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CAPITULO 6 CONCEPTOS DE MOTIVACIN

Qu es la motivacin? Es el resultado de la interaccin de los individuos con la situacin. Se define motivacin como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo. La intensidad se refiere a lo enrgico del intento de una persona. Este es el elemento que la mayora de nosotros se centra cuando habla de motivacin. Sin embargo es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favorable en el desempeo del trabajo, a menos que el esfuerzo que canalice en una dimensin que beneficie a la organizacin. Por ltimo, la motivacin tiene una dimensin de persistencia, que es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar sus objetivos. PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN la dcada de 1950 fue un periodo fructfero para el desarrollo de los conceptos de la motivacin, pues se formalizaron cuatro teoras especficas sobre ellas, las que an cuando hoy son muy atacadas cuestionables en trminos de su validez, es probable que constituyan las explicaciones mejor conocidas acerca de la motivacin de los empleados. TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES Enunciada de Abraham Maslow, que planteo la hiptesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: 1. Fisiolgicas. Incluyan hambre, sed, cobijo y otras necesidades corporales. 2. Seguridad. Estn el cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y emocionales 3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad 4. Estima. Quedan incluidos factores de estimacin internos como el respeto de si, la autonoma y el logro; y los factores externos de estimacin, como el status, el reconocimiento y la atencin.

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5. Autorrealizacin. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser; se incluyen el crecimiento el desarrollo del potencial propio y la autorrealizacin. Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, la siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora firma que si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja de motivar. As que de acuerdo con Maslow, si se desea motivar a alguien, se necesitara entender en qu nivel de jerarqua se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores. Maslow clasific las cinco necesidades en rdenes mayores y menores. Las fisiolgicas y de seguridad las describi como necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. La diferencia entre los dos rdenes se bas en la premisa de que las superiores se satisfacen en forma interna (dentro de la persona), mientras que las inferiores se satisfacen sobre todo en el exterior (con cosas como el salario, contratos sindicales y el hecho de tener definitividad.) La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow ha recibido mucho reconocimiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a su lgica intuitiva y facilidad de comprensin. Desafortunadamente, las investigaciones no le dan validez. Maslow no le dio una base emprica y varios estudios realizados para validarla tampoco lo han conseguido. Clayton Alderfer trat de replantear la jerarqua de las necesidades de Maslow para que fueran ms acordes con las investigaciones experimentales. Su jerarqua revisada recibi el nombre de teora ERC (Existencia, Relacin, Crecimiento). Alderfer plante que hay tres grupos de necesidades fundamentales: existencia (similar a las fisiolgicas y de seguridad de Maslow), de relacin (como sociales y de status) y de crecimiento (correspondientes a la estima y autorrealizacin). A diferencia de la teora de Maslow; Alderfer no supuso que estas necesidades existirn en una jerarqua rgida, sino que un individuo se centrara de manera simultnea en las tres categoras de necesidades. A pesar de estas diferencias, las investigaciones empricas no han dado ms apoyo a la teora ERC que a la de jerarqua de necesidades. Las teoras antiguas en especial las que tienen una lgica intuitiva, parecen ser difciles de anular. Aunque la teora de la jerarqua de las necesidades y su terminologa han conservado su popularidad en la prctica gerencial, hay pocas evidencias de que las estructuras de necesidades estn segn las dimensiones propuestas por Maslow o Alderfer, de que las necesidades

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estn organizadas segn a las dimensiones propuestas por Maslow o Alderfer, de que las necesidades insatisfechas motiven o que las satisfechas activen el avance hacia un nivel nuevo. LAS TEORAS X y Y Douglas Mc Gregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos uno negativo en esencia, llamado Teora X, y el otro bsicamente positivo, denominado teora Y. despus de estudiar la manera en que lo gerentes se relacionaban con los empleados. Mc Gregor concluy que los puntos de vista que aquellos tenan de la naturaleza de los seres humanos se basaban en ciertas agrupaciones de suposiciones y tendan a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas. De acuerdo con la teora X, los gerentes creen que a los empleados, les disgusta de modo inherente el trabajo, por lo que debe ser dirigido, incluso forzados, a realizarlo. Con la teora Y los gerentes suponen que los empleados llegan a considerar el trabajo algo natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprender a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad. La teora Y plantea que las necesidades de orden superior dominan al los individuos. Incluso Mc Gregor lleg a pensar que los supuestos de la teora Y eran ms vlidos que los de la teora X. por tanto, propuso ideas como la toma de decisiones participativa, trabajos responsables que plantearon retos y buenas relaciones grupales como enfoques que maximizaran la motivacin de un empleado en su trabajo. Las teoras del comportamiento organizacional necesitan tener base empricas para ser aceptadas. Igual que con las teoras de jerarqua de necesidades, las teoras X y Y carecen de dicho apoyo emprico. TEORA DE LOS DOS FACTORES La teora de los dos factores fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg. Con la premisa de que la relacin de un individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia lo suyo puede muy bien determinar el xito o el fracaso. Herzberg investigo la pregunta siguiente Qu espera la gente de su trabajo? Pidi a las personas que describieran en detalle situaciones en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal con respecto de sus trabajos. Despus tabul y clasific las respuestas. A partir de la clasificacin de las respuestas, Herzberg concluy que los comportamientos que mostraban los individuos cuando se sentan bien en su trabajo variaban de manera significativa de aquellos que tenan cuando se sentan mal. Ciertas caractersticas tienden a relacionarse de manera consistente con la satisfaccin en el trabajo y otras.

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Adems los individuos con eficacia personal alta parecen responder a la retroalimentacin retroactiva con mas esfuerzo y motivacin, mientras que aquellos con poca eficacia tal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les retroalimentacin negativa. Como ayudaran los gerentes a sus empleados a tener niveles altos de eficacia? Con la Conjuncin de las teoras del establecimiento de metas y la eficacia personal. Las teoras del establecimiento de metas y la eficacia personal no compiten entre s, sino se complementan. Cuando un gerente establece metas difciles para sus empleados se provocan que estos tengan un nivel mayor de eficacia personal y tambin que establezcan metas ms altas para su desempeo propio. Las investigaciones demuestran que al fijar metas difciles para la gente se le transmite confianza. Activa un proceso psicolgico por lo que el empleado confi mas en s mismo y establece metas personales ms altas, lo que hace desempee mejor tanto en el lugar de trabajo como fuera de l. Albert Bandura, afirma que hay cuatro maneras e aumentar sta: 1. Domiio de aprobacin 2. Modelo indirecto 3. Persuasin verbal 4. Sacudida La fuente ms importante de mejorar la eficacia persona es el que l llama dominio de aprobacin, que consiste en obtener experiencia relevante en la tarea de trabajo. La segunda fuente de mejora es el modelado indirecto, que consiste en tener ms confianza debido a que se observa a alguien a hacer la tarea. La tercera fuente es la persuasin verbal, que se refiere a lograr ms confianza debido a que alguien lo convence de que tiene las aptitudes necesarias para triunfar. Los oradores motivacionales utilizan mucho esta tctica. Las implicaciones de la Teora Eficacia Personal para el comportamiento Organizacional es cuestin de aplicar las fuentes al ambiente de trabajo. Los programas de capacitacin utilizan con frecuencia el dominio indirecto al hacer que la gente practique y forme sus habilidades. En realidad, una de las razones de la capacitacin es que incrementa la eficiencia personal. TEORIA DEL REFORZAMIENTO La contraparte a la teora del establecimiento de metas es la teora del reforzamiento. La primera es un enfoque cognitivo que propone que son los

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propsitos de un individuo los que dirigen sus acciones. La teora de reforzamiento plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. Los tericos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el entorno. Esta teora ignora el estado interior del individuo y solo se centra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta accin. Como no considera aquello que desencadene al comportamiento, no se trata, en estricto sentido de una teora de la motivacin. Esta teora sin duda tiene una influencia importante para comportamiento, pero pocos acadmicos afirmaran que es la nica. TEORIA DE LA EQUIDAD Jane Pearson graduada como contadora, despus acepto un puesto en una empresa muy importante, un trabador que representaba un reto con una compaa de prestigio, una oportunidad excelente de acumular experiencia y un buen salario. Han pasado doce meses desde que Jane ingreso a la empresa. El trabajo resulto ser tan estimulante y satisfactorio como esperaba. Sin embargo el nivel de motivacin de Jane ha cado mucho durante las ltimas semanas. Por qu? La empresa acaba de contratar a una egresada de la universidad con un sueldo mayor al de Jane y sin contar con el ao de experiencia de ella, est furiosa y habla de buscar otro trabajo. La situacin de Jane ilustra el rol que la equidad juega con la motivacin, los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educacin y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimientos) en relacin con la de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relacin con lo que aportamos (insumos), y despus comparamos nuestra razn insumo-producto con la de otros que nos importan. Cuando vemos la razn como desigual, experimentamos estrs por la equidad. Si percibimos que nuestra compensacin es inferior, el estrs produce enojo; cuando es superior, genera culpa. Hay cuatro comparaciones en referencia que es posible utilizar: 1. yo interior. Experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su organizacin actual. 2. Yo exterior. Experiencias del empleado en una situacin o puesto fuera de su organizacin actual. 3. Otro interior. Otro individuo o grupo de ellos dentro de la organizacin del empleado. el

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4. Otro exterior. Otro individuo o grupo de ellos fuera de la organizacin del empleado. Las investigaciones muestran que tanto hombres como mujeres prefieren con otros del mismo sexo y tambin que es comn que se pague menos a las mujeres que a los hombres en puestos comparables y que ellas tengan menos expectativas de salario por el mismo trabajo. Esto lleva a concluir que los empleados en puestos que no hay segregacin por genero se compararan mas con el sexo opuesto que quienes ocupan puestos dominados por hombres y mujeres. Con base en la teora de la equidad, se puede predecir que cuando que cuando los empleados perciban desigualdad harn una de las seis elecciones siguientes: 1. Cambiar sus aportes (no esforzarse demasiado) 2. Cambiar sus resultados (seria que a quienes se les paga por pieza incrementen su salario con la reduccin de una cantidad de unidades de menor calidad). 3. Distorsionar las percepciones de s mismo (pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy de cuenta de que trabajo ms duro que nadie). 4. Distorsionar las percepciones de los dems (el trabajo de Miky no es tan bueno como yo pensaba ) 5. Un referencia distinta (no hago tanto como mi cuado, pero si mucho ms que mi pap cuando tena mi edad). 6. Abandonar (renunciar al empleo). Las siguientes proporciones se relacionan con el pago. a. Dado el pago por tiempo, los empleados con pago superior producirn ms que aquellos a quienes se paga en forma equitativa. Los trabajadores por horas y a destajo generan una a cantidad o calidad mayores de lo producido a fin de aumentar el denominado del cociente y lograr la equidad. b. Dado el pago por cantidad producida, los empleados con pago superior producirn menos unidades, pero mayor calidad, que los empleados pagados con equidad. Los individuos a los que se paga sobre la base por pieza, aumentaran su esfuerzo a fin de lograr la equidad.

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c. Dado el pago por tiempo, los empleados con pago inferior producirn menos o con menor calidad, el esfuerzo disminuir, lo que genera menos productos o calidad ms baja que los productos por los sujetos a quienes se paga con equidad. d. Dado el pago por cantidad de produccin, los pagos con pago inferior producirn gran nmero de unidades de baja calidad, en comparacin de los trabajadores cuya paga es equitativa. Los empleados con planes de pago por pieza buscaran la equidad, porque el intercambio de calidad por cantidad dar como resultado una recompensa con poco o ningn aumento de sus aportaciones. Modelo de justicia organizacional Justicia organizacional percepcin generalizada de lo que es justo en el lugar de trabajo, comprende la justicia distributiva, de procedimiento y de interaccin (ejemplo, pienso que este es un trabajo justo). Justicia distributiva percepcin de que la cantidad y asignacin de recompensas entre los individuos es justa, justicia percibida en el resultado (ejemplo, obtuve el aumento de salario que mereca) Justicia de procedimientos la que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribucin de recompensas. Justicia de interaccin grado en que se percibe que un individuo es tratado con dignidad, tacto y respeto, justicia percibida en el que alguien es tratado con dignidad y respeto. (Ejemplo, cuando me comunico el aumento, mi supervisor fue muy amable y gentil). TEORI A DE LAS EXPECTATIVAS Actualmente, una de las explicaciones ms aceptadas de la motivacin es la teora de Victor Vroom. Aunque tiene sus crticos, la mayora de las evidencias le brindan apoyo. La teora afirma que la fuerza para que una tendencia actu de cierta manera depende de la intensidad con que se espera en el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte este para el individuo. En trminos ms prcticos la teora de las expectativas plantea que a los empleados los motivara desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevara a obtener una buena evaluacin de su desempeo, que esta conducir a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso, y que los premios satisfarn las metas personales de los empleados de los empleados.

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1. Relacin esfuerzo - desempeo, la probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducir al desempeo. 2. Relacin desempeo - recompensa, grado en que el individuo cree que el desempeo a un nivel particular llevara a la obtencin del resultado que se desea. 3. Relacin recompensa - metas personales, grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. La teora de las expectativas ayuda a explicar por qu muchos trabajadores no estn motivados por sus trabajos y slo hacen lo mnimo necesario para conservarlo. Esto es evidente cuando se ven con ms detalles las tres relaciones que aparecen en la teora. Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan responder en forma afirmativa si su motivacin ha de maximizarse. Si doy mi mximo esfuerzo se reconocer en mi evaluacin de desempeo? Para muchos empleados la respuesta es no por qu? Su nivel de aptitud es deficiente, lo que significa que no importa la tenacidad con que lo intenten, lo ms seguro es que no sean realizadores destacados. El sistema de evaluacin de la organizacin quiz este diseado para evaluar factores que no tienen que ver con el desempeo, como la lealtad, la iniciativa o el nimo, lo que significa que un esfuerzo mayor no es necesariamente producir una evaluacin mejor. Otra posibilidad mas es que los empleados perciban, en forma verdadera o equivocada, que no le agradan a su jefe. Como resultado, esperan una evaluacin deficiente sin importar el nivel de su esfuerzo. Si obtengo una evaluacin de desempeo buena, llevara a obtencin de recompensas organizacionales? Muchos trabajadores ven que en su empleo la relacin desempeo recompensa es dbil. La razn es que las organizaciones premian muchas cosas adems del desempeo. Si me dan recompensan son las que me resultan atractivas en lo personal? El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero solo obtiene un pago. o bien quiere un trabajo ms interesante o retador, pero solo recibe palabras de encomio. o hace esfuerzo adicional para que lo trasladen a la oficina que la empresa tiene en Paris, pero en vez de ello lo envan a Singapur . INTEGRACION MOTIVACION DE LAS TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA

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Se reconoce en forma explcita que las oportunidades igual ayudan que estorban el esfuerzo del individuo tiene otra flecha que llega a l. Esta proviene de las metas de la persona. De manera consistente con la teora del establecimiento de metas el nexo meta- esfuerzo pretende recordarnos que las metas dirigen el comportamiento. La teora de las expectativas predice que los empleados ejercern un nivel alto de esfuerzo si perciben que existe una relacin fuerte entre el esfuerzo, el desempeo y las recompensas, entre las recompensas y la satisfaccin de las metas personales. A su vez, cada una de dichas relaciones se ve influida por ciertos factores. Para que el esfuerzo lleve a un desempeo apropiado, el individuo debe cumplir el requisito de tener de aptitud a realizarlo, y el sistema de evaluacin que mide el desempeo del individuo debe ser percibido como justo y objetivo. La relacin desempeorecompensa ser fuerte si el individuo percibe que lo se recompensa que lo que se recompensa en su desempeo. Si la teora de evaluacin cognitiva fuera totalmente vlida en el lugar de trabajo real, se hara el pronstico de que al basar las recompensas en el desempeo debera disminuir la motivacin intrnseca del individuo. El vnculo final en la teora de las expectativas en la relacin recompensa metas. La motivacin ser alta en el grado en que las recompensas que recibe un individuo por su desempeo satisfagan sus necesidades dominantes e consistencia con sus metas individuales. La teora del reforzamiento entra en el modelo con el reconocimiento de que las recompensas de la organizacin refuerzan el desempeo del individuo. Si la administracin ha diseado un sistema de recompensa que es visto que los empleados como pagador del buen desempeo, entonces este se ver reforzada y estimulado a continuar. IMPLICACIONES GLOBALES La jerarqua de las necesidades de Maslow afirma que las personas comienzan en el nivel fisiolgico, de seguridad, sociales, de estima y autorrelacin. Esta jerarqua, si tuviera alguna aplicacin coincide con la cultura estadounidense. En pases como Japn, Grecia y Mxico, donde las caractersticas personales para evitar la incertidumbre son marcadas, las necesidades de seguridad estaran en el extremo superior de la jerarqua de las necesidades. Pases que tienen calificacin alta en sus rasgos de proteccin, tendan las necesidades sociales en la cspide. As se hara el pronstico de que el trabajo en grupo motivara mas a los empleados en pases como los citados, en que el criterio de la proteccin fuera muy importante.

CUESTIONARIO No 6

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CONCEPTOS DE MOTIVACION
1. Define motivacin motivacin? Cules son los elementos clave de la

R.- La motivacin es definida como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo, y sus elementos son: La intensidad Direccin Persistencia 2. Cuales son las primeras teoras de la motivacin? Qu tanto se ven apoyadas por los investigadores? R.- Teora de la jerarqua de las necesidades planteada por Abraham Maslow que plantea cinco necesidades bsicas del ser humano 1. Fisiolgicas 2. Seguridad 3. Sociales 4. Estima 5. Autorrealizacin Pero el carcter intuitivo que la caracteriza no muestra evidencia de su estructura para ser investigada La teora X y Y planteada por Douglas McGregor muestra dos visin diferentes del hombre, una negativa en esencia llamada teora X, y otro bsicamente positivo, denominado teora Y . Esta teora tiene una base emprica para ser aceptada La teora de los factores propuesta por el psiclogo Frederik Herzberg De acuerdo con Herbert, los factores que llevan a la satisfaccin en el trabajo son diferentes de las que generan la insatisfaccin Teoras de las necesidades de Mc clelland necesidades : logro, poder y afiliacin se centra en tres

Todas estas teoras que si bien son el comienzo del estudio de la motivacin no son respaldadas por el mtodo cientfico mas bien fueron echas de modo intuitivo lo que no quita el valor que le dieron y le dan los gerentes pero estn lejos del anlisis y la investigacin 3. Qu es la teora de la evaluacin cognitiva? Qu es lo que supone acerca de los efectos que tienen acerca del comportamiento las recompensas intrnsecas y extrnsecas? R.- la teora de evaluacin cognoscitiva plantea que cuando las recompensas extrnsecas son utilizadas como pagos por las empresas a fin de

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obtener un desempeo mejor, disminuyen las recompensas intrnsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabajo Hay que hacer el trabajo interesante, dar reconocimiento y apoyar el desarrollo del empleado 4. Cules son los pronsticos principales de la teora del establecimiento de metas? las investigaciones dan algn apoyo a estos pronsticos? R.- los pronsticos estn articulados en base a la dificultad y las metas especficas las que para un mayor compromiso de los empleados pueden ser apoyadas con la APO (administracin por objetivos) 5. Qu es la teora del refuerzo? Qu relacin tiene con la teora del establecimiento de metas? hay algn apoyo de las investigaciones para la teora del refuerzo? R.- teora del refuerzo ignora el estado interior del individuo y solo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta accin esta teora a su ves se convierte en el extremo totalmente opuesto a lo que plantea la TEORIA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS , esta teora por no tomar en cuenta el intro del individuo no es considerada como una teora estricta de la motivacin 6. Qu es la teora de la equidad? Por qu ha sido suplantada por la justicia organizacional? R.- Teoria de la equidad (jane Pearson) esta hace referencia al enfoque que tienen los individuos de cuanto dan a su organizacin y cuanto recibe. Esta se ve suplantada por la JUSTICIA ORGANIZACIONAL por definir esta ltima con mayor claridad la percepcin del individuo 7. Cules son los principios clave de la teora de las expectativas? Qu dicen las investigaciones sobre esta teora? R.1. Relacin esfuerzo- desempeo. La probabilidad que percibe el individuo de desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducir al desempeo 2. Relacin desempeo- recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeo a un nivel particular llevara a la obtencin del resultado que se desea 3. Relacin recompensas- metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o las necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo los intentos por validar esta teora se han visto complicados por problemas metodolgicos, de criterio y medicin. Por eso debe tomarse

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con precaucin los numerosos estudios que pretenden apoyarla o refutarla 8. Cmo se complementan entre si las teoras contemporneas de la motivacin en el trabajo? R.Todas las teoras vistas no son fijas mas de acuerdo al trabajo y a la cultura organizacional y los factores sociales de la geografa donde se apliquen estas pueden ser complementadas s 9. piensa usted que es frecuente que las teoras de la motivacin estn acotadas por la cultura? por qu? R.- si estas se encuentran acotadas ya que el entorno es cambiante entre pases, ciudades e incluso barrios y como una mayora de estas teoras fueron desarrolladas en un mismo escenario (EUA) no representan un punto de apoyo de aceptacin en otras regiones

CAPITULO 7 MOTIVACIN: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES

Motivar mediante el diseo del trabajo: El modelo de las caractersticas del trabajo Los estudios sobre el diseo del trabajo proporcionan evidencias bien sustentadas incrementan o disminuyen el esfuerzo y esta tambin ofrece una visin detallada sobre cuales son sus elementos. El modelo de las caractersticas del trabajo (MCT) Desarrollado por Richard Hackman el que propone que cualquier trabajo puede describirse en trminos de cinco dimensiones laborales fundamentales: 1. Variedad de aptitudes: Grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades diferentes 2. Identidad de la tarea: grado en que el puesto requiere la terminacin de un elemento de trabajo identificable y completo. 3. Significancia de la tarea: Grado en que el puesto tiene efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas. 4. Autonoma: Grado en el que el trabajo proporciona libertad y discrecin sustancial al individuo para que programe su trabajo y para determinar los procedimientos que usara para llevarlo a cabo.

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5. Retroalimentacin: Grado en el que la ejecucin de las actividades de trabajo requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo obtenga informacin directa y clara sobre la eficacia de su desempeo. ndice de motivacin potencial (IMP) Parmetro de pronstico que sugiere el potencial de motivacin en un trabajo. Rotacin de puestos Esta prctica de define como el cambio peridico de un empleado de una tarea a otra. Cuando una actividad ya no es interesante, el empleado pasa a otra, por lo general del mismo nivel, que tenga los mismos requerimientos de aptitudes. La rotacin de puestos es una de las razones por la que dicha empresa tiene una buena calificacin como lugar deseable para trabajar TODOS QUIEREN UN TRABAJO QUE IMPLIQUE RETOS Diversificacin del puesto: incrementar el nmero y variedad de tareas que un individuo desarrolla en puestos con ms diversidad Enriquecimiento del puesto: se refiere a la expansin vertical de los puestos. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeacin ejecucin y evaluacin del trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas de modo que permite que el empleado realice una actividad completa, incrementa su libertad e independencia, y le da mas responsabilidades y retroalimentacin, por lo que los individuos tienen la posibilidad d evaluar y corregir su desempeo en el trabajo. Arreglos de trabajo alternativos Ms all de redisear la naturaleza del trabajo en si e involucrar a los empleados en las decisiones, otro enfoque para hacer ms motivador el ambiente del trabajo cosiste en modificar los acuerdos laborales: Horario flexible: horas de trabajo flexible dentro de ciertos lmites. Puestos compartidos: Acuerdo que permite que dos o mas individuos compartan un puesto tradicional de 40 horas a la semana. Teletrabajo: Se refiere a los empleados que hacen el trabajo en su casa al menos dos das de la semana, mediante una computadora conectada con su oficina. Aptitud y oportunidad Involucramiento de los empleados

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Se define como un proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para incrementar su compromiso con el xito de la organizacin. La lgica que subyace es que al involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y con el incremento de su autonoma y del control sobre sus vidas laborales, los empleados estn ms motivados, mas comprometidos con la organizacin, sern ms productivos y estarn ms satisfechos con sus trabajos. Ejemplos de programas de involucramiento de los empleados Administracin participativo: Es el proceso en que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato. Participacin representativa: es decir, en lugar de que participen en forma directa en las decisiones, los trabajadores estn representados por un grupo pequeo de ellos, que son quienes participan en realidad. Crculos de calidad: se definen como grupos de 8 a 10 trabajadores y supervisores que comparten un rea de responsabilidad y sostienen reuniones en forma regular, lo comn es que lo hagan una vez a la semana, con tiempo de la empresa y sobre las remisas de esta, a fin de analizar sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar las acciones correctas. Vincular los programas de involucramiento de los empleados con las teoras de la motivacin De manera similar la oportunidad a tomar e implementar decisiones, para des pues verlas en funcionamiento ayudan a satisfacer las necesidades del empleado en cuanto a responsabilidad Logro, reconocimiento, crecimiento y mejora de la autoestima. As, el involucramiento del empleado es compatible con la teora ERC y los esfuerzos para estimular la necesidad del logro. LAS RECOMPENSAS DE LOS EMPLEADOS Dado que la paga es tan importante, necesitamos entender que y como pagar a los empleados. Para hacer eso la administracin debe tomar algunas decisiones estratgicas. Que pagar: establecer una estructura de pagos Ciertas organizaciones prefieren ser lderes en los sueldos y pagan por arriba del mercado, en cambio otras estn por debajo por que no son capaces de competir con los del mercado o estn dispuestas a pagar menos que este sobre todo con una buena rotacin porque la gente busca los empleados mas pagados. Si se paga ms se obtendrn empleados mejores calificados y ms motivados que permanecern ms tiempo con la organizacin. Pero es frecuente que el salario sea el costo de operacin ms alto para una

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organizacin, por lo que significa que pagar mucho cuesta ms en los productos o servicios. Como pagar: compensar a los empleados individuales mediante programas de pago variable Durante dcadas se han escuchado comentarios similares al de Anne en boca de maestros debido a que los incrementos de salario han estado vinculados con antigedad. Sin embargo recientemente cierto nmero de escuelas han comenzado a redisear sus escuelas. A continuacin se estudiaran con ms detalle los diferentes tipos de programas de pago variable: Pago a destajo Es la compensacin de los trabajadores de produccin. Trabajan una cantidad fija por cada unidad terminada. Pago con base en el merito Las organizaciones mas grandes tienen plan de pago por merito, en especial para los empleados asalariados En un esfuerzo para motivar y conservar a los empleados que han logrado los mejores resultados, cada vez son mas loa empresas que quieren lograr la diferencia entre empleados eficientes y eficaces A pesar del atractivo intuitivo del pago por desempeo los planes que se basan en el merito y tienen limitaciones serias. La gran mayora de profesores de primaria y secundaria son remunerados de acuerdo a su antigedad y no son segn su desempeo. Bonos Los efectos del incentivo del desempeo recin deben de ser mayores porque en lugar se pagar a las personas por actos antiguos se les paga por lo realizado en la actualidad Planes de reparto de utilidades Son programas que incluyen a toda la organizacin para distribuir la compensacin con base en cierta formula establecida diseada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa. Pueden ser pagos directos en efectivo o en particular en caso de los altos directivos, entregan de opciones las acciones Reparto de las mejoras La oportunidad del reparto de la productividad del grupo de un periodo a otro determina la cantidad del dinero que habr de entregarse. La popularidad del reparto de las mejoras parece estar muy limitada a grandes compaas manufactureras. Planes de propiedad de acciones para los empleados Las investigaciones sobre los PPAE indican que aumentan la satisfaccin de los empleados, pero es menos claro el efecto que tiene sobre el desempeo. Los PPAE tienen el potencial de incrementar la satisfaccin y motivacin de los empleados con su trabajo, pero para que dicho potencial

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se realice los trabajadores necesitan experimentar la propiedad de manera que los empleados recurren a revisiones mas frecuentes. Evaluacin del pago variable: En forma similar se ha visto que el reparto de las mejoras Una organizacin es un sistema de comportamiento social interrelacionados de un numero de personas que llamaremos participantes en la organizacin Las observaciones de los participantes al entrar y dejar la organizacin es relativamente fcil, sin embargo debemos decir almo mas del concepto de compensacin y contribucin. Compensacin- son los pagos hechos por la organizacin hacia los participantes (empleados) Prestaciones flexibles: desarrollo de un paquete Contribucin- son los pagos que un participante realiza para la organizacin Utilidad de la contribucin- esta completamente relacionada con el nivel de aspiracin, que da lugar al aumento de la utilidad de la superacin individual del personal. Salarios y sueldos- se hace una suposicin implcita con respecto a otras compensaciones. La compensacin monetaria se ajusta hacia arriba o hacia abajo para compensar los otros factores. Recompensas intrnsecas: programas de reconocimiento a los empleados: Los participantes son los empleados, incluyendo la direccin cuando hablamos de participantes queremos decir trabajadores. La teora del equilibro en la organizacin implica una estructura, una organizacin subyacente al equilibrio. Hasta este punto hemos intentado ser precisos al definir la participacin. El papel del capitalista- es menos activa que los grupos de la direccin de la organizacin El papel de los consumidores- es importante para el desempeo de la organizacin. Implicaciones globales Participacin del empleado el criterio de participacin Tres mtodos para medir la participacin: Cantidad de produccin realizada (individual por empleado) El apoyo que se le brinda a la empresa (todo o nada) El criterio de ausencia (faltas o ausencias al trabajo) Participacin del empleado. Modo general El factor de satisfaccin (o motivacin para ausentarse) es un factor general que atae a la ausencia as como las bajas voluntarias. Las diferencias ntrelas ausencias y las bajas no vienen de las diferencias en los factores que incluyen el pulso inicial. Los factores que afectan a la deseabilidad percibida de dejar la organizacin

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Algunos de los factores apuntados aqu afectan a la deseabilidad percibida de dejar la organizacin y otra ala facilidad percibida de dejarla. La hiptesis ms razonable acerca de la motivacin de un individuo para retirarse de un empleo est estrechamente relacionada con el fenmeno de conflicto. Podemos establecer tres posiciones importantes: Primero cuanto mayor es la conformidad de las caractersticas del trabajo con la propia caracterizacin establecida por el individuo mayor ser el nivel de satisfaccin Segunda cuanto mayor es la previsibilidad de las relaciones instrumentales en el trabajo ms alto ser el nivel de satisfaccin Tercero cuanto mayor es la compatibilidad de las necesidades del trabajo con las necesidades de otras actividades ms altas Ser el nivel de satisfaccin Caractersticas del trabajo y enriquecimiento del puesto Aunque algunos estudios han sometido a prueba el modelo de las caractersticas de las caractersticas del trabajo en diferentes culturas Telgrafo Pago variable Prestaciones flexibles Involucramiento de los empleados RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES -Cuanto mayor es la consistencia de las prcticas de superacin con la independencia del empleado menor ser el conflicto de las caractersticas del trabajo y la imagen propia que se hace el individuo Reconocer las diferencias para los gerentes Utilice las metas y la retroalimentacin Permita que los empleados participen en las decciones que los afectan Vincule las recompensas con el desempeo Compruebe la equidad del sistema

CUESTIONARIO
MOTIVACIONES DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES

Que es modelo de las caractersticas del trabajo? El Modelo de las Caractersticas del Trabajo de Hackman y Oldham, no es propiamente una Teora motivacional, sino ms bien un planteamiento para el diseo, valoracin y enriquecimiento del trabajo. El Modelo postula que un individuo obtiene recompensas internas cuando toma conocimiento de que l, personalmente, ha desempeado bien una tarea por lo que es responsable.

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Estas recompensas internas son reforzadoras para el trabajador y mejoran la calidad de su desempeo. El resultado es un ciclo auto perpetuado de motivacin positiva en el trabajo. Este ciclo continuar hasta que alguno de los estados psicolgicos crticos desaparezca o hasta que el individuo no valore ms las recompensas internas que se derivan del buen desempeo. Cmo motiva a los empleados? De acuerdo a lo leido, el enfoque tendiente a mejorar la productividad y calidad, pasa por el hecho de mejorar y optimizar el bienestar y la motivacin de los trabajadores, lo que confrontado con la teora motivacional, debera permitir cambiar los logros y metas perseguidas. Cules son las 3 formas principales en que se puede redisear un puesto?

Reduccin de funciones o dedicacin (con la consiguiente reduccin de la remuneracin). Distribucin de funciones de un puesto en varios puestos nuevos. Agrupacin de funciones de varios puestos en puesto nuevo. Enriquecimiento de responsabilidades. puestos mediante la asignacin de mayores

Qu son los programas de involucramiento de los empleados? Un proceso participativo que usa la capacidad de los empleados y est diseada para alentar un compromiso cada vez ms mayor para el xito de la organizacin Cmo incrementan la motivacin de estos? Involucra a los empleados en aquellas decisiones que los afecta y al incrementar su autonoma y control sobre sus vidas laborales, los empleados se sentirn ms motivados, ms comprometidos con la organizacin, sern mas productivos y estarn mas satisfechos con sus trabajos. Qu es el pago variable? Rendimiento que obtiene el propietario de acciones, mismo que vara segn las utilidades generadas por la empresa emisora y los dividendos decretados por la asamblea de accionistas. Cuales son los programas de pago variable que se usan para motivar a los empleados? 1. Planes de pago por pieza: Se refiere al hecho que a los trabajadores se les pague una cantidad definida por cada unidad de produccin terminada, es decir que no poseen un salario base. 2. Bonos: Son aquellos que pueden pagarse de manera nica a los ejecutivos o a todos los trabajadores de la organizacin. Estos planes de bonos cada vez

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aumentan ms la red dentro de la organizacin, para introducir a los empleados que se encuentran en el nivel inferior de la organizacin. 3. Particin de utilidades: Se refiere a aquellos programas en los que se asigna una retribucin con base en alguna frmula establecida, diseada teniendo como sustento la productividad de la empresa. Esta distribucin bien puede tomar la forma de pagos directos de efectivo o una distribucin de opciones de acciones, esto ltimo sobre todo para el caso de los gerentes. 4. Participacin en los ahorros: Se refiere al plan de incentivos de grupo en los que las mejoras en la productividad determinan la cantidad de dinero que es distribuida. Cules son sus ventajas y desventajas? PRINCIPALES VENTAJAS : Permite alinear el inters genuino del operario en ganar ms, con el inters genuino de la o empresa en trabajar mejor y de una manera ms eficiente y competitiva. Mide y cuantifica la gestin por indicadores, esto transforma en DINERO las decisiones. Permite hacer una evaluacin del desempeo de los lderes de cada sector, rea o unidad o de negocios. Permite solucionar (con el tiempo) la mayora de las causas evitables que afectan negativamente el desempeo, la calidad y la productividad de los procesos. DESVENTAJAS: Es complejo y exige un cambio de cultura (o paradigma), ya no se paga slo el esfuerzo sino la productividad y la eficiencia, conceptos difciles de explicar al obrero. El tiempo de implementacin suele ser largo ( un ao ) y requiere de mucha capacitacin. Es laborioso conseguir la popularidad del plan si existe un pasado conflictivo con la gente. Requiere informacin de Produccin y de Personal muy confiables para que la gente no pierda el entusiasmo y se decepcione. Si los valores base no estn bien determinados, se puede pagar sin haber mejorado efectivamente De que manera motivan las prestaciones flexibles a los empleados? Los empleados necesitan distintas prestaciones, en funcin de la edad, estado civil, si el cnyuge trabaja y tiene una cobertura duplicada y si tiene hijos o no.

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Este programa permite a los empleados elegir entre una serie de prestaciones ofrecidas por el empresario, como servicios de oculistas, dentistas, cobertura del seguro mdico para familiares, cobertura adicional del seguro de vida, servicios de guardera, etc. Entre las ventajas que se suelen atribuir a las prestaciones flexibles encontramos: Los empleados y sus familias se motivan al ver que pueden elegir paquetes customizados, lo que redunda en una fidelizacin familiar con la empresa, y no slo del trabajador; Las empresas logran satisfacer necesidades cambiantes de una fuerza laboral, tambin cambiante; Al ser flexibles, estos planes hacen que resulte menos caro (bajo costo marginal) introducir prestaciones nuevas, ya que la nueva opcin se suma slo como un elemento ms entre la gran variedad que se puede elegir; Cules son los beneficios de las recompensas intrnsecas en cuanto a la motivacin? se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo externo. Un hobby es un ejemplo tpico, as como la sensacin de placer, la auto superacin o la sensacin de xito.

CAPITULO 8 LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS DE NIMO

QUE SON LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS DE ANIMO? Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o a alguien. Los estados de animo son sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones y con frecuencia carecen de un estimulo contextual. Las emociones tienen las siguientes caractersticas: Los ocasiona un evento especifico Duracin muy breve Son numerosas y de naturaleza especifica Por lo general vienen acompaados de expresiones faciales

A diferencia de los estados de nimo que se caracterizan por lo siguiente: Su causa es general y poco clara

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Duran mas que las emociones Por lo general no estn indicadas por expresiones faciales Son de naturaleza cognitiva

La funcin de las emociones Las emociones tienen importancia critica para el pensamiento, ya que nos dan informacin importante acerca de la manera en que entendemos el mundo que nos rodea. Tambin son tiles por que motivan a las personas a tomar acciones importantes para la supervivencia. Fuentes de las emociones y estados de animo Personalidad-. La mayor parte de las personas tienen tendencias innatas de experimentar ciertos estados de animo y emociones con mas frecuencia que otros. Adems las personas difieren en la intensidad , por naturaleza, con que experimentan la misma emocin. El clima-. Muchas personas creen que su estado de animo depende del clima pero las evidencias dicen que este tiene poco efecto o ninguno sobre aquel. Es la correlacion ilusoria la que explica el por que la gente llega a pensar de que el buen clima mejora su estado. Estrs-. Afecta en sobremanera a las emociones y estados de animo. Estar sujeto a eventos irracionales de poco estrs tiene el potencial de hacer que las personas experimenten niveles cada vez mayores de este con el transcurrir del tiempo. Edad-. Un estudio entre personas con edades de 18 a 94 aos revelo que las emociones negativas pareciera ocurrir menos conforme se envejece. Genero-. Las evidencias confirman que las mujeres muestran mayor expresividad emocional que los hombres y experimentan las emociones con mayor intensidad. TRABAJO EMOCIONAL Es la expresin que hace un empleado de las emociones que desea la organizacin durante las transacciones interpersonales en el trabajo. Llega a ser relevante en casi todos los trabajos. El verdadero reto llega cuando un empleado siente una inconsistencia entre las emocione que siente y las que proyecta. A esto se denomina disonancia emocional. Los empleados tambin pueden llegar a esconder sus sentimientos y modificar sus expresiones faciales en respuesta a las reglas impuestas, a lo cual se llama actuacin superficial. INTELIGENCIA EMOCIONAL

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Capacidad que alguien posee para ser consiente de si mismo, detectar las emociones de los dems y manejar claves e informacin emocional. A favor de la IE Atractivo intuitivo-. Las personas que detectan las emociones de otras, controlan las suyas propias y manejan bien las interacciones sociales, tendrn una gran ventaja en el mundo de los negocios. Base fisiolgica-. Un estudio sugiere que las personas que han sufrido daos en el cerebro tienen calificaciones mas bajas en IE y toman decisiones mas inapropiados que la gente que goza de buena salud al respecto. En contra de la IE La IE no se puede medir-. Las mediciones de la IE son diversas y los investigadores no la han sujetado a un estudio demasiado riguroso como los que han hecho para las mediciones de personalidad e inteligencia general. IE es sospechosa-. La IE parece correlacionarse mucho con las mediciones de personalidad, en especial con la estabilidad emocional. APLICACIONES DE LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS DE NIMO AL CO Seleccin-. Utilizan mediciones de IE para contratar personal. Toma de decisiones-. Las personas que tienen buen humor o emociones positivas usan con mas frecuencia la heurstica o reglas practicas. Las emociones positivas tambin mejoran la capacidad de resolver problemas. Motivacin-. Un estudio revelo que si a la gente se le da retroalimentacin, real o falsa, acerca de su desempeo, se influir en su estado de animo, que a su vez los hace mejorar aun mas desempeo. Liderazgo-. Los lderes eficaces confan en apoyos emocionales para enviar sus mensajes. Al despertar emociones y vincularlas con una visin atractiva, los lideres incrementan la probabilidad de que los gerentes y empleados acepten un cambio. Negociacin-. La negociacin es un trabajo emocional. Por esto las emociones y estados de nimos obstaculizan el desempeo del negociador, a menos que este presentando una apariencia falsa. Un estudio revelo que las personas que haban sufrido dao en el centro emocional de su cerebro, eran los mejores negociadores, ya que no daban mucha importancia a los resultados negativos. Actitudes en el trabajo-. Las evidencias sugieren que las personas que tuvieron un dia con mucho estrs en el trabajo tienen problemas para relajarse cuando salen de sus labores. Y aunque la gente se lleve emocionalmente su trabajo a casa, por lo general el efecto se disipa al dia siguiente. La influencia de los gerentes en los estados de animo

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Los gerentes pueden utilizar el buen humor y dar a sus empleados pequeas muestras de aprecio para que trabajen bien. Cuando los lideres se encuentran de buen humor, los miembros de grupo son mas positivos y como resultado cooperan mas. Por eso la seleccin de miembros positivos para los equipos tienen un efecto de contagio porque transmiten buen humor a los dems. PREGUNTAS DE REPASO 1-. Cuales son las diferencias y similitudes entre los estados de animo y las emociones? Las diferencias son las siguientes: Las emociones son ocasionadas por un evento especifico, tiene duracin breve, son numerosas y de naturaleza especifica, van acompaadas de expresiones faciales. Mientras que los estados de animo tienen una causa general y poco clara, duran mas que las emociones, son mas generales y por lo general no estn acompaadas de expresiones distintivas. 2-. Son racionales las emociones y los estados de animo? Que funciones tienen? Son racionales porque se debe tener la aptitud de experimentar emociones para ser racionales. Las funciones de las emociones y los EA son: ayudarnos a pensar racionalmente, a resolver problemas y utiles para motivar a las personas a tomar acciones importantes para la supervivencia. 3-. Cuales son las fuentes primarias de las emociones y de los estados de animo? Las fuentes primarias son: personalidad, estrs, actividad social, sueo, edad y genero. 4-. Que es trabajo emocional? Es la situacin en la que un empleado expresa emociones que se desean en la organizacin durante las transacciones personales. 5-. Que es la teora de los eventos afectivos? Por que es importante para entender las emociones? Es un modelo que sugiere que los eventos en el lugar de trabajo ocasionan reacciones emocionales en los empleados, que despus influyen en sus actitudes y comportamientos. Esta teora nos ayuda a ver que las emociones brindan puntos valiosos para entender el comportamiento y que ninguna persona debe ignorar las emociones y eventos que los ocasionan. 6-. Que es inteligencia emocional y cual su importancia?

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Es la capacidad para detectar y manejar soluciones e informacin emocionales. Tiene importancia en mejorar el conocimiento de las personas en conocer sus propias emociones permitiendo asi ser buenos interpretando las de los dems. 7-. Que efecto tienen las emociones y los EA en los diferentes aspectos del CO? El efecto es distinto, dependiendo el aspecto a ver. A continuacin nombramos algunos de los aspectos del CO : Toma de decisiones-. Las emociones positivas tambin mejoran la capacidad de resolver problemas. Creatividad-. Las personas con buen humor producen mas ideas que otros, son mas originales y tienden a identificar opciones mas creativas. Motivacin-. La retroalimentacin acerca del desempeo logrado, influye en su estado de animo, que a su vez mejora aun mas su desempeo. 8-. Varia de una cultura a otra el grado en que las personas experimentan sus emociones? Y las diferentes normas de las culturas para gobernar la expresin de las emociones? Si, varia de una cultura a otra, por lo general, la mayor parte de las culturas parecen experimentar emociones, pero la frecuencia e intensidad con que lo hacen varia en cierto grado. Las normas varian bastante entre culturas, ya que lo aceptable en una cultura quiz sea en extremo inusual o disfuncional en otra, por lo que se debe conocer las normas emocionales de cada una de las organizaciones en las que se hace negocio para no enviar seales equivocas.