Novembro de 2010, Santiago, Chile

Os valores que a logstica agrega e a importncia de se considerar aspectos ambientais e sociais

Carolina Aguiar dos Santos (PPGEP/UFSC) Fernanda Marta Patrcio Postai (PPGEP/UFSC) Carlos Manuel Taboada Rodrigues (PPGEP/UFSC) Neimar Follmann (PPGEP/UFSC)

Resumo
O presente trabalho apresenta uma breve abordagem para a definio de valor agregado e quais os valores que a logstica agrega aos produtos e servios, baseado em diferentes fontes bibliogrficas. A importncia dos aspectos ambientais e sociais na logstica. Verificou-se que, apesar da existncia de diferentes conceitos e definies para o assunto em questo, todos convergem para o mesmo ponto: o atendimento das expectativas dos clientes o que gera, consequentemente, posio competitiva para as organizaes na medida em que atendem de maneira mais eficiente e eficaz a esses requisitos. Como implicao prtica o trabalho apresenta a importncia tanto para o cliente quanto para os outros agentes envolvidos (organizao e acionistas), alm da incorporao da anlise de novos valores, como os valores sociais e ambientais. Palavras chave: Valor, logstica, valores ambientais, valores sociais.

1 Introduo
Dentro do cenrio competitivo com o mercado cada vez mais globalizado nota-se um novo perfil consumidor. Com a possibilidade de aquisio de produtos e/ou servios em um mercado cada vez mais amplo, com maior facilidade de acesso, o mercado consumidor passa a exigir cada vez mais, tanto do fornecedor como do bem a ser adquirido. Neste contexto, as organizaes se deparam com a necessidade de aperfeioamento constante do seu processo, ou seja, obter um resultado final cada vez mais eficiente, que vise conquista e reteno de clientes, satisfao do mesmo atravs de qualidade e confiabilidade nos produtos e servios, entre outros. Ao entregar maior valor ao cliente, evita-se em muitos casos que a concorrncia se sobressaia simplesmente pela sua oferta de preos menores. As metas da logstica so as de disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas condies adequadas para o cliente certo e ao preo justo (MOLLER, 1994), ou como afirma Bowersox (2004): O objetivo central da logstica atingir um nvel desejado de servio ao cliente pelo menor custo total possvel. Observa-se que a logstica tem o potencial de agregar valores importantes e integrar de maneira eficiente os recursos, levando a resultados mais eficazes, tanto na viso do cliente, que adquire produtos com maior valor agregado, quanto na viso da organizao, que explora as oportunidades de mercado e aumenta o desempenho da empresa, mantendo-a competitiva. Desta forma, neste trabalho ser revisada a definio de valor agregado e quais so os valores que a logstica pode agregar na viso dos diferentes interessados. Ao final, conclui-se com um questionamento acerca da necessidade de se inserir os valores ambientais e sociais no contexto logstico, j que a logstica possui impacto sobre ambos, direta ou indiretamente.

2 Gesto da Cadeia de Valor

De acordo com Porter (1985), a vantagem competitiva de uma empresa pode ser identificada por sua cadeia de valores. A cadeia de valores desagrega o processo da empresa em atividades relevantes, facilitando assim o entendimento dos custos, bem como os potenciais de diferenciao. Em sua viso, as empresas ganham vantagem competitiva quando executam atividades estrategicamente importantes de maneira eficaz. Estas atividades so definidas como atividades de valor e so divididas em dois tipos: primrias e de apoio.

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Dentro das atividades primrias esto aquelas envolvidas na produo fsica, na venda, na transferncia e na assistncia ps-venda. As atividades de valor de apoio so aquelas relacionadas aos suprimentos, desenvolvimento, infra-estrutura, entre outras atividades da empresa que contribuem para o resultado do produto. Dentro deste contexto, a logstica insere-se agregando valor ao processo como um todo, desde o transporte de matria-prima, transporte interno, armazenamento, expedio, at o transporte ao cliente e garantia de um bom nvel de servio pr, durante e ps-venda. A correta gesto das atividades da cadeia de valor garante o nvel de servio desejado e um processo eficiente, o que gera maior percepo de valor pelo cliente. Na medida em que garante que suas expectativas sero atendidas, garante tambm que os valores de tempo, lugar, qualidade, informao esperados pelo cliente sejam satisfeitos.

2.1 Valor agregado

Quando se trata de valor de um bem ou servio, geralmente divide-se em valor de uso e valor de troca. [...] o primeiro diz respeito s caractersticas fsicas dos bens que os capacitam a ser usados pelo homem, ou seja, satisfazer necessidades de qualquer ordem, materiais ou ideais; o segundo indica a proposio em que os bens so intercambiados uns pelos outros, direta ou indiretamente, por intermdio do dinheiro (SANDRONI, 2000, p. 625-626). Tratando-se de situaes econmicas, o valor agregado ou valor econmico, pode ser dividido em quatro fatores, conforme descrito por Jnior (1997): Valor de estima: relacionado a status, auto-estima, etc; Valor de troca: relacionado equivalncia de troca no mercado; Valor de custo: relacionado quantidade de recursos e/ou esforos para obter o produto; Valor de uso: relacionado ao desempenho do produto nas funes a ele atribudas.

Desta forma, pode-se representar o valor agregado atravs da seguinte expresso:

Valor =

V uso + V estima + V troca V custo

O valor agregado pode ento ser definido como o conjunto de caractersticas percebidas pela parte interessada e que determinam a diferenciao entre produtos e/ou servios pelo cliente, seja interno ou externo organizao, intermedirio ou final. Ou seja, valor agregado uma percepo da relao custo/benefcio que o consumidor tem de um produto e/ou servio em comparao com outro disponibilizado pela concorrncia. um atributo intangvel que justifica a escolha de um ou outro produto/servio entre os diversos ofertados no mercado. De acordo com Zairi (1997) as estratgias vencedoras so aquelas fundamentadas na combinao de critrios que enfatizam cada vez mais o mercado e o consumidor final, em lugar de operaes internas. "Os processos que agregam valor so os que diferenciam os produtos e servios da organizao ante seus concorrentes na percepo do cliente. So valores que fornecem a excelncia ao que disponibilizado pela empresa no atendimento do cliente e influenciam sua percepo de valor" (ZAIRI, 1997). Apesar de variaes existentes na definio dada por diferentes autores, todos eles convergem para a idia de que valor percebido est relacionado utilidade do produto/servio, segundo a percepo do cliente e no do posicionamento da empresa fornecedora. E diz respeito relao de troca de benefcios por custos, conforme podemos ver na Figura 1.

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Figura 1 (in)equao de valor. Fonte: Dominguez, 2000.

Entretanto, alm dos fatores descritos acima, nota-se uma importncia crescente com fatores sociais e ambientais por parte dos clientes na definio do valor agregado, conforme item 4.

3 Valores que a logstica agrega na tica dos diferentes stackeholders

A logstica moderna procura eliminar do processo tudo que no tenha valor para o cliente, ou seja, aquilo que acarrete somente custos e perda de tempo. Procura-se eliminar esforos desnecessrios no processo e que no agreguem um valor percebido pelo cliente. Ao longo do tempo, as empresas bem sucedidas foram aquelas que deslocaram seu foco da viso interna de melhoria dos seus processos para a abordagem externa. A abordagem externa est voltada para o mercado, onde o objetivo maior atender as necessidades e desejos dos seus consumidores e a finalidade entregar um valor superior aos seus clientes, ou seja, entregar produtos e/ou servios com maior valor agregado, sob a tica do cliente (NOVAES, 2007). A logstica pensa o valor de forma diferenciada do marketing, pensa o valor como conjugao simultnea dos paradigmas de mercado, do acionista e da organizao interna, os quais devem aproximar-se simultaneamente, da o fato de a logstica ser uma gesto de trade-offs (DOMINGUEZ, 2000). A reduo de custos um resultado bastante esperado, mas no o nico. A integrao da cadeia de distribuio pode, alm disso, aumentar os lucros, aumentar a participao de mercado, criar posies competitivas mais fortes e melhorar o valor da companhia. No decorrer do processo produtivo, procura-se agregar o mximo de valor e eliminar o mximo de desperdcio. Agrega-se valor ao processar a matria-prima, ao desenvolver-se um novo design para o produto, assim como diversos outros exemplos que poderiam ser citados. Neste caso, sero destacados os valores que a logstica agrega.

3.1 Valores que a logstica agrega na tica do cliente

Fornecer um produto de qualidade obrigao das organizaes que desejam ser competitivas no mercado. Partindo-se da premissa de que todos os produtos tm boa qualidade, o que faz com que o cliente escolha um em detrimento do outro? Algumas pessoas podem dizer que o preo fator decisivo, porm o que se percebe que no somente isto que se leva em considerao na deciso de uma compra por um produto/servio. Primeiramente, mais do que um produto de qualidade a um preo considerado competitivo, necessrio que o produto esteja disponvel ao cliente, pois no momento do contato com o interessado que a percepo de valor ocorre efetivamente. Fundada em 1906, com sede em Hong Kong, a Li & Fung atuava inicialmente como intermediria entre fabricantes asiticos e comerciantes estrangeiros em transaes basicamente limitadas a artigos de vesturio. Na dcada de 1970, ela inicia sua reformulao. Ao invs de ligar apenas dois nveis da cadeia de valor, tornou-se uma intermediria muito mais ampla, conectando e coordenando muitos elos diferentes da cadeia. Hoje para produzir um artigo de vesturio para o mercado europeu, por exemplo, a empresa compra o fio da Coria do Sul, as peas so cortadas em Bangladesh e enviadas para a Tailndia para montagem final, em que so utilizados zperes fabricados por uma empresa japonesa (NOVAES, 2004). Ao utilizar seu conhecimento do mercado de vesturio para alavancar os ativos de todas essas empresas, conseguiu atingir um crescimento impressionante em seu setor. A empresa dobrou sua receita bruta do incio de 1996 at o fim de 2000, chegando a US$ 3,2 bilhes, e apresentou retorno sobre o patrimnio superior a 30% (HAGEL III, 2003).
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Segundo Hagel III (2003), as divises geogrficas tradicionais deram lugar estrutura orientada para o cliente, passaram a atender os maiores fabricantes de vesturios e algumas se concentram em segmentos especficos de varejo. Cada diviso conduzida por um empreendedor lder e todas se mantm relativamente pequenas, a fim de preservar o esprito empreendedor. Utilizando sua experincia com os milhares de fornecedores de sua rede, a Li & Fung mantm um registro detalhado e atualizado do desempenho de cada um. Essas informaes no apenas distribuem o trabalho pela rede de processos, como tambm fornecem um feedback consistente aos fornecedores, o que conduz a um desempenho ainda mais slido e possibilidade de melhoria contnua. Seus relacionamentos de longa data com estilistas e varejistas de artigos de vesturio capacitam a empresa a obter negcios substanciais e contnuos para seus parceiros. O resultado de tudo isso uma plataforma poderosa para a melhoria contnua do desempenho. Portanto, cada vez mais o cliente uma entidade ou indivduo bem informado e percebe o maior ou menor valor que lhe ofertado em um bem ou servio. Com essa percepo cada vez mais clara, o valor para cliente se manifesta na diferena entre os benefcios oferecidos por um bem/servio e os custos associados sua compra e sua utilizao. De acordo com Coelho (2009): "Os clientes compram mais do que produtos: compram benefcios. Isto quer dizer que o cliente busca aquilo que o produto promete. Atualmente as organizaes, de forma geral, esto muito alinhadas no que diz respeito tecnologia utilizada no processo produtivo, nvel de informao, atratividade do marketing, entre outros. Desta forma, o nvel de valor entregue ao cliente torna-se um diferencial essencial para o sucesso do negcio. Esse valor pode ser definido ento como a relao entre a percepo dos benefcios e custos associados ao produto/servio. Neste ponto tornase importante salientar que o custo no somente o preo que o cliente desembolsa, mas tambm os custos/dificuldades envolvidos nas fases anteriores, no momento e ps-transao. Por exemplo, o transporte at o ponto onde o produto est disponvel, a dificuldade em efetuar o pagamento, a forma de atendimento ps-venda, entre outros. Na percepo do cliente, os valores que a logstica agrega, primeiramente, so os relacionados a lugar e tempo. O produto passa a realmente ter valor para o cliente se ele estiver disponvel onde e quando h o interesse. Alm disso, para que o produto tenha valor, mais do que estar em perfeito funcionamento e cumprir os padres de qualidade definidos, o produto deve ter as caractersticas esperadas pelo cliente, Novaes (2004), exemplifica esse ponto da seguinte forma: "Uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta, escolhendo a cor vermelha, acaba recebendo o produto em casa, na cor preta. Mesmo considerando que o produto tenha as mesmas especificaes, o mesmo preo e foi entregue no momento prometido, ainda assim o valor de qualidade agregado ao produto, na tica do cliente, no ser o mesmo". Somado a estes, cada vez mais empresas vm disponibilizando informaes de prazo de entrega de forma on-line, para que o cliente possa acompanhar o seu pedido, adicionando assim o diferencial de valor de informao. Pode-se, ento, resumir os principais valores que a logstica agrega, na tica do cliente, da seguinte forma: Valor de lugar O produto precisa estar disponvel no local em que o cliente espera. "Por exemplo, a geladeira comprada por uma dona-de-casa s gera o seu valor intrnseco quando for instalada na casa da compradora e passar a refrigerar os alimentos da famlia" (NOVAES, 2004). O valor de lugar est intimamente relacionado ao transporte, do incio ao fim da cadeia, motivo pelo qual, durante muito tempo, a logstica foi confundida com transporte e armazenagem, sendo que essas atividades so apenas partes do processo logstico. Valor de tempo O produto deve ser disponibilizado de acordo com os prazos acordados com o cliente. Alm disso, no caso de produtos perecveis, o tempo ainda mais crtico, pois pode determinar a manuteno da qualidade do produto. Com a crescente busca pela reduo de estoques e preocupao com a satisfao do cliente, este valor vem ganhando cada vez mais importncia. Portanto necessrio definir um ponto de equilbrio entre a reduo do tempo e os impactos trazidos organizao, pois na tica do cliente quanto menor o tempo, melhor, porm para um nvel de servio maior, tm-se nveis de estoque maiores (COELHO, 2009). Valor de qualidade

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O valor de qualidade est relacionado gratificao ou prazer que o produto traz ao consumidor, ou seja, o consumidor deseja o produto sem validade vencida, completo e funcionando, na cor e caracterstica requisitadas, entre outros. Porm, mais do que isso se deseja que as caractersticas do produto/servio recebido sejam aquelas escolhidas como, por exemplo, a cor do produto e/ou tamanho (NOVAES, 2004). Valor de informao bem estabelecido na literatura que, nas operaes, a falta de informaes compartilhadas entre os membros da cadeia de abastecimento acarreta em ineficincias da cadeia de abastecimento (SOSI, 2010). A disponibilizao de informaes a respeito do produto/servio desde a aquisio at a disponibilizao para o cliente fundamental para o sucesso do servio logstico. Vrias transportadoras, por exemplo, disponibilizam um cdigo com o qual possvel rastrear a qualquer momento, pelo site da empresa, o andamento do pedido, um exemplo deste processo a utilizao da tecnologia RFID nos processos logsticos, em crescente expanso. O mesmo ocorre com as compras on-line no chamado e-commerce ou comrcio eletrnico. Este tipo de estratgia permitenos a avaliao do impacto da partilha de informaes sobre o fabricante, em funo da capacidade de produo, bem como a freqncia e o momento em que a informao da demanda compartilhada, ou seja, se estas informaes e dados esto bem relacionados possvel oferecer maior suporte ao cliente (SIMCHI-LEVI; ZHAO, 2003). Dentro do valor de informaes podemos ainda citar a continuidade da relao entre consumidor e fornecedor, oferecendo um canal de comunicao para os servios ps-venda e suporte ao cliente.

3.2 Valores que a logstica agrega na tica da organizao

A estratgia de se agregar valor na tica das organizaes pode ser definida, basicamente, por caractersticas como preo, qualidade e servio. A partir das quais possvel analisar o nvel de servio logstico da organizao e onde os esforos logsticos devero estar focados (BALLOU, 2006). A espanhola Zara, uma das maiores fabricantes e redes de varejo de roupas da Europa tm seus produtos confeccionados por pequenos parceiros e sempre em lotes pequenos. Isso permite menos tempo para a renovao de seus estoques. A estratgia positiva porque a logstica da Zara eficiente. Dessa forma, um vestido produzido em La Corua (sede da empresa) pode ser entregue em qualquer uma de suas lojas em todo o mundo em poucos dias. Essa capacidade de despachar produtos tornou-se um smbolo para a companhia. Alm da agilidade em todo o seu processo produtivo, a empresa est sempre em busca das tendncias do mercado da moda, todo o processo de abastecimento tambm orientado pelos fluxos de vendas e sadas dos produtos das lojas, que realizado por equipes multiprofissionais, que atuam no Departamento de Design da Zara. Este posicionamento da Zara a coloca em concorrncia direta com alguns dos melhores players deste setor (CHRISTOPHER, 2007). A partir do exemplo da empresa espanhola Zara, evidencia-se que, com dados bem definidos na organizao, um sistema de informaes e um bom planejamento estratgico o processo at o cliente acontece de forma eficiente, garantindo que as expectativas sejam cumpridas, ou seja, o cliente receber aquilo que espera, quando espera e da forma que espera. Assim, segundo Novaes (2007), a moderna logstica procura incorporar: prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; integrao efetiva e sistmica entre todos os setores da empresa; integrao efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; busca da otimizao global, envolvendo a racionalizao dos processos e a reduo de custos em toda a cadeia de suprimento; satisfao plena do cliente, mantendo o nvel de servio preestabelecido e adequado. Dentro destes aspectos que se encontra a abordagem recente do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (ou Supply Chain Management - SCM), onde a integrao entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxos de materiais, de informao e de dinheiro. No entanto, agora que os agentes participantes atuam conjuntamente e de maneira estratgica, buscam-se os melhores resultados possveis,

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em termos de reduo de custos, de desperdcios e de agregao de valor para o consumidor final. Assim, cada elo da cadeia est interligado, o que proporciona uma integrao plena, estratgica e flexvel ao longo de toda a cadeia de suprimento (SCM), conforme pode ser observados na Figura 2 apresentada abaixo.

Figura 2 - Interao da logstica. Fonte: Novaes, 2004. Adaptado.

Outro exemplo de organizao que utiliza na prtica estes conceitos a Toyota que, segundo Cox (1999), reconheceu que a competitividade estratgica atravs do controle efetivo da qualidade, do custo e da inovao passaria mais valor para o cliente. Esta foi uma importante introspeco, pois levou a Toyota a reconhecer que seria estratgico atuar em sua cadeia de suprimentos primrios, na qual a concorrncia bastante acirrada devido ao grande nmero de concorrentes horizontais com capacidade de reproduzir rapidamente qualquer fonte de inovao que realizada. Nesta circunstncia, a Toyota teve o bom senso de reconhecer que o nico caminho para competir era transformando a necessidade em uma virtude (COX, 1999). A teoria fundamentou-se, principalmente, na eliminao de desperdcios, aprimorando constantemente o processo produtivo, e procurando manter nele somente as atividades que agregam valor ao produto final, pois para este que todo o processo acontece. A produo enxuta da Toyota focada, ento, no fornecimento de um alto nvel de servio ao cliente, a um custo compatvel. Portanto, assim como a Zara e a Toyota, evidencia-se na tica das organizaes a importncia o contnuo aprendizado a fim da obteno de um retorno positivo para empresa e tambm para os clientes. Dentro deste contexto evolutivo, a seo seguinte aborda a incorporao de conceitos ambientais e sociais na logstica, com o intuito de evidenciar as novas estratgias e diretrizes que faro parte do futuro da logstica e da cadeia de suprimentos como um todo.

4 Gesto ambiental e responsabilidade social na logstica

O conceito de responsabilidade social se consolida continuamente de maneira multidimensional e sistmica nas empresas, onde a busca maior pela interconectividade entre os diversos stakeholders (ASHLEY, 2001). Esta relao de forma integrada tambm pode ser observada na logstica e hoje, um dos maiores desafios estabelecer o comprometimento da responsabilidade social dentro da cadeia logstica, onde h o envolvimento das diversas partes interessadas. Neste ponto, entra tambm a discusso da gesto ambiental que tem sido conceituada juntamente logstica reversa. No Brasil, h um quadro dramtico, uma vez que 75% das maiores empresas industriais do pas no possuem um sistema de gesto ambiental, segundo pesquisa realizada pela Price Waterhouse (GOMES, 1996). A logstica reversa definida, segundo Leite (2000), como uma nova rea da logstica empresarial que se preocupa em equacionar a multiplicidade de aspectos logsticos. Denota a importncia do retorno ao ciclo produtivo destes diferentes tipos de bens industriais, tanto de seus materiais constituintes quanto dos seus resduos industriais. Toda esta seqncia de fatores se d por meio da reutilizao controlada do bem e de seus

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componentes ou ento da reciclagem dos materiais constituintes, dando origem a matrias-primas secundrias que se reintegraro ao processo produtivo. Neste mbito, nota-se uma tendncia crescente da preocupao dos consumidores com o meio-ambiente. Assim, organizaes que se envolvem e se preocupam com o meio-ambiente tornam-se mais valorizadas por este pblico. As empresas podem alcanar uma imagem diferenciada para o cliente com a proposta de iniciativas ecolgicas e sustentveis, a fim de alcanar retornos positivos. Da mesma forma, a responsabilidade social hoje muito bem vista por um pblico crescente, e tambm pode estar relacionada logstica reversa. Um bom exemplo o engajamento de agentes responsveis pelos servios de coleta, como ocorre com a reciclagem do alumnio. Assim, a empresa desfruta de uma imagem positiva que agrega valor, simpatia e confiabilidade ao seu nome e, conseqentemente, aos seus produtos (RODRIGUES et al., 2002). Mas, este ponto no pode ser representado somente pela logstica reversa, mas sim pela preocupao em relao ao tipo de energia utilizada, ao modal utilizado, ao impacto ambiental causado pela construo de novas estradas, como as entregas so feitas nas grandes cidades, o que de certa forma tem um impacto mais social do que ambiental. Desta forma, as empresas precisam ver a logstica e a decorrente movimentao de materiais sob uma tima mais crtica, analisando o que de fato agrega valor ao cliente. As discusses acerca do meio-ambiente esto cada vez mais presentes no cotidiano das pessoas e, portanto, ser fonte crescente de exigncias para com as empresas e por conseqncia para sua logstica.

5 Consideraes Finais
Para as organizaes, a estratgia de agregar valor pode ser definida, basicamente, por caractersticas como preo, qualidade e servio. Um sistema de informaes e um bom planejamento estratgico so fundamentais para um retorno positivo organizao. Desta forma, quando a cadeia de suprimentos est integrada em todos os elos, o processo at o cliente acontece de forma eficiente, garantindo que as expectativas sejam cumpridas. Apresentou-se neste estudo o exemplo da Li & Fung, da Zara e da Toyota, que transformaram necessidades em oportunidades, onde as propostas iniciais tinham como foco o aprimoramento constante do processo produtivo e a busca por manter nele somente as atividades que agregassem valor ao produto final. Na problemtica referente gesto ambiental e a responsabilidade social, verifica-se a crescente discusso e a necessidade de medidas pr-ativas neste mbito. Estas questes relacionam-se possibilidade de se conciliar a expanso econmica e o avano industrial e tecnolgico com a preservao ambiental, que evidenciam o prprio conflito da sociedade atual, que o de aliar o crescimento qualidade de vida, crescer sem destruir e garantir a sustentabilidade s geraes futuras. O meio ambiente tem-se tornado um elemento vital para se estabelecer os novos paradigmas da concorrncia industrial e, por isso, aflora como importante questo para se estabelecerem os rumos futuros dos mercados e da sociedade, locais ou globais. A logstica reversa, assim como a gesto da cadeia de valor so tambm aspectos importantes apresentados neste estudo, a fim de reconhecer estes aspectos de agregao de valor atravs da logstica. Um conceito novo atribudo logstica reversa e apresenta sua importante contribuio com a questo do valor dentro da logstica. E assim, como Porter (1985) definiu, a vantagem competitiva de uma empresa pode ser definida por sua cadeia de valores. No tocante contribuio terico-cientfica, procurou-se estabelecer uma relao dos conceitos atuais dos valores que a logstica agrega e apresentaram-se alguns exemplos de sucesso. No entanto, prope-se a trabalhos futuros uma pesquisa aprofundada da aplicao destes conceitos, assim como a necessidade da crescente contribuio terica no que diz respeito logstica ligada a questes ambientais e sociais.

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