COMPROMISOS CONVERSACIONALES (Resumen de los captulos 15 y 16, Tomo 2, Metamanagement de Fredy Kofman) El Ser Humano est proyectndose hacia

el futuro, analizando como hacerse cargo de sus necesidades e intereses por medio de sus acciones. Cuando se da cuenta que sus acciones individuales no alcanzarn para satisfacer sus necesidades, puede apelar a la ayuda de otros. Con el pedido se inicia la danza de coordinacin de acciones que llamamos compromisos conversacionales. Los compromisos conversacionales afectan tres niveles: la tarea, las relaciones y la identidad. A nivel de la tarea, el objetivo es coordinar acciones para obtener los resultados que se persiguen. A nivel de las relaciones, el objetivo es generar vnculos de confianza que permitan la coordinacin efectiva de las acciones futuras. Y a nivel de la identidad, el objetivo es actuar con integridad y dignidad. Comportndose en forma honorable es la clave para estar en paz con uno mismo y tener la fuerza interior que permita enfrentar los desafos del entorno. El objetivo de una conversacin en la que se negocian compromisos, es mantener una claridad impecable acerca de quin se compromete a hacer qu, para cuando, con qu propsito, y a satisfaccin de quin. Para coordinar acciones, es necesario que los atores puedan sincronizar sus expectativas sobre el futuro. Como ya dijimos la accin es un puente entre un presente insatisfactorio y la visin de un futuro mejor. Para planificar una accin, entones, es necesario considerar un futuro en el que incidirn las acciones que realizan los dems. Sin poder pronosticar el comportamiento de los otros, sera imposible planear el comportamiento propio. Integridad y Confianza: La integridad y la confianza no son dones de observacin, sino que son dominios de evaluacin. Integridad no es un objeto que se tiene, como se puede tener una nariz, o un brazo. Integridad es una caracterstica del comportamiento que, en opinin de algunos, uno demuestra. Confianza no es un activo fsico sino un intangible que deriva de la opinin de quienes evalan las acciones que uno realiza. La integridad es funcin de la comparacin entre los compromisos de una persona, sus intenciones y sus acciones. Es imposible evaluar la integridad sin conocer los estados mentales de la persona (sentimientos, creencias, intenciones, etc.) Los parmetros para evaluar la integridad son la sinceridad y la honorabilidad: Sinceridad. La persona ntegra no se compromete sin tener la intencin de cumplir. Esto implica: a) Tener la disposicin y voluntad necesaria para hacer lo que uno se compromete a hacer. b) Evaluar que uno tiene la capacidad necesaria para hacer lo que se compromete a hacer. c) Evaluar que uno cuenta con los recursos necesarios para hacer lo que se compromete a hacer. d) Empear la voluntad, la capacidad y los recursos, en el cumplimiento del compromiso. Honorabilidad. La persona ntegra honra incondicionalmente sus compromisos. Esto implica:

a) Cumplirlos, siempre que sea posible y sensato hacerlo. b) Si en algn momento la persona cree que el compromiso corre el riego de incumplimiento, a raz de un cambio en la posibilidad o la sensatez de cumplirlo, debe: Comunicar en forma inmediata la novedad al acreedor de la promesa. Pedir disculpas y explicar las razones existentes que alteraron la situacin. Buscar la manera de minimizar los perjuicios causados. Utilizar la dificultad como fuente de aprendizaje, para mejorar la confiabilidad en sus compromisos futuros. Es importante resaltar que honrar los compromisos no implica necesariamente cumplirlos. Cumplir es condicin suficiente para honrarlos, pero no es necesaria. Es posible honrar los compromisos aun cuando sea imposible o no deseable cumplirlos. A veces puede ser fsicamente posible cumplir con un compromiso pero resulta inconveniente para todas las partes. Rupturas y costes: La ruptura moral del compromiso (integridad) ocurre siempre antes de su ruptura efectiva (coordinacin de tareas, relaciones). El momento del quiebre es aquel en el cual quien se ha comprometido descubre que su promesa est en riesgo y decide mantener silencio. A partir del momento de la promesa, los costos de disculpas y renegociacin empiezan a aumentar. El acreedor espera el cumplimiento en tiempo y forma, por lo que cualquier cambio de planes posiblemente le imponga perjuicio... cuanto ms se acerque el plazo de cumplimiento, menor ser la capacidad de maniobrar del acreedor frente a un imprevisto. Por eso, lo mejor es avisar cuanto antes. Cuanto antes significa en el momento mismo de descubrir que el compromiso se halla en riesgo, aun as habr costos incurridos, pero sern mnimos. Pero, anunciar el riesgo no es suficiente. Una modificacin de la promesa requiere una disculpa y el esfuerzo cabal para minimizar las consecuencias negativas que este cambio produce en todos los damnificados. Si no nos disculpamos sabiendo que uno est en falta es un acto cuasi-delictivo es como decir que las promesas o los contratos no nos obligan a cumplir. Ms an, ni siquiera obligan a uno a dar la cara y hacer frente al compromiso. Pero hay todava un caso peor: no disculparse (y hasta enfadarse) frente a la demanda de un acreedor que no ha recibido lo que uno prometi. El punto es que cuando la promesa no es cumplida a tiempo, y si uno es conciente de que lo que ha hecho es perjudicial para el acreedor, debe reconocer el error. Confianza: Es la opinin sobre una persona donde expresamos que: Opera con integridad.

 Tiene opiniones fundadas sobre su nivel de competencia y sobre sus recursos. La segunda condicin merece un comentario, ya que an operando con integridad, una persona puede estar equivocada y prometer cosas que no puede cumplir. Esta distincin entre integridad y confianza es paralela a la que hay entre equivocarse y mentir. Una persona puede ser sincera (decir lo que en realidad cree), pero estar equivocada (creer en algo que no es cierto). En cambio, mentir significa decir algo que uno cree que no es cierto. Por eso, adems de evaluar la integridad del otro, es necesario considerar la confianza de su autoevaluacin, tanto sobre su competencia como sobre la disponibilidad de sus recursos. La distincin entre sinceridad y capacidad es particularmente importante al evaluar las competencias de los recursos humanos. Muchas veces un colaborador puede sentirse ofendido porque su jefe no le tiene confianza para hacer determinada tarea. La sensacin de ofensa proviene generalmente de la confusin entre los modelos de integridad (sinceridad) y los de confianza (fundamento de las opiniones). El colaborador puede pensar que su jefe cree que no es sincero cuando dice que puede hacer el trabajo sin su ayuda. El jefe, sin embargo, cree en la sinceridad de su colaborador. La diferencia de opinin entre el jefe y el colaborador es sobre la capacidad (competencia) de este ltimo para hacer el trabajo por s solo. El jefe considera que la auto-evaluacin del colaborador es demasiado optimista, o bien, no est dispuesto a asumir el riesgo de que lo sea. Pero eso no quiere decir, de ninguna manera, que ponga en duda la integridad del colaborador. Confianza: sinceridad y capacidad Veamos un ejemplo real: Marcelo es un manager de ventas, tena una nueva secretaria llamada Roxana. Marcelo se encontraba molesto porque vea a Roxana muy rebelde. La encontraba capaz, pero, le pareca muy difcil trabajar con alguien tan difcil. Marcelo le haba pedido ayuda a Roxana para preparar la convencin anual de vendedores. Marcelo estaba preocupado ya que consideraba que a Roxana le faltaba experiencia en esta tarea. Marcelo quera asegurarse que todo saldra bien ya que su reputacin estaba en juego. Marcelo la llam a su oficina con la intencin de verificar lo que ella haba hecho hasta el momento y darle algunas instrucciones sobre cmo seguir adelante con la tares. Marcelo describi la conversacin como sigue: Lo que Marcelo pens pero no dijo Estoy preocupado. No tienes la suficiente experiencia en estas cosas. Fantstico? Cmo sabes que est todo fantstico? No tienes ni idea de todo lo que puede salir mal Por supuesto que necesitas mi ayuda. Conversacin entre Marcelo y Roxana M: Roxana, cmo van los preparativos para la convencin de ventas?

R: Fantstico. Todo va sobre rieles.

M: Necesita alguna ayuda?

Ests bien ciega! Cmo no te das cuenta de que necesitas mi ayuda? Vamos a controlar los preparativos. Sospecho que aqu hay problemas. Por supuesto que no. Eres una novata. No quiero ofenderte. Me precio de tratar a la gente con gentileza. No voy a llamarte indigna de confianza. Eso sera un insulto. No s qu hacer contigo. Eres arisca, testaruda y rebelde. Me parece que necesito una asistente ms dcil. Voy a ver si puedo trasladarte a otro puesto. Si no, tal vez tenga que despedirte. Voy a hablar con mis colegas a ver quin necesita una secretaria

R: No, estoy muy bien. M: De todos modos me gustara saber qu ha estado haciendo y qu piensa hacer. R: Cmo! no me tiene confianza? M: Si, por supuesto.

R: Entonces no me controle tan minuciosamente.

M: Bien. Bien. Siga adelante con los preparativos.

Al final de la conversacin, Marcelo se siente frustrado tanto a nivel de tarea (segua preocupado por los preparativos de la convencin de ventas), la relacin (le parece imposible tener un dilogo productivo con Roxana) y sus estado interior (su estrs haba aumentado significativamente). Ahora veamos, el comportamiento inicial de Marcelo es un ejemplo de cortesa terminal: para no ofender a Roxana estaba ocultando su falta de confianza (desconfianza vlida, ya que Roxana no tena experiencia). El problema es que de esta manera no la estaba cuidando a Roxana y si estaba generando todas las condiciones para finalmente despedirla. Muchas organizaciones generan culturas con esta patologa. Las personas se comportan con tanta cortesa que terminan matndose unos a otros. Para resolver la cuestin, es fundamental comprender que ocultar informacin sobre los sentimientos y pensamientos no ayuda ni cuida a nadie. La manera de ayudar a los dems es expresar responsable y sinceramente lo que uno piensa. Para ello es fundamental entender la distincin entre los parmetros que componen el juicio de confianza. Integridad colectiva: Esta surge de la comparacin entre los compromisos o acuerdos y el comportamiento de los miembros del grupo. As como una persona puede comportarse en congruencia con sus

compromisos, un grupo puede comportarse en armona con sus normas operativas. Generalmente las normas son establecidas mediante reglas impuestas sobre el grupo por alguna autoridad externa. Las normas impuestas pueden, a lo sumo, generar un cumplimiento basado en el temor al castigo. Slo un acuerdo voluntario es capaz de generar un compromiso moral. La definicin consensuada de formas adecuadas de comportamiento es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier organizacin. Es necesario que el grupo establezca ciertos acuerdos de conducta. Sin estos acuerdos no existen parmetros que guen el comportamiento cotidiano de los integrantes de un grupo y permitan evaluar su integridad. En la prctica, el valor de estos acuerdos colectivos radica en la capacidad para establecer lmites y definir un rea que queda fuera de lmites. Por ejemplo, en todas las organizaciones hay un horario establecido para entrar y un horario para retirarse, sin embargo existe una movilidad o tolerancia de algunos minutos en la regla establecida y nadie le presta atencin. Compromisos conversacionales en accin: Cuando la danza de compromisos y cumplimientos funciona, hay eficiencia en la tarea, confianza en los vnculos e integridad en las personas. Pero los compromisos conversacionales son terreno frtil para los problemas. Cuando estas conversaciones se rompen ocasionan serias dificultades en los negocios y en las vidas personales, la ruptura de compromisos lleva a la ineficiencia, desorganizacin, desconfianza, resentimiento y erosin de las relaciones. Es ms, la capacidad de comprometerse es uno de los factores constitutivos de la persona. Deshonrar compromisos es una falta de respeto hacia el otro y hacia uno mismo como persona. Problemas en los compromisos conversacionales: Algunas de las circunstancias para observar son: 1- No hay promesa porque no hubo un pedido. Uno quiere algo y, aunque no expresa su deseo en forma de pedido, espera recibirlo de todas maneras. El otro no se entera del deseo, por lo que no se compromete a satisfacerlo, y ni siquiera sabe que uno tiene expectativas insatisfechas. 2- Hay pedido pero no promesa. Uno pide, pero el otro da una respuesta poco clara, o no acepta. Uno recibe esa respuesta pensando que representa un compromiso, mientras que el otro piensa que no est comprometido. 3- Hay desinteligencias sobre las condiciones de satisfaccin. Dada la naturaleza contextodependiente de las interpretaciones sobre las condiciones de satisfaccin, es probable que los distintos interlocutores tengan distintas ideas sobre los compromisos asumidos. 4- Hay un cambio en las circunstancias. Toda promesa se apoya en la constancia de ciertas condiciones. Cuando hay cambios significativos en dichas condiciones, puede ser imposible cumplir la promesa o no deseable.

5- Quien promete cumple, pero quien haba pedido no se entera. No todo cumplimiento es obvio para ambas partes. 6- Quien promete no cumple. Quien promete puede olvidar su compromiso, tener un problema imprevisto o simplemente decidir no hacer lo prometido. Frente a estos problemas quien se siente afectado puede, quejarse de manera improductiva o hacer un reclamo productivo. Quejas Improductivas: Quien se queja improductivamente busca un odo para desahogarse. Trata de reparar el orgullo herido mediante una venganza. Las quejas improductivas tienen las siguientes caractersticas. Se expresan generalmente ante terceros. Los oyentes son compaeros que simpatizan con la posicin del enojado, vale decir, gente que no tiene responsabilidad causal ni puede solucionar el problema. Uno tiende a quejarse ante cualquier persona menos ante la que cree responsable. Buscan simpata y apoyo. Quien se queja busca muestras de simpata y apoyo, tiende a hablar slo con aquellos que acuerdan con su historia. Esto permite al quejoso atrincherarse en la posicin de vctima, ignorando datos conflictivos que podran producir grietas en su historia. Son repetitivas. El quejoso cuenta la misma historia una y otra vez a diferentes personas (que no pueden hacer nada para resolver la situacin). Terminan en juicios personales negativos. El quejoso intenta asegurar su imagen de vctima inocente, atribuyendo malas intenciones u oscuros motivos a su (supuesto) victimario. Se orientan a la descarga emocional. Las quejas expresan descontentos y enojos y tratan de asignar culpas. Suelen ser abrumadoras y producen actitudes defensivas. Buscan venganza. En vez de intentar resolver el problema, el quejoso intenta daar la identidad de quien lo hiri. Sus juicios negativos, por lo general, sirven para castigar al otr o por su incumplimiento. Generan rencor y enemistad entre los grupos que se quejan y los que no lo hacen. Por estos juicios no hay ninguna posibilidad de comunicacin. Reclamos Productivos: El reclamo productivo tiene por objetivo restablecer la relacin y encauzar la conversacin. En ste tipo de reclamo, las observaciones de quien reclama son expuestas a la persona que realiz el compromiso, para analizar qu sali mal y cmo se puede reparar.

Los reclamos productivos tienen las siguientes caractersticas: Se expresan ante quien hizo el compromiso Se hacen cuanto antes y una sola vez. Se orientan a reparar la situacin y a preparar un futuro mejor. Terminan en pedidos y promesas. Los reclamos productivos buscan soluciones en vez de culpables. Estas soluciones implican acciones futuras, coordinacin a travs de nuevos compromisos. Generan respeto mutuo y espritu de equipo. El reclamo sirve para reparar las relaciones daadas y fortalecer los lazos de confianza entre los interlocutores. Establecen la seriedad del reclamo como acreedor de promesas. Todo comportamiento genera cierta identidad pblica. Un reclamo efectivo comunica que uno toma en serio a los dems. Al mismo tiempo, el reclamo informa claramente que uno se toma en serio a s mismo. Apuntan al protagonismo y el aprendizaje. Los errores aportan valiosa informacin sobre los procesos de accin y de comunicacin. Pasos de un reclamo productivo: 1- Establecer el propsito adecuado 2- Establecer el contexto adecuado 3- Verificar el compromiso previo 4- Verificar el incumplimiento 5- Indagar qu paso. 6- Evaluar daos y expresar reclamos. 7- Pedido de reparacin y negociacin para el recompromiso. 8- Aprendizaje y preparacin para el futuro. Disculpas Productivas: La disculpa es la contrapartida del reclamo. Ofrecer una disculpa productiva es distinto de decir Lo siento o pedir perdn. La expresin de arrepentimiento y asuncin de responsabilidad es slo una parte de la disculpa; tambin es esencial emprender las acciones necesarias para recuperar la integridad perdida: reparar el incumplimiento de la tarea, restablecer la relacin de confianza, y ayudar a minimizar el dao causado al otro.

Pasos de una Disculpa Productiva: 1- Establecer el propsito adecuado 2- Establecer el contexto adecuado 3- Reconocer el compromiso previo 4- Reconocer el incumplimiento 5- Ofrecer explicacin. 6- Indagar sobre los daos y pedir disculpas. 7- Oferta de reparacin y negociacin del recompromiso. 8- Aprendizaje y preparacin para el futuro.