1.

INTRODUCCIN La presente investigacin pretende analizar la relacin entre los estilos de liderazgo y el manejo de conflicto del personal administrativo que laboran en la Municipalidad Provincial de Huarmey.

En toda interaccin social, es ineludible el surgimiento de conflictos interpersonales debido a la diferencia de caracteres e intereses; es por ello que el personal administrativo debe lidiar constantemente con una serie de actitudes y posturas, lo cual obliga a cada personal a manejar lo mejor que pueda sus estados de animo, para lo cual aquellas personas que resuelven sus problemas adecuadamente suelen manejar un estilo saludable, pero aquellos que prefieren estilos menos adecuados para solucionar problemas, es por ello conocer los estilos de manejo de conflicto interpersonales, sobretodo en este contexto laboral, en el que diariamente se generan conflictos.

Para ello tambin es necesario saber que tipo de lderes son, ya que esto permitir tener de conocimiento de que manera resolvern los conflictos, es decir que estilo de manejo de conflicto utilizar.

1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1.1. Realidad Problemtica El conflicto es un comportamiento normal en las empresas, equipos y organizaciones. Este puede utilizarse para capacitar, ensear e inspirar a los miembros del equipo hacia un cambio positivo. El liderazgo juega un papel vital en el manejo y resolucin de conflictos entre los miembros del equipo y los empleados. El liderazgo debe mantenerse informado e involucrado en los asuntos diarios del equipo a fin de comprender la razn del conflicto y lograr comprender la forma para encontrar una solucin. Los lderes saben cmo identificar y tratar los conflictos de una manera proactiva para construir equipos fuertes y exitosos.
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Un lder que puede identificar la causa del conflicto podr encontrar un terreno comn entre las dos partes y presentar una solucin. El conflicto puede ser causado por una diferencia de opiniones, creencias o valores. El malentendido, los choques de personalidad y una brecha en la confianza, son tambin causas de conflictos.

La persona es compleja y cada individuo tiene varios filtros de percepcin que utilizan para procesar la informacin. Muchas veces, una persona puede hacer una declaracin sin ninguna intencin particular, pero la otra persona lo percibe como crtico y entonces surge el conflicto.

Por otro lado las acciones administrativas de una empresa sea comercial o de servicio, es algo que en la actualidad a recibido un alto ndice de estudios y revisiones, hablndose hoy de eficacia, eficiencia; sin embargo en nuestra realidad aun se sigue considerando como algo secundario, porque es mas importante las ganancias y la productividad, considerando que para ello hay que saber dirigir al personal, sin tomar en cuenta que ese dirigir implica mirar con detenimiento el estilo personal de liderar a un grupo de personas.

Se podr encontrar muchas experiencias, en las cuales se ha logrado liderar de manera adecuada, atribuyndose muchas veces esa cualidad a factores personales, pero sin relacionarlos con el concepto de liderazgo.

Por otro lado, los alcances de la psicologa organizacional, el auge de la administracin y los conceptos actualizados que brinda al desarrollo de organizaciones y empresas, hace tener en cuenta la importancia del personal, como elemento prioritario de la

organizacin, sin embargo dentro de este grupo de personas, se

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comienzan a tejer una serie de relaciones, muchas veces fructferas y otras veces conflictivas.

Relacionando los dos elementos, podemos encontrar un campo de estudio, que requiere adems de una constante motivacin, con la intencin de aportar a la psicologa

organizacional. Para el caso consideramos importante revisar estos

conceptos en una organizacin social, como es una municipalidad en la provincia de Huarmey, porque es sabido que en Lima como capital de la Repblica, se recibe mayor informacin y se promueven mas los cambios, sin embargo al interior y en especial en provincias pequeas, muchas veces no se tiende a tocar estos temas como prioritarios.

En ese sentido resulta importante relacionar estas dos variables, estilo de liderazgo y manejo de conflictos dentro de una institucin municipal.

1.1.2. Formulacin del problema Por lo anteriormente expuesto, se plantea la siguiente pregunta de investigacin:

Cul es la relacin que existe entre los estilos de liderazgo y el manejo de conflictos del Personal Administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey?

1.1.3. Justificacin En toda empresa, institucin u organizacin existe, se habla y se aplica de una u otra manera el tema de Liderazgo, definido comnmente como El proceso de influir, guiar o dirigir a los dems hacia el xito en la obtencin de metas y objetivos organizacion ales, esta definicin nos permite entender la relacin existente entre Jefe15

Subordinado tan importante en el ambiente laboral, para el desempeo eficaz de las de las actividades en el campo laboral.

El personal administrativo de las Municipalidades, objetos de la presente investigacin, frecuentemente experimentan tensiones, compromisos, apuros y tienen que saber lidiar para evitar contratiempos, estas condiciones de carcter negativo generan conflictos internos y externos, que puede no solo generar la perdida de trabajo, sino tambin dificultades a nivel personal.

Esta investigacin, tiene como finalidad a nivel terico, aportar informacin acerca de como se relacionan ambas variables en una muestra local, ya que no existe antecedentes nacionales en que se relacionen ambas variables en la misma muestra. El conocimiento de los resultados, dar pie a que futuros investigadores profundicen ms los resultados encontrados.

La pertinencia aplicativa nos permitir contar con informacin para poder generar beneficios tanto a la organizacin como al personal que labora en la Municipalidad, ya que se obtendr un panorama amplio de como influye el estilo de liderazgo en el manejo de conflicto y con dicha informacin se podrn elaborar programas tendientes a desarrollar ambas variables, ya que los resultados permitirn mejorar de manera indirecta aspectos como la calidad del servicio y el nivel de clima laboral, debido a que son elementos importantes dentro de la organizacin para el desarrollo y desempeo propias de la empresa.

Adems al tomarse como muestra de investigacin al personal de una municipalidad de provincia, consideramos que es relevante, dentro del marco de descentralizacin e integracin, mirando lo que ocurre no solo en la capital, sino tambin en aquellos
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lugares donde se puede encontrar un gran potencial de desarrollo profesional del psiclogo.

1.1.4. Antecedentes 1.1.4.1. Internacionales

Montes, Serrano y Rodrguez (2010), realizaron una investigacin donde se ve el impacto de las motivaciones subyacentes en la eleccin en las estrategias de conflicto. En esta investigacin participaron 248 estudiantes de la Universidad de Santiago de Compostela, de Espaa, de los cuales el 76.5% fueron mujeres y el 23.5% hombres. La edad media fue de 20.7 aos de edad (DT= 4.05), con un rango entre los 17 y 48 aos. Utilizaron la forma C del ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory), Los resultado corroboran parcialmente los planteamientos del Dual Concern Model. El inters por los dems est relacionado con todos los estilos de manejo de conflictos en la direccin predicha. Sin embargo, el inters propio no parece estar relacionado con la integracin y el compromiso. Tampoco se ha encontrado un efecto significativo en la interaccin de ambos intereses. Se confirma que, si bien no es un modelo exhaustivo, el Dual Concern Model da cuenta de la eleccin de los estilos de gestin de conflictos. Estos resultados adquieren relevancia debido al reducido nmero de estudios que ha abordado este tema.

YuFai (2010) analiz la relacin entre las estrategias de resolucin de conflictos con clientes e inteligencia emocional en trabajadores de una inmobiliaria. La muestra estuvo constituida por 67 trabajadores administrativos y de servicios del sector inmobiliario en Hong Kong. El instrumento utilizado fue el Inventario de Inteligencia Emocional de Baron-Ice, una entrevista de resolucin de conflictos y una ficha de datos demogrficos. Los resultados indican
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que existe relacin entre el cociente emocional del personal de servicio al cliente y la manera de resolver conflictos con los clientes.

Acosta, ngeles y Pozos (2009) analizaron la relacin entre Acoso Moral en el Trabajo y Estilos Interpersonales en el Manejo de Conflictos. La muestra estuvo constituida por 175 (56 hombres y 119 mujeres) trabajadores administrativos y de servicios de una universidad pblica de Mxico. Se emple el Leymann Inventory of Psychological Terrorization (versin scalar LIPT-60) y el Rahim Occupational Conflict Inventory II. Los resultados fueron: para el estilo integrar, 29,7%; para dominar, 8,7%; evitar, 16,3%; complacer, 12,2%; comprometer, 2,4%; y el 30,8% para ms de un estilo. Los resultados muestran que los estilos evitativo y dominante se convierten en un factor de riesgo para sufrir de acoso moral en el trabajo. Los otros estilos no se relacionan con el acoso moral.

Gmez y Gutirrez (2005) determinaron la relacin entre inteligencia emocional y los estilos de abordaje de conflictos. La muestra estuvo constituida por 100 gerentes exitosos de Venezuela. Se aplic el Inventario original de estilos de Manejo de conflictos modificado, para ello se redujo la prueba a 16 tems individuales, el sistema de calificacin fue transformado en escala de 1 a 4. El mtodo de consistencia interna de Cronbach fue de 0.855.

Aguilar, Galicia, Martnez, Snchez y Solano (2005) realizaron una investigacin acerca de la motivacin y liderazgo. La muestra estuvo constituida por 27 trabajadores del puesto de staff multifuncional, 5 del puesto de soporte y/o administrativos y al gerente en entrenamiento en operaciones, de la empresa Cinemex Iztapalapa de la cuidad de Mxico. Se aplic un cuestionario de 35 preguntas y tambin el cuestionario de liderazgo situacional de Paul Hersey y Keneth Blanchard, adems de entrevistas a los trabajadores. Los resultados fueron que los trabajadores se
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encontraban satisfechos debido a que el 81% esta de acuerdo con el trato que recibe por parte del jefe, quienes indican que es la persona indicada para desempear su puesto, en lo que respecta a la

variable de motivacin se obtuvo el 84%, donde los trabajadores refieren tener buen trato por parte de su superior lo que hace un ambiente de colaboracin y armona.

Laca y Alzate (2004), realizaron un programa en la ciudad de Mxico, sobre las estrategias de conflicto y patrones de decisin bajo presin de tiempo. Mediante un programa diseado

especficamente con tres niveles de presin de tiempo (inexistente, simulada, real), a 160 sujetos se les presentaron por pantalla diez situaciones describiendo tipo de conflicto. Se proponan para su afrontamiento los cinco estilos de conflicto del modelo de doble inters, reconvertidos en el proceso de anlisis de los datos en las tres estrategias bsicas: competir, evitar, solucionar problema. Mediante el Melbourne, validado el lengua espaola, se evaluaron sus patrones de decisin y la presin subjetiva percibida en los tres niveles de tiempo. Se realizaron tambin diversos anlisis bivariados y multivariantes para explorar, entre otras, las interacciones: tipo de conflicto, estrategia; nivel presin, gnero.

Gil y Martnez (2002), analizaron los estilos de manejo de conflictos en encargados de microempresas dedicadas al servicio de comedores y funcionarios de comisin nacional de agua (CNA) de la ciudad de Iztapalapa, Mxico. La muestra estuvo conformada por 18 encargados de microempresas y 35 funcionarios de CNA. Se aplic el Inventario de Estilos de Manejo de Conflictos (TKI). Los resultados demuestran que los estilos de manejo de conflictos son similares en ambas muestras. En los encargados de microempresas se encontr que: el 21% emplea el estilo Compromiso, el 21% Complaciente, el 19% Evasivo y el 19% Competidor; En los funcionarios del CNA se
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encontr que: el 23% emplea el estilo Compromiso y Colaborador, el 16% Compromiso y Complaciente y un 18% Evasivo.

Killmann y Thomas (1975), investigaron la relacin entre los estilos psicolgicos de Jung y los estilos de manejo de conflictos interpersonales. ; La muestra estuvo constituida por 86 estudiantes de postgrado de la Universidad de Pittsburgh. Se aplic el Inventario de estilos de manejo de conflictos de Thomas y Kilmann y una Prueba de Estilos Psicolgicos. Los resultados obtenidos indican que las funciones de Jung en relacin con juzgar (pensamiento vs sentimiento) y el tipo de personalidad (introvertido vs extrovertido) estn significativamente relacionados con manejo de conflictos. Los individuos que tienden a confiar fuertemente en sus sentimientos tienden a ser menos asertivos (r = -. 27, p <.05) y cooperativos (r = 0,25, p <.05), que las personas que toman las decisiones por el pensamiento. Las correlaciones ms fuertes y ms constantes de esta dimensin son la dimensin integradora de la conducta conflictiva, lo que indica que el aumento de personas en extroversin son ms propensos a luchar por soluciones de integracin (r = 0,29, p <0,01) Tambin hay una tendencia a la extroversin por estar relacionado con la asertividad (r = 0,28, p <0,05).

1.1.4.2. Nacionales

Corrales (2012) realiz una investigacin que tiene como objetivo analizar la relacin que existe entre la inteligencia emocional y los estilos de manejo de conflicto en operadores del Call Center MDY (Hernadez Randich) del distrito de Lince. La muestra estuvo conformada por 200 operadores telefnicos de Hernandez Randich, de ambos sexos. Se emple el inventario Baron-Ice adaptado en Per por Nelly Ugarriza y el Cuestionario de estilos de manejo de conflicto de Thomas y Kilman adaptado en Per por Izaquel Rodrguez. Los resultados muestran que el nivel de Inteligencia
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Emocional de los operadores es promedio (CE= 87.44). Adems se encontr que el estilo complaciente y compromiso obtuvieron un promedio mas elevado. Al analizar la relacin entre ambas variables, se encontr que existe relacin significativa entre la Inteligencia Emocional y los Estilos de manejo de conflictos (p<0.05).

Rodrguez (2012), realiz la adaptacin del Inventario de Estilos de Manejo de Conflicto, donde participaron 150 Profesionales de la Salud del Hospital Marino Molina SCippa y el Hospital Sergio Bernales, de los cuales el 42,6% fueron hombres y el 57.4% mujeres. Las edades fueron de 20 a 30 aos el 23,2%, 31 a 40 aos el 39,4%, ms de 40 aos el 37,4%. De los cuales fueron mdicos el 27,1%, enfermero(a) el 23,9%, administrativo el 21,9%, tcnico el 27, 1%. As mismo posee validez de contenido, lo cual se termin a travs de criterio de jueces, ndice Binominal; por otro lado se utiliz el anlisis factorial para la validez de constructo logrando la correlacin mayores que 0.58 y menores a 0.80, para las 5 subescalas, lo cual indica que hay una correlacin a nivel moderada y determin su confiabilidad a travs de alfa de Cronbach, Gutmann y mtodo de Dos mitades, determinando el nivel de consistencia interna moderado alto; los percentiles para las cinco subescalas para el inventario estn distribuidos en rangos de: Muy bajo, Bajo, Medio, Alto y Muy alto.

Mendoza (2011), desarrollo una investigacin en base al diseo descriptivo correlacional, con el objetivo de determinar si existe relacin entre la Inteligencia Emocional y los Estilos de Liderazgo en trabajadores de la empresa agroindustrial Casa Grande, cuya muestra representativa comprende 102 personas que laboran en dicha identidad. Para los fines del estudio, se aplic el inventario de Inteligencia Emocional Baron-Ice y la escala de Liderazgo Organizacional (ELO). Los resultados evidencian que el 76.5% de trabajadores tienen una adecuada inteligencia emocional,
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as mismo el 26.5% de trabajadores mantienen un estilo de liderazgo nutritivo. Por otro lado se puede establecer que existe relacin entre ambas variables (p<0,01), pudindose afirmar que la inteligencia emocional es un factor condicionante en su estilo de liderazgo.

Palacios (2011), determin la relacin entre la inteligencia emocional y tipos de liderazgo, el tipo de investigacin es descriptiva correlacional y para el estudio se utiliz como instrumento el inventario de Inteligencia Emocional Baron-Ice y la escala de Liderazgo Organizacional (ELO). El grupo de estudio estuvo conformado por 83 socios estratgicos de la Municipalidad Distrital de Castilla en Piura. Entre los resultados ms resaltantes podemos precisar que sus socios estratgicos se caracterizan por una relacin significativa entre inteligencia emocional y tipos de liderazgos.

Wong (2010), realiz una investigacin sobre Estilos de liderazgo en inteligencia emocional en trabajadores de una empresas multinivel en la provincia de Trujillo, donde busc evaluar, examinar y determinar el perfil laboral el cual derrot la relacin entre los estilos de liderazgo y la inteligencia emocional entre trabajadores de una empresa multinivel en la provincia de Trujillo. Este estudio tipo sustantivo-descriptivo, utiliz el diseo correlacional de tipo transaccional, se analizo en la evaluacin la ficha de respuesta de la Escala de Liderazgo Organizacional (ELO) y el inventario de Inteligencia Emocional de Baron-Ice, aplicado a 200 trabajadores de una empresa multinivel, obteniendo como resultado un nivel de correlacin positiva baja entre las variables de estudio.

Vicua, Hernndez, Paredez y Ros (2008), elaboraron el Test de habilidades para la gestin en la negociacin de conflictos, que mide cinco habilidades: comunicacin, compromiso, perspectiva, control emocional, y empata. Este instrumento fue aplicado a una muestra de 105 directores de instituciones educativas. Los
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resultados encontrados muestran que la prueba tiene validez de contenido. A nivel de confiabilidad se empleo el mtodo de test retest y el mtodo de la consistencia interna de Cronbach, en ambos mtodos el coeficiente hallado super al 0,80.

Merino (2007), realiz una investigacin sobre los estilos de pensamiento y los tipos de liderazgo en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Trujillo. La poblacin estuvo compuesta por 120 trabajadores (74 hombres y 45 mujeres) que realizan labores administrativas en la Municipalidad Provincial de Trujillo. La investigacin es de tipo descriptivo correlacional, los instrumentos utilizados fueron cuestionario de estilo de pensamiento Sternberg Wagner forma para los estilos de pensamiento y la escala de liderazgo organizacional (ELO), para obtener los tipos de liderazgo. Se concluso que el estilo de pensamiento predominante es el estilo legislativo con 34.11%, en cuanto al tipo de liderazgo destaca el emotivo libre con un 30.23%, as mismo solamente se ha logrado establecer relacin significativa entre las funciones de los estilos de pensamiento y los tipos de liderazgo. De igual modo se podido establecer que existe relacin significativa entre el estilo de pensamiento legislativo y el tipo de liderazgo emotivo libre en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

1.1.5. Objetivos 1.1.5.1. General

Establecer la relacin entre las dimensiones de estilos de liderazgo y las dimensiones de manejo de conflictos del personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey.

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1.2. MARCO REFERENCIAL 1.2.1. Marco Terico 1.2.1.1. Liderazgo Para Cohen (1990, citado por DAlessio, 2010, pp. 4 -5), Liderazgo es el arte de influenciar a otros a conseguir su mximo desempeo para alcanzar una tarea, objetivos, o proyectos. Burns (1978, citado por DAlessio, 2010, p.7), Liderazgo es el proceso reciproco de movilizar, por personas con ciertos motivos y valores, varios recursos econmicos, polticos, y otros, en un contexto de competencia y conflicto, para lograr las metas independientemente o mutuamente abrazadas por lideres y seguidores.

1.2.1.1.1. Lder Es la persona con gran capacidad para orientar, dirigir, organizar, formar equipos, consolidar proyectos, e incluso capaz de persuadir. (Madrigal, 2005, p. 18)

1.2.1.1.2. Cualidades del lder Lo que conforma un lder son sus cualidades, habilidades, cultura y la funcin misma que desempea. Las cualidades juegan un papel importante; a continuacin se mencionan algunas de las cualidades ms sobresalientes de un lder. (Madrigal, 2005, pp. 5862)

- Autonoma. - Congruencia. - Integridad. - Mente abierta. - Inteligencia emocional. - Manejo de palabra. - Asertividad.
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- Dedicacin. - Respeto. - Cooperacin. - Comunicacin. - Motivacin. - Disciplina. - Actitud. - Aptitud.

1.2.1.1.3. Habilidades del lder El liderazgo no es una tcnica o herramienta de apoyo, debido a que se trata de una relacin interpersonal dinmica que requiere de ciertas habilidades que el mismo lder debe ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio. El lder debe desarrollar diferentes tipos de habilidades: (Madrigal, 2005, pp. 62-64)

Habilidad fsica. Habilidad intelectual. Habilidades conceptuales. Habilidades tcnicas. Habilidades interpersonales. Habilidades sociales.

1.2.1.1.4. Teoras de liderazgo Teora que fundamenta la Escala de Liderazgo Organizacional (ELO) Existen diferentes tipologas que permiten ver desde distintos puntos las cualidades de un lder; sin embargo de acuerdo con la investigacin, se identifican aquellas que se expresan segn el instrumento de evaluacin, es decir los tipos de liderazgo planteados por Egoavil (2007), cuya descripcin de la escala permite identificar no solo tipos de liderazgos predominantes, sino tambin sus mixturas.
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1.2.1.1.5. Estilos de liderazgo Se describen principalmente en cuatro estilos bsicos: el lder autocrtico, el lder democrtico, el lder carismtico y el lder liberal o laissez faire. (Gill, 1998, citado por Ponce, 2008, p. 15) El lder autocrtico: Asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subordinado. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones, puede sentir que sus subordinados son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subordinados es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El lder Democrtico: No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subordinados, consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subordinados y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El Lder Carismtico: Liderazgo que descansa sobre la dedicacin excepcional a la santidad, el herosmo o sobre el carcter ejemplar de una persona individual, y sobre patrones normativos o sobre ordenes reveladas u ordenadas por l. El lder laissez faire: Delega en sus subordinados la autoridad para tomar decisiones por l. Espera que los subordinados asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

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Existe un sinfn de estilos de liderazgo, que va desde el intensamente positivo hasta intensamente negativo. As todos los administradores hacen uso todos los das de una combinacin de estilo positivo y negativo, en algn punto de continuidad, aunque el estilo dominante fija el tono dentro del grupo. El liderazgo ms resulta en satisfaccin laboral y desempeo (Davis, News, 2000, citados por Wong, 2010).

El modo en que el lder utiliza el poder tambin establece un tipo de estilo de liderazgo. Segn Egoavil (2007) se puede expresar en los siguientes tipos: Generativo punitivo: Le preocupa la produccin, es posesivo e inflexible, exigente y conservador, desagradecido, no delega autoridad, solo elogia el comportamiento excepcional, fija su aceptacin en el comportamiento inadecuado, el grupo funciona por su presin y slo cuando est presente el lder, toma decisin y lo anuncia. Generativo nutritivo: Hace el bien al grupo, lo nutre, le da libertad y es generoso, se siente tranquilo mientras comprueba los progresos del grupo, convence a su grupo a que acepten su decisin, protege - apoya- orienta, se orienta con el estilo sobreprotector. Racional: El grupo marcha en ausencia del lder, capta las necesidades del grupo, recibe ideas y sugerencias, respeta y confa en el grupo, considerado, servicial y amistoso, es competente. Emotivo libre: Hace lo que siente, natural-espontneo, expresa emociones autnticas, aspira a ser lder racional, pero con cierto grado de inseguridad sobre su xito, desea que su grupo sea como una gran familia feliz.
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 Emotivo dcil: Hace lo que le dicen, grado de sumisin alto, vergenza, culpa, depresin, cede su responsabilidad al grupo, no asume autoridad sobre el grupo. Emotivo indcil: Hace lo contrario de lo que dicen, resentido, celoso, rencoroso, cierto grado de rebelda, dominante (tipo caprichoso, da la contra), adopta cualquier medida que cree lo ayudar a alcanzar sus fines, ve sus propios intereses - impulso por alcanzar la meta, permite que el grupo acte dentro de normas definidas por la alta direccin.

1.2.1.2. Conflictos 1.2.1.2.1. Enfoques del conflicto Segn Gil y Martnez (2002, pp. 27-28) existen tres corrientes o enfoques:

Enfoque tradicional Desde este enfoque se sostena que todo conflicto era malo. Se vea al conflicto en forma negativa y se utilizaba corno sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su

connotacin negativa. El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecan respecto del comportamiento de grupos en los aos treinta y cuarenta. Se vea al conflicto como un resultado disfuncional debido a una inadecuada comunicacin, la falta de franqueza y confianza entre las personas y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es negativo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el

comportamiento de la gente que crea conflictos. Aunque hay

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estudios de investigacin que proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la reduccin de conflictos da como resultado un alto desempeo de grupo, donde muchos de nosotros todava evaluamos las situaciones de conflicto utilizando esta norma ya desfasada.

Enfoque de las Relaciones Humanas Este enfoque daba por establecido que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones, siendo inevitable. Racionalizaban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benfico para el desempeo de la persona o de un grupo. El punto de vista de relaciones humanas domin la teora del conflicto desde fines de los aos cuarenta hasta mediados de los setenta.

Enfoque de vista interaccionista Mientras que el enfoque de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el enfoque de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apreciable, tranquilo y cooperador est propenso a volverse esttico, aptico y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovacin. Este enfoque consiste en alentar a los lderes del grupo a mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrtica y creador.

Esto no quiere decir que el punto de vista interaccionista este de acuerdo con el conflicto, sino que considera a este como algo beneficioso dependiendo el tipo de conflicto. Ms especficamente, es necesario diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional.

El enfoque de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Ms bien algunos conflictos, apoyan las
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metas de grupo y mejoran su desempeo: stas son formas funcionales, constructivas; la delimitacin entre funcional y

disfuncional no est clara ni precisa. No se puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo puede en este momento ser altamente disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo de grupo.

1.2.1.2.2. Etapas del conflicto Segn Castillo, Organista y Zaraza (2004, pp. 71-73), el proceso del conflicto consta de cinco etapas, la cual tiene un principio, desarrollo y final, as como diversos periodos intermedios.

Figura 1. El proceso del conflicto es desarrollado a travs de cinco etapas.

Etapa I: Posible Oposicin o Incompatibilidad El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generan oportunidad es para que surja el conflicto. Condiciones de incompatibilidad; fluidez de comunicacin, la estructura de la organizacin. Otra condicin son las variables personales, las cuales incluyen en el sistema de valores individuales
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de cada persona y las caractersticas de la personalidad que tiene que ver con la peculiaridad y con las diferencias individuales, tales condiciones no necesariamente llevan directamente al conflicto, pero al menos a una de estas condiciones es necesaria para que surja el conflicto.

Etapa II: Conocimiento y Personalizacin En esta etapa es donde se definen los temas del conflicto. Este es el punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto. Si las condiciones citadas en la etapa I afectan, entonces el potencial para la oposicin o incompetencia se actualiza en la segunda etapa.

Las condiciones anteriores solo pueden llevar al conflicto cuando una o mas de las partes son afectadas por uno o varios antecedentes de la etapa I y dichas partes estn consientes del conflicto.

Etapa III: Intenciones Las intenciones intervienen dependiendo de la percepcin y emocin que el sujeto tiene del conflicto. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada y es lo que va ha determinar sus intenciones de manejo del conflicto, ya sea que el sujeto se muestre competitivo, colaborador, complaciente, evasivo o de compromiso; cuando cada una delas partes del conflicto procura ceder algo, tiene lugar una participacin, que lleva a un resultado intermedio, en este tipo de arreglo no hay ganador ni perdedor. Cual sea la forma de manejo de conflicto se vuelven decisiones de accin a travs de un comportamiento abierto.

Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra.

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Etapa IV: Comportamiento Cuando la mayora de la gente piensa en situaciones de conflicto, tiende a enfocarse en la etapa cuatro. Debido a que aqu es donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de

comportamiento incluyen declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes del conflicto. Esos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en practica las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estimulo que los separa de las intenciones. Como resultado de clculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el

comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales.

Etapa V: Los Resultados Resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual se puede discutir los problemas y liberar la tensin y fomentar un ambiente de auto evaluacin y cambio. El conflicto desafa al statu y por lo tanto fomenta la generacin de nuevas ideas, promueve la revaluacin de metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.

Resultados

disfuncionales:

Por

lo

general

son

bien

conocidas las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin. Una oposicin no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destruccin del grupo. El conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

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1.2.1.2.3. Estilos de manejo de conflicto 1.2.1.2.3.1. Enfoques de manejo de conflicto

Planteamiento de Mirabal (2003, pp. 59-66)

a. Enfoque Sovitico:

Estilo aplicado por la Unin Sovitica durante la guerra fra, la cual se caracteriza por una posicin inicial extrema implicando esto una posicin fuerte inicial, con expectativas de ventaja para el regateo, promoviendo as un contexto donde los soviticos si ganan y el opositor no.

b. Enfoque Clauseviano: Este modelo se basa en el Tratado Sobre la Guerra de Karl Von Clausewitz, quien sostiene que la guerra es parte de una poltica a utilizar, el cual nos permite imponer la voluntad al adversario, dado que los limita a travs de la fuerza, permitiendo as derrotar al adversario tanto en moral como en voluntad, sin embargo este sistema de negociacin es riesgoso, ya que puede ocasionar posiciones polarizadas y mxima conflictividad.

c. Enfoque Japons: Estilo tradicional japons basado en el libro El Arte de la Guerra, de Sun Tzu. Este modelo menciona un proceso de negociacin tpico, donde la persona de mayor jerarqua es quien toma las decisiones; pero solo escucha las discusiones de los tcnicos. Cuando ocurren las discusiones dentro del equipo japons, el equipo extranjero esta en desventaja, tanto por razones de lenguaje como por diferentes tcticas aplicadas para conocer las discusiones del equipo extranjero.
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d. El enfoque de lo bueno y lo malo:

Este modelo es una manera evasiva de manejar situaciones difciles y posponer decisiones, ya que consiste en justificar el retraso de la decisin Por mi esta bien, pero vamos a consultarle a mi socio, tu sabes que es el quin tiene la ltima palabra. Interpretando, ello significa Yo soy bueno, pero tu sabes que mi socio es el difcil y es quin realmente decide. Es un estilo manipulador, que dificulta la posibilidad de negociar de la otra parte, debido a que siempre existir un tercero que es, en teora el malo y quin decide.

e. Enfoque de la Escuela de Harvard:

Segn este modelo, el objetivo no es ganar, sino alcanzar resultados satisfactorios para las partes. Esto se logra modificando patrones de conducta y percepcin, donde los cuales, si el otro gana, ello significa que nosotros perdemos o en el mejor de los casos, dejamos de ganar.

El proceso general posee tres fases las cuales son: Anlisis (diagnostico e investigacin), planteamiento (que debe hacerse, formulacin de pociones y postulacin de principios rectores) y la discusin (negociacin de la mejor opcin, ejecucin del acuerdo).

Planteamiento de Furnham (2001, pp. 368-369)

a. Escuela pluralista

La Escuela pluralista considera que los conflictos entre las organizaciones y dentro de ellas mismas son inevitables y hasta
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en algunas ocasiones deseables, ya que ello ayuda a conseguir cambios favorables a la organizacin. Es decir, es un instrumento mediante el cual diferentes grupos que velan por sus propios intereses encaran sus problemas y encuentran soluciones, debido a que el conflicto es percibido desde este punto de vista como beneficioso y estimulante, ya que desafan a los grupos apticos que no responden a los cambios. Segn esta escuela el conflicto es considerado como un instrumento de cambio.

b. Escuela radical y marxista

De acuerdo a esta perspectiva se considera a las organizaciones como una representacin de guerra, en donde la lucha de clases sociales se ve reflejada a primera instancia. Esta escuela hace nfasis en la diferencia del poder entre los propietarios (administradores) y los trabajadores. Siendo el conflicto la nica forma para interponer justicia y atestiguar las diferencias de poder.

1.2.1.7. Teoras de manejo de conflicto

1.2.1.7.1. Teora del doble inters El inventario de Estilos de manejo de conflictos de Thomas y Kilmann, est basado en la Teora de Doble Inters, el cual fue desarrollado por Robert Blake y Jane Mounton. Ellos nos plantean un modelo basado en dos dimensiones bsicas de comportamiento (Mundeate, Ganaza, Alcaide, 1993, citados por Izaquel, 2012, p. 29):

El inters por la produccin hace referencia al enfoque del lder a los resultados, desempeo, logro de objetivos. Con este tipo de inters el lder se dedica a la medicin de la cantidad y calidad del trabajo de sus subordinados.
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El inters por la persona, se manifiesta en diferentes formas, desde el esfuerzo por asegurar la estima de los trabajadores y as mismo obtener su confianza y respeto, con el compromiso de obtener buenas condiciones de trabajo, beneficios sociales y otras ventajas.

Blake y Mouton (citados por Hernndez, Hernndez, Jimnez, 2003, pp. 38-40), determinaron los cinco estilos bsicos de direccin:

Figura 2. La malla gerencial de Blake y Mouton.

Gerente del club o de administracin (1.9): Los gerentes hacen hincapi en las personas y poco en los resultados para sostener el desarrollo de los negocios, el ambiente de trabajo es relajado e informal.

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Administracin por equipo (9.9): Consiste en tener excelencia en ambas reas integrando sensibilidad hacia la gente con la preocupacin por la produccin. El gerente que escoge este estilo no renuncia a su autoridad, sino que acta con coach, consejero y asesor que comunica sentimientos y hechos a sus subordinados con el fin de encontrar soluciones factibles a los problemas.

Los autnticos administradores de equipo muestran mayor dedicacin tanto a sus subordinados como a la produccin, por lo tanto son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de produccin de la empresa con los trabajadores.

Hombre organizacin (5.5): El lder mantiene una eficiencia adecuada en la realizacin de la tarea buscando as el bienestar en forma satisfactoria para todos sus subordinados. La idea es: Obtenga resultados; pero no se mate. Haga el trabajo, p ero a un ritmo adecuado. No presiones demasiado, de lo contrario los trabajadores pensarn que es exigente. Al mismo tiempo no suelte a su personal con demasiada facilidad o lo considerarn dbil. Sea justo, pero firme.

Administracin empobrecida (1.1): Consiste en la importancia del liderazgo en todos los niveles: El Gerente no muestra inters ni en los subordinados ni en la produccin, y funciona solamente a un nivel necesario para sobrevivir, solo est en la empresa para vigilar la puntualidad de los trabajadores, evitar problemas y esperar su jubilacin.

Gerente autocrtico y autoritario (9.1): Este se caracteriza porque muestra mucho inters por la produccin y poca por las personas que deben realizar el trabajo. Es el jefe quin se preocupa por la posicin y el rango, mediante esto utiliza su
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energa para dominar a los dems y mostrar su autoridad, suprime los conflictos y mantiene la postura de Producir o Morir.

1.2.1.7.2. Reinterpretacin del modelo de doble inters por Kenneth Thomas y Ralph Kilmann El Inventario de Conflicto Thomas-Kilmann, analiza el comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto, es decir, situaciones en las que los intereses de personas parecen ser incompatibles.

El instrumento de Estilos de manejo de conflictos, lo podemos describir como el comportamiento de una persona a lo largo de dos dimensiones bsicas: (1) la asertividad, el grado en que el individuo intenta satisfacer sus propias intereses, y (2) cooperatividad, el grado en que el individuo intenta satisfacer las preocupaciones de la otra persona. Dentro de estas dos

dimensiones de la conducta se pueden utilizar para definir cinco estilos para manejar el conflicto. Estos cinco modos de manejo de conflictos se muestran a continuacin (Thomas y Kilmann, 2010, pp. 2-3):

Figura 3.Estilos de Manejo de Conflictos de Thomas y Kilmann.

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El competidor es asertivo y no cooperativo, un modo de orientacin, es decir hacia el poder. Cuando se compite, un individuo persigue sus propios intereses a expensas de la otra persona, utilizando cualquier poder parece apropiado para ganar su posicin. Competir puede significar defender sus derechos, defendiendo una posicin que creo es correcto, o simplemente tratando de ganar.

El colaborador es asertivo y cooperativo. Al colaborar, una persona intenta trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que satisfaga plenamente las preocupaciones de ambos. Se trata de la excavacin en un problema para identificar las preocupaciones de ambas personas y encontrar una alternativa que satisfaga ambos conjuntos de preocupaciones. La colaboracin entre dos personas puede tomar la forma de exploracin de un desacuerdo para aprender mutuamente de sus conocimientos, resolver alguna condicin que de otra manera tendran que competir por recursos, o enfrentar y tratar de encontrar una solucin creativa a un problema interpersonal.

El de compromiso es el intermedio en ambos entre la asertividad y cooperacin. Al comprometer, un individuo tiene el objetivo de encontrar una solucin conveniente y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes.

Comprometer cae en un terreno intermedio entre la competencia y complaciente, cediendo ms que competiendo, pero siendo menos servicial. Asimismo, se aborda un tema ms directo que la evasin, pero no lo explora en mayor profundidad como colaboradora. Comprometer podra significar la divisin de la diferencia, intercambiar concesiones o buscar una rpida solucin intermedia.

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El evasivo no es asertivo y no es cooperativo. Cuando evita, a un individuo no inmediatamente persigue sus propios intereses ni los de la otra persona. l o ella no abordan el conflicto. Evitar podra tomar la forma de eludir un problema sutilmente o posponindolo hasta un mejor momento, o simplemente retirarse de una situacin amenazadora.

El complaciente no es asertivo, pero si es cooperativo; lo contrario al complaciente, que deja de lado sus propios intereses para satisfacer las inquietudes de la otra persona, hay un elemento de auto-sacrificio en este modo. El complaciente puede tomar la forma de generosidad o caridad desinteresada, obedeciendo la orden de otra persona cuando preferira no hacerlo, o ceder a otro punto de vista.

1.2.1.3. Municipalidad Provincial de Huarmey Misin: Gobernar y liderar el desarrollo sostenible de la provincia, gestionando servicios eficientes y logrando el bienestar de los vecinos, mediante acciones de concertacin interinstitucional con participacin de la sociedad civil organizada.

Visin: Somos una entidad pblica moderna, eficiente,

comunicativa y participativa, que invierte sus recursos con eficacia y transparencia, brindando servicios de calidad a los vecinos, conduciendo su accionar hacia el desarrollo sostenible con inclusin social.

Organigrama: (ver figura 1, anexo)

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1.2.2. Marco conceptual 1.2.2.1. Estilos de liderazgo Se refiere al patrn tpico de conducta que adopta el lder con el propsito de orientar a sus subordinados para que alcancen las metas de la organizacin. El estilo esta basado en las experiencias, el gnero, formacin y la capacitacin, y es el estmulo que motiva al lder en diferentes circunstancias. (Madrigal, 2005, p. 76)

Ricardo Jimnez (1998, citado por Madrigal, 2005, p. 76) menciona que el estilo de liderazgo puede fluctuar entre varios extremos: desde dejar hacer sin intervenir hasta controlar todo, puede estar orientado a la persona, el trabajo, las metas o los resultados.

Plantea Gross (2008) que si hay un modo recomendable de ejercer el liderazgo, para lo cual entienden que el estilo ptimo es aquel que muestra un alto inters por las personas y un alto inters por los resultados al mismo tiempo que las metas planteadas por una institucin visionaria.

Segn Stephans (2008) en el que encontramos los llamados a liderar deben respaldarse de diferentes estilos que permitan cristalizar las metas. El liderazgo no se define solamente en funcin al tipo de inters del grupo, sino tambin en funcin de formas de conduccin personal del grupo y como logra establecer un clima organizacional.

Para Saval (2009) centra la perspectiva, que se centra en los estilos que utiliza un lder al tratar con los subordinados: uno orientado a las tareas y otro, a los empleados. Los gerentes orientados a las tareas dirigen a los subordinados y los supervisan para cerciorarse de que las tareas sean efectuadas a su entera satisfaccin. Este tipo de gerentes se preocupan ms por la
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realizacin del trabajo, que por el desarrollo y crecimiento de sus subordinados. Los gerentes orientados a sus empleados tratan de motivarlos, en lugar de controlarlos, estimulan al grupo para que ejecuten las tareas. De tal manera, el uso y manejo de diversos estilos de liderazgo son una gran herramienta para todo lder que busca el xito.

1.2.2.2. Conflictos En seno de las organizaciones, el conflicto puede adoptar diversas formas y afectar a diferentes agentes, se puede referir a individuos, a grupos, a departamentos, e incluso a otros colectivos o subsistemas implicados en la organizacin (Boada, 2001; citado por Boada, 2009, p. 28)

El conflicto supone que las partes se enfrentan entre s para alcanzar objetivos percibidos como incompatibles y actividades incompatibles (Boada, 1999; citado por Boada, 2009, p. 28). O como indica Touzard (1981; citado por Boada, 2009, p. 28), el conflicto es una situacin en la cual unos autores (individuos, grupos, organizaciones, naciones) o bien persiguen objetivos o defienden valores opuestos, o bien persiguen simultnea y competitivamente el mismo objetivo. Segn la consideracin de Fernndez Ros (1996; citado por Boada, 2009, p. 28), para que una situacin sea calificable o no de conflicto deben aparecer cinco elementos bsicos:

1. Interaccin entre dos o ms participantes. 2. Existencia de conductas internas y/o externas incompatibles subjetivamente. 3. Intencionalidad de perjudicar al otro o atribucin de tal intencionalidad. 4. Utilizacin directa o indirecta del poder.
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5. Ineficacia normativa que permite su transgresin.

Los aspectos bsicos del conflicto son (Serrano y Rodrguez, 1993; citado por Boada, 2009, p. 29):

1. Una situacin social de enfrentamiento que conlleva estados emocionales entre las partes (hostilidad, tensin), estados cognitivos (percepcin de antagonismos) y conductas de rechazo, enemistad o violencia.

2. Los objetivos como

que las partes esperan conseguir aparecen (parcial o totalmente); as, las

incompatibles

percepciones sesgadas no acentan la compatibilidad.

3. La relacin entre las partes es interdependiente: la consecucin de los objetivos de una parte depende, determina los de la otra.

Se puede considerar del conflicto de trabajo como un fenmeno a nivel mundial, en donde se ven dos componentes, de una parte los empresarios y de otra los trabajadores, resaltando en forma distinta sus propios intereses. (Gonzales, 2006, p. 7).

El conflicto es el proceso en donde una parte (persona o grupo) percibe que sus intereses se encuentran afectados de forma negativa o en oposicin, dado que las personas involucradas persiguen intereses incompatibles. (Peschin, citado por Hellriegel y Slocum, 2009, p. 358)

Segn Coser (citado por Puchol, 2010, p. 466), el conflicto es la lucha de valores y aspiraciones, poder y recursos, siendo el objetivo neutralizar al oponente, por otro lado Cross, Names y Beck (citado por Puchol, 2010), lo definen como la discordancia entre dos o ms personas.
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1.1.2.1.

Estilos de manejo de conflictos

Mirabal (2003; citado por Izaquel, 2012, p. 37), sostiene que estilos de manejo de conflicto, son las destrezas y capacidades de respuesta personal para abordar y manejar el conflicto de una manera particular.

De acuerdo a Thomas y Kilmann (1974; citados por Izaquel, 2012, p. 37), los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos dimensiones: el inters por las metas propias y el inters por las personas.

Rahim (2001; citado por Izaquel, 2012, p. 37), definen que los estilos de manejo de conflicto interpersonales se manifiestan en dos dimensiones bsicas: concerniente a s mismo, que explica el grado en que una persona intenta satisfacer sus propias preocupaciones, y concerniente a los otros, que explica el grado en que una persona quiere satisfacer las preocupaciones de los otros.

2. MARCO METODOLOGICO 2.1. Hiptesis 2.1.1. General HIPTESIS ALTERNA H1: Existen relaciones significativas entre las dimensiones de Estilos de liderazgo y las dimensiones de manejo de conflictos del personal administrativo de la

Municipalidad Provincial de Huarmey. HIPTESIS NULA H0: No existen relaciones significativas entre las dimensiones de Estilos de liderazgo y las dimensiones de manejo de conflictos del personal administrativo de la

Municipalidad Provincial de Huarmey.

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2.2. Variables 2.2.1. Definicin conceptual Estilos de liderazgo: Los estilos de liderazgo permiten identificar las expresiones del lder en sus diferentes formas, y asignarles una clasificacin de acuerdo a sus caractersticas y modo de trabajo que proyecta hacia sus seguidores (Egoavil, 2007). Estilos de manejo de conflictos: El estilo de manejo de conflictos es la conducta emitida frente a un problema, resultante de la combinacin de dos dimensiones bsicas: Asertividad, la medida en que el individuo intenta satisfacer sus propios intereses y, cooperacin, la medida en que el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones de la conducta se pueden utilizar para definir los cinco mtodos de resolucin de conflictos (Thomas-Kilmann, 2009, citados por Rodrguez, 2012).

2.2.2. Definicin operacional Estilos de liderazgo: Ser medido mediante la escala de liderazgo organizacional - ELO

Indicadores: Generativo punitivo (GP) Generativo nutritivo (GN) Racional (R) Emotivo libre (EL) Emotivo dcil (ED) Emotivo indcil (EI)

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 Estilos de manejo de conflictos: Es el actuar del individuo intentando satisfacer sus intereses personales y los intereses de la otra persona.

Indicadores: Competidor: Defiende sus derechos Defiende una posicin que cree que es correcta Trata de ganar

Colaborador: Examina los puntos de discordia para aprender del otro Resuelve un problema de manera colaborativa Enfrenta y encuentra una solucin creativa para un problema interpersonal

De Compromiso: Intercambio de concesiones Negociacin Hace concesiones mutuas

Evasivo: Evita un asunto diplomticamente Aplaza un asunto hasta que se presente una mejor oportunidad

Complaciente: Generosidad desinteresada Acepta instrucciones cuando uno no est de acuerdo Cede al punto de vista de otro

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2.3. Metodologa 2.3.1. Tipo de estudio Corresponde al descriptivo correlacional: Este diseo describe relaciones entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un momento determinado. (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p. 154) Para la presente investigacin se considera como variable el estilo de liderazgo y el manejo de conflicto en una poblacin de personal administrativo.

2.3.2. Diseo de investigacin No experimental-Transversal: No experimental, estudios que se realizan sin la manipulacin deliberada de variables y en los que solo se observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos. (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p. 206) Transversal, ya que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Describen relaciones entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un momento determinado. (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p. 208)

2.4. Poblacin y muestreo 2.4.1. Poblacin:

En la presente investigacin la poblacin est integrada por 161 personales administrativos de la Municipalidad Provincial de Huarmey. Este dato estadstico fue proporcionado por la Municipalidad Provincial de Huarmey.

2.4.2. Muestreo: El tipo de muestreo para el presente estudio es no probabilstico intencional, debido a que no todos tendrn la misma probabilidad de
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ser elegidos, por lo cual, los resultados de este estudio no son generalizables a toda la poblacin. (Hernndez et al., 2010, p. 240).

2.5. Criterios de seleccin

2.5.1. Criterios de Inclusin: Sexo Femenino y Masculino Edades entre 18 aos a ms Trabajar en el rea administrativa Participacin con consentimiento informado

2.5.2. Criterios de Exclusin: Fuera de rango de edad establecido No trabajar en el rea administrativa Personal ajena a la institucin Que no acepten participar; con el consentimiento informado

2.6. Mtodo de investigacin Esta investigacin es hipottico deductivo: Es cuando un investigador plantea la hiptesis como consecuencia de sus datos empricos o de principios y leyes ms generales, hacia lo mas particular. Una vez que se plantea las hiptesis, realiza una investigacin para comprobarlas. (Lpez, 2001, p. 46)

2.7. Tcnicas de recoleccin de datos

Para la presente investigacin se utilizar el Cuestionario de Estilos de liderazgo organizacional y el Inventario de Manejo de Conflictos.

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2.7.1. Estilos de liderazgo organizacional

FICHA TCNICA

Ttulo original

: Escala de Liderazgo Organizacional

Autores (ACP)

: Equipo de Asesora y Consultora Personal

Lugar

: Lima

Administracin

: Se puede administrar individual o colectivamente inclusive puede autoaplicarse, para ello se presenta el inventario.

Tiempo de aplicacin

: 15 minutos

Nmero de tems

: 24

Fecha de publicacin

: 1998

Aplicacin

: Pblico en General

Significacin

: Evala cinco estilos de liderazgo: Generativo punitivo, Generativo nutritivo, Racional, Emotivo libre, Emotivo dcil y Emotivo indcil.

Calificacin:

En el Protocolo de Respuestas deber anotar sus datos generales y marcar el puntaje elegido de acuerdo a la numeracin de cada columna de respuestas. Las alternativas a elegir pueden ser cualquiera de las 10, y para ello se coloca el puntaje otorgado en el recuadro en blanco que se encuentra al lado del nmero de la pregunta correspondiente.
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Para proceder a la calificacin, solo se clasifica los protocolos que tienen todos los tems respondidos. Para la calificacin se siguen los siguientes pasos:

1. Se adjudican un puntaje por tem de acuerdo a la alternativa asumida.

2. Se ubica el puntaje al lado del nmero de pregunta. 3. Se suman algebraicamente el puntaje adjudicado en cada columna. 4. Al resultado de la suma algebraica se le ubica en el cuadro de total. 5. A este puntaje se le multiplica por una constante de 2.5. 6. El puntaje final de cada Sub escala se ubica en las columnas correspondientes a cada Sub Escala del potencial (0 a 100%). A mayor puntaje los indicadores de potencial de liderazgo son ms indicativos de una modalidad de liderazgo. 7. El resultado mrquelo en el grfico del Potencial, sombree y compare con las otras columnas. Aquel que indique mayor porcentaje, corresponde al tipo de Liderazgo del sujeto evaluado.

Validez y confiablidad

Los criterios estadsticos de validez y confiabilidad estadstica en grandes grupos, estn por establecerse. Sin embargo la validez de la Escala de Liderazgo Organizacional Potencial de Identidad esta basado en el criterio de validez de Jueces, conformado por un equipo de 5 psiclogos organizacionales que laboran en Empresas privadas y estatales. Para tal efecto se someti a la validez de Ayken, siendo sus puntajes los siguientes

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Coef. Validez Ayken =

(n(c-1))

Criterio 32 tems formulados 24 tems Vlidos 8 tems no vlidos

0.8< p > 1

Tabla 1. El Cuestionario se ha sometido a criterio de jueces, siendo los jueces los siguientes profesionales:

Profesionales Psic. 1. Sedapal Psic. 2. Sedapal Psic.3. Fabril. Psic.4. Omega Sac. Psic.5. Edelnor

Coeficiente 0.8239 0.9505 0.9270 0.9187 0.8578

La Escala de Liderazgo Organizacional (En el estudio se denomin Escala de Potencial de identidad) tiene validez de contenido en la medida en que: a) los reactivos han sido elaborados sobre la base de las categoras definidas ms arriba. b) La seleccin, adaptacin y modificacin de los

reactivos han sido realizadas a partir de las sugerencias de los jueces, estando los tems construidos con rigurosidad tanto terica, experimental como estadstica.

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Interpretacin de resultados: Tabla 2. Categoras diagnosticas del Inventario de Estilos de Liderazgo Organizacional

Puntuacin 0 25 26 40 41 65 66 80 81 100

Categora Bajo Tendencia Bajo Promedio Tendencia alto Alto

2.7.2. Inventario de estilos de manejo de conflictos

FICHA TCNICA

Ttulo original

: Conflict Mode Instrument (TKI)

Autores

: Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann

Adaptado por

: Izaquel Marcelino Rodrguez (2012)

Administracin

: Modo de administracin del instrumento es de auto-reporte, para ello se presenta el inventario y la hoja de respuesta.

Tiempo de aplicacin

: 10 minutos

Nmero de tems

: 30

Fecha de publicacin

: 1974

Aplicacin

: Pblico en General
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Significacin

Evala

dos

dimensiones:

asertividad

cooperacin, mas cinco estilos de manejo de conflictos: Competidor, Colaborador, de

Compromiso, Evasivo, y Complaciente.

Confiabilidad

: (r= 0.86)

Aplicacin:

El TKI se ha utilizado durante ms de 35 aos y es la medida principal de la conducta de manejo de conflictos. Para la mayora de aquel tiempo el instrumento slo estaba disponible en un formato auto-calificable de papel y lpiz, lo que hizo fcil administracin, pero tambin hizo difcil para recuperar un gran nmero de resultados de los clientes y realizar anlisis sobre los resultados. En 2002, la evaluacin TKI se puso a disposicin en el Internet a travs de lnea de CPP sistema de entrega de la evaluacin. Con la administracin en lnea, se recogen datos como parte de las operaciones comerciales de CPP.

Con el tiempo estas operaciones han creado un gran archivo de completar las evaluaciones TKI. El archivo comprimido mediante un vasto grupo de participantes de lo que podra ser una muestra representativa de la norma de gran desarrollo, haciendo posible que la Divisin de Investigacin de CPP para desarrollar normas actualizadas para el instrumento que se utilizar como base para la puntuacin y la determinacin de resultados.

Schaubhut (2007, p. 1-2), refiere que el proyecto finalizado en 2007, est compuesto por 4.000 hombres y 4.000 mujeres de entre 20 a 70 aos, que estaban empleados a tiempo completo en los Estados Unidos en el momento de completar la evaluacin. Los datos fueron extrados de una base de datos de 59.000 casos recogidos entre 2002 y 2005 y se tomaron muestras para asegurar un nmero representativo de personas por nivel orgnico y la raza / etnia.

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Calificacin: El inventario de estilos de manejo de conflicto, costa de 30 tems dicotmicos (A/B), donde cada frase describe un estilo de manejo del conflicto. La puntuacin para cada estilo es acuerdo al nmero de veces que el estilo es elegido. El rango de puntuaciones van de 0 (uso muy bajo) a 12 (uso muy alto)

Distribucin de tems por estilos o dimensiones.

El inventario consta de 30 tems dicotmicos. Se distribuyen 12 frases para cada uno de los siguientes estilos: Competidor (3A, 6B, 8A, 9B, 10A, 13B, 14B, 16B, 17A, 22B, 25A, 28A), Colaborador (2B, 5A, 8B,11A, 14A, 19A, 20A, 21B, 23A, 26B, 28B, 30B); De Compromiso (2A, 4A, 7B, 10B, 12B, 13A, 18B, 20B, 22A, 24B, 26A, 29A); Evasivo (1A, 5B, 6A, 7A, 9A, 12A, 15B, 17B, 19B, 23B, 27A, 29B); y Complaciente (1B, 3B, 4B, 11B, 15A, 16A, 18A, 21A, 24A, 25B, 27B, 30A)

Aspectos psicomtricos:

Confiabilidad: Los coeficientes de consistencia interna (Alfa de Cronbach) y test-retest de confiabilidad del inventario de estilos de manejo de conflictos (TKI), que fueron reportados por los autores, se encuentran en el rango moderado con la excepcin del estilo complaciente.

Tabla 3. Anlisis de confiabilidad del Inventario de Estilos de Liderazgo Organizacional Estilos Competidor Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente Consistencia interna Confiabilidad test-retest (r= 0.86) 0.71 0.65 0.58 0.62 0.43 (r = 0.76) 0.61 0.63 0.66 0.68 0.62

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Thomas-Kilmann (1977, pp. 309-325), hicieron una comparacin de los coeficientes de consistencia interna con otros instrumentos: el promedio de consistencia de test-retest del instrumento (TKI) es 0.64, mientras que el promedio para el instrumento de Lawrence, Lorsch es 0.50, de Blake-Mouton es de 0.39, y de Hall es de 0.55.

Baja contaminacin de deseabilidad social es considerado como uno de los puntos fuertes del instrumento de Thomas-Kilmann, reduciendo la cantidad de varianza respecto a la deseabilidad social de 90% en instrumentos tales como Blake y Mouton, Lawrence y Lorsch y Hall y el 17% de la varianza en las puntuaciones del instrumento (TKI) que es significativamente menor que la de otros instrumentos similares, donde una varianza promedio de 90% estuvo presente (Thomas y Kilmann, 1977; pp. 309-325)

Segn Womack, 1988 (citado por Laca, Alzate, 2004, p. 17), sostiene que la confiabilidad del inventario de estilos de manejo de conflictos (TKI) es relativamente baja (alpha de cronbach entre 0.60 y 0.68), no obstantes, el inventario de estilos de manejo de conflictos procedente del modelo de doble inters es el ms utilizado.

Validez:

Thomas y Kilmann, 1977 (citado en Woosley, 2001, p. 48) determina que la validez del instrumento est sostenido por las correlaciones entre los cinco estilos y las dos dimensiones.

Schaubhut (2007, p. 8), sostiene que varios estudios apoyan la validez de TKI (Ben Yoav y Banai, 1992; Van de Vliert y Kabanoff, 1990), la relacin de TKI con Myers-Briggs Type Indicator MBTI (Johnson, 1997; Percival, Smitheram, y Kelly, 1992), as como en las construcciones de patrones de comportamiento (Volkema y Bergmann, 1995) y los estilos de comunicacin en la organizacin (Morley y Shockley Zalabak, 1986).

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Baremacin:

Para competir, puntuaciones bajas oscilan entre 0 a 3, las puntuaciones medias de 4 a 7 y puntuaciones altas por encima de 8, para colaborador, la puntuacin baja es de 0 a 5, puntuacin media de 6 a 9 y puntuacin alta de 9 a 12, en compromiso, la puntuacin baja oscila entre 0 a 4, puntuacin media de 5 a 8 y puntuacin alta de 9 a 12, para el estilo evasivo, la baja puntuacin es de 0 a 4, la puntuacin media es de 5 a 7 y alta puntuacin de 8 a 12 y para el estilo complaciente la puntuacin baja es de 0 a 3, puntuacin media 3 a 6 y puntuacin alta de 6 a 12.

Las puntuaciones en el rango percentil medio corresponden al promedio (de 25% a 75%). Las puntuaciones de rango percentil bajo (inferior al 25%) y las puntuaciones de rango percentil alto (superior a 75%). El grupo de investigacin para el desarrollo de la norma del instrumento se compone de los gerentes de niveles medios y altos de las empresas y organizaciones gubernamentales. No hay respuestas correctas o incorrectas.

Puntuaciones muy altas o muy bajas no son necesariamente malas, a veces las situaciones de la vida exigen un mayor o menor uso de un estilo de manejo de conflicto por encima de otro estilo. Los cinco estilos son beneficiosos en algunas situaciones. Cada uno de nosotros somos capaces de utilizar los cinco estilos de manejo de conflictos, sin embargo, cada uno de nosotros tendemos a utilizar algunos estilos ms que otros y a utilizarlo de manera ms eficaz que otros, ya sea por la practica o por una preferencia de personalidad (Kilmann y Thomas, 1977, p. 311).

2.8. Procedimientos de recoleccin de datos

Para la aplicacin de los inventarios de Estilos de Liderazgo Organizacional y Manejo de Conflictos, se presentara una carta de la universidad dirigida al Gerente Municipal, Ing, Eduan Jaramillo Roncal Caro, a fin de que autorice la aplicacin de los instrumentos de evaluacin al personal administrativo
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que labora en dicha institucin y conjuntamente se coordine el da y hora adecuada de la evaluacin, para luego proceder a la aplicacin teniendo de antemano la colaboracin de ellos. As mismo se les especificar la duracin aproximada de la prueba, se leer especificando las instrucciones para el desarrollo de la evaluacin. Los resultados sern vaciados en una hoja de procesamiento de datos (SPSS), colocando las variables socio-demogrficas y las puntuaciones. 2.9. Mtodos de anlisis de datos

Para la siguiente investigacin sobre los inventarios de Estilos de Liderazgo Organizacional procedimiento: y Manejo de Conflictos, se realizo el siguiente

a) Medida de tendencia central. a. Media: para hallar el promedio de Inteligencia Emocional y Estilos de manejo de conflictos. b. Desviacin estndar: para hallar el nivel de dispersin de los puntajes de Inteligencia Emocional y estilos de manejo de conflictos c. Frecuencia y porcentajes

b) Prueba de normalidad: Prueba de kolmogorof - Smirnov: para determinar el tipo de distribucin de los datos.

c) Estadsticos inferenciales: Spearman: para determinar la relacin entre Inteligencia emocional y Estilos de manejo de conflicto.

2.10. Consideraciones ticas

Consentimiento informado. Se respetara la confidencialidad de la informacin recabada.

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3. RESULTADOS

3.1. Estadsticos descriptivos de estilos de liderazgo. A continuacin se presentan los estadsticos descriptivos para los seis estilos de liderazgo. Tabla 4. Media, mediana, moda, desviacin tpica, asimetra y curtosis de los percentiles de acuerdo a los estilos de liderazgo del personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey. Estadsticos Generativo punitivo 50,04 52,00 52 28,439 -,004 -1,199 Generativo Racional Emotivo Emotivo Emotivo Nutritivo libre Indcil dcil 49,99 49,90 50,02 49,97 49,99 51,00 47,00 48,00 47,00 48,00 57 86 91 10 38 28,448 28,042 28,301 28,218 28,458 -,001 -,076 -,024 ,035 ,005 -1,204 -1,316 -1,230 -1,241 -1,199

Media Mediana Moda Desv. tp. Asimetra Curtosis

En la Tabla se muestran los estadsticos descriptivos, correspondientes al estilo de liderazgo en sus seis tipos, expresados en percentiles. En ese sentido, se observa que los promedios en todas las variables se encuentran alrededor de 50, no predominando alguna de estas.

De otro lado, se encuentra una asimetra negativa en los tipos generativo punitivo, generativo nutritivo, racional y emotivo libre, esto indica tendencia hacia la concentracin en los puntajes que se encuentran por encima del promedio, es decir en estas variables los evaluados han presentado puntajes mayores al promedio, sin embargo dichos valores son bajos (menor a 1) por lo cual no son significativos. Por el contrario, se encuentra una asimetra positiva en los tipos emotivo indcil y emotivo dcil, esto nos indica que existe mayor concentracin de puntajes por debajo del promedio, es decir en estas variables los evaluados han presentado puntajes menores al promedio, sin

58

embargo al igual que en los casos anteriores dichos valores son bajos (menores a 1) no siendo significativos.

De otro lado, se observa una kurtosis negativa en todos los tipos, lo cual representa una kurtosis platicurtica, es decir que tiende a haber baja concentracin de puntajes alrededor de regin media de la distribucin, es decir los puntajes tienden a distribuirse de forma ms equitativa a lo largo de la distribucin. 3.1.1. Frecuencia y porcentajes de estilos de liderazgo A continuacin se presentan la frecuencia de los evaluados de la muestra total con su respectivo porcentaje por niveles en los diferentes estilos de liderazgo.

Tabla 5. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel generativo punitivo en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013

Nivel Generativo punitivo bajo tendencia baja Vlidos promedio tendencia alto alto Total Frecuencia Porcentaje 12 7,5 23 83 29 14 161 14,3 51,6 18,0 8,7 100,0

Se observa que en el tipo generativo punitivo el 51.6% se encuentra en un nivel promedio, asimismo el 21.8% se encuentra en un nivel bajo, y finalmente el 26.7% se ubica en el nivel alto, lo cual indica que muestran un liderazgo preocupado por la produccin, inflexible, exigente y que ejerce presin en el grupo.

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Tabla 6. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel generativo nutritivo en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013

Nivel generativo nutritivo bajo tendencia baja Vlidos promedio tendencia alto alto Total Frecuencia 15 23 82 23 18 161 Porcentaje 9,3 14,3 50,9 14,3 11,2 100,0

Se observa que en el tipo generativo nutritivo el 50.9% se encuentra en un nivel promedio, asimismo el 23.6% se ubica en el nivel bajo, y finalmente el 25.5% se encuentra en un nivel alto, lo cual indica que ejercen un liderazgo que da libertad, protege, apoya y orienta al grupo.

Tabla 7. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel racional en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013

Nivel Racional Bajo tendencia baja Vlidos Promedio tendencia alto Total Frecuencia 17 16 86 42 161 Porcentaje 10,6 9,9 53,4 26,1 100,0

Se observa que en el tipo Racional el 53.4% se encuentra en un nivel promedio, asimismo el 20.5% se ubica en el nivel bajo, y finalmente el
60

26.1% se encuentra en un nivel de tendencia alta, lo cual indica que ejercen un liderazgo que tiende a ser competente, capta las necesidades del grupo, recibe sugerencias, respeta y confa en este.

Tabla 8. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel emotivo libre en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013

Nivel Emotivo libre Bajo tendencia baja Vlidos promedio tendencia alto alto Total Frecuencia Porcentaje 13 8,1 27 76 18 27 161 16,8 47,2 11,2 16,8 100,0

Se observa que en el tipo emotivo libre el 47.2% se encuentra en un nivel promedio, asimismo el 24.9% se ubica en el nivel bajo, y finalmente el 28% se encuentra en un nivel alto, lo cual indica que ejercen un liderazgo espontneo, que expresa emociones y se orienta a que el grupo sea unido y armonioso.

Tabla 9. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel emotivo indcil en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013 Nivel Emotivo indcil bajo tendencia baja Vlidos promedio tendencia alto alto Total Frecuencia Porcentaje 30 18,6 6 89 23 13 161 3,7 55,3 14,3 8,1 100,0
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Se observa que en el tipo emotivo indcil el 55.3% se encuentra en un nivel promedio, asimismo el 22.3% se ubica en el nivel bajo, y finalmente el 22.4% se encuentra en un nivel alto, lo cual indica que ejercen un liderazgo dominante, oposicionista que tiende al resentimiento y que se orienta a alcanzar sus propios intereses.

Tabla 10. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel emotivo dcil en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013

Nivel Emotivo dcil bajo tendencia baja Vlidos promedio tendencia alto alto Total Frecuencia Porcentaje 15 9,3 26 79 27 14 161 16,1 49,1 16,8 8,7 100,0

Se observa que en el tipo emotivo indcil el 49.1% se encuentra en un nivel promedio, asimismo el 25.4% se ubica en el nivel bajo, y finalmente el 25.5% se encuentra en un nivel alto, lo cual indica que ejercen un liderazgo sumiso, donde el lder hace lo que le dicen, cede su responsabilidad al grupo y no asume autoridad.

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3.1.2. Prueba de Normalidad de estilos de liderazgo

Tabla 11. Distribucin de datos de la prueba de normalidad.

Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnova Generativo Punitivo Generativo Nutritivo Racional Emotivo Libre Emotivo Indocil Emotivo Docil Estadstico ,099 ,095 ,162 ,109 ,121 ,129 gl 161 161 161 161 161 161 Sig. ,001 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000

a. Correccin de la significacin de Lilliefors En la tabla anterior se muestra el anlisis de la Normalidad para los puntajes de estilos de liderazgo. Se observa en todos casos un valor p (sig.) menor a 0.05, lo cual nos indica que en todos los casos las distribuciones difieren de la distribucin normal. De lo anterior se desprende que la prueba de hiptesis se realizar con estadsticos no paramtricos. En este caso Rho de Spearman. 3.2. Estadsticos descriptivos de los estilos de manejo de conflictos A continuacin se presentan los estadsticos descriptivos para los cinco estilos de manejo de conflicto.

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Tabla 12. Media, mediana, moda, desviacin tpica, asimetra y curtosis de los percentiles de acuerdo a los estilos de manejo de conflictos del personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey. Estadsticos Competidor Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente Media 50,16 49,93 50,08 49,88 50,04 Mediana 44,00 53,00 48,00 58,00 54,00 Moda 28 40 48 58 42 Desv. tp. 28,268 28,298 28,246 28,221 28,501 Asimetra -,005 -,014 ,011 ,009 -,009 Curtosis -1,184 -1,179 -1,204 -1,183 -1,205 . En la Tabla se observa los estadsticos descriptivos, correspondientes a los cinco estilos de manejo de conflicto, expresados en percentiles. Donde se encuentra que los promedios fluctan alrededor de 50, no predominando ninguno de estos en la muestra total evaluada. De otro lado, se encuentra una asimetra negativa en los estilos competidor, colaborador y complaciente, esto nos indica una tendencia hacia la concentracin en los puntajes que se encuentran por encima del promedio en estas variables, es decir en estas variables los evaluados han presentado puntajes mayores al promedio, sin embargo estos valores son bajos (menores a 1) no siendo significativos. Asimismo, en el caso de los estilos compromiso y evasivo, se encontr una asimetra positiva, lo cual denota en estas variables, mayor concentracin de puntajes por debajo del promedio, es decir en estas variables los evaluados han presentado puntajes menores al promedio, sin embargo en todos los casos los valores son bajos (menores a 1), no siendo significativos.

Asimismo se encuentra una kurtosis negativa en todos los estilos, lo cual representa una kurtosis platicrtica, esto nos indica que tiende a haber baja concentracin de puntajes alrededor de regin media de la distribucin, es decir los puntajes tienden a distribuirse de forma ms equitativa a lo largo de la distribucin.

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3.2.1 Frecuencia y porcentajes de los estilos de manejo de conflictos Tabla 13. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel competidor en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013 Nivel Competidor Frecuencia muy bajo bajo Vlidos promedi o alto muy alto Total 19 11 92 25 14 161 Porcentaje 11,8 6,8 57,1 15,5 8,7 100,0

Se observa que en el estilo competidor el 57.1% se encuentra en el promedio, asimismo el 18.6% se encuentra en el nivel bajo, finalmente el 24.2% de los evaluados se encuentra en el nivel alto, es decir procuran satisfacer sus propios intereses a expensas del otro y suelen emplear los medios que les parezcan apropiados para que su postura gane. Tabla 14. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel colaborador en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013 Nivel Colaborador muy bajo bajo Vlidos promedio alto muy alto Total Frecuencia Porcentaje 21 13,0 18 77 32 13 161 11,2 47,8 19,9 8,1 100,0

Se observa que en el estilo colaborador el 47.8% se encuentra en el promedio, asimismo el 24.2% se encuentra en el nivel bajo, finalmente el 28% de los evaluados se encuentra en el nivel alto, es decir tienden a
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trabajar con los otros miembros de la organizacin para encontrar una solucin que satisfaga plenamente los objetivos del grupo. Tabla 15. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel compromiso en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013 Nivel Compromiso muy bajo bajo Vlidos promedio alto muy alto Total Frecuencia 10 25 97 5 24 161 Porcentaje 6,2 15,5 60,2 3,1 14,9 100,0

Se observa que en el estilo de compromiso el 60.2% se encuentra en el promedio, asimismo el 21.7% se encuentra en el nivel bajo, finalmente el 18% de los evaluados se encuentra en el nivel alto, es decir buscan una solucin oportuna y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes en una controversia. Tabla 16. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel evasivo en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013 Nivel Evasivo Frecuencia muy bajo bajo Vlido s promedi o alto muy alto Total 18 33 81 12 17 161 Porcentaje 11,2 20,5 50,3 7,5 10,6 100,0

Se observa que en el estilo evasivo el 50.3% se encuentra en el promedio, asimismo el 31.7% se encuentra en el nivel bajo, finalmente el 18.1% de
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los evaluados se encuentra en el nivel alto, es decir tiende a aplazar los asuntos o apartarse de situaciones amenazadoras.

Tabla 17. Distribucin de frecuencias y porcentajes del nivel complaciente en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey, 2013 Nivel Complaciente Frecuencia muy bajo bajo Vlidos promedi o alto muy alto Total 17 24 84 27 9 161 Porcentaje 10,6 14,9 52,2 16,8 5,6 100,0

Se observa que en el estilo complaciente el 52.2% se encuentra en el promedio, asimismo el 25.5% se encuentra en el nivel bajo, finalmente el 22.4% de los evaluados se encuentra en el nivel alto, es decir tienden a dejar de lado sus propios intereses para satisfacer los de los otros miembros de la organizacin.

3.2.2 Prueba de normalidad de los estilos de manejo de conflictos Tabla 18. Distribucin de datos de la prueba de normalidad.

Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnova Competidor Colaborador Compromiso Evasivo Complaciente Estadstico ,144 ,119 ,122 ,137 ,108 gl 161 161 161 161 161 Sig. ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

a. Correccin de la significacin de Lilliefors

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En la tabla anterior se muestra el anlisis de la Normalidad para los puntajes de los cinco estilos de Manejo de Conflictos. Se observa en todos casos un valor p (sig.) menor a 0.05, lo cual nos indica que en todos los casos las distribuciones difieren de la distribucin normal. De lo anterior se desprende que la prueba de hiptesis se realizar con estadsticos no paramtricos. En este caso Rho de Spearman.
3.3 Relacin entre Inteligencia emocional y cada estilo de manejo de conflictos

Tabla 19: Distribucin de correlaciones

Correlaciones Generativo punitivo -.132 Generativo nutritivo Racional -.122 -,229** Emotivo libre -,199* Emotivo indcil -.067 Emotivo dcil -.124

Rho de Spearman

Competidor

Coeficiente de correlacin

Sig. (bilateral) Colaborador Coeficiente de correlacin

.094 -.116

.122 -,212**

.003 -,179*

.011 -.074

.396 -.061

.117 -,168*

Sig. (bilateral) Compromiso Coeficiente de correlacin

.142 .001

.007 -.063

.023 -.095

.353 -,168*

.443 .000

.033 -.132

Sig. (bilateral) Evasivo Coeficiente de correlacin

.989 -,206**

.429 -.087

.232 -.088

.033 -.003

.996 -.085

.094 -,161*

Sig. (bilateral) Complaciente Coeficiente de correlacin

.009 -,247**

.272 -.089

.266 -,161*

.971 -.134

.285 -.045

.041 -.106

Sig. (bilateral)

.002

.259

.041

.091

.571

.179

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). *. La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral).

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En el cuadro anterior se muestran

las correlaciones halladas entre las

variables estilos de liderazgo en sus seis tipos con los cinco estilos de manejo de conflictos. De este anlisis se puede observar tres relaciones estadsticamente significativas en las cuales se halla un valor p < .0.05, de lo cual podemos afirmar que:

Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo competidor y el liderazgo racional. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que procuran satisfacer sus propios intereses a expensas del otro y emplea medios que le parezcan apropiado para que su postura gane, tienden a no ejercen un liderazgo competente, que capte las necesidades del grupo, recibe sugerencias, respeta y confa en el grupo.

Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo competidor y el liderazgo emotivo libre. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que procuran satisfacer sus propios intereses a expensas del otro y emplea medios que le parezcan apropiado para que su postura gane, tienden a no ejercen un liderazgo espontneo, que exprese emociones y se oriente a que el grupo sea unido y armonioso.

Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo colaborador y el liderazgo generativo nutritivo. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que intentan trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que satisfaga plenamente los objetivos de ambos, tienden a no ejercen un liderazgo que da libertad, protege, apoya y orienta al grupo.

Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo colaborador y el liderazgo racional. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que intentan trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que satisfaga plenamente los objetivos de ambos, tienden a no ejercen un liderazgo competente, que capta las necesidades del grupo, recibe sugerencias y respeta y confa en el grupo.
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Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo colaborador y el liderazgo emotivo dcil. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que intentan trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que satisfaga plenamente los objetivos de ambos, tienden a no ejercer un liderazgo sumiso, que hace lo que le dicen cede su responsabilidad al grupo y no asume autoridad.

Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo compromiso y el liderazgo emotivo libre. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que buscan una solucin oportuna y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes en una controversia, tienden a no ejercen un liderazgo espontneo, que expresa emociones y se orienta a que el grupo sea unido y armonioso.

Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo evasivo y el liderazgo generativo punitivo. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que aplazan los asuntos o apartarse de situaciones amenazadoras, tienden a no ejercer un liderazgo preocupado por la produccin, inflexible, exigente y que ejerce presin en el grupo. Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo evasivo y el liderazgo emotivo dcil. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que aplazan los asuntos o apartarse de situaciones amenazadoras, tienden a no ejercer un liderazgo sumiso, que hace lo que le dicen cede su responsabilidad al grupo y no asume autoridad.

Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo complaciente y el liderazgo generativo punitivo. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que dejan de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona, tienden a no ejercer un liderazgo preocupado por la produccin, inflexible, exigente y que ejerce presin en el grupo.

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Se encuentra una correlacin estadsticamente significativa y negativa entre el estilo complaciente y el liderazgo racional. Lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que dejan de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona, tienden a no ejercen un liderazgo competente, que capta las necesidades del grupo, recibe sugerencias y respeta y confa en el grupo.

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4. DISCUSIN

La presente investigacin tiene como objetivo fundamental el determinar la relacin que existe entre las dimensiones de los estilos de liderazgo y el manejo de conflicto en el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey. Los resultados obtenidos muestran una correlacin significativa, lo cual quiere decir que segn los estilos de liderazgo se manejan los conflictos.

Para el anlisis de la relacin de las variables se uso la Prueba de Chicuadrado porque las variables estilos de liderazgo y manejo de conflicto son de variable nominal, ya que la significacin P fue de ????? lo que se afirma que estas dos variables tienen correlacin.

Comparar con los hallazgos de investigaciones similares.

Siendo el liderazgo un factor importante en el desempeo de logros de la tarea, as como lo menciona Cohen (1990, citado por DAlessio, 2010), Liderazgo es el arte de influenciar a otros a conseguir su mximo desempeo para alcanzar una tarea, objetivos, o proyectos.

Por otro lado con respecto al tema mencionado, en la presente investigacin se encontr un nivel promedio, mostrando una correlacin significativa con la otra variable.

Sin embargo las dimensiones de estilos de liderazgo se mantienen por igual no prevaleciendo alguno, lo que confronta lo mencionado por Merino (2007), quien en su investigacin destaca al emotivo.

Al realizar la correlacin entre ambas variables se encontr que el estilo competidor se relaciona de manera negativa con el estilo de liderazgo racional, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que procuran
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satisfacer sus propios intereses a expensas del otro y emplea medios que le parezcan apropiado para que su postura gane, tienden a no ejercer un liderazgo competente, que capte las necesidades del grupo, recibe sugerencias, respeta y confa en el grupo.

La relacin entre el estilo competidor se relaciona de manera negativa con el estilo de liderazgo emotivo libre, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que procuran satisfacer sus propios intereses a expensas del otro y emplea medios que le parezcan apropiado para que su postura gane, tienden a no ejercen un liderazgo espontneo, que exprese emociones y se oriente a que el grupo sea unido y armonioso.

La relacin entre el estilo colaborador se relaciona de manera negativa con el liderazgo generativo nutritivo, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que intentan trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que satisfaga plenamente los objetivos de ambos, tienden a no ejercen un liderazgo que da libertad, protege, apoya y orienta al grupo. Lo que se corrobora con lo mencionado por Kilmann y Thomas (1975), quienes nos mencionan que la dimensin integradora de la conducta conflictiva, lo que indica que el aumento de personas en extroversin es ms propenso a luchar por soluciones de integracin.

La relacin entre el estilo colaborador se relaciona de manera negativa con el liderazgo racional, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que intentan trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que satisfaga plenamente los objetivos de ambos, tienden a no ejercen un liderazgo competente, que capta las necesidades del grupo, recibe sugerencias y respeta y confa en el grupo.

La relacin entre el estilo colaborador se relaciona de manera negativa con el liderazgo emotivo dcil, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que intentan trabajar con la otra persona para encontrar una solucin que satisfaga plenamente los objetivos de ambos, tienden a no
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ejercer un liderazgo sumiso, que hace lo que le dicen cede su responsabilidad al grupo y no asume autoridad.

La relacin entre el estilo compromiso se relaciona de manera negativa con el liderazgo emotivo libre, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que buscan una solucin oportuna y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes en una controversia, tienden a no ejercen un liderazgo espontneo, que expresa emociones y se orienta a que el grupo sea unido y armonioso.

La relacin entre el estilo evasivo se relaciona de manera negativa con el liderazgo generativo punitivo, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que aplazan los asuntos o apartarse de situaciones

amenazadoras, tienden a no ejercer un liderazgo preocupado por la produccin, inflexible, exigente y que ejerce presin en el grupo, lo que corrobora con lo mencionado por Acosta, ngeles y Pozos (2009), mencionan que los estilos evitativo se convierte en un factor de riesgo para sufrir de acoso moral en el trabajo.

La relacin entre el estilo evasivo se relaciona de manera negativa con el liderazgo emotivo dcil, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que aplazan los asuntos o apartarse de situaciones

amenazadoras, tienden a no ejercer un liderazgo sumiso, que hace lo que le dicen cede su responsabilidad al grupo y no asume autoridad.

La relacin entre el estilo complaciente se relaciona de manera negativa con el liderazgo generativo punitivo, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que dejan de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona, tienden a no ejercer un liderazgo preocupado por la produccin, inflexible, exigente y que ejerce presin en el grupo.

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La relacin entre el estilo complaciente se relaciona de manera negativa con el liderazgo racional, lo cual nos indica que los miembros de la organizacin que dejan de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona, tienden a no ejercen un liderazgo competente, que capta las necesidades del grupo, recibe sugerencias y respeta y confa en el grupo.

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5. CONCLUSIONES Esta investigacin tuvo como resultado en los estilos de liderazgo en sus seis estilos los promedios en todas las variables se encuentran alrededor de 50, no predominando alguna de estas el personal administrativo de la Municipalidad de Huarmey.

En relacin a los estilos de manejo de conflicto, correspondientes a los cinco estilos se encuentra que los promedios fluctan alrededor de 50, no predominando ninguno de estos en la muestra total evaluada

Con respecto al objetivo e hiptesis planteadas en esta investigacin se obtuvo que:

El estilo competidor y el liderazgo racional correlacionan significativamente.

El estilo colaborador y el liderazgo generativo nutritivo correlacionan significativamente.

El estilo colaborador y el liderazgo racional correlacionan significativamente.

El

estilo

colaborador

el

liderazgo

emotivo

dcil

correlacionan

significativamente.

El

estilo

compromiso

el

liderazgo

emotivo

libre

correlaciona

significativamente.

El

estilo

evasivo

el

liderazgo

generativo

punitivo

correlacionan

significativamente.

El estilo evasivo y el liderazgo emotivo dcil correlacionan significativamente.

El estilo complaciente y el liderazgo generativo punitivo correlacionan significativamente.

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El estilo complaciente y el liderazgo racional correlacionan significativamente.

De los resultados obtenidos en la investigacin se puede decir que mientras que el personal administrativo de la Municipalidad Provincial de Huarmey sepan manejar su liderazgo y habilidades en el puesto en el que se desempean, lograran tambin manejar diversas situaciones de conflictos que se les presenten en la vida dara.

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6. SUGERENCIAS

Se recomienda trabajar programas de capacitacin para potencializar y desarrollar su liderazgo personal administrativo para as poder tener un mejor desempeo en el

Dado que los estilos de manejo de conflictos son casi parejos se recomienda investigar sobre como esta siendo manejado estos estilos de conflicto, ya que en algunos casos estara siendo utilizada de manera negativa en algunos estilos, como son el complaciente y el evasivo.

Por otro lado se recomienda potencializar algunos estilos como el competidor, el colaborador y el racional, por ejemplo en cuestiones de toma de decisiones, decisiones rpidas.

Se recomienda realizar un plan piloto con los datos obtenidos, y comenzar a realizar un programa de capacitacin en donde se vea involucrada estas dos variables; luego de ellos ver los resultados obtenidos antes y despus, y poner en prctica el plan de accin.

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7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

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ANEXOS

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ANEXO 1 CONSENTIMIENTO INFORMADO

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ANEXO 2

CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

En la siguiente tabla tiene una serie de frases que caracterizan conductas. Ud debe valorar cada una de ellas, teniendo en cuenta el intervalo del 1 al 10, considerando para esta valoracin, si la conducta refleja su comportamiento lo ms fielmente, entonces en este caso sera de 10 puntos, mientras que si considera que no reflejan su conducta puede calificar como 1. Recuerde que el puntaje de 5 indica que esta conducta lo manifiesta de vez en cuando. EVALUACION Criticas lo que te rodea? Te preocupas por los dems? Confrontas con la realidad? Actas en forma natural? Originas conflictos sin querer? Te sientes con actitud nerviosa? Te gusta amenazar? Te agrada aconsejar y orientar? Te gusta analizar y orientar? Te agrada se entusiasta? Sientes envidia por los dems? Te gusta orientar a otros? Eres severo y exigente? Te gusta motivar e incentivar? Solicitas y brindas informacin? Eres vivaz e intuitivo? Te gusta culpar a las personas? Te sientes inseguro? Eres autoritario? Te agrada proteger y orientar? Tomas inters en aprender? Te gusta estar alegre? Eres resentido? Aceptas todo de los dems? VALORACIN 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

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ANEXO 3 INVENTARIO DE ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS (TKI) Edad: Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )

Fecha de evaluacin: ../../ INSTRUCCIONES: A continuacin encontrara una serie de afirmaciones acerca de forma de pensar o actuar cuando sus deseos o ideas difieren de las de otra persona. Cmo responde usted habitualmente en esas situaciones? No existen respuestas adecuadas o inadecuadas, la respuesta correcta es aquella que describe forma de responder. Los resultados de este cuestionario son estrictamente confidenciales y en ningn caso accesible a otros.

Por favor, lea cada afirmacin cuidadosamente y decida que escala describe mejor su forma de pensar o actuar. Por ejemplo, la afirmacin dice: trato de encontrar una solucin equilibrada para ambas partes. Si usted nunca opta por esta actitud, marque X (en casillero 1); si usted tiene algunas veces esta actitud, marque X (en casillero 2); si usted tiene frecuentemente esta actitud, marque X (en casillero 3); y si usted tiene siempre esta actitud, marque X (en casillero 4) 1 Nunca 2 Algunas veces 3 Frecuentemente 4 Siempre 1 2 3 4 01 02 03 04 05 06 07 08 Antes de abordar los puntos en los que estamos en desacuerdo, pongo nfasis en los que s estamos de acuerdo. Trato de encontrar una solucin que de algn modo sea conveniente para ambos. Usualmente soy firme en lo que pienso y trato de que se cumpla lo que yo planteo. Suelo sacrificar mis deseos por satisfacer los deseos de la otra persona. Busco insistentemente ayuda de la otra persona, para encontrar una solucin. Trato de evitar situaciones conflictivas que me resulten desagradables. Trato de hacer que mi posicin prevalezca cuando pienso que tengo la razn. Busco posponer la solucin del problema hasta que haya tenido
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09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

tiempo para pensarlo bien. Cedo en algunos puntos de conflicto a cambio de otros. Usualmente soy firme en lo que pienso y trato que se cumpla lo que yo planteo. Suelo ser muy decidido en lograr que mi posicin prevalezca. Le digo mis ideas y le pregunto las suyas. Le permitir al otro mantener algunas de sus posiciones si l me respeta y permite mantener algunas de las mas. Trato de hacer lo necesario para evitar las tensiones. Trato de no herir los sentimientos del otro. Argumento y trato de convencer a la otra persona acerca de los beneficios de mi posicin. Busco posponer la solucin del problema hasta que haya tenido tiempo para pensarlo bien. Trato de resolver nuestras diferencias de forma inmediata. Trato de encontrar una combinacin justa de ganancias y prdidas para ambos. Siempre prefiero una discusin directa y abierta del problema. Trato de encontrar una posicin intermedia entre la de l y la ma. Hay ocasiones en que dejo que otros asuman la responsabilidad o iniciativa para solucionar el problema. Si la posicin de la otra persona es muy importante para l, le dejo satisfacer sus deseos. Trato de demostrarle la lgica y los beneficios de mi posicin. A la hora de resolver el problema trato de ser considerado con los puntos de vista y deseos de la otra persona. Propongo una solucin intermedia. Evito tomar posiciones que puedan generar controversias. Suelo buscar la ayuda del otro para solucionar el problema. Procuro de no herir los sentimientos de la otra persona. Suelo compartir el problema con la otra persona para as poder solucionarlo.

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ANEXO 4 ORGANIGRAMA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUARMEY 2013

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