Modelo de Sistema Viable una gua para las Cooperativas y Federaciones. Autor: Jon Walker. Por Aura Santi.

El texto Modelo de Sistemas Viables, una gua para las cooperativas y federaciones nos presenta una serie de herramientas y la manera de aplicarlas con el objeto de que le permitan hacer frente a los mltiples problemas que pudiesen incidir o estar relacionados con la estructura organizativa de los pequeas empresas como lo son las cooperativas y federaciones, desde el paradigma del Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer como una concepcin para la adaptacin, la regulacin y el control de las referidas organizaciones. De esta manera el autor a travs de sus diez secciones y sus dos apndices, que se examinaran a lo largo del documento, nos entrega una alternativa al enfoque habitual dependiente de la jerarqua, autoridad y obediencia, proponiendo un patrn que genere mayor eficiencia a travs del fomento de prcticas participativas y trabajo democrtico como el manejo de mtodos que permitirn ejecutar el diagnstico organizacional, establecer formas de afrontar las deficiencias, y plantear una organizacin saludable. Seccin 0: Ojos Cibernticos. Esta seccin nos muestra, de manera general, las ideas fundamentales sobre las cuales se basa el Modelo de Sistemas Viables (o VSM) y las diferencias con los modelos tradicionales. El VSM de Stafford Beer est ms en sintona con la ideas de

sistemas integrales y la percepcin del mundo a travs del paradigma ciberntico que constituye una gua de anlisis / diseo, dirigida a identificar y caracterizar los elementos y el perfil de los procesos que

integran los mecanismos para la regulacin y control del movimiento de recursos y soluciones de tecnologa.1 El Enfoque de este innovador modelo est basado en los estudios de la forma humana (msculos y los rganos y todos los diversos sistemas nerviosos) y del como estos dan respuesta a variantes de un entorno cambiante.

As, el manera:

modelo de sistemas viables se conforma de la siguiente

1. En primer lugar la operacin. Los msculos y rganos. Los bits que hacen todo el trabajo de base. Las actividades primarias. 2. Segundo El metasistema. Los sistemas cerebrales y nerviosos. Las partes que garanticen que las distintas unidades operativas trabajan juntos de manera integrada y armoniosa. El trabajo del metasistema es mantener todo junto. 3. En tercer lugar el medio ambiente. Todas las partes del mundo exterior que son de inters directo para el sistema en el foco. Un diagrama bsico VSM lo podemos observar en la siguiente figura.

Fuente: Walker, 2001. pag.8.

http://www.paginasprodigy.com/dchong/modelocibernetico.htm

A su vez, el sistema operativo y el metasistema se constituyen por cinco sistemas que interactan de manera equilibrada entre s y con el entorno, a saber: Sistema 1: Todos los msculos y rganos. Las actividades bsicas del sistema. El Funcionamiento. Sistema 2: el sistema nervioso simptico, se asegura de que su interaccin mantenga estable. Sistema 3: La base del cerebro que supervisa todo el complejo de los msculos y los rganos internos y optimiza el medio ambiente. Sistema 4: El cerebro medio. La conexin con el mundo exterior a travs de los sentidos. Planificacin para el futuro. Proyecciones. Prediccin Sistema 5: Las funciones cerebrales superiores. La formulacin de decisiones polticas. Identidad. Y que podemos ver representados en el siguiente grfico,

Fuente: Walker, 2001. pag.10. Estos cinco sistemas con principio de recursividad, forman la base del Modelo de Sistema Viable. Sus funciones son lo suficientemente generales como para hacer el modelo aplicable a cualquier sistema viable en el que puede mantener una existencia separada, es decir con autonoma relativa de funcionamiento, debiendo estar en equilibrio con su entorno.

De esta manera, el modelo proporciona una respuesta de ajuste a los cambios del entorno con un mayor o menor tiempo de reaccin a travs de la adaptacin que el metasistema proporciona, siendo que la razn de la existencia de ste es la de prestar un servicio a la parte operativa (S2+S3+S4+S5). Caracterstica esta que representa la mayor diferencia entre el MSV y los modelos clsicos, en cuanto a la jerarquizacin de funciones. Esta adaptacin se produce, cuando una variante ingresa desde el entorno al Sistema 4, que planifica un proceso de ajuste con la informacin interna del Sistema 3 de acuerdo a los planes y polticas que en su oportunidad fueron diseadas por el sistema 5 que observa todo el proceso y har una intervencin oportuna si se produce una ruptura en la consecucin de las polticas establecidas. Siendo este el proceso que se genera, queda en evidencia que el MSV se traduce en una organizacin de estructura horizontal, en donde cada una de las partes conserva cierto nivel de autonoma. Seccin 1: Gua rpida del MSV. Esta seccin se resume el modo en que los procesos propios del MSV pueden ser identificados en una organizacin. De esta manera Walker comienza por definir como funciones del metasistema el observar y captar las variedades provenientes del exterior (ojo externo, el all afuera), actividad ejecutada por el sistema 4; los que se producen en el interior (ojo interno, el aqu y ehora) captados por el sistema 3; y el sistema de polticas que norman el clima y tono de la organizacin a cargo del sistema 5. Considerando estos procesos como el sistema bsico del modelo de accin y tomando en cuenta que tanto la operacin como el metasistema deben estar en continuo contacto con el entorno, se pueden

establecer pautas para conocer o diagnosticar una organizacin. Lo primero es considerar obtener una imagen propiamente dicha de la organizacin y los sistemas con los cuales cuenta a fin de identificar las necesidades o excesos en la estructura; aspecto puede ser el de mayor utilidad a futuro. Estos sistemas deben funcionar con una cierta autonoma que contribuya a mantener el equilibrio interno que se encuentra sostenido por un sistema de informacin peridica establecido a travs de indicadores, seales o algedones que permiten detectar cambios y darles a estos los tratamientos adecuados; y por un sistema de proteccin adquirido a travs de la concepcin de las polticas con la participacin del mayor nmero de personas sino el total que constituye la poblacin organizacional, con el objeto de asegurar el conocimiento y cumplimiento de estas. De igual manera este proceso determinar el grado de democracia organizacional. Seccin 2: Casos de Estudio. En esta seccin se presentan 3 casos de estudio de aplicacin de MSV en empresas de diferentes tamaos en los cuales se ponen de manifiesto las caractersticas y procesos de viabilidad o no de las organizaciones estudiadas. Ellas son la Hebden Water Milling, la Triangle Wholefoods y la ms grande Mondragn. Caso 1. La Hebden Water Milling Collective constituida por 5 miembros involucrados en todas las actividades de operacin y gerenciales (metasistmicas) de manera igualitaria, es decir sin una jerarquia especifica de cargos. Se pudo observar que el S3 es continuamente actualizado por lo que es posible tratar las inestabilidades o variantes de manera inmediata, es decir, con un tiempo de reaccin muy pequeo. Esta operacin se

ejecuta basada en un sistema de cooperacin en donde todos son capaces de realizar tanto trabajos de operacin como de metasistema, colaboracin que garantiza la integridad del sistema 3. Sin embargo, la viabilidad es muy frgil, ya que la falta o ausencia de uno de los componentes comprometera la eficiencia en la obtencin de los objetivos de la organizacin. Caso 2. El segundo caso analizado es Triangle Wholefoods, cooperativa distribuidora de aproximadamente 7.000 productos, siendo considerada como una de las mayores cooperativas del Reino Unido, que basa su modelo de trabajo en las necesidades de sus miembros haciendo las condiciones de trabajo bastante adecuadas. En este caso en que la organizacin fue desarrollndose a gran escala, la aplicacin del MSV como mtodo de diagnstico arrojo como conclusiones en primera instancia la importancia de contar con informacin oportuna y efectiva. Igualmente se pudo constatar que al aumentar la complejidad de la organizacin y sus procesos, las capacidades del metasistema disminuyen, lo que evidencia la necesidad de implementar una mayor autonoma operacional a las unidades que lo conforman con el objeto de garantizar su cohesin. Caso 3. Como tercer nos encontramos con la cooperativa vasca Mondragn, considerada por el autor como el grupo de cooperativas con mayor xito, con un alto grado de compromiso en cuanto a la cooperacin y el estado de tcnicas de produccin. Su estructura es bastante compleja pero sin embargo existen los niveles adecuados para que todos los miembros tengan participacin en las polticas de la organizacin a todos los niveles. En el estudio se evidencian procesos que se ejecutan de manera estndar considerados por el MSV como esenciales para la adaptabilidad,

regulacin y control de una organizacin que garantizan su eficiencia, como el uso indicadores de desempeo, funciones de planificacin a largo plazo y el como llevarlas a cabo, de igual manera, se observa una relacin entre las partes de la organizacin (relacin interna) y de estas con el entorno. Las ideas reflejadas en las lneas anteriores evidencian la posibilidad de aplicacin como mtodo de diagnstico y diseo organizacional al MSV de Satfford Beer en asociaciones con diferentes misiones e indistintos grados de complejidad. Seccin 3: Diagnstico preliminar. Identificacin de los cinco sistemas dentro de la organizacin. El objetivo de realizar un diagnstico preliminar de la organizacin no es ms que el de identificar los 5 sistemas, que de acuerdo con la tesis de MSV, son necesarios para la viabilidad de la misma. Un diagnostico preliminar de la organizacin se efecta

describiendo la organizacin ideal rellenando los espacios que se consideran necesarios e incluyendo los faltantes para garantizar la manera de trabajar en equipo eficazmente. Para ello se procede ejecutando los siguientes pasos: PASO 1: Definicin del sistema a ser diagnosticado. El propsito de esta definicin es aclarar los lmites del enfoque a travs de una declaracin clara de la organizacin (sistema en focus) utilizando como gua los siguientes pasos: 1.1.- Hacer un bosquejo de las recursiones presentes hacia arriba y hacia abajo del Sistema- en-Foco (a la manera de matruskas rusas). 1.2.- Definir el Sistema-en Foco, es decir cual es la razn de ser real de la organizacin..

1.3.- Establecer el propsito del Sistema-en-Foco: El propsito est dado por que cosa hace el sistema que viene dado por la declaracin de la misin, que pudiese ser expresada a travs de metas y objetivos. 1.4.- Identificar las partes que conforman el sistema de enfoque.. Si observamos la presencia de los 5 sistemas, estamos entonces en presencia de una organizacin viable. Sin embargo en este punto pudiese haber la necesidad de agregar o eliminar puestos de trabajo de acuerdo a los requerimientos de sustentabilidad, y asi ir adecuando los puestos de trabajo. PASO 2: describir el MSV de manera macro. Sistema de enfoque. Se realiza con el propsito de describir la visin general del sistema de enfoque en su totalidad, para lo cual el autor seala se deben tomar en cuenta aspectos como: que el MSV no es de tipo jerrquico, que el Metasistema tiene como fin ltimo el de prestar servicio a lo operativo. PASO 3: Sistema 1. La operacin. El propsito es la identificacin de aquellas partes del sistema comprometidas con la operatividad (sistema 1), es decir, aquellas que constituyen la razn de ser de la organizacin de acuerdo a su misin. Estas partes o elementos operativos, de acuerdo al principio de recursividad, constituyen un sistema viable en si mismos, y deben ser tratados como un ente particular con sus propios problemas, etc . Este tratamiento permitir llegar a conclusiones acerca de la utilidad o no del modelo determinando si es el correcto o no. No hay modelos absolutamente buenos o malos; un modelo es solo correcto en la medida que sea til.

Luego de enumerados los elementos operativos, pasamos al Metasistema que es el encargado de mantener el sistema como un todo, nico, integrado y coherente, ocupndose por la operacin en su conjunto, pero sin involucrarse en los problemas internos de cada una. PASO 4: Sistema 2: Estabilidad y resolucin de conflictos. Con la ejecucin de este paso, se identificaran las partes del sistema de enfoque que aseguran que las unidades operacionales interactan de manera estable; es decir, se pondrn en evidencia los segmentos de la organizacin que hacen frente a las inestabilidades, resuelven conflictos y amortiguan las oscilaciones emergentes en el sistema operacional. PASO 5: Sistema 3: Optimizacin del sistema operacional. En este paso, se identificaran las partes del sistema que optimizan la interaccin de las unidades operativas con la finalidad de actualizar el esquema de MSV de acuerdo a los resultados que se desprendan de esta actividad. En el entendido que el S3 es el encargado de la observacin de la interaccin de los elementos operativos con la finalidad de optimizar la eficiencia global generando sinergia mediante cooperacin, ste manipular los recursos disponibles para lograr su objetivo. As, distribuye los recursos financieros, humanos y otros a las unidades operacionales que estarn bajo auditora basada en control en tiempo real a travs de filtros estadsticos evaluadores de informacin que expondr y justificara el uso previsto de los recursos asignados.

Reglas de intervencin y prdida de la autonoma: Es inevitable que surjan problemas, por lo que es necesario la exitencia de reglas y normas de intervencin definidas claramente de modo que cada elemento operativo las conozca para garantizar su permanencia. Si efectivamente se produjese una situacin en donde la cohesin y supervivencia de la organizacin estuviese comprometida, la intervencin a la autonoma de cada elemento esta justificada. Sin embargo, la intervencin por parte de la alta direccin no obedece a una poltica de modo jerrquico, sino mas bien a lo propuesto en la Ley de Variablilidad o Ley de Ashby 2 Para Beer, las unidades operacionales son diseadas para tener autonoma (pag. 43) y afirma que la autonoma debe solo ser suspendida cuando la cohesin del sistema est en riesgo. PASO 6: Sistema 4 El objetivo es identificar las partes del sistema de enfoque relacionadas con los futuros planes y estrategias de acuerdo con el contexto de desarrollo. El modelo indica que para realizar este tipo de actividades es necesaria la existencia de una unidad monitoredora de los aspectos que puedan actuar como atenuadores o promotores de variantes,

"Slo la variedad absorbe la variedad". Se refiere a que cualquier sistema

complejo debe tener un cierto nivel de variedad interna (otra palabra para nombrar la complejidad) para ser capaz de funcionar y adaptarse dentro de su entorno. Esto significa que cualquier simplificacin de la informacin que recibe un sistema desde su medio ambiente debe ser hecha con cuidado. El no hacerlo reduce peligrosamente la capacidad de respuesta del sistema ante perturbaciones externas. http://es.wikipedia.org/wiki/William_Ross_Ashby, consultado en abril 2013.

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que asuma la tarea de desarrollar los planes e intervenciones para contrarrestarlos. PASO 7: El sistema 5. Identificacin de las polticas. Se identifican las partes del sistema involucradas en el control de lo que sucede en toda la organizacin y la supervisin de los aspectos concernientes al cierre de ciclo entre el sistema 3 y el 4; en otras palabras, se refiere a las polticas o reglas de que afectan a todos los miembros de una organizacin. Las normativas en este tipo de sistema son conocidas de forma general debido a que, como Beer ha escrito en diversas oportunidades, todos los elementos del Sistema Viable son mutuamente dependientes afectndose de la misma manera al producirse una inestabilidad en cualquiera de sus partes. PASO 8: Diagnstico preliminar. En este paso, luego de haber completado el diagnstico preliminar en el cual quedaron identificados los sistemas en la organizacin y realizada una proyeccin del Sistema-en-Foco con la funcin y actividad de cada unidad, se esta en condiciones de identificar los elementos que efectivamente contribuyen a la viabilidad de la organizacin y reformularlas en los casos que corresponda a fin de adecuarlas a un MSV. Habiendo llegado a este punto, podemos concluir que el MSV propuesto por Beer constituye una herramienta que garantiza el diagnstico y diseo de una organizacin cualquiera que sea su tamao, a partir de los supuestos de la ciberntica.

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Seccin 4: Diseando Autonoma. En esta seccin se nos presenta la manera en que las distintas partes de la una organizacin trabajan en equipo logrando un equilibrio que es la esencia de la viabilidad. Como primer elemento generador de equilibrio est la autonoma que cada una de las unidades operativas posea para la ejecucin de sus tareas, sin que esto entorpezca el logro de los objetivos de la empresa. Otro elemento fundamental en el logro del balance es el poner en claro y del conocimiento de los operadores el papel de cada unidad en el conjunto; es decir, cada unidad deber producir su propia misin en concordancia con la de la organizacin en general. En cuanto a la asignacin de los recursos, tenemos que las unidades operacionales se componen de los operadores y el financiamiento para que sta cumpla la misin. De manera habitual se realizan cortes con el objeto de verificar el cumplimiento eficiente de objetivos, actividad que ejerce el Sistema 3 y mismo que indica, de acuerdo a las normativas como atacar la variedad que haya podido surgir. El como contender con el problema se define de acuerdo a las reglas de intervencin. Si peridicamente se realizan auditorias al desempeo, los desajustes se reflejarn a travs del sistema de indicadores de gestin que, al estar normados y ser del conocimiento de los trabajadores, fungirn como parmetros para la resolucin de los problemas bien sea autnomamente en cada unidad en un periodo determinado de tiempo, o en caso mas grave, con la intervencin rpida y justa.

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PASO 9: Diseo de la autonoma funcional Encontramos en esta seccin dos ejemplos que evidencian en el primer caso la mayor parte de los elementos necesarios para este sistema de autonoma, comenzando por definirla como componente esencial de una organizacin eficiente, y luego listar el uso de indicadores peridicos, autonoma laboral normada y monitoreo continuo. El segundo ejemplo, tipifica situaciones propias de ausencia de autonoma que provocan ineficiencia del sistema, a saber: falta de autonoma operativa, falla de control y supervisin, inexistencia de reglas claras, entre otros. Para comprender el proceso tenemos que cada unidad recibe del S3 los recursos necesarios para efectuar la misin correspondiente precisando los indicadores de desempeo peridicos, de los cuales debern estar al tanto todos los involucrados para establecer la nocin de su productividad. La va para ello es el S3*, el cual al detectar una situacin que compromete la probabilidad de la organizacin, aplica los correctivos establecidos en la normativa de la entidad dependiendo del caso, pudiendo variar en alternativas como cambiar el coordinador de unidad, aplicar un paquete de rescate, nombrar un nuevo equipo, entre otros. Seccin 5: Equilibrar el ambiente interior. En esta seccin se muestra la manera como ocurre la interaccin de las unidades operacionales y los sistemas 2 y 3 para mantener un equilibrio entre la complejidad de los problemas que se presentan y las capacidades optimizadoras, estabilizadoras, recopiladoras de informacin necesaria para el funcionamiento y su trasmisin desde y hacia la organizacin.

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Para ello, y como seala el autor, se deben tomar en cuenta las interacciones operacionales y ambientales, las superposiciones ambientales y las conexiones operacionales. As, tenemos el medio ambiente interno conformado por las unidades operacionales, S2 y S3. Al S2 y S3 detectar un desbalance en la operacin, se hace necesario asegurar una ponderacin entre los problemas complejos que afectan las unidades operacionales y la capacidad estos sistemas para tratar con ellos. Accin que se logra a travs de la aplicacin de atenuadores de problemas o amplificadores de capacidades segn sean las condiciones dadas. PASO 10: Interacciones operacionales y ambientales. La existencia de una gran variedad de tcnicas que permiten a las unidades operativas enfrentar los problemas diarios sin que sea necesaria una intervencin y que generan autonoma dentro de un conjunto mayor se han comentado en secciones anteriores; pero se ha de sealar, que para que esta se concrete, es importante que exista un conocimiento amplio de como es el flujo de procesos operacionales y su conexin con las variantes del entorno, a fin de tomar las decisiones correctas sin interferir con la autonoma de las unidades operativas, a menos que sea absolutamente necesario. PASO 11: Completando el equilibrio interno. Los sistemas S2 y S3 deben poseer un balance adecuado entre ellos apto para cumplir con la funcin de absorber la variedad que se genera en las unidades operacionales; siendo este paso de la gua del MSV en el cual se deben generar Para ello es preciso disear los respectivos atenuadores para S1 y amplificadores de variedad para S2 y S3, adems de incluir un

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sistema de informacin que evale y generalice indicadores estadsticos constantes a todos los niveles de la institucin. Ejemplos de las acciones para la reconfiguracin del diseo interno nos son presentados a travs de diferentes organizaciones a las cuales se les aplic el MSV como mtodo de diagnstico organizacional (Suma, Compaa Nacional de Manufactura, Federacin de tres almacenes, Chile 1972) reflejando desfases del equilibrio en ese sistema que fueron solventadas a travs de gestiones como: combinacin de autonoma local, mejora de sistemas de informacin, acuerdo de auditoras y encuestas, acuerdo de metas de desempao e informarlas; acciones que adems, no comprometan a la autonoma operacional. Seccin 6: Sistemas de Informacin. En anteriores secciones se ha considerado la importancia de la informacin veraz y oportuna para el correcto funcionamiento de las unidades de un sistema como lo es una organizacin, debido a que los indicadores y las seales de alerta (algedonics) que esta genera, se utiliza como retroalimentador para los ajustes en la forma de funcionar. En el MSV estos sistemas se basan en indicadores de desempeo diarios que miden lo que es importante en cada Unidad Operativa y no solo la actividad financiera y permiten conocer, adaptarse y abordar los problemas de inmediato, lo que asegura la autonoma operativa que solo podr continuar si y solo si cumple con los estndares fijados por las necesidades de la organizacin. PASO 12: Examinar los sistemas de informacin. Este paso sirve como referente a todo lo relacionado con los distintos sistemas de informacin que pueden estar operando en la organizacin a distintos niveles y que tan completa y actualizada se presenta la data. A travs de cuestionamientos como Que datos

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debe tomarse para conocer lo que sucede en cada departamento y unidad? Los indicadores estn definidos? Estn haciendo las cosas que se supone que hagan? Se han incorporado seales de alerta (algedonicos)? se pueden evidenciar las necesidades de redefinir y medir los indicadores de rendimiento diario y afinar las estrategias para realizarlo. Seccin 7: Balance con el entorno externo. Estamos en el punto del diagnostico en que se trabaja para detectar de que manera la empresa toma en cuenta las variantes que se producen en el entorno en el cual se desenvuelve la organizacin. Esta actividad es desarrollada por el S4 que es el responsable de recibir la informacin, clasificarla de acuerdo a su relevancia para utilizarla en la planificacin futura y la adaptacin al cambio que se requiera, actividades ntimamente relacionadas con la notificacin que desde el ambiente se recoja. El MSV distingue dos clases de entorno desde donde debe ser capaz de tomar previsiones y actuar en consecuencia, a saber: el predecible, el cual puede ser monitoreado para tomar decisiones segn su evolucin el novedoso, cuando repentinamente aparece algo que modifica las condiciones o reglas del juego. El S5 es el encargado de monitorear las interacciones entre el medio ambiente y el entorno interno, establecer polticas, definir las reglas bsicas, y el objeto o misin del sistema como un todo. PASO 13: Diseando el balance con el entorno. En este momento se deben revisar los mtodos utilizados por la organizacin para el monitoreo de las variables del entorno externo directamente relacionadas con la actividad de la institucin y su

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adaptacin a los cambios, con el fin ltimo de lograr la adaptacin de los procesos ante cualquier inconstante detectada en el ambiente y lograr un equilibrio interno externo que aumente la eficiencia y mantenga la viabilidad. Seccin 8: Diseando polticas. PASO 14: Diseando una estructura de polticas. Las polticas son considera una etapa del proceso de la planeacin y guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin3, en consecuencia la manera como son diseadas e implementadas, constituyen desde el punto de vista organizacional, una cuestin de gran importancia.

Esta actividad de acuerdo con el MSV, la lleva a cabo el S5 y debe permitir la participacin de, sino el total de los involucrados en la actividad, al menos la gran parte de ellos. El fin ltimo de esta manera de construir la normativa es el crear un sentido de pertinencia en los miembros y que se adhieran a las decisiones. Seccin 9: El sistema completo. En el MSV los cinco sistemas estn en continua interaccin, en donde cada unidad operativa tiene sus ordenes para hacer su labor de acuerdo a las polticas establecidas para ello y en concordancia con la misin de un sistema. Estas acciones sern monitoreadas por S2 y S3 para divisar algn plan de optimizacin. El S4, a travs de su monitoreo del entorno identifica oportunidades y planifica en consecuencia de acuerdo a las posibilidades y normativas. Seguidamente, las tareas que se generan
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Elementos bsicos de la administracin. [Documento en Lnea]. Disponible:http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministrac iom/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)

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son enviadas al S3 que canaliza y supervisa la prctica al mismo tiempo que S3* vigila el surgimiento de posibles inestabilidades que sern evaluadas, y de ser el caso se producir la intervencin por parte de S5. Resumiendo, se intuye que: si las condiciones son las suficientes para llevar a cabo el proceso, el ambiente interno se mantendr estable y la produccin se har efectiva. Seccin 10. Solicitud de Federaciones. En sta seccin el autor analiza el funcionamiento de varias federaciones y como de acuerdo a las interrelaciones de las diferentes unidades o sistemas que las componen, llegan a mantener un control que les permite adaptarse a las inestabilidades y lograr la sustentabilidad. De estas cooperativas, Mondragn del Pas Vasco, Espaa, ejemplifica al MSV evidenciando tras la aplicacin del diagnstico, que cuenta con los 5 sistemas en su estructura. Por otra parte, en cada caso, se hace referencia individual de los cinco sistemas que representan al MSV y las situaciones despejadas en cada uno de ellos por su aplicacin con el objeto de presentar ideas generales que puedan implementarse en diversas organizaciones para el logro de su viabilidad. Podemos mencionar: la necesidad de encontrar recursos indispensables para la articulacin del metasistema, disear capacidades para asegurar el cumplimiento de requisitos de actividades y organizacin, necesidad de un sistema de informacin efectivo, construir un sistema de monitoreo constante, entre otras. Apndice 1: Niveles de recursin. Todo sistema de comprensin debe ser capaz de proporcionar un mtodo con el cual poder revisar la complejidad.

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Tcnica

que

encontramos

presente

en

el

MSV

cuya

conceptualizacin bsica es la del modelo recursivo que formula que cada sistema viable contiene sistemas viables ms pequeos con la misma estructura y autonoma en cualquiera de los niveles que se lleve a cabo la observacin, y que a su vez forman parte de un sistema viable mayor. Apndice 2: Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby). Todos los aspectos involucrados en el diagnostico y diseo del MSV se relacionan con la variedad. Variedad es el nmero de estados posibles que puede adquirir un sistema considerada como una medida de la complejidad utilizable universalmente, y en trminos generales: La variedad de un regulador debe ser al menos tan grande como la del sistema que regula (Walker,1991. Pgina 91). A este respecto, Beer hace nfasis a la Ley de Ashby de Variedad Requerida, que enuncia que slo la variedad puede absorber a la variedad. La regulacin depende de equilibrar la complejidad en el control con la complejidad generada en la base. Para lograr el reajuste de las variedades podemos disminuir la variedad del metasistema empleando los atenuadores de variedad como: reglas y normativas, obediencia, vigilancia y supervisin, entre otros; o aumentar la variedad del metasistema a travs del uso de amplificadores como los sistemas de informacin, mayor cantidad de gerentes o de empleados, entrenamiento, etc. Si el regulador no tiene suficiente variedad para manejar la complejidad del regulado entonces el sistema puede salirse de control. Tesis central de la obra. La tesis central moldeada en la obra MSV una gua para cooperativas y federaciones de Jon Walker, es la de presentar una orientacin para el diagnostico y el diseo de estructuras organizacionales

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desde el modelo terico diseado por Stafford Beer que permite la creacin de comunidades organizadas eficientemente de manera que, por una parte mantengan su autonoma y por otra parte puedan relacionarse entre si siguiendo las reglas bsicas que ofrece la ciencia de la organizacin eficiente: la Ciberntica. Posicin epistmica. Respecto a la postura epistmica asumida por el autor, considero que el mismo asume una posicin epistmica desde el paradigma de la Visin Posmoderna, el cual concibe a la organizacin como una estructura que vara en un entorno complejo y de alta incertidumbre. Las organizaciones se conceptualizan como un sistema de accin inteligente ( Morgan, G 1998 citado por Castillo;N 2007) En este orden, la concepcin jerrquica piramidal es sustituida por la recursividad y la multidimensionalidad hologrfica donde todo es contenido de las partes; es as como, los equipos de alto desempeo se constituyen en las unidades de diversidad bsica a partir de las cuales se realiza el trabajo basado en conocimiento que es por su propia naturaleza cambiante, por cuanto seguridades de hoy se convierten en los absurdos del maana ( Drucker, P 1994, citado por Castillo;N 2007). Las ideas expuestas y que conforman el paradigma postmoderno, son observables y definitivamente forman parte de las ideas en las cuales se fundamenta la propuesta de Stafford Beer Modelo de Sistemas Viables, y que el autor toma como modelo para el desarrollo de su texto. Postura Axiolgica. El autor hace referencia a ideas frescas totalmente compatibles con los valores humanos bsicos que dan sentido y coherencia para el logro de un trabajo cooperativo.

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As, menciona que en lo referente a las estructuras organizacionales es necesario la implementacin de prcticas laborales justas y democrticas en las que la mayora de los involucrados en el cumplimiento de la misin de la organizacin, sean tomados en cuenta al momento de la formulacin de las polticas que proyectaran las gestiones para concebir la viabilidad y eficiencia deseada. Existe una libertad de accin o autogestin condicionada por elementos de orden, control, ticos y de adaptacin que influyen de manera axiolgica en cada una de las actividades que dentro de un sistema y sus subsistemas se llevan a cabo. De igual manera, especifica la presencia de una visin de autogestin, grupos de tarea del metasistema y su relacin con las variedades del entorno para su regulacin y control. Problemas no resueltos. De lo planteado a lo largo del documento se refleja que si la organizacin no cuenta con una estructura formal para garantizar la viabilidad efectiva, es muy probable que la institucin degenere en una forma no viable. Pertinencia del tema para la tesis. Siendo que el objetivo general de la tesis propuesta es el de: Generar un modelo terico para la viabilidad y sustentabilidad de la transformacin estratgica de los servicios de salud como organizaciones complejas a partir de los principios de la Ciberntica Organizacional en el contexto del Estado Bolivariano de Miranda; es propio considerar el Modelo de Sistemas Viables (MSV) desarrollado por Beer; y que Jon Walker muy acertadamente despliega, para la ejecucin del diagnostico de la red sanitaria y su posterior rectificacin de estructura, si las conclusiones as lo determinaran.

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Por otra parte suman razones para adoptar esta teora, los resultados en los casos de estudio presentados a lo lardo del escrito que confirman que la utilizacin de este paradigma a cualquier escala es posible, creando marcos de trabajo y cooperacin muy eficientes que solo, no complementan los valores democrticos, sino que los protegen. As mismo, evidencian como su propsito fundamental es el permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Castillo,N.(abril 2007) El Paradigma Emergente. Blog Gerencia Participativa y Responsable. Revisado en marzo de 2012 en ile:///I:/DOCTORADO/FUNDAMENTOS%20TEORIA%20ADMINSITRATIVA/ TEMA%20I/Gerencia%20Participativa%20y%20Responsable%20%20ab ril%202007.htm. Walker,J.2001.El Modelo de Sistemas Viables una gua para las

cooperativas y federaciones.SMSE Strategic Management in the Social Economy training programme. Versin 2,21. http://www.paginasprodigy.com/dchong/modelocibernetico.htm http://es.wikipedia.org/wiki/William_Ross_Ashby, consultado en abril 2013 http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadmi nistraciom/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)

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