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INDICE

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INDICE.................................................................................................................................... 1 INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 2 DIRECCIN............................................................................................................................. 3 3.1 3.2 3.3 3.4 Concepto: ...................................................................................................................... 3 PRINCIPIOS. ................................................................................................................... 4 IMPORTANCIA. .............................................................................................................. 6 ELEMENTOS. .................................................................................................................. 6

TEORAS. ................................................................................................................................ 7 4.1 SEGN DOUGLAS MAGREGOR ...................................................................................... 7 SUPUESTO DE LA TEORA X ................................................................................... 7 SUPUESTO DE LA TEORA Y................................................................................... 7 SUPUESTO DE LA TEORA Z.................................................................................... 8

4.1.1 4.1.2 4.1.3 5

ETAPAS DE LA DIRECCIN ..................................................................................................... 8 5.1 LA COMUNICACIN. ...................................................................................................... 8 TIPOS DE COMUNICACIN. ................................................................................... 9 PROCESO DE LA COMUNICACIN ....................................................................... 10

5.1.1 5.1.2 5.2

LIDERAZGO. ................................................................................................................. 11 ACCIN EN EL GRUPO. ........................................................................................ 11 CUALIDADES DEL LIDERAZGO. ............................................................................. 11 ESTILO DE LIDERAZGO. ........................................................................................ 12

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.4

TOMA DE DECISIONES. ................................................................................................ 13 INTEGRACIN. ............................................................................................................. 14 LA INTEGRACIN COMPRENDE 4 ETAPAS. .......................................................... 15

5.4.1 5.5

MOTIVACIN. .............................................................................................................. 16 TEORAS DEL CONTENIDO ................................................................................... 16 TEORAS DEL ENFOQUE EXTERNO ....................................................................... 18

5.5.1 5.5.2 5.6 6

SUPERVISIN ............................................................................................................... 18

CONCLUSIN. ...................................................................................................................... 19

DIRECCIN

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INTRODUCCIN

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar

los objetivos de una organizacin. Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran

el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la, a la cual se debe ordenar los dems elementos. En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores. Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social. La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas. Las preguntas ms comunes de la comunicacin son: 1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los

subordinados 2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales. Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo: 1. Informal: 2. Formal: Parte simplemente Parte simplemente resmenes

3. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto 4. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo 5. Verbal: Se da a travs de personas.

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3.1 Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera

de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura.

Es

una fuerza que

mediante

la toma

de

decisiones basada

en

los

conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de losprocesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

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Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

3.2 PRINCIPIOS.
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

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operacin particular solamente de una persona.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralizacin: Henri Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.

9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

14. Espritu de Corps: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera

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posible.

3.3 IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

3.4 ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

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TEORAS.
Teora X Teora Y Teora Z
SUPUESTO DE LA TEORA X

4.1 SEGN DOUGLAS MAGREGOR

4.1.1

1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y evitarn el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada

(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
4.1.2 SUPUESTO DE LA TEORA Y

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos

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organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.

4.1.3

SUPUESTO DE LA TEORAZ

Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms degestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin. En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

ETAPAS DE LA DIRECCIN

5.1 LA COMUNICACIN.
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas

einformacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien

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ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.
5.1.1 TIPOS DE COMUNICACIN.

a. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.

d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

e. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas f. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales

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alternativos.

h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.
5.1.2 PROCESO DE LA COMUNICACIN

Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin:

Quin?: Fuente/Origen del mensaje. Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. En qu canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.) A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. A afecto de qu?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada? Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.

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5.2 LIDERAZGO.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, laconstruccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.

5.2.1

ACCIN EN EL GRUPO.

El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
5.2.2 CUALIDADES DEL LIDERAZGO.

La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 1. Honestidad 2. Veracidad 3. Imparcialidad 4. Valor 5. Perseverancia. Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. AlvinGouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy;

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"A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos. La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. Elmedio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
5.2.3 ESTILO DE LIDERAZGO.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico gua y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones.

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Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en una supervisin efectiva y dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

5.3 TOMA DE DECISIONES.

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria:

1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

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3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.

Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. Experiencia Experimentacin Investigacin.

5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar

5.4

INTEGRACIN.

La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto.

2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

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3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.

5.4.1

LA INTEGRACIN COMPRENDE 4 ETAPAS.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al mas idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

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5.5 MOTIVACIN.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta.
5.5.1 TEORAS DEL CONTENIDO

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
5.5.1.1 JERARQUA DE LAS NECESIDADES, DE MASLOW.

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc.

De seguridad.

La

necesidad

de

no

sentirse

amenazado

por

las

circunstancias del medio.

Amor/pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.

De estimacin. La necesidad de confianza en smismo, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.

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Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.

5.5.1.2 TEORA DE MOTIVACIN E HIGIENE, DE HERZBERG.

Propone dos niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo de administracin vigente supervisin, salarios. B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, en la empresa, sus polticas,

responsabilidad, y el trabajo mismo. C. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. D. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autor realizar con la obtencin de los objetivos especficos. E. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. G. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
5.5.1.3 MOTIVACIN DE GRUPO.

Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

Control excesivo. Poca consideracin a la competencia.

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Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos.

TEORAS DEL ENFOQUE EXTERNO

5.5.2

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

5.6 SUPERVISIN
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal Para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefesubordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina.

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CONCLUSIN.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.

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Bibliografa

Cardona, C. R. (s.f.). Fundamentos de la Administracin. Colombia: Ecoe Ediciones. Gilbert, D. (s.f.). La Administracin. Mexico: Pearson Educacin. Monografias. (s.f.). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

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