Module

Diagnostic export et choix des marchs cibles

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1. Le diagnostic export
1.1. Les indicateurs du diagnostic
1.1.1. Loutil de production 1.1.2. Les finances 1.1.3. Les produits 1.1.4. Le degr de prparation lexport 1.1.5. La qualit du management

1.2. La ralisation du diagnostic

1.2.1. Les outils 1.2.2. La responsabilit du diagnostic 1.2.3. Les rsultats du diagnostic

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36 37 37

2. Le choix des marchs cibles

2.1. Les options stratgiques 2.2. Les mthodes de slection
2.2.1. Lapproche par macrosegmentation 2.2.2. Le classement multicritre des marchs 2.2.3. Lapproche par lanalyse de la demande dimportation 2.2.4. La validation du choix des marchs cibles

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Partie 1 Connatre les marchs

Avant de chercher se dvelopper sur les marchs trangers, lentreprise doit vrifier quelle dispose des capacits requises ou quelle peut les acqurir : tel est lobjet du diagnostic export. Il sagira ensuite de reprer les marchs cibles, cest--dire ceux sur lesquels vont se diriger en priorit les efforts. Il faudra enfin rapprocher les caractristiques du ou des marchs choisis des particularits de lentreprise, afin dvaluer ses chances de russite sur ce ou ces marchs cibles. Une dmarche mthodique limite les risques et facilite lapproche.

1. Le diagnostic export
Le diagnostic a un double but : valuer les forces et faiblesses de lentreprise, dans loptique dun dveloppement lexport ; proposer des axes de dveloppement compatibles avec les rsultats de lanalyse prcdente. Pour cela, il est ncessaire dutiliser des indicateurs pertinents et une mthodologie efficace.

1.1. Les indicateurs du diagnostic

Ces indicateurs portent sur les domaines repris ci-aprs.
Indicateurs du diagnostic
Pour se lancer lexport, il faut : augmenter et adapter la production investir (pour augmenter la production, prospecter, adapter les produits, les protger juridiquement, former le personnel, distribuer ltranger, etc.) proposer des produits comptitifs et adapts au march
disposer dun minimum de comptences techniques spciques lexportation

Domaines du diagnostic correspondants : la capacit et ladaptabilit de lappareil productif les capacits nancires et la volont dinvestir

les caractristiques des produits ou services proposs par lentreprise ; le degr de prparation lexport ; la qualit du management

disposer dun management rigoureux, performant, ouvert

1.1.1. Loutil de production

Deux critres sont essentiels : la capacit de production : il est en effet inutile de se lancer si lentreprise nest pas capable de fournir la demande additionnelle qui rsultera de la prospection des marchs trangers (sauf pouvoir investir dans des quipements supplmentaires) ;

Diagnostic export et choix des marchs cibles Module 2

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 ladaptabilit de la production : adapter les produits aux gots dutilisateurs diffrents peut exiger des investissements importants, sans rentabilit assure court terme. Les indicateurs suivants pourront tre utiliss :
Le diagnostic de loutil de production
Indicateur Taux dutilisation de la capacit de production Fonction Un taux proche de 100% rvle la ncessit dinvestissements additionnels pour lexportation, mais aussi une fabrication au cot de revient minimum : laugmentation de la capacit de production peut entraner sur le court terme une hausse du cot moyen des produits fabriqus. De signication trs variable selon les secteurs dactivit, cet indicateur renseigne sur les prochains investissements de renouvellement. Permet dvaluer la rapidit de raction aux contraintes de fabrication qui seront induites par lexportation. Mesure laptitude proposer des produits de qualit constante, parce que rgulirement contrle, ce qui est indispensable lexportation. Permet de sassurer quen amont, aucun obstacle ne sopposera laccroissement de lactivit. Dnote la recherche permanente de lefcacit dans lorganisation de la production. Permet de sassurer de ladaptabilit des processus de fabrication aux exigences des marchs trangers.

ge moyen du matriel

Degr dautomatisation

Existence et efcacit du contrle qualit

Matrise des goulets dtranglement (main duvre, fournisseurs ou sous-traitants) Existence dun bureau des mthodes Souplesse des procdures de fabrication

1.1.2. Les finances

Le diagnostic porte dabord sur les moyens dont dispose lentreprise pour investir. Il est en effet illusoire denvisager darriver un rsultat durable sans effort financier. Cest pourquoi, faute de moyens financiers, il ne sert rien de perdre du temps dans des tudes exploratoires ou des prospections tlphoniques, mme si elles sont peu coteuses. On trouvera ci-aprs un certain nombre dindicateurs et leur interprtation (voir le tableau page suivante). Toutefois, mme si ces indicateurs sont satisfaisants, il reste vrifier que les dirigeants sont prts investir. Il ne suffit pas en effet davoir les moyens dallouer des ressources lexport, encore faut-il en avoir la volont. Il est donc ncessaire dajouter ces informations quantitatives des indicateurs qualitatifs portant sur la position des dirigeants, eu gard aux investissements exigs par lexportation. Il convient donc : dvaluer lattitude plus ou moins volontariste des dirigeants lgard de laugmentation ventuelle de lendettement de lentreprise : il existe des entreprises disposant de moyens importants, mais dont la frilosit des dirigeants limite le dveloppement ; de sassurer que les dirigeants sont disposs considrer lexportation comme un enjeu stratgique, et lui affecter durablement les ressources financires ncessaires.

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Partie 1 Connatre les marchs

Les indicateurs nanciers du diagnostic

Indicateur Chiffre daffaires (CA) Fonction La stagnation de cet indicateur sera le signe dun probable dysfonctionnement (produits non comptitifs, immobilisme commercial, etc.), except dans le cas (assez rare pour une entreprise qui dbute lexport) de saturation du march intrieur. Les produits forte valeur ajoute supportent plus facilement les cots logistiques lis lexportation. Cet indicateur permet de mesurer la rentabilit de lentreprise : il est vident que pour investir, il faut gagner de largent. Lexportation va induire des besoins en fonds de roulement : cet indicateur (dont la signication est relativiser en fonction du secteur dactivit) permet de savoir si lentreprise pourra y faire face. Il convient dapprcier lvolution du ratio et ses variations saisonnires : lexportation peut dans certains cas contribuer rguler lactivit. Elle dtermine la capacit demprunt de lentreprise : un endettement trop important limite les possibilits demprunt et les possibilits dinvestissement.

Valeur ajoute/CA

Bnce/CA

Fonds de roulement/besoin en fonds de roulement

Stocks/CA

Autonomie nancire (dettes MT et LT/fonds propres)

1.1.3. Les produits

Il sagit dvaluer laptitude des produits de lentreprise lexportation et leur comptitivit a priori grce trois types de critres, physiques, commerciaux et rglementaires (cette valuation nest pas toujours facile, mais peut tre faite de faon approximative).
a - Critres physiques

lments dapprciation physique des produits

Indicateur Rapport poids/valeur, volume/valeur Interprtation Cet indicateur permet dvaluer si lincidence logistique nest pas rdhibitoire : un produit pondreux ou volumineux de faible valeur unitaire est difcile exporter des prix comptitifs. Les produits fragiles exigent un emballage coteux, susceptible de grever le cot de revient export. Cest la longvit physique du produit achet (par exemple, les produits frais ont une dure de vie trs courte, ce qui induit des cots logistiques levs).

Fragilit

Dure de vie

Diagnostic export et choix des marchs cibles Module 2

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b - Critres commerciaux

lments dapprciation commerciale des produits

Indicateur Marge unitaire Interprtation Elle doit tre confortable : en effet, si la marge unitaire est dj faible sur le march domestique, il sera difcile damortir les frais induits par lexportation. Si lon veut la conserver, cela impose une protection internationale et un mode de commercialisation laissant lentreprise la matrise de sa marque (Voir module 8 Le produit). Le made in peut remplacer la marque dans certains cas (par ex., le made in France est synonyme de luxe, dlitisme, etc.). Dans dautres cas, il peut permettre de raliser des conomies sur les droits de douane. Cela dit, il faut veiller par ailleurs aux susceptibilits locales. Ces lments auront des incidences videntes sur lorganisation et les investissements ncessaires, et sur la politique de distribution.

Marque

Lieu de fabrication

Contraintes de SAV, de stock

c - Critres rglementaires

lments dapprciation des produits en termes rglementaires

Indicateur Conformit aux normes internationales Interprtation Lentreprise qui a conu ds le dpart son produit dans une optique internationale dispose videmment dun atout important : ladaptation ne sera peut-tre pas ncessaire ou exigera un minimum dinterventions (Voir module 8 Le produit). Ces sujtions concernent notamment les produits agroalimentaires, dangereux, pharmaceutiques et mdicaux : on les retrouve dans tous les pays.

Sujtions tarifaires probables, inhrentes la nature mme du produit

1.1.4. Le degr de prparation lexport

Le but est ici dvaluer les aptitudes du personnel faire face aux exigences de lexportation, au travers de son exprience (dans lentreprise mme, ou dans des postes antrieurs), de ses connaissances, et de ses qualits humaines.
a - La connaissance des formalits et aides lexportation

Il faut vrifier que le personnel a conscience que lexportation induit des formalits administratives spcifiques, et quil est capable de les prendre en charge. Ltude portera sur la connaissance par le personnel : des obligations dclaratives export ; des intervenants et de leur rle respectif (transitaires, assureurs, douane, etc.) ; des organismes dinformation.

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Partie 1 Connatre les marchs

b - Lexprience export

lments dapprciation de lexprience export

Indicateur Ratio CA export/CA France Nombre de visites ltranger par an Interprtation Indicateur synthtique de lexprience lexport. Donne des indications sur louverture vers ltranger (mme sil sagit de rechercher seulement des fournisseurs). Permet de vrier que lentreprise : sest dj penche sur le problme de lexportation ; a peut-tre dj des pistes de prospection ; emploie une mthode rationnelle de collecte des informations sur les marchs trangers.

Politique de collecte des informations sur marchs trangers

c - Les comptences techniques en matire dexportation

Il convient dvaluer ou de vrifier le niveau de connaissances des responsables et du personnel en ce qui concerne les techniques spcifiques du commerce international. Cette valuation mettra jour les acquis et les besoins de formation. Les comptences techniques valuer porteront notamment sur les domaines suivants : les Incoterms ; les modes de rglement spcifiques au commerce international ; le financement et le risque de change ; la gestion du risque de crdit.
d - Le potentiel humain dont lentreprise dispose

Il peut tre apprci partir des aptitudes suivantes : le niveau linguistique (au moins en anglais, langue vhiculaire du commerce international) et louverture aux autres cultures (facteur de succs trs important sur les marchs qui sont culturellement trs loigns du march national) ; la motivation, la disponibilit, la volont dexpansion, la rigueur (ncessaires dans toutes les entreprises, ces qualits sont, lexportation, indispensables la russite).
1.1.5. La qualit du management
a - Dynamisme commercial

lments dapprciation du dynamisme commercial

Indicateur Taux de croissance des ventes en volume et en valeur Dlai moyen de rponse aux demandes Taux de renouvellement de la clientle et de la gamme Interprtation Rapproch des taux moyens du secteur, cet indicateur permet dvaluer les performances commerciales de lentreprise. Mesure la ractivit de lentreprise face aux sollicitations de ses clients ou prospects. Rvle la capacit de lentreprise prospecter et innover.

Diagnostic export et choix des marchs cibles Module 2

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b - Capacit de prvision

lments dapprciation de la capacit de prvision

Indicateur Dates des derniers plans (marketing, dinvestissement, etc.), et priodicit Interprtation Sassurer que lentreprise a une vision claire de son avenir et ne se contente pas de vivre au jour le jour : tre prsent durablement sur un march tranger exige quon se xe des objectifs et que lon planie son dveloppement. Permet dapprcier la politique de suivi des axes de dveloppement et de motivation du personnel.

Frquence des runions de xation dobjectifs ( CT, MT, LT)

c - Capacit dadaptation, danimation et de contrle

lments dapprciation des capacits du manager

Indicateur Processus de prise de dcision Nombre dincidents (rclamations, reports dchances, etc.), et modalits de traitement retenues Interprtation valuer la rapidit de raction, lattitude face au changement, limagination, la crativit, qualits qui sont celles de tout bon manager. Elles sont encore plus importantes en commerce international, o lenvironnement change constamment, o il faut savoir sadapter et ragir rapidement, en tenant compte des particularits culturelles des interlocuteurs trangers. Permet dapprcier la rigueur indispensable lexport, o tout amateurisme est trs rapidement sanctionn.

Types et priodicit des tableaux de bord

d - Matrise du mtier et savoir-faire

lments dapprciation du savoir-faire de lentreprise

Indicateur Dpts de brevets, dessins et modles au cours des cinq dernires annes Indice de notorit de lentreprise dans son secteur dactivit Interprtation Permet dvaluer la crativit de lentreprise et sa politique en matire de protection de son savoirfaire. Il sagit de savoir si lentreprise fait partie des leaders dans son secteur, et dapprcier limage quelle sest forge auprs de ses partenaires et de ses concurrents.

Les outils ci-dessus sont des exemples dindicateurs. Ils peuvent avoir plus ou moins dimportance selon la taille et le secteur dactivit de lentreprise.

1.2. La ralisation du diagnostic

1.2.1. Les outils

Comme le montre le paragraphe prcdent, lanalyste utilise plusieurs types dindicateurs pour se forger une opinion sur la capacit de lentreprise exporter.

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Partie 1 Connatre les marchs

Certains de ces indicateurs sont purement quantitatifs et plus ou moins faciles obtenir : par exemple, la disposition des documents comptables et des connaissances en gestion permettront, sans trop de difficult, dvaluer la situation de lentreprise sur le plan financier. En revanche, lvaluation de la motivation, de la disponibilit, de la volont dexpansion, de la rigueur du personnel relve dapprciations qualitatives, beaucoup moins faciles formuler. Cest pourquoi lanalyse se fera laide de trois types doutils.
Les outils du diagnostic

Documents internes

Questionnaire

Entretiens semi-directifs

Ils fournissent des informations essentiellement (mais pas uniquement) quantitatives, telles que : chiffre d'affaires, effectifs, bnfice net, plan marketing, etc.

Il permet de collecter et de traiter l'information pouvant faire l'objet d'un traitement quantitatif auprs du personnel de l'entreprise.

Ils sont utiliss auprs du management pour valuer les critres d'ordre essentiellement qualitatif.

1.2.2. La responsabilit du diagnostic

Le diagnostic export exige des connaissances spcifiques : il est assez rare den disposer en interne, mme si lentreprise a dj une culture export et emploie des collaborateurs forms au commerce international. Il nest pas vident que ces derniers disposent des comptences pour mener bien ce type dtude. Il nest en outre pas souhaitable quelle leur soit confie. Un tel travail rclame en effet doigt, savoirfaire : le diagnostic export est susceptible de mettre jour des carences organisationnelles, des lacunes en termes de comptence, voire des tensions internes. Cest pourquoi, en pratique, il est prfrable de faire appel des ressources externes : la collecte et le traitement des informations seront plus faciles et plus objectifs.
Conseil La ralisation dun diagnostic export peut bnficier daides, dans le cadre des contrats de projet tat-Rgion.

1.2.3. Les rsultats du diagnostic

Ils sont fournis sous forme de rapport dtude. Ce document comporte deux types dinformations : des informations descriptives qui constituent un constat, un tat de la situation actuelle, faisant ressortir les points forts et les points faibles, les obstacles rdhibitoires lever, etc. ; un contenu prescriptif, dcrivant les moyens damlioration possibles (investissements, formations, etc.) et les pistes de dveloppement international possibles (par

Diagnostic export et choix des marchs cibles Module 2

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exemple, modes de prospection et type de distribution privilgier, compte tenu des moyens disponibles). Les informations descriptives peuvent tre synthtises dans une ou plusieurs grilles danalyse.

2. Le choix des marchs cibles

Les dernires annes ont vu se dvelopper les dbats sur la mondialisation de lconomie, et les consquences qui en rsultent sur les entreprises, les citoyens et les consommateurs. Pourtant, nombreux sont les auteurs et les entreprises qui considrent que, pour trs longtemps encore, les acheteurs de pays diffrents ont des attentes spcifiques, et doivent donc se voir proposer des produits et services adapts leurs besoins particuliers. Cest pourquoi, mme si la rflexion stratgique doit tre transnationale, il nest pas possible de nier la ralit des marchs pays. Celle-ci simpose pour des raisons logistiques, administratives et commerciales. Mme si les attentes des marchs peuvent parfois tre trs proches, la langue diffre, les consommateurs ne sont pas atteints au moyen des mmes circuits de distribution, des obstacles administratifs subsistent (douanes et normes notamment). Malgr un contexte de globalisation relative, le problme de la slection des marchs-pays se pose lentreprise dsireuse de se dvelopper lexport. Or, seules les grandes entreprises disposent des moyens ncessaires pour conduire une tude de march sur chaque pays, a priori intressant, afin de choisir celui sur lequel les efforts de prospection seront prioritairement dirigs. Les PME, quant elles, procdent habituellement en deux tapes : une pr-tude dtermine le ou les marchs les plus intressants, partir dinformations synthtiques et facilement accessibles ; une tude de march approfondie est ensuite ralise sur le ou les marchs retenus, afin de valider les choix effectus et de dfinir un projet de plan marketing. Cette mthodologie nest pas toujours suivie ; la dtermination des pays tudier se fait souvent sur la base de critres dopportunit. Il est frquent, par exemple, qu la suite de la participation un salon, des contacts se concrtisent, et que lentreprise soit amene sintresser un pays qui, au dpart, ne faisait pas ncessairement partie de ses priorits. Une dmarche mthodique de slection des marchs nen reste pas moins indispensable.

2.1. Les options stratgiques

Lentreprise qui se dveloppe lexport doit faire des choix : en termes de pays cibles, elle peut concentrer ses efforts sur un petit nombre de pays ou, linverse, opter pour un dveloppement rapide sur plusieurs pays en mme temps, quitte revenir sur ses choix, la lumire des rsultats obtenus en termes de parts de marchs ; elle peut rechercher de nouveaux marchs dans les pays o elle est dj prsente ou, linverse, rechercher de nouveaux pays, avec des segments de marchs similaires.

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Partie 1 Connatre les marchs

Les choix stratgiques entre concentration et dissmination aboutissent quatre cas de figure : Stratgie de segmentation transnationale
Les choix stratgiques

SEGMENTS DE MARCHS
concentration Stratgie de double concentration des entreprises qui dmarrent l'export : limitation des investissements ncessaires ; prises de position fortes sur des crneaux o l'entreprise dtient un avantage concurrentiel ; prparation des investissements futurs. Stratgie de segmentation transnationale : entreprises forte spcialisation avec un march potentiel national insuffisant (mme en lui ajoutant quelques pays) ; volume des ventes cumules plus important et cots plus bas. dissmination Stratgie gocentre : entreprises trs peu internationalises avec un seul pays (le march intrieur) ou quelques pays (march intrieur + marchs de proximit) ; suppose que l'entreprise dispose d'une gamme tendue de produits, susceptible de toucher plusieurs segments. Stratgie de double dissmination, rserve aux grands groupes : cherchant prendre rapidement position au niveau mondial, sur tous les segments de marchs compatibles avec le mtier de l'entreprise ; disposant d'une capacit d'investissement leve.

concentration dissmination

La stratgie adopte rsulte en pratique la fois des choix labors par ses dirigeants et des volutions constates sur le ou les marchs sur lesquels lentreprise est dj prsente. Stratg ie de double concentration Stratgie gocentre

2.2. Les mthodes de slection

Pour dterminer, parmi les diffrents pays possibles, quels sont ceux qui semblent les plus intressants pour le dveloppement lexport, il est possible dutiliser trois mthodes : lapproche par macrosegmentation ; le classement multicritre des marchs porteurs ; lapproche par lanalyse de la demande dimportation.
2.2.1. Lapproche par macrosegmentation

Il sagit de regrouper les marchs aux caractristiques homognes, suivant une mthodologie issue des techniques utilises pour segmenter un march pays. Lanalyse sappuie sur quelques facteurs partir desquels on construit des groupes homognes de pays. Les techniques danalyse des donnes employes (techniques danalyse par grappe) visent constituer des groupes de pays tels quil y ait le maximum de similitudes lintrieur dun groupe, et le maximum de diffrences entre les groupes. Ce type dapproche est particulirement adapt aux entreprises de services (htellerie, location de vhicules, etc.), pour lesquelles la clientle a des comportements

Diagnostic export et choix des marchs cibles Module 2

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MARCHS-PAYS

similaires ; la localisation gographique des marchs nayant pas beaucoup dincidence logistique. La mthode peut se dvelopper en quatre phases : 1. dtermination dune zone de prospection (sur la base de critres logistiques, socioculturels, conomiques, etc.) ; 2. prslection dun groupe de pays par limination des pays prsentant des obstacles rdhibitoires (risque politique et/ou financier majeur, par exemple) ; 3. recueil des donnes considres comme pertinentes pour lanalyse ; 4. analyse des donnes et dtermination de groupes aux caractristiques homognes. Compte tenu de sa technicit, cette approche est rserve aux entreprises disposant des moyens ncessaires pour la mettre en uvre.
Exemple La stratgie dveloppe par le groupe Accor, acteur majeur du march mondial de lhtellerie, relve de cette approche.

2.2.2. Le classement multicritre des marchs

Cette mthode consiste runir sous la forme de tableaux facilement exploitables, les informations essentielles relatives au potentiel et laccessibilit des marchs. Le but est dvaluer chaque critre, afin daboutir un classement hirarchis des diffrents marchs faisant ressortir les plus intressants. Aprs avoir dtermin la zone et limin les marchs prsentant des obstacles rdhibitoires, lapproche se fait en quatre tapes : 1. dfinition des critres pertinents, pour lesquels linformation est facile obtenir ; 2. laboration dune chelle de notation et pondration des critres retenus prcdemment ; 3. recherche, pour chaque pays tudi, des informations ncessaires ; 4. tablissement du tableau de slection et dtermination des marchs cibles. Dans ces tableaux, on place verticalement les pays tudis et horizontalement les critres de comparaison retenus. Chaque critre fait lobjet dune notation 3 ou 5 valeurs allant de la situation la plus dfavorable la situation la plus favorable. Des pondrations peuvent tre introduites pour tenir compte de limportance de chaque critre. Lexemple de tableau ci-aprs rappelle les critres les plus courants. La fiabilit du choix dpend de la pertinence des critres retenus et de la qualit des informations collectes. Le tableau de slection, sous son apparente simplicit, pose de nombreux problmes de mthodologie. En premier lieu, la transformation de donnes essentiellement qualitatives (facteurs socioculturels, par exemple) en une note permettant les comparaisons est une opration dlicate. En second lieu, selon les pays, les donnes quantitatives recueillies nont pas la mme signification.
Exemple Une entreprise dont la clientle est constitue dhpitaux ou de cliniques sintressera leur nombre dans chaque pays tudi : or, dun pays lautre, la notion statistique dhpital recouvre des ralits trs diffrentes, du dispensaire de dix places au centre hospitalier de mille lits.

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Partie 1 Connatre les marchs

Exemple de tableau de slection des marchs

Critres Laccessibilit du march facteurs physiques (desserte logistique, contraintes climatiques, etc.) facteurs socioculturels (barrires linguistiques, contexte historique, etc.) facteurs conomico-politiques (situation conomique, tat des changes commerciaux, relations bilatrales, etc.) Le potentiel du march demande actuelle potentielle latente 1 louverture internationale du march importations et volution part des produits franais dans les importations du pays Le risque pays scurit des transactions problmes de nancement retards de paiement scurit des investissements risques de conscation, nationalisation, ingrence dans la gestion Totaux
1. la demande latente correspond aux ventes possibles long terme sur un march donn : elle est fonction des processus dadoption propres chaque pays, eux-mmes dpendants de plusieurs facteurs (niveau de dveloppement, composition sociologique de la population, situation gographique, etc.).

Pondration

Pays A

Pays B

Pays C

Pays D

etc.

2.2.3. Lapproche par lanalyse de la demande dimportation

Ladoption par un nombre croissant de pays dune nomenclature douanire compatible avec la nomenclature CTCI/ONU (Classification type pour le commerce international) permet de raliser des tudes produits au plan mondial. Ltude ALIX dveloppe par UBIFRANCE est un trs bon exemple de lexploitation de cette ressource statistique. Son laboration seffectue partir de la banque de donnes Comtrade (Compressed Trade Data Base System) qui stocke les donnes dimportation, dexportation et de rexportation de 200 pays dans le monde partir des informations fournies par les offices douaniers de la plupart des pays membres de lONU. Alix reconstitue ainsi le commerce mondial dun produit sur les cinq dernires annes en nomenclature CTCI rvision 3 (4200 produits) ou en Systme Harmonis (environ 6000 produits). Les valeurs sont exprimes en USD courants car cest dans cette monnaie que les pays membres de lONU dclarent obligatoirement leurs statistiques de commerce extrieur. Conu comme un vritable outil daide la dcision marketing, une tude Alix fournit de nombreuses informations rsumes dans le tableau suivant.

Diagnostic export et choix des marchs cibles Module 2

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Domaines danalyse 1. Loffre internationale Reprage des pays exportateurs Dynamisme mondial des pays exportateurs Structure de loffre 2. La demande internationale Reprage des pays importateurs Dynamisme du march de chaque pays importateur Structure de la demande mondiale 3. La demande par pays Reprage des pays fournisseurs Structure des importations de ce pays Dynamisme des pays fournisseurs 4. Les marchs de la France Reprage des pays clients Importance stratgique de chaque march volution des marchs de la France 5. La concurrence sur les marchs de la France Reprage des pays concurrents de la France Poids des concurrents sur le march tudi Dynamisme de la concurrence 6. La stratgie de chaque concurrent de la France Identication de ses marchs Importance stratgique de ses marchs volution de ses ventes

Indicateurs statistiques Un tableau, deux graphiques : Liste des 10 principaux pays exportateurs Montant des exportations sur quatre ans Part (%) du march mondial Un tableau, deux graphiques : Liste des 10 principaux pays importateurs Montant des importations sur quatre ans Rpartition en % par pays importateur Un tableau, un graphique pour chacun des quinze premiers pays importateurs : Liste des dix principaux pays fournisseurs Part (%) du total des importations Montant des ventes ralises sur quatre ans Un tableau, un graphique : Liste des quinze premiers marchs de la France Part de chaque march (%) Montant des exportations sur quatre ans Un tableau, un graphique pour chacun des quinze premiers marchs : Liste des dix principaux pays fournisseurs Part (%) du total des importations Montant des ventes ralises sur quatre ans Un tableau, un graphique pour chacun des dix premiers concurrents : Liste de ses quinze marchs les plus importants Part (%) de chacun de ses marchs Montant de ses exportations sur quatre ans

Peu coteux et pouvant faire lobjet dextensions (ajouts de pays, tude statistique exprime en quantits physiques...), ALIX est un instrument qui souffre toutefois de certaines limitations : en termes de finesse danalyse : la classification CTCI rvision 3 ou le Systme Harmonis comportent trop peu de rubriques pour rpertorier tous les produits vendus, ce qui, pour certains dentre eux, est insuffisant, pour peu quon souhaite avoir des donnes significatives ; au niveau de lvaluation du march, dans la mesure o ALIX ne fournit aucune information sur la production nationale ; au niveau de la concurrence : les informations fournies par ALIX ne concernent que la concurrence internationale prsente dans le pays tudi, et ne fournissent aucune indication sur la concurrence locale.
Conseil Chaque fois que cest possible, il est recommand de croiser les informations statistiques, en utilisant toutes les sources disponibles (organismes publics, syndicats professionnels, filiales ou maison-mre, etc.).

2.2.4. La validation du choix des marchs cibles

Les mthodes didentification des marchs cibles prsentent certaines limites qui tiennent leur caractre le plus souvent global, leur insuffisante prise en compte des contraintes daccessibilit et la non intgration dun horizon temporel.

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Partie 1 Connatre les marchs

La dcision de prospecter ces marchs ne peut donc se raliser sur la seule base des approches exposes ci-dessus. Des tudes approfondies savrent ncessaires afin de connatre les facteurs cls de succs sur chacun des pays retenus. Paralllement, lentreprise doit procder des investigations en interne afin dapprcier sa capacit matriser les facteurs cls de succs mis en vidence. Le travail danalyse men dans le cadre du diagnostic export contribue la connaissance de ses atouts sur les marchs viss. Sur cette base, il est alors possible didentifier les pays qui sont les plus attractifs pour elle. Une telle approche, si elle optimise les chances de succs lexportation, exige nanmoins du temps et beaucoup de rigueur. Sa mise en uvre prsente donc des difficults quil ne faut pas sous-estimer.

Diagnostic export et choix des marchs cibles Module 2

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