1 NOES GERAIS SOBRE ADMINISTRAO

Prof. MSc. Sergio Roberto Molletta (Obs.: captulo obtido do livro REZENDE, J. R. Organizao e Administrao no Esporte. Rio de Janeiro: Sprint, 2000.) Ao abordar o assunto administrao se faz necessrio tecer algumas consideraes iniciais sobre as organizaes, esclarecendo os dois sentidos que so constantemente empregados: UNIDADE SOCIAL: organizao onde um agrupamento de pessoas busca entre si, de maneira coordenada, alcanar objetivos preestabelecidos. Atravs de um organograma define-se o papel de cada um dentro dessas organizaes, numa escala de nveis hierrquicos e subdivises em departamentos, sees, unidade e setores. Empresa geralmente este termo usado para organizaes com fins lucrativos. Entidade ou Instituio so termos geralmente empregados para organizaes sem fins lucrativos. UNIDADE ADMINISTRATIVA: assume o sentido de estruturao e coordenao. Etapa do processo administrativo em que os planos comearo a ser executado. Para se analisar uma organizao necessrio identificar o AMBIENTE. Assim, deve ser entendido como tudo que envolve uma organizao, sendo subdivido em dois tipos distintos: Ambiente Geral: o ambiente comum onde esto inseridas todas as organizaes, independente do ramo de atividade. formado por um conjunto de condies especficas entre as de maior destaque so: condies culturais, polticas, legais, tecnolgicas, demogrficas, econmicas, ecolgicas etc. Qualquer mudana no ambiente geral atinge a todos, assim como todas as suas condies influenciam, de algum modo, todas as organizaes. Ambiente Tarefa: o ambiente seguimentado, definido pelo ramo de atividade, fornecedores, distribuidores, clientes, concorrentes e rgos reguladores. AS ORGANIZAES E O MUNDO O mundo formado por organizaes; so elas que planejam, coordenam, dirigem e controlam todas as atividades na nossa sociedade. As organizaes so diferenciadas principalmente por dois fatores, a saber: Atividade econmica: produtoras de bens, comerciais, prestadoras de servios ou sem fins lucrativos; Porte: micro, pequena, media, grande. Dentre algumas atribuies do administrador esto: solucionar problema, elaborar estratgias, definir objetivos, planejar a utilizao de recursos, analisar o ambiente geral e ambiente tarefa em que sua empresa est inserida. Independente do tipo e tamanho da organizao, ao administrador necessrio o domnio de TRS HABILIDADES FUNDAMENTAIS, que so: Habilidade Tcnica: a capacidade de executar tarefas especficas, mtodos e tcnicas de como desenvolver determinada tarefa e manipular os recursos afins. Habilidade Humana: a capacidade de compreender o comportamento humano, relacionar-se com pessoas de modo a conquistar sua confiana, atravs de atitudes coerentes e pr-ativas. Habilidade Conceitual: a capacidade de compreender a organizao como um todo e no apenas dentro do contexto do seu grupo, ter uma viso ampla e global da organizao. Estas so habilidades necessrias a qualquer administrador, porm varia de intensidade conforme a posio ocupada dentro da instituio. fundamental o profissional designado para funes administrativas desenvolver e dominar as habilidades humana e conceitual, alm de ser capaz de conduzir o processo administrativo dentro do que lhe couber, como requisito bsico para se obter sucesso. FUNES DO ADMINISTRADOR Se considerarmos os diversos autores das teorias administrativas, teremos as mais variadas funes administrativas, porm, vamos sintetizar em quatro funes bsicas: 1)Planejamento 2)Organizao 3)Direo 4)Controle. Temos, a partir destas quatro funes, o processo administrativo. 1. PLANEJAMENTO

o ponto de partida do processo administrativo. O papel do planejamento identificar todo o percurso rumo aos resultados, evitando ou diminuindo a ocorrncia de erros e imprevistos que possam comprometer o sucesso do trabalho. O planejamento deve ser elaborado nas seguintes etapas: 1.1 Avaliao Ambiental: o planejamento comea a tomar forma a partir de uma anlise do ambiente geral e de uma completa avaliao do ambiente tarefa em que uma organizao est inserida. Assim, tm-se subsdios para reconhecer as possveis ameaas e oportunidades que envolvem a organizao. Esta etapa requer o auxlio de assessoria ou consultoria especializada, para o levantamento de dados, pesquisa, informaes especifica, anlise, estudo da legislao afim etc. 1.2 Avaliao Interna: esta etapa tambm requer o auxlio de assessoria ou consultoria especializada, para o levantamento minucioso a respeito da situao financeira da organizao, avaliao da estrutura fsica, material e humana disponvel. 1.3 Elaborao do Planejamento Estratgico: baseado nas informaes e concluses obtidas nas etapas anteriores, podemos iniciar o trabalho de planejamento estratgico entre si. Estratgia a arte de aplicar os meios disponveis ou possveis, visando atingir objetivos especficos. Um bom planejamento deve comear sempre com o estabelecimento da misso e objetivos permanentes da organizao. 1.3.1 Misso: visa identificar qual o papel da organizao dentro da sociedade e deve ser declarada a fim de: Posicionar a organizao dentro do seu mercado; Orientar a definio dos objetivos da organizao; Influenciar o comportamento dos funcionrios. A misso deve definir o ramo de atividade em que a organizao atua e de que forma ela conduz o seu negcio. Declarada a misso devem-se estabelecer objetivos permanentes, que sejam compatveis com a misso e relevantes no aspecto geral.

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1.3.2 Objetivos Permanentes: tambm devem ser expressos de maneira ampla e genrica, sendo os mais usados: Ser lder de mercado, manter uma posio competitiva no mercado, ou mesmo dominar os segmentos (nichos) do mercado; Satisfazer plenamente funcionrios e clientes; Construir uma marca de valor; Manter-se atualizado tecnologicamente; Solidificar a organizao; Atuar com responsabilidade pblica e social. Deve-se considerar sempre que objetivos permanentes so fundamentalmente declaraes de posicionamento da organizao em relao ao mercado, aos acionistas, aos funcionrios, aos clientes, e ao pblico em geral. Sempre que necessrio os objetivos permanentes devem ser reexaminados e reformulados, no devendo ser considerados como uma verdade absoluta e imutvel. Em funo da misso e dos objetivos permanentes da organizao, podemos ento comear a definir os objetivos estratgicos que pretendemos atingir. 1.3.3 Objetivos Estratgicos: objetivos estratgicos bem definidos provocam o trabalho em grupo, tornam menores as incertezas, as possibilidades de erros, desvios de rota e orientam a distribuio de recursos, de forma criteriosa e eficiente. Devem ser expressos obedecendo alguns critrios, como: Devem ser de longo prazo (trs a cinco anos); Devem ser difceis (no impossveis), relevantes, compatveis com a misso e os objetivos permanentes; Devem ser focalizados no trabalho, e no, no funcionrio; Devem ser expressos com resultados finais, ou seja, especificando o que, quanto e quando; Devem ser declarados, usando-se uma linguagem compreensvel aos gerentes e supervisores; Devem ser relacionados de maneira decrescente, partindo dos mais importantes e vitais para a organizao, numa hierarquia de objetivos. Visando ainda a uma melhor orientao na busca dos objetivos permanentes e estratgicos, podemos definir polticas e diretrizes a serem seguidas. 1.3.4 Polticas: atuam com elementos de referncia, ou seja, estabelecendo os parmetros dentro dos quais deve-se desenvolver a ao administrativa. No deve ser colocada de maneira rgida e inflexvel, deve apenas estabelecer um padro, sendo normalmente enunciado pelos verbos usar, manter, atender, destinar etc. ordem ttica, que contribuam para o atingimento dos alvos preestabelecidos. O Planejamento deve ser elaborado pelos membros de cada departamento ou setor, projetado para mdio prazo, em geral, o planejamento ttico tem seus objetivos de mdio prazo desdobrados atravs de metas e programas. METAS: so resultados a que se prende chegar em curto prazo. Assim, um conjunto de metas deve compor um objetivo de mdio prazo de um departamento. A diferena fundamental entre metas e objetivo de que as metas so orientadas para o curto prazo, enquanto os objetivos so projetados para mdio e longo prazo. PROGRAMA: so desenvolvidos em funo das metas, no qual so especficos para cada uma. Exemplo: para uma meta de produo mensal, devemos programar o nmero de funcionrios necessrio, a quantidade de horas a serem trabalhadas, as projees de produo diria etc. ELABORAO DOS PLANOS OPERACIONAIS Os planos operacionais so, via de regra, dirigidos para as tarefas (procedimentos) e/ou aos funcionrios (mtodo). 1. PROCEDIMENTOS (ROTINAS): Determinam como os programas devem ser executados. Devem ser dirigidas as tarefas e no ao executor. 2. METODOS: So elaborados com a funo de determinar como realizar uma tarefa e direcionados aos funcionrios que a executa, detalhando o trabalho de maneira que possa ser assimilada por quem realiza a tarefa, de maneira fcil e prtica. Um fluxograma eficiente agiliza o processo de produo e otimiza o resultado final. 3. REGRAS E REGULAMNETOS: Manter a ordem e disciplina e garantir que os procedimentos e mtodos sejam compridos, a fim de estabelecer uma nica conduta que d uniformidade ao trabalho. So direcionados ao comportamento, e visam determinar como as pessoas de uma organizao devem se comportar frente a determinadas situaes, padronizando a forma de agir dos funcionrios. Os infratores devem ser submetidos s penalidades. 4. PREVISO ORAMENTRIA E PROGRAMAO GERAL: dirigido ao tempo e ao dinheiro. Oramentos: so planos direcionados ao dinheiro, ex: Nvel Estratgico: planejamento financeiro estratgico; Nvel Ttico: oramento anual de propaganda e marketing; Nvel Operacional: oramento para remoo de sucata. Cronogramas: so planos direcionados ao tempo. Podem ser: simples: baseado em calendrios; complexa: baseada em tcnicas de matemtica, processamento de dados, etc... Tanto o oramento quanto o cronograma podem ser prdefinidos antecipadamente pela alta administrao. Planejar decidir antecipadamente o que se pretende fazer, enxergar de forma clara o futuro, prevendo cada ao necessria, os meios envolvidos e o tempo de execuo para atingir os objetivos com sucesso, diminuindo sobremaneira o risco de fracasso. (RESENDE, 2000).

Diretrizes: estabelece como deve ser executada determinada ao, atuando como um princpio. Como exemplo, temos:
diretrizes de vendas: um roteiro de como negociar com os clientes; diretrizes de pessoal: um roteiro de como recrutar e selecionar novos funcionrios, etc...

ELABORAO DOS PLANEJAMENTOS TTICOS Todas as informaes que foram coletadas e o que foi planejado para longo prazo pela alta administrao para, com base nestas informaes, comear a definir seus prprios planejamentos de 2. ORGANIZAO (ESTRUTURAO)

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Consiste em coordenar e estruturar as atividades necessrias para colocar o planejamento em execuo. Devem ser divididas em uma estrutura lgica, atravs de: unidades, divises, departamentos etc, dentro dos quais sero distribudas tarefas especficas, delegandose funes e responsabilidades (cargos e tarefas). Assim como no planejamento, a organizao tambm deve ser analisada em trs NVEIS distintos: ORGANIZAO EM NVEL GLOBAL: Como a empresa ser organizada estruturalmente. ORGANIZAO EM NVEL DEPARTAMENTAL: organizao por reas de atuao. ORGANIZAO EM NVEL OPERACIONAL: distribuio dos funcionrios nos departamentos com suas funes especficas. A ORGANIZAO FORMAL define a organizacional da empresa, e prev a maneira como devem acontecer a relaes entre os rgos, cargos e seus ocupantes, na busca de um equilbrio dinmico que permita que os objetivos sejam alcanados com mxima eficincia e o mnimo desgaste. Pode apresentar-se de trs maneiras, conforme os autores clssicos e neoclssicos das teorias administrativas, que so: ORGANIZAO LINEAR: tem a estrutura simples, na qual esto expressas as responsabilidades de cada rgo. ORGANIZAO FUNCIONAL: um funcionrio no obrigado a reportar-se exclusivamente com seu chefe imediato, ele pode comunicar-se com outros chefes, se em determinados momentos sua tarefa assim exigir. indicado para microempresas. ORGANIZAO LINHA-STAFF: uma combinao entre organizao linear e funcional, onde temos rgos de linha (execuo e operao) e rgos de staff (consultoria, assessoria, servios especializados). Com esta combinao, temos uma coexistncia da hierarquia de comando e da especializao tcnica. STAFF OU ASSESSORIA: so rgos que podem compor ou no o organograma da empresa, e suas principais funes so: - PRESTAO DE SERVIOS ESPECIALIZADOS: Uma organizao contbil, propaganda, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos (RH), informtica etc. No aparecem no organograma da empresa, porm tem autoridade para solicitar informaes junto ao setor de contabilidade geral da empresa, para que possa executar seu servio. - CONSULTORIA: so especialistas que fornecem informaes e orientaes a respeito de determinada atividade. Exemplos: consultoria jurdica, trabalhista e empresarial etc. O staff tambm pode ser responsvel por outras atividades como, por exemplo, o planejamento do controle financeiro, de qualidade, de manuteno de maquinas e equipamentos. O rgo staff tambm pode se apresentar em forma de comisses. COMISSES: quando um grupo de pessoas formado para estudar um assunto, tem-se a caracterizao de uma comisso, tambm pode ser designado como: comits, juntas, grupos de trabalho, times, conselhos etc. Sua funo diversa podendo ser administrativa, tcnica ou mesmo operacional, com tempo de durao determinado ou permanente. - APLICABILIDADE DAS COMISSES: - Quando necessrio um grande nmero de informaes para a concluso de um trabalho de pesquisa; - Quando se pretende realizar um evento de mdio / grande porte; - Quando necessrio promover um ajustamento que exija um esforo coordenado; - Quando se pretende instruir pessoas de maneira detalhada a respeito de decises importantes a serem tomadas; - Quando se precisa avaliar um tema ou assunto que ir gerar uma deciso de importncia.

- VANTAGENS DO TRABALHO EM COMISSO: - Leva uma deciso consensual; -Promove o envolvimento de diferentes setores em torno de um assunto, geralmente de interesse geral para a empresa; - Facilita a transmisso de informaes. - DESVANTAGENS DO TRBALHO EM COMISSO: -Pode haver demora e insegurana para tomar decises; - Pode consumir tempo e gerar insegurana; - Para se obter um resultado eficiente, necessrio um coordenador hbil e capaz, que saiba distribuir os trabalhos e crie condies para o consenso. DEPARTAMENTOS: divises ou segmentos, nos quais so realizadas atividades especficas, sob o comando de um chefe imediato. Assim como as comisses, os departamentos tambm tm um significado genrico, pois, no existe uma terminologia universal aplicada a departamentos, porm, as funes ou tarefas devem ser combinadas ou agrupadas em virtude de especialidades, podendo se apresentar em vrios tipos, como: - Funes: vendas, produo administrao; - Produtos: perecveis e congelados; - Servios: infraestrutura, projetos; - Localizao geogrfica: regio sul, norte, Amricas, interior, capitais; - Clientes: masculino, feminino, infantil, gestantes, jovens; - Fases do processo: montagem, estocagem, transporte; - Projetos: obra x, obra y (empreiteiras); - Ajustamento funcional: Servios gerais, servios administrativos. A departamentalizao serve para organizar as atividades da empresa, de maneira lgica em busca da eficincia. (RESENDE, 1002). 3. DIREO Dirigir exercer com autoridade a capacidade de comunicao para que as atividades a serem desempenhadas, plos comandados, sejam realizadas de maneira segura e com motivao. A direo promove e garante o funcionamento da empresa. Esta habilidade humana parte do perfil de um lder que pode ser classificadas pelos meios de influncia em: Autoridade: representa o meio legal ou institucionalizado de um indivduo dentro de uma empresa; lhe outorga o direito de comandar e agir, ou mais simplesmente, de mandar. Poder: representa potencial do individuo para influenciar outras pessoas. Tanto um como o outro procura a modelao do comportamento das pessoas em busca da produtividade atravs de meios positivos (estabelecimento de prmios de produtividade, participao nos lucros, benefcios, etc...), como de meios negativos (coao, punio, descontos, etc...). A direo pode distinguir-se em escalas diferentes em funo dos nveis hierrquicos da empresa, estabelecendo desta forma trs conhecidos nveis: global, departamental e operacional.

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DIREO EM NVEL GLOBAL: conhecida como alta administrao, a qual cabe dirigir a empresa como um todo, personificada em presidncia, superintendentes e diretores de reas. DIREO EM NVEL DEPARTAMENTAL: trata-se da gerncia da empresa. Cabe a ela o papel intermedirio entre a alta administrao e o nvel operacional. DIREO EM NVEL OPERACIONAL: a superviso e execuo das tarefas determinadas pelas chefias e que colocaro em prtica os programas elaborados pelas instncias superiores. A liderana pode ser vista, conceitualmente, sob duas formas distintas: QUALIDADE PESSOAL: caracterstica pessoal, que fazem do indivduo um lder natural (nato), e cujas caractersticas podemos citar: energia, entusiasmo, autoconfiana, facilidade de comunicar-se e relacionarse com pessoas, impulso, persistncia, iniciativa etc. FUNO: representada pela distribuio da autoridade de tomar desies dentro de uma organizao. FORMAS DE LIDERANA AUTOCRTICA: nela o indivduo tem uma postura de isolamento, no permitindo a participao do grupo na tomada de decises. DEMOCRTICA: toma decises junto com o grupo. LIBERAL: participa minimamente do trabalho e na tomada de decises, cabendo este papel ao grupo. Liderar saber se posicionar na medida certa. Atitudes autocrticas ou liberais em excesso provocam insegurana e ansiedade no grupo de trabalho, assim o lder deve saber ser democrtico, sem perder a autoridade; e ser liberal, mas no ser indiferente. (RESENDE, 2000). Desafio do Lder Atual: Motivar o Grupo, procurando atender suas necessidades materiais (remunerao), sociais (integrao) e psicolgicas (personalidade), para assim motiv-lo de maneira integral, tendo por conseqncia um funcionrio altamente comprometido com sua empresa, trazendo resultados muito positivos para ambas as partes. Fases do Controle: DEFINIO DE PADRES E CRITRIOS: os padres visam estabelecer o desempenho esperado, enquanto os critrios definem as normas de avaliao. OBSERVAO DO DESEMPENHO: a colheita de informaes a respeito do processo sobre aquilo que est sendo controlado ou que se pretende controlar. COMPARAO ENTRE O DESEMPENHO E O PADRO ESTABELECIDO: a etapa de avaliao do resultado proporcionado pela atividade de controle. Tudo que estiver fora dos padres devero ser identificado e avaliado, possibilitando a busca de solues especficas ou que melhorem o desempenho da atividade em controle. AO CORRETIVA: tem como objetivo colocar em prtica solues que corrijam erros, sempre em busca de eficincia, evitando insatisfao e insegurana. Sempre devem ser realizadas reunies com os executores das operaes, equipes operacionais, para trazer subsdios na elaborao dos padres e critrios. O controle exerce um valor significativo dentre as quatro funes gerenciais , pois fecha o ciclo administrativo, tendo em vista que uma avaliao do planejado com o que est ou foi executado.

FONTE:

REZENDE, JOS RICARDO. Organizao e Administrao no Esporte. Rio de Janeiro: Sprint, 2000; POIT, DAVI RODRIGUES. Organizao de Eventos Esportivos. 3 ed. So Paulo: Phorte, 2004. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 ed. So Paulo: Makron Books, 1993.

4. CONTROLE O termo controle pode assumir mais de uma interpretao (SENTIDO) quando o assunto administrao: - CONTROLE NO SENTIDO DE RESTRIO: exprime o significado de limitao. Restringe a liberdade das pessoas e impe um comportamento padronizado; o chamado controle social. - CONTROLE NO SENTIDO DE REGULAO: determina graus de normalidade para o funcionamento de mquinas, equipamentos, atividades ou sistemas, indicando quando esto dentro dos padres. CONTROLE NO SENTIDO DE FUNO ADMINISTRATIVA: verificao permanente das etapas do processo, permitindo assim identificar possveis erros e desvios de rota, possibilitando sua correo em tempo hbil e evitando prejuzos e atrasos que possam comprometer os resultados.