PROCESO DE SELECCIN

ANALISIS Y DESCRIPCION DEL PUESTO A CUBRIR

ELABORACION DE PERFIL PROFESIOGRAFICO

RECLUTAMIENTO (INTERNO/EXTERNO) ANALISIS DE INFORMACION Y PRESELECCION ANALISIS CURRICULAR Y CHEQUEO DE INFORMACION

ENTREVISTA EN TALENTO HUMANO

PRUEBAS PSICOTECNICAS ESPECFICAS

ENTREVISTA JEFE INMEDIATO EXAMENES MEDICOS

INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS INFORME A LOS FINALISTAS

PLAN DE ACOJIDA E INDUCCION

DECISIN DE CONTRATACION

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTO A CUBRIR

ANALISIS DEL PUESTO

ACTIVIDADES

CONOCIMIENTO

RESPONSABILIDA DES

DESCRIPCION DEL PUESTO

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

CUALIDADES

DEBERES

HABILIDADES

ANALISIS DE PUESTO
Es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Datos que se renen en el anlisis de puesto Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicacin en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeo del trabajo Anlisis de error.

 Normas de trabajo. Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite realizar una mejor seleccin del personal Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

1. APOYO VISIBLE DE LA ADMINISTRACIN SUPERIOR Anuncio oficial que contenga elementos como: La razn fundamental para realizar este anlisis. La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin. Las unidades de organizacin que abarca el programa. El calendario para la puesta en vigor. Qu se esperar de los empleados y administradores durante el desarrollo del programa 2. IDENTIFICAR LOS PUESTOS QUE ES NECESARIO ANALIZAR. Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de puesto anterior Organigrama Grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y donde se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta a quien, y quien est a cargo de qu departamento.

3. ESCOGER EL MTODO QUE SE UTILIZAR: La entrevista La observacin de puesto Cuestionario de puesto Bitcora del empleado Combinacin

ENTREVISTA: EL analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad Ventajas Logra la participacin libre y directa de los empleados Proporciona al analista una mejor compresin del puesto Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo Desventajas Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incomodos Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado aspectos generales del puesto El supervisor puede enfatizar en lo que l desea que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace

La Observacin De Puesto El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se examina mientras desempean sus tareas. Ventajas Desventajas Hay una familiarizacin directa con Algunos empleados pueden el trabajo. sentirse incmodos si se ven Se observa condiciones observados importantes de trabajo que a menudo Las dimensiones intangibles del constituyen los aspectos distintivos trabajo, como sus elementos De ciertos puestos. creadores o requisitos mentales El analista puede no se observan con facilidad. observar varios puestos al mismo tiempo sin interferir en la corriente La observacin adecuada de de trabajo un puesto puede tomar mucho tiempo

 Cuestionario del puesto: Es el mtodo ms empleado .Se lo distribuyen a todos los empleados de un departamento. Estos lo completan y lo devuelven al supervisor o analista. Ventajas Los cuestionarios son eficaces cuando los puestos estn localizados en puntos geogrficos Desventajas Eliminan el contacto y el intercambio directo de informacin Con los empleados. Las respuestas escritas pueden dispersos. dejar de lado Las respuestas algunas cuestiones escritas a los Esenciales. cuestionarios son una Pueden surgir constancia problemas de interpretacin para permanente de los hechos quien los completa relatados. como para el analista que tiene que correlacionar Las respuestas.

BITACORA DEL EMPLEADO: El cuarto mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora de sus actividades durante un periodo determinado. Ventajas Desventajas El analista ahorra tiempo El analista no puede Los empleados pueden observar los factores que incluir en su bitcora toda la afectan el desempeo del diversidad de sus tareas puesto rutinarias sin tener que Los empleados tal vez interpretar preguntas sospechen que las ambiguas bitcoras emplearan para El mtodo elimina la hacer anlisis de los renuencia que tienen tiempo que permitan a la algunos empleados a administracin fijar participar en las entrevista normas de produccin El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos

 COMBINACION: Se utilizan dos a mas mtodos para obtener la informacin 4. 5. 6. REUNIR Y ORGANIZAR LA INFORMACIN OBTENIDA REVISAR LA INFORMACIN CON LOS PARTICIPANTES CON EL OBJETIVO DE VERIFICAR Y HACER CORRECCIN DE LOS MISMOS. DESARROLLAR UNA DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL PUESTO

ELABORACION DEL PERFIL PROFESIOGRAFICO

La informacin obtenida en la descripcin del puesto nos permitir deducir las exigencias y requisitos de la persona que debe cubrir el puesto o lo que es lo mismo obtener el perfil del candidato idneo. El profesiograma es el documento en el que se reflejan aquellas caractersticas que debe reunir un candidato que se ha de seleccionar para cubrir un puesto que previamente tendremos descrito mediante el correspondiente anlisis y descripcin del puesto. En el profesiograma se incluye informacin relativa a cuatro aspectos fundamentales: A. Caractersticas especficas: En este apartado se ubicarn aquellas caractersticas que el individuo debe poseer, sealando en este caso su existencia o su falta. Suelen incluirse en este apartado: Edad (no superior a, no inferior a), servicio militar, sexo, lugar de residencia, permiso de conducir, etc. B. Conocimientos: En este apartado se reflejarn los componentes relacionados con los estudios y aprendizajes recibidos por el individuo tanto en su fase terica (enseanzas recibidas), como en la fase prctica (experiencia profesionales). Suelen incluirse en este apartado: formacin acadmica, formacin especfica relacionada con el puesto, nivel de idiomas extranjeros, conocimientos de informtica. En cuanto a la experiencia aparecen aspectos tales como: tiempo trabajado, experiencia en puesto similar, experiencia en direccin de personas, puestos de trabajo ocupados. C. Aptitudes y Rasgos de Personalidad: Aparecern en dicho apartado por un lado todas las habilidades o capacidades que el individuo debe poseer y que le posibilitarn desarrollar con eficacia el trabajo asignado, y por otro lado aquellos rasgos de personalidad que se consideran apropiados para permitir un correcto desempeo del puesto.

En el apartado de aptitudes suelen aparecer: nivel de inteligencia, aptitud verbal, aptitud numrica, aptitud para las relaciones espaciales, capacidad de anlisis, capacidad de sntesis, aptitud mecnica, razonamiento abstracto, etc. En cuando a rasgos de personalidad deben aparecer los que se considera que guardan una relacin directa con el futuro desempeo del puesto de trabajo a cubrir. Aparecen aspectos tales como: control emocional, seguridad en s mismo, extroversin, introversin, creatividad, responsabilidad, liderazgo, etc. D. Motivacin: Se especifican en este apartado aquellas fuerzas personales que harn que los conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que la persona posee se hagan efectivos en la realizacin del trabajo que se desarrollar. Se incluirn en este apartado las motivaciones por: salario, puesto de trabajo, empresa, oportunidades de promocin, poder, status, etc.

RECLUTAMIENTO INTERNO/EXTERNO

Reclutamiento Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia

empresa, pudindose producir un ascenso o promocin, o bien la rotacin o traslado desde otro departamento. La bsqueda y seleccin del candidato dentro de la propia empresa tiene varias ventajas: Rpida deteccin de posibles candidatos, por lo que la inversin de tiempo y esfuerzo es menor. Mayor grado de fiabilidad de la decisin, al tenerse un conocimiento previo de la actuacin del candidato. Proceso de integracin ms fcil y rpida. Motivacin del personal.

Para poder reclutar internamente es necesario poseer un conocimiento objetivo y actualizado del personal, es decir, tener perfectamente identificada la plantilla de la empresa en una base de datos de gestin de Recursos Humanos. En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato buscado de entre los que ya pertenecen a la empresa, esto se produce principalmente por tres causas: A El perfil que buscamos es algo no habitual en la empresa. Sucede cuando la dimensin de la empresa es limitada y no abunda el personal que se ajuste ni siquiera mnimamente a lo que se requiere en el puesto a cubrir. Tambin ocurre en empresas con una actividad muy especfica y poca variacin de funciones entre sus empleados. Requerimiento de una formacin especial. Sucede cuando buscamos especialistas muy concretos que habitualmente no abundan en el mercado o que deben poseer unos estudios especiales que slo se cursan en ciertas provincias. Necesidad de una experiencia especfica. Se produce generalmente para puestos de rango directivo, donde se requiere un conocimiento profundo de las funciones a desempear y de los entornos de mercado en los que se desarrolla la actividad de la empresa.

Fuentes de reclutamiento internas:

1. Propia bolsa de candidaturas, que se va originando por acumulacin de las solicitudes o currculos recibidos en la empresa de forma espontnea.

2. La bolsa de personas reservas. Que estar constituida por aquellas personas que despus de haber pasado previamente un proceso de seleccin y habindose incorporado a la empresa, la abandonaron al ser su contratacin temporal. 3. Los candidatos seleccionados sin plaza. Son aquellas personas que en su momento participaron en un proceso de seleccin de personal y fueron considerados candidatos adecuados al puesto pero no se llegaron a contratar al no precisarse cubrir tantas plazas como candidatos vlidos haban.

Reclutamiento Externo: Las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la

empresa.

El reclutamiento externo tiene las siguientes ventajas:

Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y metodologas de trabajo y, en definitiva, un ambiente empresarial abierto. Aprovecha las inversiones en formacin efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Fuentes de reclutamiento externo:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Oficinas del INEM. Servicio de Empleo. Institutos de Bachillerato. Institutos de Formacin Profesional. Escuelas Oficiales. Escuelas Universitarias. Facultades Universitarias. Colegios Profesionales. Asociaciones o Fundaciones Universidad Empresa. . Escuelas Privadas de estudios de postgrado. . Academias especializadas.

ANALISIS DE INFORMACION Y PRESELECCION

Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en consecuencia, de un nmero adecuado de candidatos que satisfagan los requerimientos del puesto de trabajo que pretendemos cubrir, comienza la seleccin propiamente dicha. La primera fase dentro del proceso de seleccin, es lo que llamamos preseleccin. Esta fase tiene como objeto llegar a una primera distincin entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de informacin fcil de obtener (preseleccin en base al curriculum y carta de presentacin). Se trata de comprobar en primer lugar que los candidatos que se presentan renen las condiciones que se han exigido en el anuncio de seleccin (si lo hemos publicado) o en el profesiograma del puesto. La preseleccin tiene la ventaja de que es rpida y de bajo coste. Adems es necesaria porque a menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista: despus de la preseleccin nos queda un nmero limitado de candidatos. La preseleccin deber hacerse de forma meticulosa. Los criterios que en ella se manejan, no son otros que aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato. En este contexto hablamos de criterios mnimos, lo cual quiere decir: las exigencias mnimas que debern cumplir los candidatos. Las exigencias que tendr que cumplir la persona que finalmente contratemos sern, por lo general, considerablemente ms amplias. De la severidad y el nmero de criterios de preseleccin depender si nos quedan ms o menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos significan menos trabajo pero aumenta el riesgo de que al final ningn candidato resulte adecuado. Un posible riesgo que corremos durante la preseleccin, es que rechacemos injustificadamente candidatos potencialmente adecuados en una fase demasiado prematura durante el proceso total de seleccin. Cuando el nmero de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados.

ENTREVISTA EN TALENTO HUMANO

La entrevista de seleccin es un dilogo entre una persona que solicita un puesto de trabajo y un representante de la organizacin contratante. Existen una serie de sesgos o errores comunes a la hora de realizar la evaluacin de los candidatos entrevistados que debemos conocer:

El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento
del candidato en base a un solo rasgo o atributo.

El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evala a varios candidatos en periodos

de tiempo prximos. Consiste en la valoracin de las caractersticas del ltimo de ellos en relacin a las valoraciones que ha hecho de las caractersticas de los anteriores. Puede ocurrir que los patrones de evaluacin cambien a lo largo del proceso segn la calidad e idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas.

El "Efecto de Recencia": el evaluador otorga un mayor peso a la informacin obtenida al final de

la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duracin y sobre todo cuando el mecanismo de registro de informacin tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores posibilidades de aparecer cuando el registro se efecta a posteriori de la interaccin.

El "Efecto Caballo de Batalla": le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia
hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato est bien versado en el "caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluacin demasiado positiva.

El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de

experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones.

El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que

son altamente apreciadas por l. Si en efecto las encuentra, pronto le dar al entrevistado una evaluacin positiva.

Atender a estas metas en la entrevista de seleccin supone lograr que la entrevista sea ms fiable y vlida. Decimos que una entrevista es fiable cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato. Por validez, entendemos, la existencia de una alta relacin entre la evaluacin que hace un entrevistador de la capacidad de un candidato para cumplir bien en un puesto de trabajo y el rendimiento real de dicho candidato despus de haber sido contratado. El principal objetivo de una entrevista de seleccin es evaluar la capacidad de cada candidato para desempear el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto a cubrir.

Un esquema general de la entrevista de seleccin de personal, sera el siguiente:

1. Establezca una buena relacin, cree el clima adecuado. 2. Fije la agenda. 3. Rena informacin. Puede el candidato desempear este puesto de trabajo? Quiere el candidato desempear este puesto de trabajo? 4. Describa el puesto de trabajo y la organizacin. 5. D al candidato la oportunidad de preguntar todo aquello que considere oportuno. 6. Termine la entrevista.

Aspectos importantes: Es importante mantener el contacto ocular cuando hablamos y utilizar el

nombre personal del candidato, ello har que la entrevista sea ms personal. Tambin hemos de cuidar nuestra postura corporal y nuestra voz. Uno de los peores enemigos del entrevistador es la fatiga o la falta de inters, que se manifiestan en la postura y en la voz. Una comunicacin montona de la informacin relativa a la empresa y al puesto de trabajo puede ser fatal. Un aspecto fundamental es la forma en que formulamos nuestras preguntas. Es sorprendente comprobar hasta qu punto comunicamos nuestras ideas y opiniones en la forma en que planteamos nuestras preguntas. No encontrara usted dificultad en adaptarse a la vida de una gran ciudad?; No cree usted que le ira mejor un trabajo de oficina? stas son las llamadas preguntas anticipadoras, porque sugieren una respuesta. Deberemos evitar este tipo de preguntas durante la entrevista, ya que dan una informacin muy clara de nuestros pensamientos o dudas, y el candidato sabr rpidamente que es lo que debe contestar para su propio beneficio, no ofreciendo por tanto una informacin sincera que es la que nos interesa captar.

Podemos diferenciar bsicamente tres tipos de preguntas:

cerradas: las posibilidades de contestar estn limitadas a "si" o "no", la pregunta no induce a reflexionar ni tampoco a extenderse. abiertas: nos da ms informacin que una pregunta cerrada, ya que se puede contestar con informacin adicional a un "si" o "no". El problema sigue siendo que la mayora de las veces se querr dar una respuesta deseable. de alto rendimiento: es una pregunta abierta que parte de una situacin concreta que todo el mundo conoce. La pregunta excluye la contestacin deseable ms obvia e induce a reflexionar.

Evidentemente el complemento a una pregunta bien hecha es escuchar correctamente, activamente. Escuchar es un arte que se puede aprender.

PRUEBAS PSICOTECNICAS ESPECFICAS

Una vez definido el colectivo de candidatos de entre los cuales se seleccionar el que ms se adecue al perfil del puesto a cubrir, iniciamos las distintas pruebas que habrn de determinar dicha adecuacin. Una posible forma de clasificar todas las pruebas que se utilizan en los procesos de seleccin es en tres grupos: psicotcnicas, especficas y grupales.

Pruebas Psicotcnicas
Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo "test". Los test son instrumentos o herramientas psicolgicas que poseen un valor de diagnstico y prediccin. Consisten en pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que represente su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada rea o zona de actuacin. Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos: A

Test de Inteligencia: Son pruebas que miden el llamado "factor G" o Inteligencia General
y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en da se considera el predictor ms fiable del potencial de aprendizaje de una persona.

Test de Aptitudes: Son los que evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la
realizacin de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto.

Podemos incluir en este apartado los test de rendimiento que evalan principalmente la rapidez y la precisin en la ejecucin de tareas, as como la fatiga. Entre los test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a travs de palabras), aptitud numrica (capacidad para comprender relaciones numricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecnico, relaciones espaciales, etc. C

Test de Personalidad: Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la

persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de ms difcil variacin o modificacin. A diferencia de los test de inteligencia y de aptitudes, no suelen tener control de tiempo para su realizacin, y su contestacin se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad). Como rasgos ms habituales que evalan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversin - introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, etc.

Test Proyectivos: Pretender evaluar igualmente rasgos del carcter de la persona. Se

basan en la presentacin al sujeto de estmulos no estructurados producindose al realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona. Tienen ms dificultades que los test convencionales por la complejidad tcnica de su interpretacin, requiriendo su utilizacin la presencia de un tcnico bien formado y experimentado. Son test muy poco utilizados. La realizacin de pruebas psicotcnicas en los procesos de seleccin, se suele llevar a cabo en una sola sesin "pase de pruebas" y se emplean en ella todos aquellos test que predicen o miden las aptitudes y los rasgos ms importantes que se precisan para el puesto. Todo ello se lleva a cabo mediante la preparacin de "Bateras" o conjunto pertinentemente combinado de test. Finalmente cabe sealar que toda presentacin de test en pruebas de seleccin, adems de realizarse por personal cualificado (psiclogos), debe contar slo con test que renan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificacin.

Pruebas Especficas
Son pruebas especficas diseadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas psicotcnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepcin (pruebas de mecanografa). Dado que ofrecen un alto grado de validez se deben utilizar procurando cumplir los siguientes requisitos a la hora de su creacin: 1. Llevarse a cabo por profesionales tanto de seleccin de personal como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las funciones que han de exigirse en los que van a realizar la prueba. 2. Estandarizarla. Ha de ser igual para todos los participantes en la totalidad de apartados que intervienen en su realizacin: formato, presentacin e instrucciones, cumplimentacin, forma de evaluacin y variacin de resultados. 3. Utilizar medios reales. Ha de basarse en la similitud, es decir, si es posible trasladaremos la forma real del puesto de trabajo a la forma de la prueba especfica que presentamos al candidato, utilizando medios y condiciones los ms similares posibles a las que se dan en la realidad del puesto de trabajo (si evaluamos telefonistas, la prueba se har con un telfono real).

Dinmicas de grupo
Es una tcnica de evaluacin psicolgica utilizada en seleccin de personal que sita a los sujetos o candidatos en interaccin, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciacin y evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempeo de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir. Las dinmicas de grupo, se diferencia de los test y de las entrevistas de seleccin, en que en ellas se evala al candidato en una dimensin social, lo cual da una gran riqueza de informacin complementaria a las dems pruebas utilizadas. Es una prueba muy utilizada para la seleccin de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relacin con compaeros o con pblico, etc.

ENTREVISTA CON EL JEFE INMEDIATO

En la empresa es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de nuevos empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisin. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin ciertas preguntas. Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tender a tener una participacin ms activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el desempeo del candidato no es satisfactorio, ser ms probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participacin activa en el proceso de seleccin.

EXAMENES MEDICOS
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.

INFORME A LOS FINALISTAS

Una vez finalizadas las entrevistas seleccionamos los candidatos que ms se ajustan al perfil buscado (generalmente se suelen escoger los tres ms idneos) con el objetivo de elaborar un detallado informe de cada uno de ellos. Para la confeccin de dicho informe utilizaremos toda la informacin que hemos ido captando de dichos candidatos a lo largo de todo el proceso (curriculum vitae; resultados de las pruebas psicotcnicas, especficas y grupales; informacin de la/s entrevista/s mantenidas, etc.). El objetivo del informe, es que personas que no han intervenido en el proceso de seleccin y tienen capacidad de decisin acerca del candidato a incorporar, tengan una informacin lo ms completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto. Un informe completo debera contener informacin relativa a las siguientes reas: Datos Personales. Formacin: Reglada, Complementaria, Informtica e Idiomas. Valoracin de los resultados de las pruebas de aptitudes y especficas. Informe Psicolgico de Personalidad. Datos de inters: aspiraciones econmicas, plazo de incorporacin, etc. Conclusiones del evaluador.

DECISION DE CONRATACION
En la actualidad la toma de decisiones para la incorporacin de una persona a una empresa, suele realizarse de forma compartida, especialmente cuando la persona ocupar un puesto de cierta significacin. Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma de decisin aquel o aquellos responsables que han realizado el proceso de seleccin, y los responsables del Departamento, rea o incluso la Direccin de la Empresa. La forma de llevar a cabo este proceso de decisin es ciertamente variable, siendo lo ms habitual que algn o algunos representantes de la empresa entrevisten a los candidatos finalistas presentados (en presencia o no de los responsables del proceso de seleccin) y posteriormente tomen la decisin de a cul de ellos contratar.

Una vez elegida la persona que vamos a incorporar es deseable comprobar o acreditar previamente que est en posesin de todos aquellos ttulos que ha manifestado poseer bien a travs de su curriculum o durante las entrevistas. Para ello solicitaremos los originales o copias legalizadas. Tambin suele ser habitual pedir referencias de dicha persona a alguna de las empresas para las que ha trabajado con anterioridad. Si tras las anteriores comprobaciones no aparece ninguna informacin negativa o contradictoria a la ya poseda, se proceder a la firma del contrato en la modalidad y condiciones que empresa y trabajador acuerden.

PLAN DE ACOGIDA E INDUCCION

Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades.

Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.

En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la organizacin, para as facilitar la integracin en la organizacin.

Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.

El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Induccin, retroalimentar el programa y realizar ajustes. En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes.

Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.

Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos: 1. Indagar y preparar al trabajador 2. Demostrar las tareas que tiene que realizar 3. Ensayar la ejecucin de las operaciones 4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos 5. Estimular la participacin

Cundo es necesario aplicar este proceso?

La induccin o la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega su solicitud y se le programa informacin sobre la vacante que se pretende cubrir, normalmente se considera terminada cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo para dirigir la informacin requerida y aplica con un grado de xito lo que ha estado aprendido.

Cul es su finalidad?
La induccin, denominada tambin acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus Funciones, se integre a su puesto de trabajo y al Entorno Humano en que transcurrir su vida laboral.

Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la organizacin.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Conocer la historia de la organizacin Visin, misin y sus objetivos Perfil del desempeo Horarios, Das de pago, etc. Artculos que produce la empresa Estructura de la organizacin Polticas de personal Prestaciones y Beneficios.

Los planes de Induccin contienen 1. Informacin de la organizacin 2. Polticas de persona 3. Condiciones de contratacin 4. Plan de beneficios para el trabajador 5. Das de descanso 6. El trabajo a desempear 7. Forma de Pago.