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Aula 3 2.1. Teorias clssicas sobre os principais aspectos do comportamento humano nas organizaes: percepo, liderana, motivao, dinmica grupal e desenvolvimento de equipes, conflito (2 parte).

Ol pessoal, vamos seguindo? Estou colocando a segunda parte das teorias clssicas, restando apenas a percepo. Continuo devendo os exerccios com foco na banca, o que farei na prxima aula. Os temas previstos para esta aula sero dados na prxima tambm.

2.1. Teorias clssicas sobre os principais aspectos do comportamento humano nas organizaes: percepo, liderana, motivao, dinmica grupal e desenvolvimento de equipes, conflito (2 parte).
Conflito Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia de vida, uma personalidade e interesses/objetivos prprios. A diferena produzida na peculiaridade de cada um que gera os conflitos, j que os objetivos podem ser conflitantes. Assim, podemos dizer que os conflitos so inevitveis. Caracterizando-se como uma divergncia, uma dissonncia ou um antagonismo, o conflito o oposto da cooperao. A interferncia de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de duas maneiras:

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Ativa:

por

meio

da

ao

para

provocar

obstculos/impedimentos; Passiva: mediante determinada omisso.

Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos: Interno: o conflito com ns mesmos, ou seja, trata-se de um conflito psicolgico ou intra-individual (de carter ntimo), que envolve sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Nesse conflito, est presente um colapso dos mecanismos decisrios, o que dificulta a escolha de uma alternativa. So os chamados trade-offs (impasses). o Exemplo: trabalhar em hora-extra no recesso e fazer poupana ou viajar com toda a famlia para a praia, mas no fazer a poupana. Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de pessoas. Chamado tambm de conflito social. o Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os salrios e o diretor de finanas deseja congelar os salrios. Vejamos os nveis de gravidade do conflito.

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Perce ebido

As pa artes per rcebem a existn ncia do conflito, compreenden ndo as difere xistentes; enas ex Cham mado de conflito latente, pois as parte es perceb bem que existe um u conflito poten ncial. nflito pro O con ovoca certos descrdito, m , sentimentos: raiva, medo, hostilidade; cteriza-s se por ser um con nflito Carac sem velad do, dissim mulado, oculto, o s ifestao o clara. mani

Expere enciado

Manif festo

lito expre Confl esso, sen ndo man nifestado pelo comport tamento (interfer rncia ativa ou pass siva); Cham mado de conflito aberto, n no havendo dissimulao o.

Adm mitindo a existnc cia de co onflitos, os o gerentes (adm ministrado ores) poss suem certas metodologias s para poder adm ministrar um conf flito. So as cham madas abo ordagens de gesto o de conf flitos. Veja amos. 1 Aborda 1. agem Estrutural: o conflito surge da as percep pes cria adas pelas condies de dif ferenciao, de recursos limitado os e escasso os e de interdepe i ntos pude endncia. Se esses elemen erem ser alte erados, poder p ha aver um controle c do d conflit to resulta ante. Essa a abordagem m busca minimizar as dif ferenas identifica ando objetiv vos que po ossam se er compar rtilhados; 2 Aborda 2. agem de Processo o: redu o de conflitos p por meio o da modific cao aborda agem do o proces sso, ser inte ervindo-se e utiliza ada pela no co onflito. Essa ou
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pode

desa ativao

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desescalonizao do conflito (uma

parte

reage

cooperativamente), pela reunio de confrontao (ponto de desativao j ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma hostil) e pela colaborao (aps as etapas acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e 3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Interveno ocorre na estrutura da situao e no episdio do conflito. Vejamos agora os estilos de gesto de conflitos: 1. Competitivo ou Forar: reflete a assertividade para a imposio de um interesse. Utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. O negcio ganhar; 2. Evitao ou retirada estratgica: estilo no assertivo (negativo). Apropriado quando o assunto trivial, quando no existe nenhuma chance de ganho, quando necessrio demorar para se obter informao ou quando o desentendimento for oneroso. O negcio se manter em copas (agir com cautela); 3. Compromisso ou Negociao (Barganha): moderada poro de assertividade e cooperao. Os objetivos de ambos os lados so importantes, h igualdade de poderes sendo que ambos querem reduzir as diferenas ou as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura; 4. Acomodao ou Panos Quentes (Apaziguamento): alto grau de cooperao, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros, quando se pretende construir crditos sociais para
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utilizar em outras situaes ou quando a manuteno da harmonia que importa. O negcio ir levando; 5. Colaborao ou confronto: alto grau de assertividade e cooperao. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses so importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma soluo mais ampla e quando requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

Funcionais x Disfuncionais Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, no aceitaes, inflexibilidade, etc. J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo ateno para que a reflexo seja promovida.

Vises de Robbins Esse autor conceitua trs vises que lidam com os conflitos. Vejamos: Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim, devendo ser evitado. Trata-se de uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados; Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no necessariamente sendo prejudicial. Viso Interacionista: alm de poder ser positivo, o conflito necessrio para o que haja um desempenho eficaz. Assim, h

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um encorajamento manuteno de um nvel de mnimo de conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo. Questes. Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizaes. 1) (CESPE MPU 2010) Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios percepo organizao. Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia de vida, uma personalidade e interesses/objetivos prprios. A diferena produzida na peculiaridade de cada um que gera os conflitos, j que os objetivos podem ser conflitantes. Assim, podemos dizer que os conflitos so inevitveis. Caracterizando-se como uma divergncia, uma dissonncia ou um antagonismo, o conflito o oposto da cooperao. Com relao questo, de fato, esse um dos grandes objetivos da rea de recursos humanos: equilibrar os interesses, alinhar os objetivos. Um ponto importante que a banca no falou que a rea garante isso, mas que cabe a ela garantir (a rea tenta fazer isso). Garantia de que isso v ocorrer, ningum tem. O problema salarial um dos mais comuns que a rea deve enfrentar. As pessoas, de maneira geral, no acreditam que esto
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organizao, de

sua

ao que

envolve no

gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a negativa funcionrios so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na

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recebendo aquilo que merecem. Cabe ARH gerenciar esses problemas, fazendo com que, mesmo que as pessoas tenham essa percepo, haja motivao para o trabalho. Gabarito: C 2) (CESPE MPU 2010) Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios interesses. Acomodar aceitar a realidade. O indivduo que, numa situao de conflito, prefere que o problema se resolva tranquilamente em detrimento do interesse pessoal, faz com que tudo se acomode. Nesse tipo de poltica, o interesse de uma segunda pessoa que no adota a mesma atitude acaba prevalecendo. Gabarito: C 3) (FCC TRT 3 2009) Com relao s condies para emergncia considere: I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.
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de

conflitos

dentro

de

uma

organizao,

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IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. Vejamos item por item. I) Quando h problemas de delimitao de responsabilidades, certamente as pessoas percebero o problema. Item certo. II) No h como afirmar que todas as formas, por si s, geram essas tenses. Item errado. III) Dentro de uma organizao, todos dependem de todos, havendo, de fato, esse espao para problemas ou solues. Item certo. IV) fato: recursos so escassos. Se aumenta de um lado, diminui de outro. Um departamento mais rico significa outro departamento mais pobre. Item certo.

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V) No d para afirmar que so incompatveis, embora diferentes. Item errado. Gabarito: B 4) (FCC AL-SP 2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao. III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I, II e III. c) I e V. d) II e IV. e) III, IV e V. negoci-las previamente com as pessoas

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Essa uma questo que eu, particularmente, no concordo com o gabarito. Mas, no podemos brigar com o gabarito, depois que ele j foi sacramentado. Devemos internalizar o posicionamento da banca, que o que nos interessa: acertar a questo na prova. Vamos l. I) Essa est tranquila. Diferentes metas que se interferem, conflito quase certo. Item certo. II) Essa tambm est tranquila. Todo e qualquer tipo de conflito forou a barra. Item errado. III) Na viso da FCC, essa questo est errada. Ento, devemos pensar dessa forma: reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado no o debilita como chefe. Item errado. IV) Outra viso particular da FCC. As medidas impopulares devem ser negociadas com os envolvidos. Item errado. V) Viso da FCC. Mas h uma certa lgica. O que importa o que de fato ocorreu e como solucionar o problema. Item certo. Mesmo discordando, poderamos, na hora da prova, resolver essa questo. Assumindo que a I de fato est certa e a II est errada, poderamos j escolher a opo que gabaritaria a questo. Gabarito: C 5) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo):

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I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

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Vejamos item por item. I) Conflito s pode ser ruim na viso antiga/tradicional. Item certo. II) Conflito ser necessrio caracterstica dessa viso mais moderna, que a interacionista. Item certo. III) Essa a viso tradicional. Item errado. IV) Essa a viso interacionista. Item errado. V) Exatamente isso o que prega essa abordagem. Item certo. Gabarito: B 6) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizaes. I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico. II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias quanto forma de realizar uma tarefa. III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas organizaes, resultando de falhas de comunicao. Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e III, apenas.
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e) I, II e III. Vejamos item por item. I) O conflito, de fato, inevitvel. No h como existir, em uma organizao, interesses somente comuns. Esses conflitos podem tanto ser ruins quanto benficos, dependendo da forma como eles sero gerenciados. Item certo. II) Relacionamento no diz respeito a tarefas, lida com o tratamento entre pessoas. Item errado. III) Como falamos, no necessariamente o conflito uma disfuno (perturbao do funcionamento de um rgo) nas organizaes. Os conflitos podem tambm ajudar as empresas a melhorarem as suas prticas. Item errado. Gabarito: A 7) (CESPE STF 2008) A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro. Padro de resoluo perder/perder tpico do estilo de gesto de conflitos de evitao (no assertivo). Aparentemente, o conflito desaparece. Entretanto, ele certamente voltar no futuro. Gabarito: E 8) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) A partir dos trabalhos de Blake e Mounton (1964), desenvolvido um modelo Thomas e Kilman (1974) foi de administrao dos conflitos em
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ambiente de afirmao

trabalho. Com base nas duas dimenses: a e a cooperao, contam-se cinco

pessoal

estratgias de resoluo de conflitos. Marque a alternativa que aponta essas estratgias. A) Competio, auto-estima, evitao, acomodao e

compromisso. B) Competio, colaborao, evitao, acomodao e proatividade. C) Competio, colaborao, inteligncia interpessoal,

acomodao e compromisso. D) Competio, colaborao, evitao, adaptao e

compromisso. E) Competio, colaborao, evitao, acomodao e

compromisso. Como vimos, so 5 os estilos: competio, colaborao, evitao, acomodao e compromisso. Gabarito: E 9) (FCC TRT 3 2009) Com relao s tcnicas de soluo de conflitos, considere: I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo,

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fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma soluo duradoura. III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possvel, proporcionando, neste caso, solues definitivas para situaes de conflito. IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo. V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociao, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. Vejamos item por item. I) Trata-se da gesto de conflitos por evitao. Aparentemente o conflito se resolve, mas ele aparece logo depois. Item certo.
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II) Evitar situao evitao. Apaziguamento a gesto de conflitos por acomodao, em que os panos quentes so colocados. Item errado. III) Trata-se do compromisso. O jogo de cintura fundamental para poder barganhar, considerando que ambos os objetivos so importantes. Item certo. IV) Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e cooperao. Nessa gesto de conflitos, ambas as partes podem sair ganhando. Item certo. V) Falou falar da grande questo desse estilo, que a utilizao da imposio para defender um determinado interesse. As aes, no estilo competitivo, costumam ser impopulares, sendo implantadas por imposio. Item errado. Gabarito: B

Dinmica grupal e desenvolvimento de equipes Trabalhar em equipe uma tarefa bastante difcil, pois o ser humano tem se tornado cada vez mais individualista. Normalmente, no aprendemos a trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez, vamos aprendendo a nos fechar, a se isolar. Assim, compartilhar conhecimento e experincia uma tarefa rdua, porm fundamental. O compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o sucesso das empresas. Os funcionrios devem andar juntos com o pensamento organizacional. Remar contra a mar um tiro no p. Assim, a cooperao e a sinergia so fundamentais nesse processo.
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Vamos diferenciar trabalho em equipe de trabalho em grupo. Uma frase importante para comear: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma equipe. No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. No grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si, no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros. Numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados. Mesmo com um bom ambiente, isso no significa que no haja conflitos. Conflito faz parte do relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da equipe. Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto com as suas equipes, recebem feedback a todo momento. As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no prprio crescimento. O grupo s se transforma em equipe quando passa a prestar ateno na forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princpio de equipe, a interao entre os membros e o reconhecimento da interdependncia

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de todos pode, inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma organizao. Vamos aprender um pouco com as questes. 10) (CESPE SEBRAE 2008) A composio das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas envolvidas. Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. A razo disso devido s diversas condies impostas pelo ambiente externo. O mercado hoje requer equipes que tenham domnio de diversas reas, pois esse mltiplo conhecimento pode solucionar problemas com mais facilidade. Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha flexibilidade para enfrentar as diversas circunstncias que lhes so impostas. Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noo do todo, ou seja, a especializao pode gerar alienao. Essa restrio de conhecimento torna-se um problema quando distintas situaes so postas em xeque. Assim, fundamental que as equipes de trabalho sejam

conhecedoras de outras reas. Vejamos um exemplo.

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A equipe de vendas deve ter boas noes a cerca do setor de transportes. Imaginem que o transporte areo entre dois locais dure 2 dias. No obstante, a equipe de transportes tem realizado essa rota via rodovia devido a uma greve no setor areo. Se o vendedor desconhecer essas questes, ele prometer a entrega do produto em 2 dias, deixando o cliente insatisfeito com o atraso do produto.

Gabarito: E 11) (CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe pode trazer algumas vantagens, tais como sinergia, eficincia, eficcia e clima saudvel de trabalho. Sinergia: esse conceito est associado mxima de que o todo maior do que a soma das partes. Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuio do individualismo, ocorre o aumento da eficincia e eficcia no trabalho, uma vez que h cooperao entre os membros. Uma equipe mais do que a simples soma dos membros. mais do que isso porque quando se junta pessoas para o alcance de um objetivo comum, essa interao produz resultados ainda maiores do que cada um poderia fazer isoladamente. Outro ponto importante relaciona-se com o clima dentro da empresa, que melhora substancialmente com a equipe, j que no mais cada um por si. Quando todos trabalham individualmente, no se sabe o que as pessoas esto pensando, o que gera desconfiana de todos, acarretando um ambiente pesado dentro da organizao. Gabarito: C

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12)

(CESPE

SEBRAE

2008) e

Os

elementos de

considerados dos

essenciais ao trabalho em equipe incluem responsabilidade mtua, objetivos comuns falta dependncia membros. A questo estava indo bem, mas no final apresentou um conceito errado. A responsabilidade mtua (recproca) caracterstica essencial de uma equipe. Ela evidencia o carter cooperativista. Todos so responsveis por tudo, pelo sucesso da equipe como um todo. Esse aspecto traz, como consequncia, a existncia dos objetivos comuns. Assim, se todos esto trabalhando para o mesmo propsito (sucesso da equipe nas suas metas), evidente que os membros, em separado, compartilham objetivos. O problema da questo relaciona-se com a dependncia dos membros. Os colaborados, uma vez buscando um fim comum, so totalmente dependentes uns dos outros dentro de uma equipe. Falamos em interdependncia. A independncia, por seu turno, poderia gerar o individualismo, inviabilizando os benefcios do trabalho em equipe. Gabarito: E 13) (CESPE SEBRAE 2008) Algumas das dificuldades em trabalhar em equipe que a maioria das pessoas tem muita experincia com grupos de trabalho eficiente, o que gera baixas expectativas com relao a esse tipo de trabalho.

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No

podemos

inferir

que

maioria

das

pessoas

tem

muita

experincia com grupos de trabalho, muito menos com grupos eficientes. Se recorrermos ao passado recente, havia o predomnio do trabalho individualista, sem a formao das equipes de trabalho. Essas equipes que buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de mtua colaborao, so recentes no mundo organizacional. Se o comeo da questo fosse verdadeiro (as pessoas tem

experincia com grupos de trabalho eficiente), mesmo assim a questo estaria errada. Se determinadas pessoas conhecem o sucesso de uma equipe de trabalho, claro que elas tero boas expectativas com futuras equipes. Se elas j sabem que d certo, ento as perspectivas so as melhores possveis. Gabarito: E 14) (CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe adequado a qualquer situao, independentemente de fatores como prazo e tipo de demanda. Mais uma expresso que devemos prestar ateno: qualquer. Normalmente, essas generalizaes so erradas. Sempre pode existir um e se... que inviabiliza esse tipo de afirmao. Mas cuidado: no fique tambm duvidando de questes certas, tentando imaginar excees absurdas ou pouco prticas. Com relao questo, s vezes, o prazo pode inviabilizar o desempenho da equipe. Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e h pessoas isoladas que so capacitadas para

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cumprirem os tempos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar tempo de adaptao entre os membros. Demandas mais simples tambm podem prescindir* das equipes de trabalho, que podem ser mais onerosas do que os trabalhadores isolados. *prescindir um verbo bastante utilizado pelo Cespe e que causa confuso entre os candidatos. O real significado : no depende, no necessita, dispensa.

Gabarito: E Julgue os itens a seguir, acerca de trabalho em equipe. 15) (CESPE MTE 2008) Mesmo que todas as barreiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja muito coeso e homogneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a mudanas e a opinies discordantes. A coeso e homogeneidade de hoje no garantem, por si s, que o grupo ser coeso e no heterogneo no futuro. sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes mudanas. O mercado de ontem no o mesmo hoje. As caractersticas e os hbitos mudam. Certa vez (Ano 2000), quando eu estava em um Congresso Latino Americano de Administrao em Belo Horizonte, um palestrante afirmou: os prximos 5 anos tero mais mudanas (tecnolgicas) do
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que os ltimos 30 anos. Era verdade. De fato, a velocidade das alteraes tem sido cada vez maior. Outra evidncia de mudanas: um diploma de MBA que conquistamos hoje equivale ao diploma de datilografia que nossos pais conquistaram no passado. Tem o mesmo valor profissional, levando em conta a poca. Voltando questo, preciso que esse grupo tenha flexibilidade para que no fique resistente a mudanas. Melhor do que isso se antecipar s mudanas. Gabarito: C 16) (CESPE MTE 2008) No que se refere ao trabalho em equipe, correto afirmar que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo. Lembrando resultados. Essa mais uma questo que faz generalizaes errneas. Mesmo que a equipe tenha todas as qualidades possveis, no podemos garantir o seu sucesso. claro que as chances da efetividade aumentam medida que cresce a cooperatividade entre os membros. Contudo, as condies do ambiente externo (mercado) so alheias s vontades da equipe. possvel mitigar problemas, mas no possvel controlar o que acontece no mercado. que efetividade relaciona-se com o impacto dos

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Um exemplo o bem el lucidativo o uma passagem com G Garrincha a no fute ebol. Ap s todas as instr rues passadas pelo tre einador, tudo t pare ecia perfeito para a a equip pe ganha ar o jogo o, quando o saud doso joga ador apareceu co om a seguinte questo para p o tcnico: voc v com mbinou es ssa ttica a com o advers rio para podermos ganha ar o jogo o? Gab barito: E ) (CESPE pes so vantajo osas por rque 17) E MTE 2008) 2 A As equip rom mpem a rigidez hierrq quica da as empr resas ba aseadas em com mpartime acilitam o proces sso de comunica ao inte erna entos, fa e renem r pessoas com conhecimentos de v rias re eas, aproximand do-as. nho de um rquia rgid Veja am abaixo o o desen ma hierar da, bem tradicional.

P Presidente e Di iretor de Vendas V Gerente d de Produtos A Direto or Finance eiro Gerente e de os B Produto Assis stente stente Assis Assistente e Assistente e Dir retor de RH Diretor de Opera es G Gerente B

Gerente A

Esse e o ret trato de uma u estr rutura vertical. As equipes de traba alho, por outro la ado, rompem com m esse tipo t de organiza o o. Elas so bast tante hor rizontais, o que agiliza os processos, , a comun nicao.

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Outra caracterstica importante para as equipes, que j vimos, a multidisciplinaridade dos seus membros. Esse conhecimento de vrias reas fundamental para enfrentar a agressividade atual do mercado. Gabarito: C 18) (CESPE MTE 2008) O trabalho em equipe sempre gera maior produtividade, pois pessoas trabalhando em grupo so mais eficazes que indivduos trabalhando isoladamente. Agora, a palavra generalista no deixou a questo errada: sempre. O que fez a questo estar errada foi outra coisa. De fato, uma equipe mais produtiva (eficiente) do que pessoas trabalhando de forma isolada. Entretanto, no necessariamente a equipe ser mais eficaz (atingir o objetivo) que indivduos trabalhando de forma isolada. s nos lembrarmos do caso das demandas simples ou urgentes. Gabarito: E Julgue os itens subseqentes, que tratam das relaes entre funcionrios e do trabalho em equipe nas organizaes. 19) (CESPE TJDFT 2008) Na descentralizao, a distribuio de poder ocorre dentro do mesmo nvel hierrquico. A descentralizao no ocorre no mesmo nvel hierrquico. Esse fenmeno acontece entre um nvel hierrquico mais alto para um nvel hierrquico mais baixo, por meio da transferncia de poder e autoridade. Importante mencionar que esse um conceito para a administrao privada.
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Na administrao pblica, o conceito de descentralizao diferente. Alm disso, existe o fenmeno da desconcentrao. Vejamos: Ambas so aes que objetivam agilizar a prestao dos servios. A desconcentrao, que sempre envolve apenas uma pessoa jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria estrutura. A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando, por exemplo, a Unio distribui competncia entre os seus rgos (Ministrio da Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece tambm na Administrao Indireta, quando uma empresa pblica cria departamentos para execuo de determinadas funes. Uma caracterstica importantssima da desconcentrao a existncia de subordinao, de hierarquia, de auto-tutela. Na descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas jurdicas. Se h 2 pessoas jurdicas envolvidas, no h subordinao, no h hierarquia. A palavra certa para definir a relao entre as PJs vinculao ou superviso (tutela). O importante perceber, na questo, qual tema est sendo tratado. Veja que na assertiva em estudo, mencionado o seguinte: relaes entre funcionrios e do trabalho em equipe nas organizaes. Em nenhum momento a administrao pblica foi citada. Gabarito: E 20) (CESPE TJDFT 2008) Uma equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela interao entre os membros e
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pela

coordenao

do

trabalho

para

atingir

as

metas

estabelecidas. No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. Entretanto, no grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si, no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros. Por outro lado, numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados. Uma frase importante precisa ser colocada: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma equipe. Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto com as suas equipes, recebem feedback a todo momento. Gabarito: C 21) (CESPE TJDFT 2008) Todo o processo de comunicao entre os membros de uma equipe deve ocorrer pelos canais informais, de forma a se evitar a burocratizao excessiva do trabalho. Quando o examinador utilizar esse tipo de palavra todo, j podemos desconfiar.

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A burocracia pode ter as suas disfunes (excesso de formalismo, controle focado nos gastos), entretanto ela fundamental em uma empresa. Uma organizao necessita do mnimo de organizao para funcionar. Necessita de canais formais de comunicao, como a ordem, que um tipo de comunicao descendente, ou seja, de cima para baixo. Entre os membros de uma equipe, fundamental que haja formalizaes por escrito (seja em papel ou por e-mail). Vejamos um exemplo: Imaginem uma equipe que trabalha com transportes e estocagem de material. Um membro da equipe precisa embarcar uma carga para determinado destino. Para isso, ele necessita verificar a disponibilidade do produto em questo para saber quando ir contratar a transportadora para retirar o produto. Esse funcionrio no pode simplesmente perguntar pessoalmente ao colaborador que lida com estoque se h produto. Ele tem responsabilidade na entrega da carga. fundamental que o estoque esteja registrado em sistema ou que o responsvel pelo estoque informe por e-mail sobre a disponibilidade. Por outro lado, voltando questo, no podemos descartar a presena de comunicao informal em uma empresa. Ela s no pode ser exclusiva. Gabarito: E 22) (CESPE TJDFT 2008) Uma equipe de trabalho composta por um chefe e seus subordinados na hierarquia da

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organizao classificada, quanto sua composio, como uma equipe vertical. Quando existe uma hierarquia enraizada, a estrutura vertical, conforme o desenho que fizemos. Vejam que uma pessoa est acima dos seus subordinados, por isso a presena da verticalidade na equipe. Gabarito: C 23) (CESPE TJDFT 2008) As equipes virtuais permitem que haja colaborao entre membros que estejam afastados geograficamente, por meio da utilizao de recursos de tecnologia da informao e de telecomunicaes. A caracterstica das equipes virtuais exatamente isso: a ausncia de distncias, mesmo que geograficamente as pessoas no estejam perto uma das outras. Nesse tipo de equipe, fundamental so os sistemas de informao para viabilizar o trabalho em equipe com pessoas que esto localizadas em pontos diferentes. Gabarito: C No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram a

qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens. 24) (CESPE STJ 2008) A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva.
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Para a manuteno do bom clima dentro de uma equipe, fundamental que a comunicao seja assertiva. Nesse sentido, mesmo que problemas ocorram, a maneira de passar a mensagem deve ser sempre a mais agradvel possvel. Um bom clima fundamental para garantir que a equipe tenha bons resultados e alcance os seus objetivos. Gabarito: C 25) (CESPE STJ 2008) Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a funcionar como equipe eficaz ser diminuda. Como falamos, a grande diferena entre equipe e grupo que a primeira dotada de cooperao e a segunda no. Nos grupos, no h interao de informaes. No enunciado, trata-se de um exemplo claro de falta de cooperao dentro do grupo de trabalho. Essa ausncia de ajuda mtua torna-se um impeditivo para que o grupo transforme-se em equipe futuramente. Nessa questo, h clara distino entre grupo e equipe. No obstante, como j falamos que toda equipe um grupo, se a questo no objetivar a diferena entre as duas palavras, no precisamos brigar com a questo. O que quero dizer com isso? H questes que iro citar caractersticas de equipe, porm utilizar a palavra grupo. Isso no tem problema: no marquem errado uma questo s por causa disso.

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Gabarito: C 26) (CESPE STJ 2008) Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo. O lder de uma equipe deve sim definir os objetivos e metas para os membros. O que pode ocorrer a participao dos colaboradores no momento da definio dos resultados que sero buscados. Entretanto, a ausncia dos membros naquele momento no determinante para a queda da produtividade da equipe. Um trabalho menos produtivo pode ser resultado da desmotivao dos membros devido a diversos fatores: baixa remunerao, m condies de trabalho, condies adversas do mercado, etc. Outro ponto que a definio de objetivos e metas pelo chefe no necessariamente reduz a criatividade do grupo. O lder pode estipular os resultados a serem atingidos e, ao mesmo tempo, dar liberdade para que os funcionrios adotem seus prprios procedimentos para o alcance daquilo que foi traado. Gabarito: E 27) (CESPE SEBRAE 2008) No Brasil, existe uma cultura do trabalho em equipe em detrimento do trabalho em grupo. Trabalho em equipe ainda incipiente no Brasil. Ainda convivemos mais com grupos puros, com individualidade e sem cooperao. Gabarito: E

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O interesse em relao s equipes de trabalho tem crescido nos ltimos anos em virtude da necessidade de reorganizao do processo produtivo, alm do aparecimento das exigncias e tecnologias inerentes ao trabalho moderno. Acerca das equipes de trabalho e das caractersticas do trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem. 28) (CESPE FUNESA 2008) As equipes de trabalho podem ser vistas nas organizaes atuais como uma resposta necessidade de flexibilizao das estruturas organizacionais para atender s demandas do mundo globalizado. Exatamente isso. Diante das incertezas do ambiente externo, ser flexvel condio sine qua non para ter sucesso. Nesse contexto, as equipes de trabalho possuem fundamental importncia, j que trazem em seu bojo a adaptabilidade, dada as suas multifuncionalidades. Gabarito: C 29) (CESPE FUNESA 2008) Nas equipes de trabalho, em decorrncia da sua estrutura, a interao entre seus membros muito importante, pois os objetivos so mais facilmente atingidos a partir do esforo conjunto. Esse um tipo de questo que diferencia equipe de grupo. Como vimos, no grupo no h interao entre os membros, no h cooperao. O esforo conjunto marca das equipes, que usam da interatividade para atingir, de maneira eficaz, os objetivos traados. Gabarito: C
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30) (CESPE FUNESA 2008) As organizaes funcionam com base na integrao das atividades e iniciativas de indivduos e equipes. Uma das formas de produzir essa integrao organizar os processos de comunicao interna, j que, durante as atividades, as pessoas frequentemente necessitam coordenar suas aes em relao s aes de outras. Ningum faz nada sozinho nas organizaes. Cada atividade

executada compe um todo. Nesse contexto, essencial efetuar a coordenao das aes para que todos remem na mesma direo. A integrao necessria para o xito no cumprimento dos objetivos. Gabarito: C

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE MPU 2010) Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao. 2) (CESPE MPU 2010) Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios interesses. 3) (FCC TRT 3 2009) Com relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere:

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I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da

especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. 4) (FCC AL-SP 2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo.

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I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao. III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I, II e III. c) I e V. d) II e IV. e) III, IV e V. 5) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo): I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas.

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II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 6) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizaes. I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico. II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias quanto forma de realizar uma tarefa.
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III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas organizaes, resultando de falhas de comunicao. Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III. 7) (CESPE STF 2008) A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro. 8) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) A partir dos trabalhos de Blake e Mounton (1964), Thomas e Kilman (1974) foi desenvolvido um modelo de administrao dos conflitos em ambiente de trabalho. Com base nas duas dimenses: a afirmao pessoal e a cooperao, contam-se cinco estratgias de resoluo de conflitos. Marque a alternativa que aponta essas estratgias. A) Competio, auto-estima, evitao, acomodao e compromisso. B) Competio, colaborao, evitao, acomodao e pro-atividade. C) Competio, colaborao, inteligncia interpessoal, acomodao e compromisso. D) Competio, colaborao, evitao, adaptao e compromisso.
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E) Competio, colaborao, evitao, acomodao e compromisso. 9) (FCC TRT 3 2009) Com relao s tcnicas de soluo de conflitos, considere: I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma soluo duradoura. III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possvel, proporcionando, neste caso, solues definitivas para situaes de conflito. IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo. V. O recurso e, ao se poder pode de resolver forma um conflito. pode A fora,

normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociao, aplicada decidida, resolver definitivamente o conflito. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e III.
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b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. 10) (CESPE SEBRAE 2008) A composio das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas envolvidas. 11) (CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe pode trazer algumas vantagens, tais como sinergia, eficincia, eficcia e clima saudvel de trabalho. 12) (CESPE SEBRAE 2008) Os elementos considerados essenciais ao trabalho em equipe incluem responsabilidade mtua, objetivos comuns e falta de dependncia dos membros. 13) (CESPE SEBRAE 2008) Algumas das dificuldades em trabalhar em equipe que a maioria das pessoas tem muita experincia com grupos de trabalho eficiente, o que gera baixas expectativas com relao a esse tipo de trabalho. 14) (CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe adequado a qualquer situao, independentemente de fatores como prazo e tipo de demanda. Julgue os itens a seguir, acerca de trabalho em equipe. 15) (CESPE MTE 2008) Mesmo que todas as barreiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja muito coeso e homogneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a mudanas e a opinies discordantes.
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16) (CESPE MTE 2008) No que se refere ao trabalho em equipe, correto afirmar que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo. 17) (CESPE MTE 2008) As equipes so vantajosas porque rompem a rigidez hierrquica das empresas baseadas em compartimentos, facilitam o processo de comunicao interna e renem pessoas com conhecimentos de vrias reas, aproximando-as. 18) (CESPE MTE 2008) O trabalho em equipe sempre gera maior produtividade, pois pessoas trabalhando em grupo so mais eficazes que indivduos trabalhando isoladamente. Julgue os itens subseqentes, que tratam das relaes entre funcionrios e do trabalho em equipe nas organizaes. 19) (CESPE TJDFT 2008) Na descentralizao, a distribuio de poder ocorre dentro do mesmo nvel hierrquico. 20) (CESPE TJDFT 2008) Uma equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela interao entre os membros e pela coordenao do trabalho para atingir as metas estabelecidas. 21) (CESPE TJDFT 2008) Todo o processo de comunicao entre os membros de uma equipe deve ocorrer pelos canais informais, de forma a se evitar a burocratizao excessiva do trabalho. 22) (CESPE TJDFT 2008) Uma equipe de trabalho composta por um chefe e seus subordinados na hierarquia da organizao classificada, quanto sua composio, como uma equipe vertical. 23) (CESPE TJDFT 2008) As equipes virtuais permitem que haja colaborao entre membros que estejam afastados geograficamente,
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por meio da utilizao de recursos de tecnologia da informao e de telecomunicaes. No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens. 24) (CESPE STJ 2008) A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva. 25) (CESPE STJ 2008) Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a funcionar como equipe eficaz ser diminuda. 26) (CESPE STJ 2008) Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo. 27) (CESPE SEBRAE 2008) No Brasil, existe uma cultura do trabalho em equipe em detrimento do trabalho em grupo. O interesse em relao s equipes de trabalho tem crescido nos ltimos anos em virtude da necessidade de reorganizao do processo produtivo, alm do aparecimento das exigncias e tecnologias inerentes ao trabalho moderno. Acerca das equipes de trabalho e das caractersticas do trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem. 28) (CESPE FUNESA 2008) As equipes de trabalho podem ser vistas nas organizaes atuais como uma resposta necessidade de
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flexibilizao

das

estruturas

organizacionais

para

atender

demandas do mundo globalizado. 29) (CESPE FUNESA 2008) Nas equipes de trabalho, em decorrncia da sua estrutura, a interao entre seus membros muito importante, pois os objetivos so mais facilmente atingidos a partir do esforo conjunto. 30) (CESPE FUNESA 2008) As organizaes funcionam com base na integrao das atividades e iniciativas de indivduos e equipes. Uma das formas de produzir essa integrao organizar os processos de comunicao interna, j que, durante as atividades, as pessoas frequentemente necessitam coordenar suas aes em relao s aes de outras.

Gabarito:
1) 7) 13) 19) 25) C E E E C 2) 8) 14) 20) 26) C E E C E 3) 9) 15) 21) 27) B B C E E 4) 10) 16) 22) 28) C E E C C 5) 11) 17) 23) 29) B C C C C 6) 12) 18) 24) 30) A E E C C

Um grande abrao e bons estudos!!!

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