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Administracin I Final Administracin: es el arte de analizar y comprender el contexto de una situacin organizacional y desarrollando cientficamente hiptesis, utiliza tcnicas

para maximizar el logro de los objetivos propuestos. Escuelas Clsicas Escuela Cientfica (Taylor).

Taylor se focalizo en el anlisis de tiempos y movimientos, tambin en la forma de remunerar adecuadamente al personal con el objetivo de obtener mayor productividad, creo un sistema de incentivos para motivar al trabajador, y como esencia de su teora empleo un sistema mecanicista de anlisis asimilando a la organizacin de la empresa como una maquina. Principios bsicos: 1. Desarrollo de una ciencia para cada elemento de trabajo (Los obreros con sus herramientas adecuadas a su trabajo) 2. Seleccin Cientfica (Entrenar, ensear y desarrollar al trabajado) 3. Cooperacin entre el gerente y el trabajador (Para garantizar el trabajo) 4. Divisin del trabajo (Gerentes-Jefes-Trabajadores). Tareas asignadas segn la capacidad. Seguidores de su lnea de pensamiento Frank y Lillian Gilbreth: Estudiaron los tiempos y movimientos (eliminacin de movimientos intiles) y disearon herramientas para optimizar el trabajo. Henry Gantt: Utilizo grficos de barra para leer y comparar fcilmente la informacin y estudiar el anlisis del rendimiento de los trabajadores, tambin desarroll el sistema de incentivos y el anlisis de rendimiento (Grfica de Gantt).

Escuela de Administracin General (Fayol)

Separo la habilidad administrativa de los conocimientos tecnolgicos. Clasifico las actividades que desarrolla una empresa en 5 tipos: Operaciones de la empresa Tcnicas: Produccin y Fabricacin. Comerciales: Compra Venta. Seguridad: Proteccin de bienes y personas. Contabilidad: Inventario, balance, determinacin de precio, etc. Administracin: Todo lo relacionado a la diagramacin, funcionamiento y control. 14 Principios Bsicos de Fayol 1. Autoridad: Derecho de impartir rdenes 2. Disciplina: Los trabajadores deben ser obedientes. 3. Divisin del trabajo: Especializacin 4. Unidad de mando: Solo se puede recibir rdenes de un solo jefe. 5. Unidad de direccin: Un solo gerente para cada grupo de la organizacin. 6. Subordinacin de intereses: Solo importan los intereses de la empresa. 7. Cadena de mando: Estructura vertical de la organizacin. 8. Centralizacin: Distribucin de la autoridad 9. Equidad: Premios y castigos a todos por igual.

10. Estabilidad del personal: Baja rotacin de personal. 11. Espritu de grupo: Sinergia de la organizacin 12. Iniciativa: Pequea posibilidad de desarrollar la creatividad y la inventiva. 13. Orden: Herramientas y personas en espacio y tiempo adecuado. 14. Remuneracin: Pago justo al trabajador por sus servicios prestados.

Funciones del administrador Prever: anticiparse al futuro. Organizar: optimizacin de todos los recursos que compone la empresa. Coordinar: todas las reas de la organizacin. Dirigir: conducir equipos de trabajo. Controlar: el desempeo de tareas.

Escuela humanstica Escuela de relaciones humanas (Elton Mayo) George Elton Mayo: desarrollo dos puntos de vistas sobre la naturaleza humana. Realizo experiencias (variaciones en la iluminacin, el cuarto de relays, el programa de entrevistas, el cuarto de alambres), para encontrar la solucin a los problemas de productividad en una empresa. Estas experiencias, demostraron las inquietudes y necesidades de un grupo de trabajo determinado, pero fallo en tener en cuenta el contexto organizacional. Analizo un grupo aislado, sin tener en cuenta la incidencia del resto de la organizacin sobre este. Las conclusiones del anlisis realizado por Elton Mayo fueron: 1. El comportamiento esta ligado a los sentimientos del individuo 2. La motivacin no es solo econmica si no que al empleado le gusta trabajar en grupo. 3. Este fija sus propias reglas y estndares de produccin. 4. El operario desea tener participacin en la organizacin. 5. Anhelan una supervisin flexible. Escuela del comportamiento Humano. (Herzberg, Hackman, Vroom, Locke) Estudiaron el comportamiento humano y de los equipos de trabajo en las organizaciones. Hicieron importantes aportes sobre liderazgo, diseos de puestos de trabajo y motivacin del personal. Las escuelas humansticas comenzaron a considerar al hombre como tal, y adems posibilitaron su participacin activa en la empresa en la toma de decisiones y en la satisfaccin de necesidades. Escuela Psicolgica Maslow: Para mejorar el rendimiento los trabadores tienen que satisfacer las siguientes necesidades. Pirmide de Necesidades de Maslow 1) 2) 3) 4) 5) Autorrealizacin: Desarrollar su potencial, lograr en su vida lo que quera ser Autoestima: Respeto por s mismo y reconocimiento de sus pares. Afecto: Amor, pertenencia, amistad, etc. Seguridad: Contra daos fsicos y seguridad econmica (poder mantener una familia). Fisiolgicas: Las naturales inherentes a un ser humano vivo. No se pueden saltear escalones en la pirmide; una vez satisfecha la necesidad, deja de condicionar su rendimiento.

McGregor: 2 Teoras X e Y Teora X: Teora negativa en la que el individuo es vago por naturaleza y no le interesan las responsabilidades por lo que debe ser controlado para que alcance sus objetivos.

Teora Y: Teora positiva en la que el individuo es un ser competitivo y capaz de auto dirigirse por lo que no debe ser controlado mientras alcance los objetivos de la organizacin.

Teora de la Burocracia ideal (Marx Weber) Burocracia Ideal: Fuerte divisin del trabajo con cadenas de mando claras y definidas, utilizando reglas, normas y procedimientos para estructurar las actividades interpersonales. Poco espacio para las relaciones informales. 6 Principios 1. Divisin del trabajo: Tareas definidas y rutinarias. 2. Jerarqua de autoridad: Cargos ordenados jerrquicamente cada subordinado tiene su supervisor. 3. Seleccin formal: Examen de admisin formal para la seleccin de personal y educacin y entrenamiento. 4. Reglas y normas: Uniformidad de acciones y procesos. 5. Compromiso profesional: los administradores trabajan por salarios fijos, son entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificacin en eficiencia organizacional. 6. Registros escritos: para establecer la continuidad organizacional cuentan con elaborados registros que detallan las transacciones de la organizacin. 7. Impersonalidad: El hombre como un factor de produccin, para todos igual.

Teora de los Sistemas ve a las organizaciones como un sistema, es decir como un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes.

Entrada (Input)

Proceso

Salida (Output)

Retroalimentacin (Feedback)
Subsistema de entrada: Se encarga de la recepcin de los insumos necesarios para el normal funcionamiento de la organizacion. . Subsistema de proceso: Realiza la transformacin y elaboracin de los insumos obtenidos. Subsistema de salida: se ocupa de volcar hacia fuera del sist. El resultado de sus procesos a travs de productos o servicios.

Subsistencia de retroalimentacin: es un control que permite corregir los desvos que produce el tiempo, las nuevas tecnologas etc. Para atender a las exige necias del entorno.

Hay 2 tipos de sistemas: a) Sistema abierto: Es un tipo de organizacin. Donde el entorno externo influye sobre las decisiones que puede tomar la organizacin. Y las ideas pueden afectar a la empresa. b) Sistema cerrado: No permite que el macro ambiente influye en el interior de la empresa.

ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES - 1950 SIMON-BARNARD-STARR- MARCH, hicieron hincapi en lo Global de las Empresas Principios * RACIONALIDAD, hombre Administrativo, utilizar tcnicas ya probadas y exitosas * AUTORIDAD, guiar-orientar, desarrollo de lo planteado por la escuela psicolgica. * TEORIA DEL EQUILIBRIO, accionistas, empleados y clientes deben estar satisfechos para que la empresa funcione * COMUNICACIN, interna y externa un nuevo concepto para la poca * TEORIA DEL CONFLICTO, existen tres tipos de conflictos + INDIVIDUAL, generado fuera de la organizacin, la solucin esta en cada persona + ORGANIZACIONAL, esta dentro de la organizacin, es un problema de la empresa + INTERORGANIZACIONAL, con otras empresas o gremios. Hay dos maneras de solucin: + ANALITICA, cuando los objetivos son compartidos entre las partes y esta provocado por la falta de informacin. Brindar informacin solucionara el problema + NEGOCIACIN, cuando los objetivos NO son compartidos entre las partes, se utiliza la negociacin entre ambas La Organizacin. Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas constituidas para alcanzar fines especficos. Integran factores de produccin con el objeto de producir bienes y servicios. La organizacin como un sistema. o Conjunto de elementos humanos y materiales que en forma interrelacionada buscan cumplir con los fines y objetivos preestablecidos. o El funcionamiento eficiente de un sistema depende de cmo interactan todas sus partes en conjunto. La organizacin como una estructura. o Conjunto de reas o sectores en que se divide una organizacin que estn relacionados entre si, que pueden tener o no cierto grado de independencia en la toma de decisiones y que se encuentran coordinados para lograr un funcionamiento colectivo eficiente.

Tipos de organizacin: Organizaciones Formales, Mecnicas o Rgidas: Formuladas por las escuelas clsicas. Alto grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. Se busca crear maquinas de eficiencia. Se considera al hombre como una maquina, por ende no permiten la iniciativa. Organizaciones Informales, Orgnicas o Flexibles : Alta adaptabilidad, poca complejidad, descentralizacin, pocas reglas formales y poca supervisin directa. Caractersticas: Organizaciones mecnicas o burocrticas Burocrticas. Alta formalizacin. Deberes fijos. Relaciones impersonales. Baja capacitacin. Poco intervalo de control. Comunicacin formal (todo por escrito). Decisiones centralizadas. Organizaciones orgnicas, informales o flexibles Humansticas. Baja formalizacin. Deberes adaptables. Relaciones flexibles. Alta capacitacin. Gran intervalo de control. Comunicacin informal. Algunas decisiones descentralizadas.

Relaciones jerrquicas y rgidas.

Colaboracin Jefe/Empleado.

Componentes de la estructura Complejidad: Depende del tamao. Mayor tamao mayor complejidad. Formalidad: Comunicacin formal o informal Centralizacin: Distribucin de la autoridad Integracin: Coordinacin de los departamentos.

Centralizacin: La toma de decisiones la hace la cumbre estratgica. Ventajas Visin empresaria. Menores costos. Ciertos procesos se realizan con mayor eficiencia. Desventajas Poco conocimiento de los hechos. Poca capacitacin de los empleados. Poca comunicacin con los empleados. Lentitud. Desmotivadora y desmoralizante.

Descentralizacin: La toma de decisiones es delegada y se les permite participacin a los empleados. Ventajas Mejor conocimiento de los hechos. Capacitacin de los empleados. Rapidez. Motivadora. Desventajas Criterios diferentes segn cada dpto. Mayores costos. Falta de coordinacin entre departamentos.

Elementos de la organizacin Fin o misin: Objetivo de la organizacin, a donde quiere llegar la empresa, es a largo plazo. Visin: Idealizacin sobre la empresa. La fuerza para progresar y ver oportunidades de mercado que otros no ven. Objetivos: Lo que empresa quiere alcanzar a largo plazo Metas: Lo que la empresa quiere alcanzar a corto plazo, cada meta es un escaln hacia el objetivo. Recursos: Humanos, materiales, infraestructura, los individuos, sin los recursos el resto no sirve.

Eficacia: Es la capacidad de llegar alcanzar los objetivos. Eficiencia: Es la capacidad de administrar recursos de la mejor manera para llegar a los objetivos. La eficiencia es importante pero la eficacia es decisiva. Los Mecanismos de Coordinacin de las Organizaciones (Henry Mintzberg). De adaptacin mutua: la coordinacin esta a cargo de los individuos que realizan la tarea. (organizacin. Baja complejidad) De supervisin directa: Una persona se responsabiliza por el trabajo de los dems.(organizacion compleja) De normalizacin o estandarizacin: La coordinacin se especifica de antemano mediante un programa o plan de accin. o De los procesos de trabajo: se planifica cada uno de los pasos a seguir en un proceso de fabricacin.

o o

De los resultados: Se especifica el resultado que se debe obtener. Se utiliza generalmente en los niveles gerenciales. De las habilidades de los trabajadores: se detalla la capacitacin que deben tener los obreros y empleados para realizar un trabajo

Dimensin Vertical de las Organizaciones Determina categoras, su interaccin, con quin se reporta cada empleado y quien es el responsable de la toma de decisiones. 1. Unidad de mando: Con quien se debe reportar un trabajador. Debe ser a un nico jefe. 2. Autoridad: De Lnea: Permite dar ordenes y tomar decisiones para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Contribuyen directamente al objetivo de la empresa, su funcin influye en el objetivo de la empresa. De Staff: Ejerce funciones de asesoramiento y asistencia a la autoridad de lnea. Puede tener algo de lnea si tiene un personal que decide. Su funcin contribuye mas a una funcin de apoyo, no contribuye directamente con los objetivos de la empresa. 3. Cadena de mando: La estructura descendente de la organizacin 4. Intervalo de control: Cantidad de personas a cargo 5. Grado de centralizacin-descentralizacin: Cantidad de autoridad delegada a los niveles ms bajos. INTERVALO / EXTENSION DE CONTROL, tiene que ver con la cantidad de gente que una persona puede tener a su cargo y controlarlos. Dimensin Horizontal de las Organizaciones Es como se organizan las actividades de trabajo en cada nivel de la organizacin. Se departamentaliza (agrupar, unir tareas homogneas) Criterios para departamentalizar: Interdependencia por proceso: Cuando procesos similares son pasos para la produccin de diferentes productos, se unen para asesorarse y ahorrar trabajo. Interdependencia de escala: Puedo poner a una persona a cargo de varias maquinas, o tecnologas similares. Interdependencias sociales: Conciliar los grupos de trabajo dependiendo de la afinidad entre los integrantes.

. Formas de departamentalizacin: 1. Por funcin: Funcin bsica de la organizacin. Ej.: Finanzas, produccin, ventas, administracin. 2. Por proceso: Ej.: Fundicin, soldadura, laminado, etc. 3. Por producto: Segn productos o servicios que comercializa la organizacin. Ej.: Sector automviles, divisin telefona celular. 4. Geogrfica: Segn localizacin geogrfica. Ej.: Fbrica regin A, ventas interior del pas. 5. Por cliente: Segn tipo de cliente. Ej.: Cliente mayorista, cliente minorista. 6. Por tiempo: Consiste en agrupar las actividades en turnos de trabajo. Ej.: Turno noche, turno maana.

DIAGRAMA DE MINSTBERG Propone dos partes en la organizacin, respecto a la funcin de los sectores FUNCIN DE LINEA, son las reas que constituyen DIRECTAMENTE en el cumplimiento de la MISIN de la empresa. Conformado por + pice Estratgico Presidencia, Gerencia General + Lnea Media Gerentes de rea, Jefes, Encargados y Supervisores + Ncleo de Operaciones Empleados, Operarios y Vendedores FUNCIN STAFF, son las reas que constituyen INDIRECTAMENTE en el cumplimiento de la MISIN.

Conformado por

+ TecnoEstructura realizan el planeamiento y el control interno de la empresa Planificacin Estratgica, Investigacin Operativa, Preparacin y Seleccin del Personal, Control y Auditoria, Dpto. Tcnico/Administrativo + Staff de Apoyo brindan apoyo y asistencia a la organizacin Relaciones Pblicas, Liquidacin de Sueldos, Investigacin y Desarrollo, Tesorera, Comedor, Asesores, Recepcin

Aplicaciones del Diseo organizacional. Estructura Simple: poca complejidad, centralizada, poca formalizacin. Estructura funcional: desarrolla el concepto de agrupar especialidades similares o relacionadas. (departamentalizacion). Estructura basada en equipos: La organizacin esta constituida por grupos de trabajo que desempean las funciones de la empresa. o Equipo funcional: Se constituye en cada rea funcional de la organizacin (Produccin, Ventas, Crdito, etc.) o Equipo autodirigido o Auto administrado o de alto desempeo : Un grupo formado por empleados pertenecientes al mismo sector funcional que acta sin un gerente. Se les asigna un proceso o parte de el y reciben metas determinadas. Deben organizarse el trabajo y cumplir dichas metas. o Equipo Interfuncional: Conformado por expertos en distintas reas. Se les asigna un objetivo en particular. Organizacin Matricial: Se constituyen para desarrollar proyectos. Por proyecto: Se renen para el constante perfeccionamiento de un producto, servicio o proceso. Comits: anlisis y resolucin de problemas inherentes a la organizacin. o Formales: Forman parte de la estructura y poseen autoridad propia. o Informales: Son creador para tratar un problema en particular. Estructura Divisional: Se forma por unidades autnomas, coordinadas y controladas por una unidad central. Cada unidad tiene sus propios departamentos funcionales. (ej. Holdings de empresas).

OBJETIVO DEL DPTO. DE COMPRAS Cantidad en tiempo y Forma: la cantidad es la fijada por el presupuesto de compras y en el momento justo para evitar extra costos innecesarios. Debe ser la cantidad necesaria para fabricar o la que econmicamente me conviene. Calidad Estndar: se necesita respetar una calidad estndar, para mantener una calidad uniforme del producto final. Mejor Precio: se debe tratar de obtener el mnimo precio posible manteniendo los estndares de calidad. Este Dpto. no compra por iniciativa propia sino que el resto de los Dptos. de la organizacin deber pedirle a compras lo que necesita comprar, dndole, requerimientos de calidad, precio, especificaciones tcnicas, etc. ya que este dpto. no puede saber de todos los productos o servicios que necesita la empresa. Aprovisionamiento: posee como principal tarea la adquisicin, almacenamiento y provisin de los bienes y servicios que la empresa necesita. Objetivos: *Obtener productos o servicios en la cantidad y momentos requeridos. *Al mnimo precio. *Manteniendo los niveles de calidad y servicio. FUENTES DE APROVISIONAMIENTO El Dpto. de compras deber definir quien es el proveedor, ya sea por calidad o precio. Si no existe deber desarrollarlo. # FABRICANTE: nacional o extranjero. En el segundo caso debe importarse la mercadera. # IMPORTADOR: es el representante de algn fabricante extranjero # DISTRIBUIDOR: es aquel que tiene exclusividad sobre algn producto en un pas o regin. # EMPRESA COMERCIAL: es la que comercializa algn insumo necesario para la empresa. # ESTADO: es cuando este realiza alguna actividad comercial a travs de sus empresas. Planificacin de compras Lead time o tiempo de abastecimiento: es el periodo que transcurre entre la emisin de la orden de compra y la recepcin del material. Consumo: ritmo de consumo en funcin del programa de produccin. Stock de seguridad o stock final: es el nivel del mnimo de stock imprescindible para no correr el riesgo de interrumpir el proceso productivo por falta de materia prima o productos.

Just in time: No hay stock. El productor sabe lo que necesito y est al tanto del plan maestro de produccin. Incorpora al proveedor al proceso productivo de la empresa, integrando los planes, brindndole asesoramiento, exigindole determinado nivel de calidad e incluso dndole financiamiento para investigacin y expansin. El proveedor funciona como una divisin ms de la empresa, estando conectado en algunos casos a su sistema. Tipos de compra Regulares o repetitivas: son las compras sistemticas de todos los meses. Se elije un proveedor, el cual me abastece regularmente de los productos o servicios. Estas se efectan en base al Presupuesto de Compras. Obligado o de emergencia: son aquellas que realizo ante un contratiempo no esperado, ya sea aumento de la demanda, consumo del stock de seguridad, destruccin de x producto por algn problema no esperado, etc. O bien por que el precio del insumo es muy alto. Se debe tener en cuenta el tiempo que tardara la provisin del mismo ya que podr correr el riesgo de la continuidad de la produccin. Especulativa: estn dadas por que sabemos que habr desabastecimiento de un producto, o aumentos de costos, o por que son productos importados, etc. Se deber tener en cuenta la posicin financiera y el espacio de almacenaje. Procedimiento de compra: Compra directa: voy y le compro a un determinado proveedor ya sea por decisin de compras o porque es el nico proveedor de ese bien. Licitacin publica: consiste en el llamado a travs de los medios pblicos de difusin a todos aquellos que estn en condiciones de proveer a la empresa. Los interesados debern comprar los pliegos en los cuales se detallan las condiciones generales de la compra y debern presentar en sobre cerrado sus propuestas la que sern abiertas pblicamente para luego adjudicar luego la oferta ganadora. Licitacin privada: tiene el mismo mecanismo que la licitacin publica, pero en vez de hacer una publicacin publica envo invitaciones. Lote optimo de compra: se puede determinar la cantidad justa de stock que se debe adquirir en cada compra, conformes los requerimientos de produccin y/o ventas en un periodo determinado. Q= 2.R.S I.Pr R= requerimiento de MP o producto S= costo de emision de la orden de compra I= taza anual de inters financiero. Pr= precio de compra de la MP

Punto de equilibrio: es el nivel de ventas que permite cubrir los costos tanto fijos como variables. Dicho de una manera mas simple es el punto en el cual la empresa no gana ni pierde, es decir su beneficio es igual a cero. Pe (u)= Pe($)= CFT =X1 PVU CVU CFT 1-(CVU) PVU =Y1 PVU= precio de venta unitario CVU= costo variable unitario

PEF (punto de equilibrio financiero): considera solamente los costos fijos erogables (desembolso de efectivo) PEE (punto de equilibrio econmico): considera los costos fijos erogables y no erogables. PEF=PEE cuando no hay costos no erogables, cuando terciarizo todo. Cuantas veces voy a adquirir el lote N= R/Q lotes Cual es el costo administrativo de la compra (R/Q). S $

PRODUCCION Es la funcin encargada de la administracin de procesos y recursos con el objetivo de elaborar productos de manera efectiva. La efectividad implica producir la cantidad de artculos solicitada, con la calidad requerida en el momento oportuno y al costo mas bajo posible OBJETIVOS DE PRODUCCION * Lograr un Producto acorde a las especificaciones requeridas. * Optimizar procesos para evitar, existencias excesivas de producto terminado y materias primas, paros innecesarios, accidentes, etc. * Disminuir los costos. Productividad y Eficiencia. * Impulsar el modelo de Calidad Total. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION PRESUPUESTO DE PRODUCCIN, se elabora en funcin al presupuesto de ventas, teniendo en cuenta los niveles de stock, actuales y deseados. Este deber estar acorde a la capacidad de planta y los costos para producir las unidades. PROGRAMACION DE LA PRODUCCIN, se establecen las fechas en que debe iniciarse cada operacin o fabricacin de las distintas partes. LANZAMIENTO, es la preparacin y envi de la documentacin necesaria para comenzar a producir. Orden de Produccin, Vales de Almacenes, Vales de Entrega de Herramientas, Hojas de Ruta, Especificaciones y planos del producto. IMPULSION, es la accin para mantener el ritmo de trabajo para cumplir con las fecha de programacin y evitar retrasos. CORRECCION, es la accin para corregir los retrasos producidos.

CAPACIADAD PRODUCTIVA Es la relacin entre el Volumen de Produccin Actual y la Capacidad Terica. Para optimizar la Capacidad Terica, debemos * Incrementar la disponibilidad de recursos en los cuellos de botella * Trabajar ms rpidamente * Trabajar menos eliminando el trabajo que no agrega valor * Analizar el nivel de trabajo paralelo * Flexibilizar la rotacin de empelados y de las maquinarias Factores a tener en cuenta para tener una industria Sitio de menor costo de produccin Cercana de los mercados Rutas de acceso Maximizacin de utilidades = ingreso total costo total PROCESO PRODUCTIVO CONTINUO * Se producen grandes volmenes * Los mtodos de produccin son idnticos o casi idnticos. * La cantidad de producto es muy elevada con respecto a la variedad de productos * Los equipos son impuestos en Lneas * Tienen un grado de mecanizacin y automatizacin alto. * Son de gran importancia las actividades de mantenimiento y la distribucin fsica del producto Empresas que lo utilizan: CELULOSA, PAPEL, AZUCAR, ACEITE, NAFTA, ACERO, ENVASES. Subtipos: * Ultracontinua: solo se determinan las cantidades a producir y los insumos para periodos largos. Tienen poco planeamiento y control * Por Lotes: obligan al uso de modelos de programacin para optimizar los lotes. PROCESO PRODUCTIVO INTERMITENTE * Se producen los artculos en funcin a los pedidos de los clientes, con bajo volumen y con rdenes especficas por producto

* Los mtodos de produccin son distintos * Gran diversidad de Productos * Los equipos son impuestos de forma Funcional o Por Proceso * Mano de Obra altamente calificada Subtipos: * Taller Cerrado: produce artculos inventariables * Taller Abierto: produce artculos sobre pedidos * Proyecto Unitario a Gran Escala Lay out: es la ubicacin ptima del equipamiento que compone la empresa en funcin del proceso productivo. Diseo en lnea: ubican en un orden secuencial a los trabajadores y al equipo. Son diseos eficientes, pero si se detiene la lnea de montaje casi todos los empleados permanecen ociosos. Diseo de procesos: agrupan a los empleados y al equipo en funcin de la tarea que desarrollen. Diseos de posicin fija: requieren que toda la mano de obra, los materiales y otros insumos se llevan al lugar de trabajo. Recursos humanos: las empresas dependen de personas calificadas, motivadas, integradas y productivas para alcanzar sus objetivos. Para conseguir las personas correctas y tratar con ellas de forma adecuada, las compaas necesitan una funcin eficaz de recursos humanos. Funcin de recursos humanos: comienzan antes de que las personas ingresen en la organizacin o cuando las buscamos en el mercado de trabajo, y continan cuando estas salen de la compaa o se jubilan. 1. Obtencin de personas: son los procesos que se utilizan para proporcionar personal nuevo que asegure la continuidad de las operaciones de la organizacin. Los procesos comprende la plantacin de la mano de obra, la investigacin de mercado, el reclutamiento, la seleccin y la contratacin de personas. 2. Desarrollo de personas: son los procesos que promueven el aumento de competencia. Comprenden actividades y programas de capacitacin, desarrollo de carrera y comunicacin. 3. Gestin del desempeo de las personas: se utiliza para definir las actividades que las personas deben realizar en la empresa mediante el anlisis y la descripcin de cargos y observar y orientar el desempeo de las personas, teniendo en mente el desarrollo de sus carreras y la realizacin de los objetivos de la organizacin. 4. Retencin de personas: son los procesos que se utilizan para promover la motivacin y la satisfaccin de las personas mediante la atencin a las necesidades e intereses individuales y colectivos y la creacin de condiciones ambientales y psicolgicas favorables para el desarrollo de las actividades del personal. Comprenden programas de remuneracin, recompensas, beneficios, etc. Cargos: es un conjunto de responsabilidades y tareas que un colaborador o funcionario debe desempear. Las responsabilidades y el papel de quienes ocupan el cargo se indican en su titulo por ejemplo gerente. La descripcin del cargo es, mas que nada, una lista de las responsabilidades, tareas o funciones de su ocupante. Gestin por competencias: son los atributos que debe tener una persona para desempear las responsabilidades o funciones de su cargo. Debe utilizarse para la plantacin de la mano de obra, el reclutamiento, la seleccin y la remuneracin. Plantacin de la mano de obra: es el proceso de analizar y atender las necesidades de recursos humanos de la empresa. Las finalidades son saber cuantas personas sern necesarias y asegurar la obtencin y el empleo de las personas para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos. (Competencias importantes: plantacin de negocios, mkt, ventas y servicio al cliente, administracin financiera, operaciones) Oferta de mano de obra: es la reserva disponible de personas en la empresa. Al inicio de las operaciones, la oferta de mano de obra es igual a cero, por lo que la compaa necesitara todas las personas identificadas en la previsin de la demanda. Con el tiempo la planilla de funcionarios de la empresa queda completa y comienza a ocurrir el movimiento de personal, generando necesidades nuevas de reajuste de la planilla. Reclutamiento: es el proceso de atraer candidatos que posean las competencias deseadas, los cuales sern seleccionados y capacitados para ocupar los puestos de la plantilla de funcionarios de la empresa. Reclutamiento interno: consiste en buscar dentro de las plantilla de empleados de la compaa, personas calificadas para ocupar otros cargos. Reclutamiento externo: es el procedimiento por el cual la compaa busca en el mercado de trabajo profesionales capacitados que ocupen los puestos de trabajo. Fuentes de reclutamiento Presentacin espontnea: los aspirantes entregan currculos impresos o electrnicos a la empresa. Internet: la compaa puede poner en su pagina Web la leyenda trabaje con nosotros.

Recomendacin: los candidatos a empleo son recomendados por gerentes o funcionarios de la empresa. Anuncios en la recepcin de la empresa: se utilizan para los servicios operativos. Anuncios en la prensa: pueden servir para el reclutamiento de casi todos los niveles jerrquicos. Agencias de empleo: hay compaas que hacen para sus clientes todo el trabajo de reclutamiento y seleccin de acuerdo con el perfil deseado. Hay opciones de practicas por partes de escuelas tcnicas y facultades donde la empresa puede hacer su reclutamiento. Servicios contratados o mercerizados: los ofrecen empresas especializadas en mantener empleados en las dependencias de sus clientes.

Seleccin: el objetivo es producir informacin que permita predecir el desempeo del candidato en el cargo que va a ocupar. Quien realiza la seleccin: puede estar a cargo de psiclogos, funcionarios del departamento de recursos humanos, agencias de empleo o del jefe con el que la persona seleccionada va a trabajar. Las pequeas empresas delegan a los gerentes la responsabilidad de seleccionar a sus funcionarios, pueden ser recomendados por conocidos o preseleccionados por una empresa especializada. Otras compaas prefieren confiar esta responsabilidad a las agencias especializadas o a los tcnicos del departamento de recursos humanos. Tcnicas de seleccin: Formularios de solicitud de empleo y mediante copias de los documentos y referencias de empleos anteriores. Estos mtodos para obtener informacin deben ser confiables y estar de acuerdo con los principios ticos y legales, conservando la privacidad. La entrevista es la tcnica ms simple de seleccin y la ms utilizada. Puede ser el jefe inmediato quien entreviste a los candidatos o bien las personas de su futuro grupo de trabajo. Capacitacin: ofrece a los miembros del equipo las oportunidades de adquirir, desarrollar o corregir la falta de conocimientos, habilidades y actitudes que requiere el desempeo de los cargos que ocupan. Anlisis de las necesidades de capacitacin: anlisis de la organizacin: estrategias, los objetivos y el ambiente de la empresa a fin de identificar las competencias que se necesitan para competir con eficacia, y atender a los mercados y los clientes elegidos. anlisis de cargos: descripciones de los cargos de su organigrama para identificar las competencias que deben tener los ocupantes. anlisis de las personas: compare las aptitudes que tienen las personas con las competencias que se muestran en el anlisis de la organizacin y de los cargos. Programas de capacitacin: Funcionarios experimentados como capacitadores: determinadas ocupaciones exigen experiencia prctica que puede adquirirse en el propio desempeo o ejecucin de una tarea. Los funcionarios mas antiguos orientan a los nuevos ensendoles. Cursos formales: la empresa puede contratar a una consultora para que imparta un curso dentro de la compaa o enviar a sus funcionarios a cursos abiertos. Integracin de los nuevos funcionarios: los nuevos funcionarios deben recibir atencin especial por parte del emprendedor. Deben integrarse al ambiente de la empresa y a los equipos de trabajo. Evaluacin de desempeo: es el proceso de medir el trabajo del funcionario. El principal objetivo es ofrecer al empleado informacin sobre sus resultados, de modo que pueda perfeccionar su labor. Por objetivos: metas de desempeo a partir de la descripcin del cargo y las competencias deseadas, evaluacin de los objetivos despus de cierto periodo, definicin de acciones para el perfeccionamiento del desempeo, nuevas metas. Por factores: de forma peridica el gerente llena para cada empleado un formulario en el que atribuye una calificacin o seala un punto en escala. Remuneracin: es uno de los principales instrumentos para mantener, retener y motivar a los colaboradores. El sistema de pago de una empresa abarca la remuneracin directa e indirecta. Remuneracin directa: comprende una parte fija (el valor en dinero que los empleados reciben todos los meses, de acuerdo con el cargo en la empresa) y otra variable (depende del desempeo del funcionario). Remuneracin indirecta: beneficios, premio y bonos (servicios que la empresa paga a sus empleados). Poltica salarial: define la forma en que la empresa fijara la remuneracin a los distintos cargos y empleados. Factores bsicos: cada funcionario debe ser remunerado de acuerdo con su cargo o desempeo, de modo que se mantenga la equidad. La remuneracin total debe satisfacer las necesidades bsicas de los empleados. Debe ser considerada por los empleados como una motivacin para mejorar su desempeo. Factores que influyen en la poltica salarial: efectos legales y fiscales. Investigacin salarial: otro factor en la competencia con el mercado laboral. Si la compaa ofrece a sus empleados una remuneracin menor a la que pagan otras empresas del mercado, podra perderlos. Si les ofrece una

remuneracin mayor, sus costos de produccin serian superiores a los de las empresas competidoras. Una compaa realiza una investigacin salarial para descubrir cuanto estn pagando las empresas competidoras, cual es el paquete de beneficios ofrecidos, y otra informacin relevante para elaborar su poltica salarial y as mantener un equilibrio salarial externo. Equidad: dado que los empleados contribuyen con su empresa a cambio de una remuneracin, es correcto pensar que verificaran si el rendimiento que obtienen es justo a su contribucin al tiempo que invierten en la empresa. La expectativa que las personas tienen es que se de un equilibrio interno y externo, que aportara un sentimiento de justicia y satisfaccin entre los empleados.

Motivacin Elementos bsicos: Metas Motivacin Reforzamiento Modelo de motivacin: es funcin de los administradores identificar impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento, motivarlos, hacia el desempeo de sus tareas. Se obtiene resultados cuando a los empleados motivados se les da la oportunidad de desempearse y los recursos para hacerlo. Tambin la presencia de metas y el conocimiento de los incentivos para satisfacer sus propias necesidades.

Impulsos motivacionales: los individuos tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como producto den entorno cultural en el que viven, impulsos que influyen en la concepcin de su trabajo y en la forma en que conducen su vida. Motivaciones de logro: es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas. Desean cumplir objetivos y ascender en la escala del xito. Trabajan ms cuando perciben que sern objeto de un reconocimiento personal por sus esfuerzos. Motivacin afilativa: es el impulso a relacionarse socialmente con los dems. Las personas trabajan con mayor intensidad cuando sus supervisores les ofrecen detalladas evaluaciones de su conducta laboral. Trabajan mejor cuando se elogian sus actitudes favorables y su cooperacin. Motivacin hacia la competencia: es el impulso de ser bueno en algo, lo que permite al individuo desempear un trabajo de alta calidad. Obtienen beneficios de sus experiencias y se empean en el permanente mejoramiento de sus habilidades. Esperan de sus colaboradores un trabajo de alta calidad y pueden mostrarse impacientes si quienes trabajan con ellos realizan una labor deficiente. Motivacin por el poder: es el impulso a influir en los dems y modificar situaciones. Las personas desean tener impacto en sus organizaciones y estn dispuestas a correr riesgos para conseguirlo; son excelentes administradores si sus impulsos se sus impulsos se dirigen al poder institucional (necesidad de influir en el comportamiento de los dems en beneficio de la organizacin) no al personal. Necesidades humanas Tipos de necesidades: Necesidades primarias: necesidades bsicas, las innatas en el ser humano. (comer, dormir) Necesidades secundarias: sociales y psicolgicas. (autoestima, sentido del deber, competitividad) Variaciones de las necesidades (secundarias) La motivacin de un trabajador en cierto momento es la combinacin de muchas fuerzas diferentes: estn condicionadas por la experiencia. Varan de tipo e intensidad de una persona y otra. estn sujetas a cambio en cualquier individuo en el transcurso del tiempo. No pueden identificarse en forma exclusiva. Se ocultan del reconocimiento consciente. Son sensaciones vagas.

Influyen en el comportamiento.

Necesidades de Maslow: Para mejorar el rendimiento los trabadores tienen que satisfacer las siguientes necesidades.

Necesidades de orden menor: Necesidades Fisiolgicas: alimentacin, sueo, agua. Necesidades de Seguridad: fsica y economa.

Necesidades de orden mayor: Necesidades de pertenencia y sociales: amistades y compaeros compatibles.

Necesidades de estimacin y estatus: aprobacin de los dems. Necesidades de autorrealizacin: ser todo lo que se es capaz de ser.

Necesidades segn Herzberg Factores de motivacin o o o o o Trabajo mismo Logro Posibilidad de crecimiento Responsabilidad Reconocimiento

Factores de mantenimiento o o o o o o o Estatus Relacin con los supervisores, compaeros, subordinados. Calidad de la supervisin. Polticas y administracin de la compaa Seguridad en un empleo Condiciones de trabajo Remuneracin.

Modelo E-R-G de Alderfer Necesidades de crecimiento: estima y autorrealizacin.

Necesidades de relacin: comprensin y aceptacin por parte de las personas que se hayen por encima, por debajo y alrededor del empleado. Necesidades de existencia: factores fisiolgicos y de seguridad, remuneracin, condiciones fsicas de trabajo, la seguridad en el empleo y las prestaciones.

Motivadores intrnsecos: son las retribuciones internas que experimenta una persona cuando realiza una labor. Motivadores extrnsecos: son las retribuciones externas que se reciben independientemente del trabajo. Modificacin de la conducta: es la aplicacin en las organizaciones de los principios de modificacin de la conducta. Ley del efecto: se basa en la idea de que el comportamiento depende de sus consecuencias por lo tanto es posible que los administradores controlen un buen numero de conductas de los empleados mediante la manipulacin de las consecuencias de estas. Sostiene que una persona tiende a repetir conductas acompaadas por consecuencias favorables y no a repetir conductas acompaadas por consecuencias desfavorables. Consecuencias alternativas Reforzamiento positivo: brinda una consecuencia favorable que alienta la repeticin de una conducta. Reforzamiento negativo: ocurre cuando la conducta se ve acompaada por la eliminacin de una consecuencia desfavorable. El castigo: es la administracin de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta conducta. La extincin: es la abstencin de significativas consecuencias positivas anteriormente ofrecidas a cambio de una conducta deseable. Programas de reforzamiento Lnea de base: los administradores deben vigilar el comportamiento de los empleados para saber que tan correctamente se desempean estos. Reforzamiento continuos: ocurre cuando un reforzador acompaa a cada una de las conductas correctas de un empleado. Reforzamiento parcial: ocurre cuando solo se refuerzan algunas de las conductas correctas. o Intervalos fijos: consiste en la aplicacin de un reforzamiento tras cierto periodo. (Ej.: cheque) o Intervalos variables: ofrecen reforzamiento tras periodos de diversas duraciones. (Ej.: auditorias) o Razn fija: ocurren cuando se da un reforzamiento despus de cierto nmero de respuestas correctas. o Razn variable: un reforzamiento tras un nmero variable de respuestas correctas. Modificacin de la conducta: el beneficio es que hace que los administradores se conviertan en motivadores concientes. Los incita a analizar el comportamiento de los empleados. La aplicacin de este proceso suele alentar a los supervisores eficaces a dedicar ms tiempo a la observacin de las conductas de los empleados. Teora del aprendizaje social: seala que los empleados obtienen informacin sustancial acerca de cmo desempearse y como comportarse mediante la observacin e imitacin de los modelos a su alrededor. Los empleados se influyen entre si en el entorno de trabajo por medio de la observacin. Fijacin de metas: son objetivos de desempeo futuro. Funciona como un proceso de motivacin porque da lugar a una discrepancia entre el desempeo alcanzado y el esperado. Los individuos que tienen xito en el cumplimiento de metas tienden a fijarse metas ms ambiciosas en el futuro. Uno de los factores importantes es la eficacia personal, esta es la certeza interior respecto de las capacidades y aptitudes individuales relativas al trabajo. Elementos de la fijacin de metas: 1. Aceptacin de metas: para ser efectivas las metas no solo deben ser comprendidas sino tambin aceptadas. Los supervisores deben explicar el propsito de las metas y la necesidad de estas. 2. Especificad: las metas deben ser lo mas especificas, claras y medibles posible para que los empleados puedan saber en un momento dado que las han cumplido. 3. Grado de dificultad y la vigilancia: la mayora de los empleados se esfuerzan ms cuando deben cumplir metas difciles. Las metas deben ser alcanzables, dada la experiencia del individuo y los recursos disponibles. 4. Retroalimentacin: la vigilancia del desempeo brinda a los empleados al menos sutiles indicios de que sus tareas son importantes, necesarios sus esfuerzos y sus contribuciones muy valiosas. El dinero como medio de retribucin a los empleados Es evidente que el dinero es importante para los empleados por varias razones: o Es valioso por los bienes y servicios que permite adquirir. o Es un medio de intercambio social. o Posee valor de prestigio cuando se le recibe y cuando se lo gasta. Aplicacin de los modelos de motivacin o Impulsos: los empleados orientados al logro mantienen la vigilancia de su remuneracin total y su comparacin con los dems. o Necesidades: la remuneracin se concibe principalmente como factor de mantenimiento, tambin puede tener valor motivacional.

o o o o

Atribucin: la remuneracin se relaciona con el modelo de atribucin, si partimos del supuesto de que la mayora de los empleados deseara recibir ms dinero del que recibe. Al evaluar el grado de xito de su desempeo, estos tienden a atribuirlo a su capacidad o habilidad para la recepcin de retribuciones adicionales. Expectativa: para que el dinero pueda actuar como un fuerte motivador es necesario que un empleado desee mas de el, este convencido de que su esfuerzo producir el desempeo deseado y confe en que la retribucin monetaria seguir al mejor desempeoModificacin de la conducta: existe una relacin directa entre desempeo y retribucin. Los estados indeseables son las situaciones en las que las retribuciones les son negadas a quienes obtienen alto desempeo o concedidas a quienes se desempean deficientemente. Muchos se sentirn insatisfechos con el sistema de retribuciones. Equidad: deben intentar comprender las perspectivas de los empleados. Los costos del empleado ascienden ms conforme se acercan a la expectativa mxima del nivel de desempeo, en representacin del esfuerzo.

Comportamiento organizacional y evaluacin de desempeo Administracin por objetivos (APO) 1. Establecimiento de objetivos: determinacin conjunta por administrador y empleado de los niveles adecuados de desempeo futuro que este deber cumplir, dentro del contexto de las metas y recursos de la unidad en general. 2. plantacin de las acciones: plantacin participativa o incluso independiente por el empleado de la manera en que cumplir los objetivos establecidos. 3. Revisiones peridicas: evaluacin conjunta por administrador y empleado de los avances en direccin a los objetivos, realizada informal y a veces espontneamente. 4. Evaluacin anual: evaluacin mas formal del xito del empleado en el cumplimiento de sus objetivos anuales junto con el reinicio del ciclo de plantacin. Es indispensable para: o Asignar recursos en un entorno dinmico o Motivar y retribuir a los empleados o Ofrecerles a estos retroalimentacin sobre su trabajo o Mantener buenas relaciones con grupos o Asesorar y desarrollar a los empleados o Cumplir con las reglamentaciones Filosofa de evaluacin 1. Orientacin al desempeo: es necesario que este esfuerzo resulte en la obtencin de los resultados deseados. 2. Atencin particular a metas u objetivos: los empleados deben tener una idea muy clara de lo que se supone que deben hacer y del grado de prioridad de sus tareas. 3. Mutuo establecimiento de metas entre supervisor y empleados: la gente har un mayor esfuerzo por cumplir metas u objetivos si participa en el establecimiento de estos. 4. Amplios sistemas de retroalimentacin: los empleados pueden ajustar mejor su desempeo si saben que tan bien estn desempeando sus labores a ojos de la organizacin. La entrevista de evaluacin La mayora de los sistemas de evaluacin organizacionales implican que los supervisores evalen varios aspectos de la productividad, comportamiento o rasgos personales de los empleados. Se les pide a los supervisores realizar largos textos en los que describa el desempeo de los empleados, otras realizar expedientes de incidentes decisivos o utilizar tipos de escalas graficas para calificar a los empleados.

Es una sesin en la que el supervisor proporciona al empleado retroalimentacin sobre su desempeo pasado, le expone los problemas que hayan aparecido.
Mtodos: Esta bien informado acerca del trabajo del empleado Dispone previamente de una serie de normas medibles de desempeo Ha reunido frecuentemente evidencias especificas sobre el desempeo Busca y hace uso de las aportaciones de otros observadores de la organizacin Limita estrictamente sus crticas a un par de asuntos importantes. Ofrece apoyo, aceptacin y elogios por las tareas bien realizadas. Escucha activamente los comentarios y reacciones del empleado. Comparte la responsabilidad de los resultados y ofrece apoyo y orientacin para el futuro. Permite la participacin en la conversacin. Auto evaluacin. Es la oportunidad al empleado de realizar una introspeccin y ofrecer una evaluacin personal de sus logras, cualidades y deficiencias. Las respuestas del empleado se comparan despus con la evaluacin del supervisor acerca del mismo empleado. Este mtodo permite tratar abiertamente las diferencias de opinin y resolverlas. Programa de retroalimentacin de 360 grados Todos los sistemas de evaluacin se basan en el supuesto de que los empleados necesitan retroalimentacin sobre su desempeo. La retroalimentacin les permite saber que hacer y cuan bien estn cumpliendo sus metas. Es para ellos una demostracin de que los dems estn interesados en lo que hacen. Suponiendo un desempeo satisfactorio, la retroalimentacin fortalece la identidad y la sensacin de aptitud de un desempeo.

En general se debe dirigir a conductas laborales especficas, basar en datos objetivos y no en opiniones, proporcionar en forma oportuna y someter a comprobacin para efectos de su comprensin por el receptor. Consiste en la recopilacin sistemtica de informacin sobre las habilidades, capacidades y conductas de una persona en una amplia variedad de fuentes, gerentes, compaeros y dems. Estas perspectivas se examinan para saber si uno o mas grupos detectan problemas, y donde. Sistemas de incentivos econmicos Puede ser individual o grupal Se vincula remuneracin con desempeo: este supone el establecimiento de una relacin directa simple entre desempeo y retribucin. Los trabajadores que producen ms obtienen ms retribuciones. En otros casos se entrega una bonificacin de incentivo solo a los empleados que alcanzan las metas establecidas. o Ventajas: incrementan el grado de certeza de los empleados de que si su alto desempeo les producir una retribucin. Este mtodo suele merecer mayor aceptacin por parte de los empleados. o Desventajas: cuando los trabajadores realizan sus anlisis de costo retribucin, descubren que los costos se han elevado junto con las retribuciones. El punto de equilibrio cambio poco. Incentivos salariales Mas salario a mayor produccin: un incremento en la productividad y un decremento en los costos laborales por unidad. o Ventajas: Un incentivo salarial debe ser tan simple que los empleados tengan la plena seguridad de que la retribucin seguir al desempeo. Los empleados obtienen satisfaccin de un trabajo bien hecho, lo que sacia su impulso de logros. o Desventajas: es funcin de la direccin impedir o reducir los problemas al tiempo que incrementan los beneficios de manera que el plan de incentivos funcione con eficacia. Las fallas del sistema social pueden generar sensaciones de insatisfaccin. Establecimiento de ndices 1. Los incentivos salariales requieren normalmente el establecimiento de normas de desempeo. El establecimiento de ndices es el proceso de determinacin de la produccin estndar de cada puesto, la cual se convierte en la meta a cumplir por el operador en sus labores diarias. 2. Los incentivos salariales pueden hacer ms complejas las labores del supervisor. Los supervisores deben familiarizarse con el sistema para estar en condiciones de explicrselo a los empleados. 3. ndices holgados, cuando los empleados son capaces de cumplir la produccin estndar con un esfuerzo inferior al normal 4. Los incentivos salariales pueden provocar falta de armona entre los trabajadores sujetos a incentivos y los que trabajan por hora. 5. Puede resultar en restricciones de produccin, por efecto de las cuales los trabajadores limitan su produccin y anulan en consecuencia el propsito del incentivo. Reparto de utilidades: es un sistema para la distribucin a los empleados de una parte de las utilidades de las empresas, ya sea en forma inmediata o diferida a una fecha posterior. o Ventajas: Los ndices salariales bsicos, los aumentos salariales con base al desempeo parten del reconocimiento del las diferencias individuales. El reparto de las utilidades tiende a funcionar mejor en organizaciones rentables de rpido crecimiento, las cuales cuentan con oportunidades de sustanciales retribuciones a los empleados. o Desventajas 1. Las utilidades no se relacionan directamente con el esfuerzo de trabajo de los empleados. 2. El prolongado intervalo durante el cual los empleados deben aguardar a la recepcin de su retribucin disminuye el impacto de esta. 3. Puesto que las utilidades son un tanto predecibles, el ingreso total de los trabajadores puede variar de un ao a otro. 4. Algunos lideres sindicales se han mostrado tradicionalmente suspicaces al reparto de utilidades Reparto de ganancias: es un programa en el que se establece un periodo histrico base de desempeo organizacional, se miden mejoras y se distribuyen las ganancias entre los empleados de acuerdo con alguna formula. La idea es detectar reas controlables por los empleados y otorgarles despus un incentivo para la identificacin e instrumentacin de ideas que resulten ahorros en costos. Remuneracin con base en habilidades: se les paga a los empleados de acuerdo con la escala, profundidad y tipos de habilidades para las que demuestran poseer capacidad. Para que el sistema opere es necesario brindar abundante capacitacin, as como establecer mtodos justos para la evaluacin de las labores. o Ventajas: brindan una intensa motivacin a los empleados para que desarrollen sus habilidades de trabajo, refuerzan la autoestima de estos. La satisfaccin salarial debe ser relativamente alta. o Desventajas: puesto que la mayora de los empleados aprendern voluntariamente labores de ms alto nivel, el ndice salarial por hora promedio ser superior al normal. Es preciso realizar una inversin sustancial en la capacitacin de los empleados. No todos los empleados les agrada la remuneracin con base en habilidades, porque supone presiones para ellos a fin de que asciendan por la escala de habilidades.

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