ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIN HARVAR D BUSINESS REVIEW SESGOS COGNITIVOS: MODOS DE PENSAMIENTO: (Cientistas cognitivos) 1.

INTUITIVO O SISTEMA UNO: Las impresiones, asociaciones, sentimientos, intenciones y preparaciones para la accin fluyen sin esfuerzo. Ej: cepillar los dientes. Suprime las historias alternativas 2. REFLEXIVO O SISTEMA DOS: Limitado a monitorear las cosas, est dado cuando detectamos un error obvio o cuando se requiere un razonamiento basado en reglas.

Podemos usar el sistema dos para detectar errores del sistema 1 de las recomendaciones que nos hace otros. CONTROL DE CALIDAD DE LAS DECISIONES, UNA LISTA DE VERIFICACIN: Divisin en 3 categoras: tomadores de decisiones para ellos mismos, para desafiar las personas que proponen un curso de accin, y que apuntan a evaluar la propuesta. (Independencia). Preguntas que los tomadores de decisiones deben hacerse ellos mismos. 1. existen razones para sospechar que hay errores motivados, aquellos movidos por el inters propio del equipo que da la recomendacin? Revise la propuesta con sumo cuidado, especialmente por el exceso de optimismo. Los mismos que la formulan crean sesgos que favorecen sus propios intereses. Autoengao, y la racionalizacin que justifica su recomendacin. Ej: medico. 2. estn las personas enamoradas de la recomendacin que plantean? Aplique rigurosamente los controles de calidad en la lista de verificacin. Vctimas de la Heurstica del afecto: cuando evaluamos algo que nos gusta, tendemos a minimizar sus riesgos y costos y a exagerar sus beneficios. 3. hubo opiniones divergentes en el equipo que hace la recomendacin? Pida opiniones disidentes, incluso discretamente si es necesario. Independientemente de su causa, la falta de disenso en un equipo que aborda un problema complejo debera detonar las alarmas.

Preguntas que los tomadores de decisiones deberan plantear al equipo que hace las recomendaciones. 4. podra el diagnstico de la situacin estar abiertamente influenciado por analogas prominentes? Solicite ms analogas y analice rigurosamente su similitud con la situacin actual. Buscar el sesgo de saliencia. Cuando hay una sospecha que una analoga de xito o evento especialmente memorable ha influenciado indebidamente el criterio del equipo.

5. se ha tomado en consideracin ms alternativas crebles? Solicite opciones adicionales. Buscar el sesgo de confirmacin. El desafo es alentar un reconocimiento genuino y sincero de que la incertidumbre existe y que las opciones son mltiples.

6. si tuviera que volver a decidir sobre esto en un ao ms, Qu informacin querra y puede obtener ms de ella ahora mismo? Use listas de verificacin de los datos necesarios para cada tipo de decisin. Buscar el sesgo de disponibilidad. todo lo que hay est a la vista en muchos casos los datos no estn disponibles. Pero en algunos, se puede descubrir informacin til. 7. sabe usted de donde vienen las cifras? Cambiar de ancla mediante cifras generadas con otros modelos o benchmarks y pida un nuevo anlisis. Buscar los sesgos del anclaje. Tipos: 1. Clsico, uso de estimaciones iniciales, 2. Estimaciones basadas en extrapolaciones histricas (las tendencias no siempre continan), 3. Deliberadas, cuando una persona cree que puede librarse de ella pero lo cierto es que no pueden.

8. puede ver usted un efecto halo? Elimine las inferencias falsas y pida el equipo que busque ejemplos comparables adicionales. Opera cuando una historia nos parece ms simple y emocionalmente coherente de lo que realmente es. (Comparacin con empresas exitosas) 9. estn las personas que hacen la recomendace11in atadas a decisiones anteriores? Considerar el asunto si usted fuese un CEO nuevo. Busque la falacia del costo hundido (cuando se consideran nuevas inversiones, deberamos ignorar los gastos pasados que no afectan los costos e ingresos futuros pero no lo hacemos), o aversin al desposeimiento. PREGUNTAS A EVALUAR LA PROPUESTA: 10. Se basa el caso en supuestos demasiado optimistas? Haga que el equipo construya el caso con una perspectiva externa; use juegos de guerra. Busque exceso de confianza, falacia de planificacin (perspectiva interna y momentnea, pronstico, estadsticas), sesgos optimistas y descuido de los competidores.

Nota: desde abajo hasta arriba= perspectiva interna. Desde arriba abajo= perspectiva externa. 11. es suficientemente malo el peor de los casos? Haga que su equipo realice un premortem(Gary Klein): imagine que pas lo peor y desarrolle un relato sobre sus causas.

Busque la falta de consideracin de desastres. 12. es demasiado cauto el equipo que hace la recomendacin? Realice los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover los riesgos. Busque la aversin a la perdida. Nota: calidad controlable, tener la disponibilidad de presupuesto para esta serie de ejercicios. Estimular la discusin y el debate. Rotacin de cargos y responsabilidades. Diversidad de perspectivas y combinacin de habilidades.(equipos ad hoc, provocadores Proceso de toma de decisin-> ventaja competitiva.

PENSAR RAPIDO, PENSAR DESPACIO (Daniel Kahneman) premio Nobel de Economa. APTITUD ILUSORA: ILUSIN DE LA VALIDEZ: Ilusin cognitiva: la prediccin no fue evidente, y la evaluacin de las imprecisiones eran las mismas. l sabe que los datos existentes indican que la evolucin de esta enfermedad es en la mayora de los casos impredecible. Cmo puede sentirse tan confiado en este caso?" WYSIATI: Tener impresiones persuasivas sobre el comportamiento observable, y ninguna manera de representar la ignorancia de los factores que eventualmente determinan como actuara el candidato como oficial. La confianza subjetiva en un juicio no es una evaluacin razonada de la probabilidad de que tal juicio sea correcto. La confianza es sentimiento que refleja la coherencia dela informacin y la facilidad cognitiva de su procesamiento. ILUSIN DE APTITUD: Ilusin de sagacidad: claridad de quienes hacen la (compra-venta), Libro Burton Malkiel (un paseo aleatorio por Wall Street)la idea central de Malkiel, es que el precio de la acciones incorpora todo el conocimiento disponible acerca del valor de la compaa y las mejores predicciones acerca del futuro de las acciones. El diagnostico respecto a la existencia de alguna aptitud es la constancia de las diferencias individuales en los aciertos. Donde existen aptitudes, las valoraciones sern ms estables. SUSTENTACIN DE LAS ILUSIONES: Ilusion de Mller-Lyer: la magnitud de las lneas cambia as se no se note. Facilidad cognitiva y de la coherencia asociativa sistema 1, la confianza subjetiva. Cultura profesional. LAS ILUSIONES DE LOS ENTENDIDOS: La idea de que el futuro es imprescindible es debilitada cada da por la facilidad con que explicamos el pasado. NaSSim Taleb cisne negro (nuestra tendencia a construir y crernoslas, narraciones del pasado hace que nos resulte ms difcil aceptar los lmites de nuestra capacidad predictiva). Retrospeccin; la idea de que los grandes acontecimientos histricos vienen determinados por la suerte nos resulta espantosa, aunque es demostrablemente verdadera. Tetlock: terminologa ensayo de Isaiah Berlinel erizo y el zorro EL ERIZO: , se erizan con impaciencia contra aquellos que no ven las cosas de una manera y confan plenamente en sus previsiones. Renuentes a admitir el error. ZORRO: Reconocen que la realidad emerge de las interacciones de muchos agentes y fuerzas diferentes, incluido el ciego azar, que con frecuencia genera procesos imprescindibles de gran calado.

Los errores de prediccin son inevitables porque el mundo es impredecible. La excesiva confianza subjetiva no puede valer como indicador de acierto alguno.

INTUICIONES VS FORMULAS: PAUL MEEHL. TEORIA DE LAS PERSPECTIVAS: PROCEDER A CONTRASTRAR LAS ACTITUDES FRENTE AL RIESGO CON LAS PERSPECTIVAS FAVORABLES O DESFASVORABLES. ADVERSION AL RIESGO VS BUSQUEDA DEL RIESGO, Dada las alternativas como se muestren. Las preferencias que los tericos de la utilidad no saben es que nuestras actitudes frente al riesgo no seran diferentes si la suma que tenemos en el bolsillo fuese ms alta o ms baja en unos cuantos de miles de millones. La diversidad de las condiciones poltico-econmico-social muestra nuestra eleccin de riesgo. Punto de referencia: se debe tener en cuenta para una eleccin.

ASPECTOS COGNITIVOS: 1. EVALUACIN ES RELATIVA A UN PUNTO DE REFERECIA NEUTRAL QUE EN OCACIONES VIENE A SU VEZ REFERIDO A UN NIVEL DE ADAPTACION Punto habitual es status quo 2. EL PRINCIPIO DE DISMINUCIN DE LA SENSIBILIDAD ES APLICABLE TANTO A DIMENSIONES SENSORIALES COMO A LA EVALUCIN DE LOS CAMBIOS EN NUESTRO PATRIMONIO. 3. AVERSIN A LA PERDIDA: La respuesta a las prdidas es ms enrgica, que la respuesta a las ganancias correspondientes.