EL PENTGONO DE LA EXCELENCIA PARA LAS PYMES Rafael Prez Uribe1 Se presenta en este articulo una de las conclusiones a las

que ha llegado el grupo de investigacin en gerencia de la gran, pequea y mediana empresa (G3Pymes) de la Universidad EAN, en trminos del foco gerencial en el cual se deben concentrar las Pymes para mejorar su rentabilidad operacional. Se le ha dado el nombre de pentgono de la excelencia, por contener cinco componentes organizacionales en los que se tienen que concentrar estas empresas: La estrategia, el mercadeo, las finanzas, la cultura organizacional (gente) y la innovacin y el conocimiento. Es evidente la importancia que tienen las Mipymes en la economa colombiana, en nmero (99.9%) (cuadro No.1) con cerca de 1.681.400 empresas (cuadro No. 2) y en aporte al volumen de empleo (80.8%) (cuadro No.3).
CUADRO No. 1: Porcentaje de establecimientos en Colombia

Fuente: Documento Conpes 3484, P. 3. (agosto, 2007) CUADRO No. 2: Nmero de establecimientos en Colombia TIPO DE EMPRESA GRANDE MEDIANA PEQUEA MICRO NMERO 1.683 10.098 62.274 1.609.015

Fuente: Modelo Acopi de Intervencin para el Desarrollo de Proyectos de Transformacin Productiva en Pymes (Gmez, et al., 2009)

CUADRO No. 3: Personal ocupado

Fuente: Documento Conpes 3484, P. 3. (agosto, 2007)

Ph.D (c) Universidad Antonio de Nebrija (UAN). DEA en economa aplicada UAN (Espaa). MSc U. de Quebec. MGO Universidad EAN. Profesor asociado Universidad EAN en Bogot, Colombia.

Sin embargo, se puede afirmar en el caso colombiano que esta gran mayora de empresas (Mipymes) aporta el menor valor al PIB, tal como lo presenta el equipo de trabajo del proyecto de transformacin productiva de Acopi, de slo el 44.9% (cuadro No. 4). El fondo de esta realidad es el estado de la baja competitividad e innovacin de estas empresas en el concierto nacional e internacional, que se observa en el coeficiente de productividad relativa, donde las microempresas alcanzan un escaso 0.13 vs. un 2.76 de la gran empresa y un relativo bajo ndice de 1.27 de la Pyme.
CUADRO No. 4: Aporte al PIB por tipo de empresas COMPARACIN RELATIVA INTERNA % % APORTE PERSONAL COEFICIENTE DE AL PIB OCUPADO PRODUCTIVIDAD (a) (b) RELATIVA (a)/(b) 55 38.7 6.3 19.9 30.5 50.3 2.76 1.27 0.13

SEGMENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL EMPRESAS GRANDES PYMES MICROEMPRESAS DE ACUMULACIN

NDICE DE PRODUCTIVDAD RELATIVA (%) 100 46 5

FUENTE: Modelo Acopi de Intervencin para el Desarrollo de Proyectos de Transformacin Productiva en Pymes (Gmez, et al., 2009)

Qu est originando esta situacin? En una de las investigaciones que viene realizando la Universidad EAN con el G3Pymes, por medio de la aplicacin del MMGO (Modelo de Modernizacin para la Gestin de Organizaciones) (Prez Uribe, 2008 y Prez, et. al, 2009) en cerca de 150 Pymes, se ha evidenciado que la injerencia del manejo gerencial de las empresas afecta sustancialmente los resultados empresariales y por ende el valor agregado econmico que a su vez se refleja en el Producto Interno Bruto del pas. Uno de los puntos que se desprenden de esta investigacin, es que en el pas se afirma frecuentemente que uno de los problemas centrales que enfrenta la Pyme colombiana es el de la baja productividad, principalmente por la obsolescencia tecnolgica de su maquinaria y equipo y por las deficiencias tcnicas en sus procesos de produccin. Consecuentemente gremios, gobierno y universidades establecen este punto de la obsolescencia como la prioridad, lo que ha llevado a canalizar muchos recursos financieros, a concentrar los esfuerzos de diseo de lneas de financiamiento y a adelantar programas de apoyo tcnico e investigacin sobre soluciones de ingeniera y tecnolgicas; todo ello con el nimo de resolver los que se consideran los problemas centrales de la Pyme, es decir aquellos que se relacionan con la compra de equipos y con las mejoras en procesos y productos (Prez, Garzn y Nieto, 2009). Este paradigma se debe dejar de lado dado el escaso desarrollo de la gestin en las Pymes y los numerosos cierres de empresas que se observan en este segmento. A pesar de esto, uno de los resultados de la investigacin mencionada que se debe resaltar es el avance que, en promedio, estn alcanzando las Pymes colombianas en cuanto a su modernizacin gerencial. Como lo seala la figura No.1 y el cuadro No. 5, los extremos de la madurez empresarial (estadio 1: muy bajo nivel de desarrollo gerencial y 4: empresas talla mundial) que cuantifica el MMGO estn hoy casi vacos, el estadio 1 con un 12%, mientras que una elevada proporcin (cercana al 65% del total intervenido) se ubic en el estadio 2 y un no despreciable 23% logr ubicarse en el estadio 3, camino prximo hacia la talla mundial del estadio 4.

FIGURA 1: ESTADIOS DE LA GESTIN DE PYMES DE ACUERDO CON LA APLICACIN DEL MMGO

ESTADIOS GESTION MMGO

12% 23%
ESTADIO 3 (50-75)
ESTADIO 2 (25-50)

ESTADIO 1 (0-25)

65%

Fuente: Anlisis emprico de la aplicacin del Modelo de Modernizacin de la Gestin para Organizaciones en Pymes Colombianas (Prez, Garzn y Nieto, 2009) CUADRO No. 5: ESTADIOS DE DESARROLLO MMGO
ESTADIO 4 (>75 A 100) ESTADIO 3 (> 50 A 75) ESTADIO 2 (>25 A 50) Manejo informal de las funciones. ESTADIO 1 (0 A 25) Procesos informales y gerencia autoritaria (FEUDAL). Estrategias implcitas y mercados locales cautivos. Conocimiento reposa solamente en el Productividad y competitividad elevadas con Productividad y competitividad con sus niveles crecientes de ventas. posibles mejoras identificadas y en curso. Desarrollo, seguimiento y aprendizaje de las Los cargos crticos de la empresa son mejores prcticas en gestin. Aprenden a aprender. Empresa en aprendizaje continuo, innovadora, gerenciando y generando conocimiento para aumentar competitividad y productividad. Aplicando ISO u otro sistema de calidad. continuo. Orientacin a las ventas en mercados regionales y nacionales. Opciones de Flexible y haciendo benchmarking. mercado en pases cercanos. rea de finanzas formalizada y direccionamiento estratgico implementado. Comenzando con ISO. Procesos tcnicamente definidos de acuerdo Formalizacin de procesos, cultura organizacional de bienestar y junta directiva a los componentes organizacionales. Investigacin y desarrollo explcitos. Orientacin al mercado y a la creacin de valor. Anlisis prospectivos con sistema de indicadores Insercin global con productos y servicios diferenciados. Cultura organizacional de armona que genera calidad de vida. en operacin. Mtodos para desarrollar nuevos productos Mercados locales. o servicios Productos y servicios mejorados. productividad. Empresa funcionalista y de escasa gestin. Orientacin a la produccin. Estado de supervivencia y baja profesionales. Ausencia de instrumentos modernos de mercado. Productos de bajo valor agregado. colaboradores. Con avances en la contratacin de gerente. Orientacin al producto y no hacia el ocupados por profesionales. definidos claramente. Formalizada y trabajando en mejoramiento Gerencia que escucha algunos de sus

Junta directiva o de socios con roles no

especializacin. Contabilidad formalizada cumpliendo con la Produccin artesanal y emprica. reglamentacin de ley. Estrategias no documentadas y Pocos profesionales en la gestin de la

cumplimiento de lo estrictamente legal. empresa. Elementos de diseo de producto o servicio. Contabilidad orientada al cumplimiento de normas.

FUENTE: G3PYMES. PRESENTACIN MMGO. 2009

Las oportunidades de mejoramiento gerenciales son amplias, tal como se aprecia en la figura 2 (medido en escala de 0 a 100), para problemas como: inexistentes actividades tcnicas y formales de planeacin estratgica (38.61/100), inadecuadas prcticas en la gestin del capital de trabajo y problemas en la medicin de los costos por productos o procesos (finanzas -36.66/100-), escaso desarrollo de las tcnicas modernas de mercadeo (gestin de mercados -46.23/100- y manejo de exportaciones 32.61/100- e importaciones -32.22/100-), deficiencias en la gestin del talento humano (gestin humana 41.56/100-), manejo programado y coordinado de la cultura 39.39/100- y estructura organizacional -43.25/100-, malas decisiones sobre compra de equipos y prcticas inadecuadas de gerencia tecnolgica (gestin de produccin 45.11/100- y logstica 36.54/100-), bajos niveles tcnicos en la gestin de la innovacin y el conocimiento (-34.49/100-) y precario manejo del medio ambiente (39.21/100-); en pocas palabras graves deficiencias en las prcticas de gestin.

FIGURA 2: Niveles de los componentes organizacionales MMGO en Pymes

IMPORTACIONES EXPORTACIONES INNOVACIN Y CONOCIMIENTO LOGISTICA FINANZAS PLANEACIN Y ESTRATEGIA MEDIO AMBIENTE 32,22 32,61 34,49 36,54 36,66 38,61

39,21
39,39 41,56 43,25 45,11 46,23 32,00 34,00 36,00 38,00 40,00 42,00 44,00 46,00 48,00

CULTURA ORGANIZACIONAL
GESTIN HUMANA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GESTIN DE PRODUCCIN GESTIN DE MERCADOS 30,00

FUENTE: Presentacin del MMGO. Universidad EAN. Agosto 2009

Es necesario por lo tanto entender que la obsolescencia tecnolgica, la carencia de procesos dirigidos a la innovacin y, en general, la inadecuada administracin de la tecnologa son problemas de gestin, que exigen procesos de modernizacin con el desarrollo de mejores prcticas de gerencia y administracin en las organizaciones. De todo este anlisis, la reflexin que surge en el empresario o en el gerente de una Pyme es decidir por dnde empezar a mejorar, por lo general con un escaso presupuesto y relacionado con aquel componente organizacional del MMGO, que afecta ms la rentabilidad. Al respecto el G3Pymes ha realizado varios anlisis2, por medio de estudios estadsticos, cruzando los resultados de la aplicacin del modelo mencionado, donde concluye que una Pyme debera concentrarse para mejorar su ROA (utilidad operacional/total de activos)3 en cinco componentes bsicos organizacionales que arrastraran una gestin hacia la excelencia en el manejo de recursos y por ende le permitirn alcanzar ms fcilmente los resultados empresariales de efectividad (reflejado en ingresos operacionales), eficiencia( mejora manejo de costos y gastos) y desarrollo sostenible (mejoramiento de la calidad de vida del ser humano y calidad de la gestin del medio ambiente). Estos cinco componentes los hemos denominado el pentgono de la excelencia para Pymes (figura No. 3):

FIGURA 3: EL PENTAGONO DE LA EXCELENCIA PARA LAS PYMES

Para mayor informacin ver artculo: Prez, Garzn y Nieto. Anlisis emprico de la aplicacin del MMGO en Pymes colombianas. Revista EAN, No. 65, enero-abril de 2009, ISSN 0120-8160, pgs.77-105. 3 Conocido por sus siglas en espaol como RSA (retorno sobre activos) o en ingls ROA (return on assets), o en espaol RSI (rendimiento sobre la inversin) o en ingls ROI (return on investment). Mide la efectividad total de la administracin en la generacin con los activos disponibles (Gitman, 2003, pg.59). Cuanto ms alto sea el rendimiento de los activos, mejor (Prez, 2008).

E ND O IO ST ADE E G RC ME

G ES ERE TR N AT CIA EG ICA

CULTURA ORGANIZACIONAL

Fuente: Anlisis emprico de la aplicacin del Modelo de Modernizacin de la Gestin para Organizaciones en Pymes Colombianas (Prez, Garzn y Nieto, 2009)

El pentgono sugiere que la gerencia de las Pymes se concentre en el fortalecimiento de los cinco componentes organizacionales de la figura 3, desarrollando una serie de actividades (ver captulo 1 del libro del modelo de modernizacin para la gestin de organizaciones MMGO-, punto 1.3 pgs. 62 a 81) relacionadas con: Planeacin y estrategia: formulacin de escenarios futuros con probabilidad de desarrollarlos a ms de un ao; alineamiento total entre los requerimientos de la empresa y sus stakeholders; contar con un sistema de valoracin de escenarios simulacin o algn modelo matemtico apoyado con un sistema computarizado integral-; contar con un sistema de finalidades compartido y representado en un instrumento de trabajo para todos los empleados, que el dominio y afinidad del sistema de expectativas de cada empleado sea compatible con los de la empresa; contar con un mdulo de gestin del conocimiento relacionado con el sistema de finalidades; trabajar para que la cultura organizacional se ajuste perfectamente a la visin y misin y a las estrategias de la compaa y que el cumplimiento de los valores sea un factor de motivacin para los miembros de la empresa, de tal manera que haya un despliegue de una verdadera gerencia por valores, evidenciando y proyectando resultados tangibles que hagan parte de las competencias del personal. Gestin de mercadeo: debe incluir el anlisis de las condiciones que el empresario no puede controlar y que podran afectar el desempeo de la empresa bien sea en forma positiva o negativa, como factores polticos, legales, econmicos, tecnolgicos, fsicos, ambientales, competitivos y socioculturales. Esos factores permiten identificar las oportunidades y amenazas que podrn influir en los resultados de la empresa, de acuerdo con las tendencias del mercado y de la industria, ojal acompaados por una decisin de manejo sostenible de comercio exterior. El mercadeo proporciona herramientas para la investigacin y el desarrollo de productos y servicios, con el fin de mantener la oferta de la empresa adecuada a las cambiantes condiciones del mercado, mxime en entornos altamente competidos y globalizados como el colombiano. Facilita la identificacin y definicin de las estrategias de precio y de comunicacin ms adecuadas para el logro de los objetivos esperados en el mercado meta (Prez Uribe et al., 2009). El mejoramiento y mantenimiento de la gestin financiera en trminos del anlisis de las inversiones a partir de los datos observados en los activos de la empresa, de su composicin y su dinmica; del estudio de la financiacin que implica partir de la informacin de los pasivos y patrimonio de la empresa, establecer su composicin y su dinmica a corto, mediano y largo plazo; de la

G FIN ESTIO AN CIE N RA

PENTAGONO DE LA GESTION DE EXCELENCIA PARA PYMES

LA DE EL Y ION ST ION TO GE VAC MEN I INO NOC CO

administracin de un sistema integral de informacin financiera de la empresa, que muestre el comportamiento y resultados histricos y contemple los escenarios de riesgo, para interpretar las tendencias y clarificar las oportunidades de la empresa hacia el futuro; desarrollo una metodologa, como por ejemplo, la de un tablero de mando que permita monitorear, con base en indicadores, cualitativos y cuantitativos, el comportamiento de la empresa, la consecucin de objetivos y la vigencia de la empresa en el mercado; la utilizacin de procesos e instrumentos financieros que permitan gerenciar apropiadamente la planeacin, ejecucin, control y retroalimentacin financiera. Manejo deliberado de la cultura organizacional que incluye los siguientes aspectos: 1) La definicin del papel y la participacin del lder como agente de cambio en la creacin y mantenimiento de una cultura que facilite el alcance de la visin, la misin, las polticas, los principios y los valores claros y visibles de la Pyme, as como el enfoque y la promocin de un ambiente laboral de armona en toda la organizacin dirigido a desarrollar el potencial de las personas en la participacin y logro de las metas de la empresa; desarrollo de sistemas de reconocimiento tanto individual como grupal, que nazcan de la participacin de las personas y enfocadas a la innovacin y reconocimiento de sus aportes creativos. 2) El desarrollo de acciones concretas para el fortalecimiento y el engrandecimiento de la autoestima, la formacin y afianzamiento de la identidad personal teniendo en cuenta las condiciones del entorno para proporcionar a los individuos seguridad en s mismos y desarrollar sus potencialidades. 3) Gestin humana con el desarrollo de los procesos profesionales de reclutamiento, induccin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, evaluacin de desempeo, seguridad industrial, bienestar de personal, entre otros. 4) La estructura organizacional vista como la organizacin formal planeada, que represente un intento deliberado por establecer patrones de relacin entre los componentes y recursos interrelacionados para alcanzar los objetivos de manera efectiva. Es poner en marcha una estructura formal o la manera como las actividades deben ser realizadas. Se suele representar mediante un esquema apoyado por manuales de funciones, de procesos y otros documentos formales que se requieran para evidenciar dicha organizacin. La comunicacin y la informacin que le permite a la empresa acondicionar y mantener los espacios adecuados para la innovacin y el aprovechamiento de la adaptacin y construccin de conocimiento. Gestin de la innovacin y conocimiento: Comporta por lo menos cinco aspectos que deben administrarse: gente para la innovacin; metodologas, procesos y prcticas para la innovacin; organizacin, equipos de trabajo para la innovacin; mediciones de la prctica innovadora y tecnologas de soporte a la innovacin (Prez et al., 2009).

sta es una invitacin al empresario y gerente de la Pyme, para que reflexione en torno a las posibilidades que tiene de volver su empresa sostenible en el tiempo y menos sensible a los vendavales de la globalizacin y por ende de la agresiva competencia. Para que separe la existencia de su empresa de su dueo, para reducir su dependencia y darle vida autnoma, de tal manera que sin la presencia de su propietario pueda existir y desarrollarse sola, con componentes de gestin que le permitan hacerlo y obtener los resultados empresariales por medio de las personas que trabajan para ella. Con la seguridad de que la Pyme va a funcionar con elementos competitivos de clase mundial y le permita a su vez generar valor agregado econmico y asegurar el mantenimiento de un nicho de mercado exclusivo.

FUENTES BIBLIOGRFICAS Gmez Cabal C., Martnez Bernal W. A., vila Nio A. y Carvajal Contreras A. (2009), equipo Acopi Colciencias, Modelo de Intervencin para el Desarrollo de Proyectos de Transformacin Productiva en Pymes, presentacin en PPT, agosto. Prez Uribe R. et al. (2009), MMGO Modelo de Modernizacin para la Gestin de Organizaciones, Universidad EAN. Prez Uribe R., Garzn M. y Nieto M. (2009), Anlisis emprico de la aplicacin del Modelo de Modernizacin de la Gestin para Organizaciones en Pymes Colombianas, revista EAN No.65, enero- abril, Bogot, Colombia. Prez R. (2008), Su Pyme realmente qu servicios necesita? Informe de coyuntura Pyme, edicin IV, 12, Anif, Centro de Estudios Econmicos, ISSN 20119755, pgs.31-42. Prez Uribe R., "Compromiso de la alta gerencia como eje en el desarrollo de una cultura organizacional de excelencia y su efecto en el desempeo de la firma: Un estudio en medianas empresas del sector de maquinaria y equipo en la ciudad de Bogot, marzo 19 de 2008, Universidad Antonio de Nebrija (Madrid, Espaa), tesina para el Diploma de Estudios Avanzados (DEA) en economa aplicada.