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Master en Comercio Electrnico y Marketing Directo

CRM y e-CRM

Mnica Andradas y Alex Medal

Este trabajo de investigacin ha sido realizado por los alumnos del Master en Comercio Electrnico y Marketing Directo, impartido por ICEMD. http://www.icemd.com/ Estos ficheros son slo para tu uso personal y no est permitida su difusin comercial o su uso para fines profesionales. Una vez lo leas no olvides ofrecer tu opinin sobre el mismo en la Comunidad Web ICEMD, tus comentarios sern la mejor manera de agradecerle su trabajo a los alumnos que lo han elaborado.

INDICE
1.- Resumen Ejecutivo 2 .- Introduccin. El cambio de paradigma 3.- CRM (Customer Relationship Management). 3.1. Definicin 3.2. Anlisis previo a la implantacin del CRM 4.- Estrategia CRM 4.1. La Fidelidad 4.2. Valor de vida de un cliente 4.3. Cross-selling y up-selling 5.- Implantacin prctica del CRM 5.1. Implantacin prctica 5.2. Factores de xito o fracaso en la implantacin del CRM 5.3. Beneficios de la implementacin de un sistema CRM 6.-Proveedores de software 6.1. Claves para la correcta decisin 6.2. Principales proveedores 7.- eCRM 7.1. Bloques funcionales 7.2. Etapas de implementacin 7.3. Ventajas y desventajas 7.4. Las 6 Es en eCRM 7.5. Principales proveedores 7.6. Mitos y realidades del eCRM 7.7 Glosario de trminos 8.- Bibliografa 9.- Links

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1.- RESUMEN EJECUTIVO

La practica del CRM ha servido a las empresas para desarrollar soluciones finales integradas de forma que ayuden a transformar y mejorar el modo en que suministran, venden y sirven a sus clientes, con el fin ultimo de la mejora de los resultados. La mayora de las empresas invierte importantes cantidades de recursos y de tiempo en la puesta en prctica de una estrategia CRM, y por ello, antes de lanzarse en busca de la correcta solucin hemos de plantearnos dnde estamos cual es nuestro modelo de negocio y qu pretendemos obtener con la implantacin del CRM, es decir, antes que nada hemos de conocernos, para as saber implantar la solucin que ms se adecua a nuestras necesidades y as llevar una gestin eficaz de las relaciones con los clientes que nos permita la creacin de valor, tanto para la empresa como para el propio cliente. Las empresas utilizan como motor de sus acciones la creacin del valor para el accionista que guarda una relacin directa con el crecimiento en los ingresos. Esta estrategia expansiva ha de realizarse de forma continuada y sostenida y no de manera coyuntural, y siempre sin perder de vista la relacin con el cliente y su satisfaccin. CRM es una estrategia de futuro destinada a aportar valor a los clientes, empleados y a la propia empresa y que se basa en la revisin de planteamientos y procesos de negocio con la implantacin de unas tecnologas especficas. En definitiva, CRM es un conjunto de actitudes y aptitudes que distingue a las empresas que estn autnticamente centradas en el cliente, y que lo consideran su activo principal. Muchas veces se tiende a pensar en el CRM como la aplicacin o puesta en marcha de aplicaciones tecnolgicas sin pensar que el CRM es algo ms profundo en el que juegan variables como la estrategia, procesos de negocio, marketing, gestin de canales, precios, costes, etc. En una primera parte se tratar de exponer el cambio en las actitudes, pensamiento y estrategias que hace posible la puesta en practica del CRM, estableciendo las etapas por las que han atravesado las diferentes empresas en los ltimos aos y como estas han orientado su estrategia de negocios en funcin de la etapa en la que se encuentran. Continuaremos con las mltiples definiciones que los diferentes autores dan al trmino CRM y con la descripcin de las diferentes reas en las que influye su implantacin y los cambios que se operan en las mismas. Hablar de CRM y de gestin eficaz de las relaciones con los clientes es hablar de fidelidad y de creacin del valor para el cliente. Veremos como este cambio de actitudes y procesos influye en la fidelidad de los clientes y veremos que estrategias podremos adoptar en orden a incrementar la misma.

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En una cuarta parte se comenzar a desglosar las etapas de la implantacin practica del CRM, viendo las razones fundamentales del fracaso de muchas organizaciones. Las claves para una correcta seleccin de un proveedor de CRM y las caractersticas fundamentales de los principales proveedores y de sus soluciones informticas formaran parte de uno de los puntos a desarrollar en la ultima parte del trabajo. 2.- INTRODUCCIN. EL CAMBIO DE PARADIGMA.

El concepto de CRM no es nada novedoso puesto que ya exista hace dos siglos cuando el comerciante tradicional conoca a sus clientes individualmente. Conoca los gustos y las preferencias de cada uno de sus clientes en base al establecimiento de una relacin personal y duradera a lo largo del tiempo. Esta misma relacin es la que le permita ofrecer a cada individuo lo que necesitaba satisfaciendo sus necesidades. Este comerciante tambin escuchaba las quejas y reclamaciones por lo que se converta en el centro de proceso de todas las fuentes de informacin que existan a su alrededor y en base a los datos recopilados con anterioridad, a los comentarios de los clientes y a su forma de actuar saba como ofrecer a cada uno no el producto que l tena sino el que el cliente necesitaba. El nacimiento del Marketing Masivo trae la desaparicin del comerciante tradicional ya que se crean grandes centros de distribucin y aparecen intermediarios entre el fabricante y el distribuidor que hacen imposible el mantenimiento de la relacin personalizada y nica entre comerciante y cliente. Ahora se trata de un marketing orientado a un mercado masivo donde se busca el cliente medio intentando venderle el producto. En esta etapa se trata de producir y de vender, sin prestarle atencin a la fidelizacin y al mantenimiento de los clientes. En esta etapa existen poca variedad de productos y se percibe a los consumidores como iguales. Dcadas ms tarde los consumidores empiezan a demandar productos diferenciados, por lo que la bsqueda de la satisfaccin del cliente medio no va a llevar a la satisfaccin de los clientes. Estos clientes se perciben como diferentes y con necesidades diferentes por lo que la satisfaccin de sus necesidades tambin se har de forma diferente, dando lugar a la aparicin del Marketing Masivo segmentado, en el que las empresas se afanan en la identificacin de los diferentes segmentos de clientes y en cmo poder encajar sus productos de forma que satisfagan las necesidades de cada segmento. Con la aparicin del Micromarketing aparecen diferentes tcnicas de anlisis de datos de los clientes como pueden ser la gestin de Bases de Datos que permiten el almacenamiento y proceso de los datos obtenidos de los clientes con el fin de elaborar informacin til de cara a realizar un mayor nmero de ventas. El Geomarketing o sistemas de informacin geogrfica permitirn el

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anlisis de aspectos tan importantes como la fuerza de ventas, la ubicacin ptima de un nuevo centro o el anlisis de la eficacia de la actividad comercial. Por ultimo llegamos a la situacin actual que no supone otra cosa ms que la vuelta al comienzo de la actividad basada en las relaciones con el cliente y en la fidelizacin de los mismos. Por qu se vuelve al principio?. Una serie de factores motiva esta situacin. Hay una excesiva saturacin en las comunicaciones, un bombardeo continuo con mensajes publicitarios a travs de los diferentes canales que hace que se merme la eficacia de los mismos. El consumidor se siente como individuo, como nico, de forma que hay que buscar la forma de satisfacer sus neces idades de la misma manera. Aparecen nuevos colectivos que anteriormente no se haban tenido en cuenta y que tienen un gran tirn comercial ya que suponen altos volmenes de ventas. Los canales de distribucin son muy complejos y entran en juego diferentes agentes que adquieren un peso importante en los mismos. Los consumidores buscan algo ms que el propio producto, buscan un valor aadido, un intangible que haga percibir el producto como diferente del resto. Todos estos factores y alguno adicional hacen que las herramientas tradicionales del marketing slo nos sirvan para mantenernos a la altura de la competencia, pero no para mantener una ventaja competitiva sostenible. El viejo sistema del Marketing Mix basado en las tradicionales 4Ps ya no nos sirve, puesto que los productos son idnticos y de creciente calidad, los precios son idnticos y cada da la competencia hace que sean ms bajos, la distribucin es cada da ms compleja y la publicidad no sirve para diferenciarnos ni da ya en el blanco, el esfuerzo que es necesario realizar para que seamos percibido es muy superior al que era necesario hace unos aos. Esta situacin hace que cambie la orientacin del Marketing hacia una reorientacin del cliente como individuo, pasando del Marketing al Clienting, plantendose un nuevo reto de la actividad comercial basada en las relaciones en un mercado masivo, donde las 4Cs sern el conocimiento de los clientes, la comunicacin con los mismos, la calidad en la relacin y la conservacin o retencin de los m ismos. Pero, Cmo haremos la prctica del Clienting?. Pues a travs del Marketing Relacional, que es una forma de hacer Marketing que identifica las necesidades de los clientes y de los prospectos individuales y las satisface a travs de la construccin de relaciones personales duraderas en el tiempo, en beneficio mutuo y de manera rentable. El Marketing Relacional se basa en la explotacin de las Bases de datos con el fin de conocer esos deseos, necesidades y motivaciones de los clientes actuales y potenciales para ofrecerles el producto o servicio adecuado en el momento oportuno a travs del canal que prefieran y de forma rentable a la empresa. En esta fase es donde tiene cabida el CRM entendido este como una manera de relacionarnos con el cliente para darle el servicio requerido, competitiva y proactivamente, es decir, de conocerlo, escucharlo y crecer con l. Pero el CRM no es slo Marketing de relaciones con el cliente ya que no slo se refiere a Marketing, sino tambin a toda la empresa y a su visin.
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El CRM trata de hacer realidad el Marketing one-to-one. Esta evolucin que hemos comentado tambin se ha producido en el seno de las empresas y en su capacidad de desarrollo de negocios como se puede ver en el esquema resumen a continuacin. Siglo XIX: Las empresas estaban dirigidas por los productos que ellas mismas fabricaban, ya que se dedicaban a crear productos y a lanzarlos al mercado. En esta fase el centro de atencin estaba en qu vende la empresa. Periodo 1900-1950: Las empresas estaban centradas en realizar ventas, y la publicidad, la distribucin y las ventas eran aspectos fundamentales para este periodo. Se centran en cmo hacer llegar el producto. Periodo 1960-1980: Es tiempo del Marketing de Base de datos, que son utilizadas para m edir los resultados de las acciones de marketing y para centrar mejor los futuros esfuerzos de marketing. Periodo1990-2005: Las empresas estn orientadas a los clientes ya que han modificado sus canales de comunicacin y escuchan al cliente. Han establecido cmo y qu datos capturar y como usar la informacin obtenida para distribuir y hacer llegar de manera efectiva los productos / servicios al consumidor.

Estas seran las etapas fundamentales pero algunos autores comentan una ultima evolucin de la forma de hacer negocio de las empresas y es la llamada Real Time Company o empresa en tiempo real que se desarrollara a partir del ao 2002 y cuyas caractersticas fundamentales son que la empresa puede probar e implementar en un periodo de tiempo muy corto las innovaciones e ideas que provengan tanto del consumidor como de la propia empresa. En este caso el consumidor es capaz de configurar y personalizar sus propios productos y servicios. Estas empresas dependern en gran medida de las nuevas tecnologas emergentes. 3.- CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) 3.1. DEFINICIN. Existen mltiples definiciones del trmino CRM. A continuacin aparecen mltiples definiciones enunciadas por diferentes autores. Gartner Group. CRM consists on capturing data from across the enterprise, consolidating all internally and externally acquired customer-related data in a central database, analysing the consolidated data, distributing the results of that analysis to various customer touch points and using this information when dealing with customers via any touch point. PricewaterhouseCoopers. CRM es una estrategia de negocio, una actitud frente a empleados y clientes, apoyada por determinados procesos y sistemas.
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El objetivo consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y, de este modo, aadir valor a la empresa y al cliente. Definicin oficial de www.CRMGuru.com . El CRM es una estrategia de negocios para seleccionar y manejar clientes a efectos de optimizar su valor a largo plazo. CRM requiere y una filosofa y cultura de negocios centrada en el cliente para soportar efectivamente los esfuerzos de mercadeo, ventas y procesos de servicio. Las aplicaciones de CRM pueden habilitar una efectiva administracin de las relaciones con el cliente, dndose por entendido que una empresa tiene el correcto liderazgo, estrategia y cultura. Definicin Dick Lee. CRM. Talk Guru. CRM es la implementacin de estrategias de negocios centradas en el cliente, las cuales guan el rediseo de actividades funcionales, lo que demanda reingeniera de los procesos de trabajo, lo cual es soportado pero no manejado, por tecnologa CRM. CRM es una reaccin en cadena disparada por nuevas iniciativas estratgicas en lugar de algo que usted puede iniciar a nivel de procesos de trabajo o peor aun a nivel de tecnologa. Mei Lin Fung. CRM Talk Guru. CRM es un superconjunto de modelos de negocios, metodologas de proceso y tecnologas interactivas para alcanzar y mantener altos niveles de retencin y referencia dentro de categoras identificadas de valiosos y crecientes clientes. Larry Tuc, editor de la revista Sales and marketing Management. CRM extiende el proceso de venta desde un acto discreto ejecutado por un vendedor a un proceso continuo que envuelve a cada persona en la compaa. Es el arte / ciencia de reunir y usar informacin acerca de sus clientes para construir lealtad e incrementar el valor del cliente. Con el estado actual de la tecnologa de la informacin, y las altas expectativas de servicio de los clientes, es prcticamente imposible considerar estos procesos sin pensar en tecnologa, pero es importante recordar que las relaciones con el cliente- las relaciones humanas- son la ms sofisticada fuerza de ataque. CRM es acerca de desarrollar e implementar estrategias de negocios y soportar tecnologas que cierran los espacios entre una organizacin actual y su potencial de desempeo en la adquisicin, crecimiento y retencin de clientes. Ryan CrawCour. CRM es el proceso de activar profundamente el conocimiento (no los datos) que usted ha recabado de sus clientes a travs del tiempo, y entonces utilizar ese conocimiento adquirido para adaptar sus negocios y estrategias para cumplir las necesidades individuales de cada cliente. Es importante resaltar este punto simplemente porque un largo porcentaje de la percepcin del mercado es que CRM es simplemente una solucin tecnolgica que hace automatizacin de la fuerza de ventas o maneja los Call Center. CRM es acerca de un cambio total de mentalidad para convertirse en

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organizaciones orientadas al cliente; no es slo una pieza de tecnologa que resolver todos sus problemas. Jennifer Pratt. CRM es un modelo de gerencia que pone al cliente en el centro de los procesos y prcticas de la compaa. CRM toma tecnologa de punta, integrando la planificacin estratgica, tcnicas de mercadeo y herramientas de mercadeo para construir relaciones internas y externas que incrementan m rgenes de rentabilidad y productividad dentro de una compaa. En definitiva y de todas estas definiciones podemos concluir que CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente. En esta estrategia todas las dependencias funcionales de una organizacin tienen como objetivo principal la atencin del cliente, dado que la relacin con el cliente ocurre a travs de diferentes puntos de contacto (telfono, e-mail, fax, carta, etc...), la organizacin debe asegurarse de contar con los medios que le permitan en cada punto satisfacer de ese cada vez ms exigente cliente. Todo esto obliga a un rediseo de las actividades funcionales, que generalmente implica una reingeniera de procesos, la cual requiere tecnologa de CRM para ser implementada.

3.2. ANLISIS PREVIO A LA IMPLANTACIN DEL CRM La implantacin de una estrategia CRM tiene como objetivo incrementar el valor para la empresa y para el cliente y para conseguirlo la empresa ha de seguir un proceso a lo largo del tiempo que cuenta con varias fases, cada una de ellas con un objetivo especfico. En un primer paso hemos de conocer al cliente, hemos de comprender quin es y qu caractersticas tiene. El anlisis de estos clientes hace posible la deteccin de oportunidades que debe saber aprovechar la empresa para desarrollar acciones individualizadas y bien dirigidas a esos clientes. As mismo el conocimiento de los clientes ha de ser compartido y distribuido por todos los departamentos de la empresa. En resumen, esta fase previa ha de tratar de acumular todo el conocimiento del cliente que le sea posible con el fin de optimizar la adquisicin de nuevos clientes. Un paso ms consiste en detenerse y escuchar al cliente, detectando sus necesidades, gustos, opiniones, sugerencias y comentarios, siendo el fin ltimo de la empresa en este paso la utilizacin de esa informacin para llevar a cabo la mayor retencin y conservacin de clientes que le sea posible. En esta fase es fundamental el personal de primera lnea de la empresa, es decir, las personas que entran en contacto con los clientes de nuestra empresa y constituyen la imagen de la misma y tambin las actividades dirigidas hacia los clientes que hagan aumentar su satisfaccin y logren la fidelizacin de los mismos.

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Una vez acumulado tal cantidad de conocimiento de las dos fases previas no queda ms que desarrollar la estrategia, es decir, poner en prctica la gestin estratgica de las relaciones con el cliente. La empresa puede en estos momentos basndose en el conocimiento de sus mejores clientes poner en marcha acciones de cross-selling y up-selling, llevando a cabo una gran actividad dinmica que le permite ir constantemente incrementando el conocimiento de los clientes en base a los resultados obtenidos con las acciones de marketing implementadas. Partiendo de esta base qu es lo que hace que las empresas inviertan en software CRM?. Existen varios motivos que impulsan a las empresas a la puesta en prctica de estas acciones pero fundamentalmente son: El cliente es un bien escaso. La evolucin experimentada en las ltimas dcadas hace que el cliente se perciba como un bien escaso, cada vez es ms difcil llegar a los clientes y captarlos ya que los productos aparecen cada vez ms indiferenciados y los precios son muy similares debido a la feroz competencia. La existencia de multitud de proveedores hace que cada vez sea ms difcil obtener una ventaja competitiva sostenible y una base de clientes amplia. Las empresas buscan a travs de la puesta en marcha de la estrategia CRM captar o detectar a los mejores clientes y crear una barrera de proteccin e informacin en torno a los mismos de modo que estos demanden y consuman sus productos y dejen de comparar nuestros productos y/o servicios con los de la competencia. Necesidad de una comunicacin efectiva. La empresa siente la necesidad de ir escalando en la pirmide de comunicacin, es decir, de pasar por las siguientes fases: 1) la base que estara formada por la comunicacin de masas tradicional en la que la comunicacin no esta dirigida a un pblico en concreto, sino que esta dirigida al pblico en general, es por ello por lo que se utilizan medios masivo como los peridicos, revistas, televisin, etc..2) sera el momento en que la comunicacin esta basada en segmentos previamente establecidos por la empresa en base a aspectos comunes de los individuos. En esta fase todava se utilizan medios masivos y comienza a utilizarse un tipo de correo directo. 3) El marketing directo, que no es ms que la evolucin de las etapas anteriores y que consiste en una comunicacin ms personal y mucho ms dirigida, por lo que se utilizan soportes como el correo ordinario o electrnico y el telfono. 4) La comunicacin one-toone, que se basa en un dilogo continuo entre la empresa y el cliente y utiliza medios como Internet, telfono o personalmente a travs de vendedor.

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La empresa que quiera conocer al mximo a sus clientes habr de haber pasado por las diferentes fases en busca de la comunicacin personalizada y la implantacin de la estrategia CRM se basa en el uso y explotacin de la comunicacin personalizada, individualizada y efectiva entre el cliente y la empresa, de tal manera que se logre una mayor eficiencia en la utilizacin de los recursos, en el dilogo de la empresa con sus clientes. Compartir el conocimiento del cliente en la empresa. Ya hemos citado anteriormente la importancia de generar conocimiento de los clientes, de ampliar y centrar la imagen de los clientes, de preparar y analizar el conocimiento que se ha recopilado compartindolo a travs de toda la empresa con el fin de crear valor para ambas partes. El cliente es un factor escaso y como tal todo empleado de la empresa debe tener acceso a la informacin recopilada de los clientes para poder prestarle un mejor servicio y lograr la satisfaccin del mismo. La gestin de este conocimiento a nivel general en la empresa slo es posible a travs de la implantacin de potentes herramientas tecnolgicas como el software CRM, el datawarewhousing y el datamining, es por ello que se haga necesario su implantacin.

4.- ESTRATEGIA CRM. La implantacin de un sistema CRM afecta a toda la organizacin y sobre todo a los procesos internos de la empresa. La estrategia es fundamental a la hora del xito en la implantacin del sistema CRM, ya que si la estrategia es incorrecta llevar al fracaso en la implantacin del CRM. La estrategia se centra fundamentalmente en tres grandes reas como son los mercados y los clientes, los productos y/o servicios y los canales y redes. Es importante ver como la implantacin del CRM tendr impacto sobre estos factores. Mercados y clientes. Resulta obvio que la introduccin del CRM afectar a los mercados y a los clientes de la empresa. Afectar a los mercados en tanto que el CRM le har cambiar la forma de competir y de desenvolverse en esos mercados, e incluso indicar que mercados son ms o menos rentables y en cuales hemos de competir por una ventaja competitiva sostenible y cuales abandonar por falta de rentabilidad. En cuanto a los clientes ya se ha comentado la necesidad de conocer al cliente y de determinar los clientes estrella o mejores y ms rentables clientes por lo que en ocasiones la implantacin del CRM har que nos orientemos hacia unos determinados clientes que antes no les prestbamos excesiva atencin y que abandonemos a otros que venan trabajando hasta la fecha con la empresa. Productos y servicios. Uno de los fines de la implantacin del CRM consiste en aprovechar la informacin suministrada por los clientes en los mltiples contactos con la empresa para que el departamento de I+D

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lleve a cabo mejoras y cambios en los diferentes productos y servicios, renovndolos de forma que se ajusten de la mejor manera posible a las necesidades y demandas de los clientes. Canales y redes. Los canales de distribucin son las diferentes formas que tiene la empresa de hacer llegar su producto y/o servicio al consumidor o cliente. Normalmente la empresa utiliza varios canales para distribuir de forma eficiente sus productos. La implantacin del CRM exige que la empresa cree una imagen slida de si misma a travs de los diferentes canales y que esta imagen de solidez y de confianza le llegue al cliente a travs de esos canales. Tambin la estrategia CRM ayudar a los clientes a seleccionar los mejores canales para sus necesidades y preferencias.

La correcta definicin de la estrategia har posible que la empresa llegue a implantar con xito el CRM, por lo que es fundamental que en la fase previa a la implantacin del mismo se haya conseguido la total y efectiva comunicacin de la estrategia a todos los implicados. De la correcta definicin de las reas estratgicas citadas va a depender la evolucin de las cuatro reas de implantacin, que se vern afectadas en gran medida por el cambio de estrategia. Estas cuatro reas estn ntimamente relacionadas, de forma que una variacin en alguna de ellas se traduce en cambios en las dems. A continuacin se recoge una breve descripcin de las mismas. Procesos de negocio. Desde el punto de vista de los procesos de negocio el hecho de que las cosas necesiten su tiempo tiene una repercusin directa en el grado de ambicin, por lo que se debera partir introduciendo los procesos CRM ms eficaces. Habr que estudiar que procesos pueden automatizarse, cuales permanecern invariables, cuales se modificarn y cuales ser necesario eliminar todo ello sin perder de vista la mxima de la comunicacin compartida por todos los integrantes de la empresa, y teniendo el cuenta aspectos que pueden ralentizar su implantacin e incluso hacer que se estructure en etapas como los recursos, el marco temporal de implantacin, el nivel de competencia de los empleados, etc.. Sistemas. La implantacin del CRM implica grandes desafos y ser necesario si nuestra arquitectura de tecnologas de la informacin puede soportar el sistema de software CRM y como funcionar este en combinacin con los sistemas actuales de back office de la empresa. Organizacin. La implantacin de sistemas CRM rompe las barreras entre las funciones asociadas a clientes y a los departamentos internos de la empresa, y exigir la realizacin de cambios a la hora de realizar las tareas. Tras la implantacin del CRM las operaciones de la empresa se vern alteradas por la introduccin de ventas basadas en equipos y por la recopilacin descentralizada de datos de ventas, servicios y marketing.

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Los empleados habrn de tener una clara orientacin al cliente y podrn introducir en todo momento informacin relativa a los clientes en el sistema. Este cambio en la organizacin lleva aparejado la aparicin de los denominados centros de atencin telefnica o call centres que se convierten en un nuevo canal de contacto entre el cliente y la empresa. El call center es un centro de atencin telefnica que a travs de un potente software recupera, almacena y distribuye informacin del cliente cuando el cliente se pone en contacto telefnico con la empresa de forma que no importa quien le haya atendido con anterioridad ya que todo el recorrido del cliente con la empresa ha quedado registrado y cualquier usuario puede acceder a l y conocerlo. Personas y cultura. El cliente ha de tener una nica imagen formada de la empresa sea cual sea el empleado que le atienda y la empresa ha de comprender que la formacin y la comunicacin al personal es factor fundamental del xito en la implantacin del CRM. Por otro lado la direccin de la empresa ha de hacer llegar a los empleados las actitudes y valores que han de regir el funcionamiento futuro de la empresa y ha de comunicarlo a la totalidad de la plantilla, logrando la implicacin de todos los trabajadores. Estos factores hacen que la exigencia a los empleados sea mayor y por lo tanto sea crucial la formacin de los mismos. En ocasiones el cambio es de tal magnitud que se hace necesario la estructuracin en etapas del mismo para no generar rechazo de la plantilla al cambio. del CRM consiste que influya en el que cuanto ms software para su lo que hemos de

En definitiva que resulta absurdo pensar que la implantacin en la introduccin de la tecnologa y software de CRM sin resto de las reas y funcionalidades de la empresa, ya compleja es la estrategia de CRM, ms sofisticado ser el implantacin y ms complejo el proceso de implantacin por llevar a cabo con sumo cuidado el anlisis de su implantacin. 4.1. LA FIDELIDAD

Ya se ha comentado que la empresa busca la creacin del valor tanto para el cliente como para ella misma. La segmentacin de nuestra cartera de clientes y el lanzamiento de acciones individualizadas a los diferentes segmentos hace que los clientes se sientan satisfechos y se conviertan en clientes fieles a nuestro producto / marca. Pero esta fidelidad es condicin necesaria pero no suficiente para la creacin de valor. Para crear valor la empresa ha de conocer las necesidades y el comportamiento de sus clientes fieles. El autor Richard L. Oliver define la fidelidad como Un compromiso profundo de volver a comprar o volver a utilizar un producto o servicio preferido constantemente en el futuro a pesar de influencias situacionales y esfuerzos de marketing que tengan potencial para causar un cambio de comportamiento.

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Por lo tanto la misin de la empresa es crear y mantener al cliente. El cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. El objetivo de la gestin de nuestra cartera de clientes es cambiar, mantener e incrementar el nivel de lealtad del cliente a travs de las herramientas que aporta el marketing y de la gestin de las variables clave que aporten valor para el cliente, por lo que con esta filosofa el cliente ha recuperado su centralidad, convirtindose en el punto de referencia en torno al cual se desenvuelve la actividad empresarial. Obtener la lealtad del cliente es un objetivo importante para la planificacin estratgica porque en primer lugar la oferta competidora de las empresas es cada vez ms indiferenciada y encontrar una ventaja competitiva y mantenerla resulta cada vez ms difcil. En segundo lugar porque el proceso de gestin de la lealtad de los clientes implica un coste y ha de calcular la rentabilidad que obtendremos al soportar ese coste, es decir, el valor de vida del cliente, para as realizar una segmentacin y limpieza de nuestra cartera de clientes, separando e identificando los clientes rentables de los que no lo son. Y por ltimo, porque los pasos anteriores llevan a la empresa a desarrollar en innovar en sus productos. Si una empresa logra la consecucin de los anteriores puntos lograr obtener una ventaja competitiva sostenida que difcilmente ser combatida por los competidores, y la obtencin de la fidelizacin de los clientes ser el resultado de una eficiente gestin empresarial, y que requerir una inversin importante a largo plazo. Se debe construir una estructura de soporte en el interior de la empresa que precisa de la colaboracin de todos los departamentos o reas ya que cada rea operativa genera una parte del valor total que se entrega finalmente al cliente. Pero esta fidelidad mutua no se consigue de un da para otro sino que ha de pasarse por una serie de etapas intermedias antes de lograr la fidelidad que optimice el valor del cliente. Estas son: Proceso cognitivo. Es el estadio de fidelidad ms dbil y la empresa ha de tratar de conocer al cliente. La vinculacin es dbil ya que en esta etapa la fidelidad no esta basada en las relaciones sino en productos y precios por lo que es fcil que el cliente se vaya con la competencia si su oferta es mejor que la nuestra. En esta fase se intentan alcanzar la accesibilidad, confianza, centralidad y claridad. Proceso afectivo. La empresa adopta un compromiso ante las actitudes de los clientes tanto antes como despus de la compra, ya que la empresa escucha al cliente y lo va conociendo gradualmente. La fidelidad en esta etapa no esta solamente basada en precios y productos, sino que adems cuenta la relacin. El grado de fidelidad es bastante slido pero nada nos garantiza que el cliente nos abandone. En esta fase se despiertan los sentimientos, emocin, afecto y satisfaccin. Proceso conativo. La fidelidad se basa en la satisfaccin del cliente y en el vnculo que se ha establecido entre ambos en base a un dilogo mutuo. El cliente se implica con la empresa reforzndose los vnculos

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entre la empresa y el cliente, que se siente satisfecho. Es el grado de fidelidad optimo. El objetivo q ue ha de trazarse toda empresa es guiar a los clientes nuevos y a los actuales en su ascenso por la escalera de la fidelidad hasta hacer de ellos defensores o socios, que son aquellos que dan referencias positivas de la empresa y de nuestros productos de o l s que se sienten satisfechos. En el lado opuesto a los defensores estn los terroristas que son aquellas personas que dan referencias negativas de la empresa. El problema es que para contrarrestar una critica negativa lanzada por un terrorista son necesarios muchos comentarios positivos de los defensores y adems las criticas negativas no le suelen llegar a la empresa por lo que esta no puede tomar las medidas adecuadas para corregir ese error. El proceso que debe hacer recorrer la empresa a un nuevo cliente cuando entra en contacto con ella seria intentar convertirle en un cliente que compre regularmente o a menudo, luego que se sientan satisfechos con los productos y se conviertan en defensores y por ltimo y el ms alto nivel de fidelidad que se conviertan en defensores activos de la empresa y fuente de referencias positivas para nuevos clientes. Murray Raphel establece los distintos escalones de la escalera de la lealtad de los clientes potenciales y actuales de la empresa en su relacin con la misma. Cliente posible como reflejo de la eventualidad de convertirse en cliente, definido por unas caractersticas iniciales que cumple el pblico objetivo. Las acciones de marketing en esta fase tratan de alcanzar el mercado. Cliente potencial, que es el cliente posible que cumple unas caractersticas de estado o de inters que hacen prever que pueda convertirse en cliente en un futuro cercano. Se les suele conocer como leads y al igual que en el peldao anterior las acciones de marketing se centran en alcanzar mercado. Comprador que ha realizado una primera adquisicin a la empresa, inicindose en este momento la relacin con la empresa y quedando por confirmar el cumplimiento de las expectativas por el valor entregado por la empresa y la fidelidad futura del cliente. En este punto las acciones de marketing se centran en hacer la venta. Cliente en cuanto la repeticin de la compra demuestra consolidacin de su relacin con la empresa. Las acciones de marketing se orientan pues al desarrollo de esa relacin. Socio o cliente asociado. Se considera a aquel que ofrece publicidad oral positiva de la empresa, informacin sobre clientes potenciales o la ayuda para conseguir directamente nuevos clientes a travs de acciones de member get member.

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La fidelizacin ofrece beneficios para las empresas, encontrndose entre ellos: Los clientes leales generan ms ingresos por ms aos. El coste de mantener los clientes actuales es frecuentemente ms bajo que el de adquirir nuevos clientes. El cliente leal tender a comprar el producto en nuestra empresa, aumentando su lealtad a medida en que se mejora su fidelizacin a travs de su gestin. Existe una relacin directa entre fidelidad del cliente y un mayor volumen de compra en cada transaccin respecto al cliente espordico. Adicionalmente, la frecuencia de compra es mayor. El cliente fiel ser ms proclive a la adquisicin de nuevos productos desarrollados por la empresa, pudindosele aplicar la venta cruzada de otros productos. Con clientes fieles es menor la resistencia ante el lanzamiento de nuevos productos o mejoras en los ya existentes. Una fuerte fidelidad a una empresa o marca es sinnimo de poder de esa empresa o esa marca en el mercado, poder que se traduce en valor en el fondo de comercio de l a empresa. Un cliente fiel y por tanto satisfecho es la mejor fuente de publicidad para la empresa. La comunicacin boca-odo es altamente eficaz por lo que se reducen los costes de marketing de la empresa ocurriendo el efecto contrario en los gastos de la competencia que han de verse incrementados si quieren contrarrestar los efectos de la fidelidad. A medida que la empresa fideliza a sus clientes y les aporta ventajas sostenibles esta generando barreras tanto protectoras como de entrada a la competencia. Atender a un cliente fiel supone un ahorro de costes para la empresa ya que al conocer sus deseos y gustos nos es ms fcil y menos costoso atenderle bien. Atender a un cliente fiel genera mayor satisfaccin y rendimiento en los empleados de la empresa, incrementndose la productividad y la eficiencia. Los clientes fieles son menos sensibles a los precios, la prima de precio es soportada ya que el cliente percibe valores adicionales al producto. Los clientes de toda la vida son la mejor fuente de ideas para nuevos productos ya para la mejora de los ya ofrecidos.

De todas estas razones se puede concluir que un descenso en el 5% de la tasa de prdida de clientes supone un incremento de benficos que oscila entre un 25 y un 85%. Por otro lado tambin la fidelidad aporta beneficios al cliente, ya que el cliente ofrece su lealtad a cambio de la percepcin de un mayor valor en la transaccin que l aprecia. La medida de la fidelidad ser diferente en funcin del paso en el que nos encontremos de evolucin hacia el CRM y dems se constituye en algo complejo su medida. La experiencia hace que se tenga en cuanta a la hora de cuantificar la fidelidad factores como el consumo y la satisfaccin del cliente. De la medida de la fidelidad asociada al consumo aparece la cuota de gasto
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(share of wallet) y expresa la relacin entre las compras reales que el cliente efecta en la empresa y el potencial de compra del cliente, pero tiene el inconveniente que al centrarse en el consumo no podemos concluir si esa fidelidad es verdadera o falsa por lo que es necesario complementar este ndice con otras medidas complementarias. Otras veces se calcula la medida de fidelidad a travs de la tasa de recompra (clientes que vuelven a comprar la misma marca), del porcentaje de compra de la marca (entre las ultimas compras efectuadas por el cliente) o el nmero de marcas compradas (por los distintos clientes en la categora de productos considerada). Los antecedentes cognitivos se han medido a travs de gran variedad de ndices, midindose tambin otros antecedentes cognitivos como la confianza y la centralidad. Las escalas de Izard normalmente en forma de listas de adjetivos, operacionalizan antecedentes afectivos como las emociones. De los antecedentes conativos se ha utilizado para su medicin la confirmacin de las expectativas, siendo muy difcil la medicin de las barreras de salida. La fidelidad ha sido objeto de tres medidas: una medida de comportamiento de fidelidad (mantenimiento o cambio de marca entre dos encuestas), una medida de intencin de fidelidad (intencin o no de recompra de la marca actualmente utilizada) y una medida de multifidelidad (es una fidelidad real a un conjunto reducido de marcas). En la tabla recogida a continuacin se observan las distintas circunstancias obtenidas al relacionar la calidad del cliente con la fortaleza de la relacin con ese cliente.

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Niveles Fuerte Fortaleza relacin de la

Calidad del cliente Alta 1. Los mejores clientes. Con fuerte relacin o gran capacidad para desarrollarla 3. Buenos clientes pero se necesita crear mas lazos de vinculacin

Baja 2. Clientes con fuerte relacin pero con baja rentabilidad

Dbil

4. Clientes de bajo inters actual. Invertir poco en ellos. Mantener observacin por si mejoran

Fuente: Schus y Schrder (1996)

En el primer cuadrante se incluyen aquellos clientes en los que tanto la calidad del cliente como la fortaleza de la relacin que les vincula son elevadas. Son sin duda los mejores clientes, aquellos a los que conviene reforzar la relacin ya existente y mantener su lealtad. Por el contrario en el cuadrante 4 se sitan aquellos clientes que, con baja calidad y dbil relacin no es aconsejable invertir en ellos y slo conviene observarlos por si su calidad se viera incrementada. Donde s se precisa una atencin especial es en los clientes que forman el cuadrante 3, ya que siendo su calidad de relacin dbil, es necesario reforzar los vnculos. Por ltimo, los clientes del cuadrante 2 tambin los mantendremos en consideracin, aunque con una inversin ajustada a la escasa rentabilidad que proporcionan. 4.2. VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE. No todos los clientes tienen el mismo valor para la empresa, es por ello que la empresa ha de saber cual es la duracin general de la relacin con el cliente (retencin) y cuanto va a comprar el cliente (valor del ciclo de vida del cliente). Todava muchas empresas consideran prioritaria la captacin de nuevos clientes y orientan sus polticas y recursos hacia la consecucin de ese objetivo, ya que piensan que las bajas generadas por los clientes que abandonan se cubren con los nuevos clientes captados, pero se olvidan de que es muchsimo mas caro y costoso la captacin de nuevos clientes frente al coste de mantener a los ya existentes. Adems los recursos generados por los clientes fieles son muy superiores a los de captar nuevos clientes ya que los costes de captacin se han ido diluyendo a lo largo del periodo de relacin habiendo sido cubiertos en su totalidad y generando ya nicamente beneficios, los costes de servicio se van reduciendo en el tiempo y adems aceptan una prima de precio debido a que observan valores adicionales al propio producto.
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Partiendo de estas premisas utilizaremos dos tipos de ndices: el ndice de retencin y el ndice de desercin. El ndice de retencin mide la rotacin de los clientes, midiendo el porcentaje de clientes que retiene anualmente la empresa. El ndice de desercin muestra el porcentaje de la cartera de clientes que la empresa pierde anualmente. El ndice de retencin tiene gran importancia para la creacin de valor ya que cuando la empresa aumenta el ndice de retencin del 80% al 90% multiplica por dos el ciclo de vida del cliente de cinco a diez aos. De todos estos datos deducimos que es necesario un cambio en el e nfoque de la empresa que ha de concebir al cliente como un activo ms de la empresa capaz de generar un flujo continuo de recursos y de rentabilidad durante mucho tiempo, y hemos de concebir el valor del cliente como un valor a largo plazo, determinado por todas las compras del producto o servicio que realiza a lo largo de su vida como cliente ms los nuevos clientes que el cliente nos aporta. Segn la Ley de Pareto el 80% de las ventas se realizan por el 20% de los clientes, por lo que no se debe caer en el error de tratar a todos los clientes de la misma manera, ni emitir los mismos mensajes, ni pretender tener los mismos objetivos. Una manera de cuantificar el valor de vida del cliente es por el valor actual neto (VAN) de las futuras contribuciones que efectua el cliente a los gastos generales y a la rentabilidad de la empresa. El valor del cliente no es algo esttico, depende de la manera como manejemos la relacin a largo plazo con el cliente. La calidad de la relacin cambia constantemente y con ella su valor. Por lo tanto la empresa ha de centrarse en los clientes rentables, es decir, aquellos que generan con el paso de los aos ms de los que cuesta traerlo, convencerlo y satisfacerlo. El margen de contribucin tambin se usa para medir el valor de vida del cliente, entendido como el valor actual de los ingresos netos aportados cada ao des su vida en la empresa, calculados al tipo de inters considerado como necesario para igualar el coste de capital de la empresa. 4.3. CROSS-SELLING Y UP-SELLING.

Y se ha comentado anteriormente que no todos los clientes son iguales, por lo que la empresa ha de centrar sus esfuerzos en aquellos clientes que sean rentables ya para ello podemos utilizar dos tcnicas:

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Cross-selling o venta cruzada. Que consiste en la venta de ms productos a los clientes con los que la empresa ya tiene buenas relaciones y ya conoce sus gustos y preferencias, por lo que le ser ms fcil realizar la venta. De esta manera alargaremos el ciclo de vida del cliente en la empresa ya que hay una relacin directa entre el nmero de productos comprado y el ciclo de vida. Up-selling. En este caso se trata de hacer que los clientes que hasta ahora han comprado algn producto a la empresa incrementen su volumen de compras para cambiar la calidad del cliente, llegando a ser un cliente rentable.

5. IMPLANTACIN PRCTICA DEL CRM 5.1. IMPLANTACIN PRCTICA La implantacin prctica del CRM presenta muchos riesgos, es por ello que se puedan establecer una serie de pautas a seguir que a su vez pueden agruparse en cuatro categoras: a) Soluciones orientadas al negocio. Fijar objetivos concretos, que determinarn como quiere trabajar la empresa en el futuro. Involucrar a todos los departamentos afectados, intentando lograr un acuerdo con todos los directivos de los departamentos para que se involucren y tomen parte en la accin. Utilizar a los mejores empleados de la empresa, que mejor comprendan la estrategia, mejor la sientan y mejor la transmitan al resto de la plantilla.

b) Gestin de proyectos Influir en la organizacin, ya que es necesario entender que el nuevo software traer consigo cambios en las exigencias a la fuerza de ventas, en la forma de compartir informacin, etc... Coordinacin con otras iniciativas de la empresa, ya que los directores de proyecto son tambin responsables de la coordinacin del proyecto CRM con otras actividades y proyectos de la empresa. Al elaborar la organizacin de un proyecto hemos de incluir a todas las personas que estn implicadas en l (agentes externos, proveedores de CRM y de IT y consultores externos tambin). Seguir detenidamente la evolucin del proyecto. Es necesario elaborar un plan y seguir en su ejecucin pero no hemos de pensar que ala hora de la implantacin si tenemos elaborado el plan no van a fallar cosas ya que siempre surgirn cosas inesperadas y nuevas que requerirn

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ajustes o pequeas modificaciones al plan original que si no se realizaran pueden llevar al fracaso de la implantacin. Respetar interfaces, conversiones y transferencia de datos. El hardware ha de tener las capacidades y prestaciones adecuadas para que el sistema despegue. Amplia participacin, no slo de los propietarios del proceso sino tambin de todos los empleados y de los consultores contratados

c) Gestin del cambio. Encontrar un patrocinador, ya que el proyecto necesita un patrocinador cuyos objetivos personales estn directamente vinculados al xito del proyecto, ayudando a identificar los recursos y a reducir la resistencia de los empleados, garantizando que el sistema sobrevivir una vez que los consultores hayan abandonado la empresa. Acelerar el avance mediante la sensacin de urgencia dada por la direccin. Conseguir que resulte atractivo participar en el proyecto, comunicando a los empleados cuales sern sus nuevos puestos tras los cambios. Comunicar continuamente con las partes interesadas, comentndoles cuales son los objetivos y beneficios de la puesta en practica del proyecto, explicndoles porque es necesario el cambio y como va a beneficiar a la empresa y al empleado. Mantenerse firme, ya que en la primera fase del proceso cundir la euforia pero a medida que avanza su implantacin y se detecta la energa necesaria para su puesta en marcha suele aparecer cierta sensacin de derrota. No ahorrar en enseanza y formacin, ya que es necesaria esta formacin para garantizar el xito del proyecto.

d) Plan y estrategia de implantacin. Plantear el uso del Diseo Rpido de Aplicaciones (RAD) que se diferencia de los mtodos tradicionales en que las fases de anlisis, diseo y construccin se llevan a cabo simultneamente, sin perder tiempo en imaginar una solucin final de procesos que no se soportada por el sistema CRM seleccionado. Rentabilidad de la implantacin, es decir, comenzar la implantacin por las reas de la organizacin que cosecharan los mayores beneficios, para obtener financiacin en posteriores implantaciones. Evitar soluciones excesivamente especializadas, ya que la implantacin de sistemas CRM excesivamente personalizados tienen graves dificultades cuando se actualizan a versiones de software mas recientes. Ser crticos en la seleccin del mtodo Preparar fases de implantacin, para que de tiempo a los empleados de las diferentes reas a prepararse para la instalacin del hardware y CRM. Orientacin a beneficios rpidos al principio para crear el ritmo necesario durante el resto del proyecto.

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5.2. FACTORES DE XITO O FRACASO EN LA IMPLANTACIN DEL CRM Existen mltiples factores por los cuales las empresas pese a la gran inversin en tecnologa no consiguen una mejora de su rendimiento, y esto puede ser debido a mltiples factores entre los que se encuentran: Anclaje, ya que muchos consideran que el cambio slo se producir en el departamento de sistemas de informacin cuando toda la organizacin se ver afectada por el cambio. Necesidades de recursos. Los recursos necesarios en ocasiones son infravalorados y actitudes como el conformismo, la falta de disposicin hacia el cambio y una excesiva orientacin al presente en vez de cara al futuro tienen como resultado un la aparicin de grandes costes extraordinarios que hacen mermar la disponibilidad de recursos de la empresa y ponen en peligro el futuro de la empresa. Expectativas poco realistas, ya que en ocasiones se concibe la implantacin de un sistema CRM como la panacea a todos los males de la empresa, olvidndose de que para que se obtenga de l los mejores resultados han de redisearse simultneamente los procesos de negocios y la instalacin. Formacin insuficiente a los usuarios finales para que sepan extraer el jugo a las herramientas implantadas para crear valor para la empresa y para el cliente. Muchas empresas fracasan porque la empresa salta directamente hacia el objetivo final desde el frente de los sistemas de informacin IT sin haber prestado atencin al rea de procesos de negocio.

Pero no todo son fracasos, en ocasiones las empresas consiguen incrementar su eficiencia y rentabilidad, pero todo ello depende de varios pasos a seguir para asegurar el xito de su proyecto CRM. Determinar correctamente las funciones para automatizar a travs de una auditoria de automatizacin de CRM que identifica las funciones comerciales que necesitan ser automatizadas y lista los rasgos tcnicos que se requieren en el sistema de automatizacin. Automatizar lo que necesita ser automatizado obteniendo esta informacin de conversaciones con los propios empleados. Ganar el apoyo y compromiso de la alta gerencia a travs de la demostracin de que el CRM es mas una herramienta comercial que tecnolgica. Em plear tecnologa inteligente, es decir, tecnologa de informacin y sistemas que hagan fciles las actualizaciones y posteriores incrementos, que cumpla los estndares internacionales y cuyas aplicaciones de software sean compatibles. Asegurar la participacin del usuario, que se familiarice desde el principio con el sistema y la forma de trabajo del mismo. El prototipo del sistema. Haciendo un prototipo del sistema de automatizacin de CRM se facilita la implementacin de la nueva
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tecnologa, ya que permite la experimentacin en una escala ms pequea y menos costosa, demostrndose que los objetivos de la automatizacin pueden ser conseguidos. Entrenar a los usuarios ya que la mejor forma de cambiar hbitos de trabajo y asegurarse el xito en la implantacin es mediante un efectivo entrenamiento. Motive al personal, todo el mundo cuenta. Administre el sistema, determinando a la persona o departamento responsable para vigilar el bienestar del sistema de automatizacin de CRM. Mantener a la gerencia comprometida.

5.3. BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA CRM. Los beneficios que la compaa puede obtener tras la implementacin de un sistema CRM entran en tres categoras: el ahorro en el costo, aumento de ventas y el impacto estratgico. Incremento en las ventas, resultado de invertir mas tiempo con los clientes y de gastar menos tiempo en bsqueda de la informacin necesitada. El aumento de ventas suele rondar el 10% por ao en los primeros tres aos del proyecto. Aumento de las proporciones de xito, por la identificacin y eliminacin de los tratos improbables o malos. Suele rondar el 15% por aos en los tres primeros aos. Aumento de los mrgenes, resultado de conocer a nuestros clientes mejor, proporcionando valor aadido. Un 5% de aumento durante los tres primeros aos es razonable. Mejora en los niveles de satisfaccin de los clientes, dado que los clientes encuentran que su compaa es un contacto sensible y que se mantiene al tanto de sus deseos y necesidades. El porcentaje de incremento anual para los tres primeros aos seria el 12%. Disminucin de los costes administrativos de marketing y ventas, rondando el 10% anual en los tres primeros aos, por la asignacin de los clientes a segmentos especficos.

Tambin podemos medir el retorno de la inversin (ROI) en la solucin CRM a travs de la siguiente formula: ROI= Ventas + Coste de las ventas +Productividad + Intangibles Costes del CRM

A continuacin se expone como ha de ser medida cada una de las variables de la frmula.

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Ventas. Se obtendr tomando la cifra del cambio en las ventas y le restaremos cualquier cantidad que pueda afectar directamente a las ventas y otras influencias exteriores que afecten a las ventas y no puedan estar asociadas con el software de CRM. Si el cambio de las ventas es positivo, por encima y ms all que estas influencias externas, entonces el paquete de CRM debera tener una positiva influencia en el incremento de las ventas. Coste de las ventas, que se obtendr de la diferencia entre los costes de las ventas previos a la implementacin de la solucin de CRM y los costes de las ventas una vez implementado. Intangibles. Es la variable ms difcil de cuantificar y calcularla con exactitud es prcticamente imposible, ya que hay que cuantificar incrementos en la satisfaccin de los empleados y de clientes, y otras variables cualitativas. La nica forma de cuantificarlas es realizar encuestas continuamente acerca del valor y de los beneficios de la solucin de CRM. Costes del CRM, que incluir el coste del hardware, software, coste de los consultores por la implementacin, diseo y adaptacin del sistema, el entrenamiento de la fuerza de ventas, coste del mantenimiento anual del sistema as como todos aquellos otros costes relacionados con el nuevo sistema de CRM.

6. PROVEEDORES DE SOFTWARE. 6.1. CLAVES PARA LA CORRECTA DECISIN La relacin entre proveedor y usuario es vital para mantener cierto consenso en las prioridades a establecer, ya que normalmente al seleccionar un proveedor el usuario se centra ms en el sistema, la funcionalidad o el precio dejando de lado aspectos tan relevantes como la actitud personal del proveedor hacia le CRM y su nivel de compromiso hacia los clientes. La mayora de los sistemas CRM son muy flexibles ya para los usuarios puede resultar difcil detectar donde obtiene la empresa la mejor rentabilidad de la inversin. Podemos establecer algunas pautas de seleccin de los proveedores. a) Estrategia. Acuerdo entre empresa y proveedor, orientacin mutua hacia el establecimiento de relaciones duraderas con los clientes. Requisitos de funcionalidad para facilitar y hacer mayor el nmero de puntos de interaccin o canales de conexin con el cliente.

b) Procesos de negocio Es necesario saber y asegurarnos que el software CRM soporta los procesos de negocio de la empresa
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c) Organizacin y cultura Implicar a los usuarios en la seleccin del sistema, porque ellos sern los que trabajen da a da con esa herramienta y son los que nos pueden dar la clave para ver las ventajas de un sistema o de otro. Facilidad de usos y flexibilidad para el usuario, ha de ser intuitivo y la sucesin de funciones ha de ser sencilla en relacin con los procesos de trabajo de la empresa Programas de formacin por parte del consultor o proveedor a los empleados.

d) Funcionalidad. Tecnologa. Es necesario adoptar una visin a largo plazo de la misma porque el software se queda obsoleto en un periodo de tiempo muy corto, por lo que es necesario saber si el proveedor tiene esa visin de futuro y capacidad para introducir las innovaciones. La solucin internacional. Si el sistema se va a implantar en diferentes pases es necesario tener en cuentas aspectos como si el proveedor presta asistencia tcnica en esos pases, si existen consultores o si los sistemas van a poder compartir datos. Integracin con los sistemas de software existentes para no producir distorsiones.

e) El proveedor de sistemas de informacin Referencias del proveedor en actuaciones anteriores. Soluciones reconocidas en ramos y sectores. Algunos proveedores de CRM se especializan en determinados sectores por lo que es necesario tenerlo en cuenta ya que la experiencia y el xito en empresas del mismo ramo nos dar confianza a la hora de la seleccin. Mantenimiento y servicio tcnico, punto fundamental a tener en cuenta de seleccionar un proveedor que nos solucione los posibles problemas que puedan aparecer en el espacio de tiempo ms corto posible. Situacin financiera y econmica del proveedor revelara si el negocio es solvente y si gana suficiente dinero para seguir invirtiendo en su sistema Los socios del proveedor como consultores para la formacin y el desarrollo y actividades de marketing, hacen que sea menor el riesgo de fracaso cuanto mayor sea la experiencia de la consultora. Precio frente a rendimiento.

6.2. PRINCIPALES PROVEEDORES El mercado de software de CRM ha experimentado un gran crecimiento en los ltimos aos, producindose paralelamente importantes cambios en los proveedores de software. La tendencia actual es a la concentracin del
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mercado frente a la situacin anterior en que existan numerosos pequeos proveedores relativamente indiferenciados. La situacin actual es que los pequeos proveedores se centran en ofrecer soluciones especificas, mientras los grandes ofrecen soluciones de sistemas con una funcionalidad mas amplia. Esta evolucin ha hecho que proveedores globales de ERP, como SAP, Baan y Oracle lancen sus propias soluciones de CRM, e incluso que algunos otros proveedores de ERP como PeopleSoft y J.D.Edwards hayan llegado a acuerdos de asociacin con proveedores lideres de CRM. Applix- Centrado en el anlisis y el soporte al cliente, se estn introduciendo en el mundo del CRM por la ptica del anlisis. Applix iEnterprise esta diseado para permitir la gestin y el anlisis de los datos de los clientes as como para facilitar herramientas que extiendan la esta informacin a toda la empresa. Broadvision-Centrado en la personalizacin y el marketing, desarrollando la idea del marketing one to one, ya que con la informacin y la tecnologa suficiente pueden hacer sentir al cliente como nico. Ofrece content management integrado, presentacin, personalizacin y anlisis / feedback de la lnea de productos. Su producto estrella es One-To-One Enterprise, muy caro ya difcil de personalizar y manejar. Cisco-Centrado en el soporte y atencin al cliente. Su estrategia se basa no en la compra de CRM sino en la compra de tecnologas que permitan extender su mercado y vender a travs de diferentes plataformas. Pensando que el protocolo TCP/IP ser el protocolo del trafico futuro han lanzado en Internet Contact Center o ICM. Clarify-Centrado en ventas, marketing y atencin al cliente. Fue uno de los primeros en aparecer y es uno de los ms exitosos. Su producto Clarifys eFrontOffice es similar al desarrollado por Siebel. Es un software caro y su punto dbil esta en el anlisis de datos. Oracle-Centrado en atencin al cliente, ventas, marketing y anlisis, por lo que es uno de los ms completos en cuanto a oferta, pero una vez ms su coste es elevado y es necesario disponer de grandes recursos econmicos para su implementacin. PeopleSoft-Centrado en la atencin del cliente, ventas y el anlisis. Entro en el mercado del CRM cuando adquiri Vantive. Su producto PeopleSoft 8 representa la primera versin integrada de su ERP con las capacidades de CRM de Vantive. Adems cuenta con una componente de datawarehouse. Siebel- Centrado en atencin al cliente, ventas y marketing. Ofrecen una amplia gama de productos para por lo menos seis lneas de negocio centrndose en todo, desde marketing a ventas, pasando por el servicio al cliente o la configuracin de producto. Es el proveedor mas conocido y cuenta con una gran cuota de mercado. e.Gain, e.Piphany, Kana, Onyx y Pivotal son otros proveedores a resaltar.

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7. eCRM eCRM corresponde a las siglas en ingls de Electronic Relationship Management cuya traduccin al espaol es Gestin Electrnica de Clientes. Este es un proceso empresarial integrado mediante tecnologa Internet que implica una serie de actividades relacionadas al desarrollo y retencin del cliente a travs del aumento de su lealtad y satisfaccin con los productos y servicios que su empresa provee, lo que conlleva a un incremento de sus ventas. A travs del eCRM estaremos en capacidad de entender, anticipar y gestionar las necesidades de los clientes, consiguiendo como resultado el aumento de la rentabilidad a travs de la eficiencia en las operaciones, eficiencia en los ingresos y crecimiento del margen. Como podemos ver, entre CRM y eCRM no hay diferencia alguna en cuanto al concepto. Sin embargo, s vara el enfoque de cada uno:

CRM
Transaccin Empuje de las ventas Mercado orientado hacia las masas Distintas Ventanillas (Front-Office) Creacin de bases de datos de clientes Front office buffers

eCRM
Interaccin Compras personalizadas Maketing de masas: 1 a 1 Front Office integrado Influenciarse de la informacin del cliente Acceso del cliente a la cadena de valor

No debe olvidarse que uno de los activos ms importantes de una organizacin son sus clientes. Por tanto resulta imprescindible crearle valor, hacerlos cada vez ms rentables. Para esto debemos aprovechar la informacin que tenemos sobre ellos: eCRM! 7.1. Bloques Funcionales del eCRM.

eSALES Definiremos eSlaes como una estrategia de negocio basada en:


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Up-selling y cross-selling. Catlogo, informacin de productos y pricing. Carrito de la compra, gestin de pedidos. Build-to-order, configuracin de productos. Licitaciones on-line. Perfiles de facturacin y envo.

con el objetivo de: Construir relaciones duraderas personalizando la experiencia de compra del cliente a travs de todos los canales

Dentro de las ventas On Line podemos identificar algunas estrategias a seguir:

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ePERSONALIZED MARKETING Cuando hablemos de ePersonalized Marketing estaremos hablando del uso eficaz y eficiente de los siguientes elementos:
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Gestin de Campaas Creacin y Segmentacin de Campaas. Desarrollo de Camapaas. Ejecucin de campaas de e-mail. Ejecucin dinmica de campaas.

Data Warehouse/Data Mart Personalizacin. Web Tracking & Monitorizacin.

Predictive Modeling/Data Mining Evaluacin dinmica de la navegacin. Anlisis OLAP.

con el objetivo de : Lograr ventas por Internet, y establecer relaciones con los clientes. Mejorar el servicios. Reducir costes. Abrir nuevos canales.

De igual forma, algunas estragias:

al

aplicar

ePersonalized

Marketing

podemos

considerar

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eCONTENT La Gestin de Contenidos es una solucin coordinada que afecta a sistemas y procesos, para proporcionar un acceso global y un mecanismo de gestin del conjunto de activos digitales de una empresa, permitiendo as la colaboracin e intercambio de informacin entre la empresa y sus clientes, sus empleados y sus socios de negocio. Podemos dividir la gestin de contenidos de la siguiente forma:

Tipos de contenido. 1. Documentos/Publicaciones 2. Textos 3. Datos 4. Informacin de productos 5. Formularios 6. Informes 7. Pginas Web 8. Banners 9. Fotografas/Imgenes 10. Ilustraciones 11. Audio/Video Clips Tipos de Pginas Web. 1. ACTIVAS. Una pgina activa utiliza la personalizacin para adaptar el contenido y apariencia de la pgina a las preferencias del individuo. Slo se pueden crear dinmicamente.
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2. PASIVAS. Una pgina pasiva no est adaptada a las necesidades de un individuo. Pueden crearse esttica y dinmicamente Dentro de las pginas web pasivas tenemos pginas: A) Estticas : Las pginas estticas son las construdas con una herramienta de creacin de pginas Web (FrontPage, HotMetalPro,...). Dinmicas: Las pginas dinmicas se construyen a partir de piezas de contenido almacenadas en bases de datos, y enlazadas a travs de plantillas.

B)

eSERVICE Definiremos eService como una estrategia de negocio basada principalmente en la gestin de solicitudes de servicio, gestin de respuestas a e-mails, perfiles de cliente, anlisis de servicio y contact centers multicanal. Fijaremos entre nuestras prioridades, abrir nuevos canales para el contacto con el cliente, conseguir mayor eficiencia operacional y potenciar las relaciones con el cliente, incrementando la retencin y lealtad En la imagen siguiente podemos apreciar una estructura de un Contact Center, elemento indispensable en un sistema de eCRM:

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micas

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Centros de Llamadas. El centro de llamadas tradicional se puede concebir como un sistema que posibilita a agentes o empleados de la empresa hacer negocios o dar soporte de servicios para los clientes mediante el telfono utilizando un sistema de sincronizacin de llamadas basandose en soluciones tecnolgicas. tales como el Distribuidor Automtico de Llamadas, el Integrador de Telefona y Ordenador (CTI) etc.. Los centros de llamadas surgieron en las grandes compaas de energa, seguros y banca como un medio para lograr la optimizacin de sus servicios. En estos sistemas de lo que se trata es de recibir, enviar y gestionar grandes volmenes de llamadas telefnicas de los clientes a travs de operadores o agentes que atienden las llamadas empleando informacin relativa al usuario llamante, informacin que ha sido almacenada previamente en una base de datos. Los centros de llamadas pueden incorporarse a la tecnologa web de dos maneras: Se puede otra por proveer el nmero telefnico en la website de la empresa para que, ante alguna eventualidad o consulta por parte del cliente que navega, este se comunique con el centro de llamadas y desde ah, un empleado o representante de la empresa se encargue, basandose en el website, de esclarecer la duda o consulta del cliente. Por otro lado, podemos adoptar una forma ms agresiva e innovadora para implementar un call center: Integraremos el centro de llamadas al sitio web. Veamos el siguiente apartado.

Centros de llamadas web. Los centros de llamadas basados en Internet constituyen una etapa crucial en el camino hacia una nueva generacin de centros de interaccin CRM. El nuevo enfoque permite no solamente ofrecer el mismo grado de prestaciones que los centros de llamadas convencionales sino tambin desarrollar centros de interaccin genuinos capaces de proporcionar a los clientes todo tipo de atencin personalizada. El nuevo concepto permite al cliente navegar por una Web comercial, mediante un navegador que soporte voz, al mismo tiempo que se mantiene una conversacin con un agente de la empresa propietaria del sitio Web, de modo que ambos puedan compartir la visualizacin de las mismas pginas. Un agente telefnico, legado del tradicional centro de llamadas, proporciona soporte al cliente en el momento en que la interaccin a travs de la Web resulta insuficiente: podr dirigirle hacia otras pginas con informacin ms detallada acerca de productos e incluso realizar un pedido.

7.2. ETAPAS DE IMPLEMENTACION En el diseo de soluciones eCRM deben tenerse en cuenta cinco puntos fundamentales:
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Primero - Disear las soluciones eCRM empezando desde fuera. Todo empieza con el cliente. No con slo con lo que la empresa piensa de l, sino con lo que puede conocer y aprender dinmicamente. Cada organizacin tiene que crear una aproximacin y una solucin apropiada para su nicho de negocio, mercado y clientela. Hay que empezar creando los canales para entender lo que piensan los clientes, obteniendo una articulacin no tcnica de sus necesidades y deseos. Segundo - Proporcinale al cliente un mtodo para que pueda comunicar su experiencia. La clave est en inventar nuevas frmulas para crear una experiencia personal y, para hacerlo hay que tener en cuenta: Qu cosas obvias se deberan saber acerca los clientes?, Cmo se puede comunicar al cliente que su situacin es entendida?, Cmo se puede conseguir que los clientes hagan uso de la web sin limitaciones tecnolgicas? Tercero - Reunir y utilizar datos correctos y de la forma correcta. Conseguir datos sobre los usuarios ha aumentado la habilidad de las empresas para entender los hbitos y necesidades de compra de sus clientes. La misma naturaleza interactiva de la gestin electrnica de las relaciones con los clientes proporciona un buen anlisis de los comportamientos y satisfacciones de los clientes. Qu informacin necesita su cliente? Cul est disponible, ya sea estadsticamente o dinmicamente, en otros trminos que puedan enriquecer la interactividad del cliente? Qu informacin pasiva o no declarada sobre la experiencia del cliente se puede usar para perfeccionar su solucin eCRM? Las organizaciones que proporcionan mecanismos en tiempo real para reunir, seguir y analizar datos van a poder anticiparse a las necesidades de sus clientes. Cuarto - Haga que todo su negocio funcione bidireccionalmente con su cliente. Una comunicacin bidireccional con sus clientes empieza minimizando la disonancia cognoscitiva en todos los canales de relacin. Por disonancia cognoscitiva se entiende el ruido que hay en todas las interacciones con el cliente, y se manifiesta porque distorsiona la manera en que usted o su empresa ven al cliente. Debe asegurarse que todos los contactos que tenga con sus clientes le ofrezcan una conexin sin ruidos que le permita recoger informacin y opiniones sobre l. Quinto - La tecnologa tiene que va a permitir la interaccin. Una eCRM satisfactoria no es un sistema, producto o herramienta aislados. Tiene que empezar con la gente y los procesos adecuados para gestionar las relaciones con sus clientes. Es por ello necesaria la integracin de todas las reas funcionales y tecnolgicas de la empresa. Y lo que es ms importante: la tecnologa tiene que ser vista por el cliente como algo transparente que posibilita la interaccin. Si el cliente tiene que ir evitando una barrera tecnolgica tras otra para llegar hasta usted, su empresa habr perdido una oportunidad y, quizs, un cliente.

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7.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS Uno de los grandes beneficios de su aplicacin est asociado a la reduccin de costos en campaas de marketing, ya que se realizan campaas especficas a cada segmento de cliente susceptibles de responder en forma afirmativa, obviando de este modo las campaas masivas. En toda campaa donde se aumenta la tasa de respuesta positiva se reduce el gasto, se incrementa el retorno, y se baja por lo tanto el costo por contacto. Se crea un aumento de la eficiencia del personal, ya que tiene acceso permanente a informacin actualizada de la empresa, sus productos y servicios. El concepto central de las herramientas de CRM apuntan a que cada interaccin con cada cliente se apoye en una base de datos nica, que incluya toda la informacin generada de los productos y las transacciones anteriores, compartiendo la informacin de todos los sectores de la empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en tiempo y forma, generando mejores performances de ventas. Como contrapartida de todo lo positivo de esta herramienta, se encuentra el alto costo que tiene este tipo de software, adems del costo en capacitacin del personal que deber saber aplicarla correctamente. El hecho de compartir la informacin de todos los sectores podra convertirse en una desventaja ante la negativa de ciertas reas de las empresas a compartir informacin con las otras. El 70% de los proyectos de CRM que no funcionan se debe por un lado al mal uso de la informacin que se recolecta, y por el otro, a la mala utilizacin que le dan las empresas a la bases de datos.

7.4 . LAS 6 ES EN ECRM ELECTRONIC CHANNELS: Nuevos canales electrnicos como el WEB y los mensajes personalizados se han convertido en el medio por excelencia debido a sus caractersticas de rpidos, interactivos y econmicos, retando a las compaas a mantener el ritmo con este incremento de velocidad. ENTERPRISE: A travs del eCRM una compaa adquiere el significado de lo que realmente es tocar y moldear una experiencia del cliente a travs de toda la organizacin. EMPOWERMENT: En esta nueva era, las estrategias de eCRM deben ser estructuradas para acomodar a los consumidores que ahora tienen el poder para decidir cuando y cmo comunicarse con la compaa y a travs de cual canal hacerlo. Con la habilidad para optar entrar u optar salir, los consumidores deciden cual firma gana el privilegio de hablar con ellos. A la luz de este posicin de poder de los consumidores, una solucin de eCRM debe ser estructurada para proveer informacin inmediata, pertinente y valiosa que un consumidor acepte en intercambio por su atencin.
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ECONOMICS: Muchas compaas ejecutan estrategias de comunicacin con el cliente con poco esfuerzo o habilidad para comprender los factores econmicos de las relaciones con el cliente y las opciones que tiene el canal para llegar al cliente. En la actualidad los criterios econmicos del cliente se relacionan con las decisiones relacionadas con la colocacin inteligente de los activos, a la direccin del dinero y los esfuerzos individuales capaces de proveer el mximo retorno en las iniciativas de comunicacin con el cliente. EVALUATION: El entendimiento de los factores econmicos del cliente se relaciona con la habilidad en una compaa para atribuir el comportamiento de los clientes a los programas de mercadeo, evaluar las interacciones del cliente a lo largo de los diversos puntos de contacto con el canal, y comparar el ROI (retorno de la inversin) anticipado contra el retorno real mediante reportes analticos diseados para tal fin. Los resultados de la evaluacin permite a las compaas continuamente refinar y mejorar los esfuerzos para optimizar las relaciones entre las compaas y sus clientes. EXTERNAL INFORMATION: El uso de informacin externa relacionada con el cliente puede ser empleada para entender en un futuro las necesidades del mismo. Esta informacin puede ser obtenida de fuentes como redes de informacin de terceras partes o aplicaciones que captan el perfil del cliente a travs del WEB, todo esto regulado por reglas estrictas de tica en relacin con la informacin privada que ha sido registrada. 7.5 . PRINCIPALES PROVEEDORES DE ECRM Aunque la oferta de eCRM para las empresas espaolas va cada vez en aumento, presentamos los hipervnculos de algunas de las tecnologas ms comunes en nuestro entorno. SAP Siebel Oracle

7.6. MITOS Y REALIDADES DEL ECRM Es sensato suponer que ante la salida acelerada de soluciones de eCRM en nuestro mercado, se generen algunas ideas o conceptos que pueden o no hacer honor a la verdad, por lo menos en lo que respecta a la teora fundamental de una solucin de este tipo. Segn un artculo presentado por el Sr. Luis Rodrguez en Expansindirecto, podemos analizar algunas afirmaciones que talvez nos resulten familiares, algunas de las cuales son escuchadas con cierta regularidad en nuestro entorno. 'El eCRM nos proporcionar ventajas competitivas que no debemos dejar pasar' A menudo, las supuestas ventajas del concepto eCRM no son tan 'competitivas'. Si las facilidades de personalizacin del sistema estn bien
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definidas, y se apoyan en un modelo de negocio claro y bien gestionado y publicitado, estamos de acuerdo. Pero si de lo que se trata es de cubrir un modelo de negocio deficiente, poco claro o de novedad nula, el eCRM slo aportar un toque tecnolgico que puede incluso aadir confusin. 'Desarrollar un modelo eCRM es fcil. Ya tenemos centro de atencin al usuario, y una fuerza comercial basada en una red de oficinas. Basta adaptarlos al nuevo medio' Falso! La tecnologa habilitadora de los sistem as eCRM es compleja, segmentada y poco estandarizada. Desplegar un sistema eCRM de cierta entidad es uno de los proyectos Internet ms complejos que una organizacin puede afrontar. Y el proceso es radicalmente distinto al tradicional. Esto supone prcticamente empezar de cero. 'Vamos a desarrollar un sistema por fases, empezando por lo bsico (transacciones, registro de usuarios y sus actividades...) y luego, cuando est consolidado, le aadimos el CRM' El eCRM se posiciona en un sistema de negocio por Internet como una pieza central del servicio. Los contenidos deben estar consolidados y depurados, en un formato que el sistema eCRM pueda manipular. Las reglas de personalizacin exigen un conocimiento profundo tanto del negocio como de lo que 'se puede hacer' con el producto eCRM escogido. Y su implantacin requiere un cambio radical en un sistema existente. La aproximacin 'empezar, y luego mejorar' puede ser la correcta, pero siempre y cuando el 'empezar' se haga con el eCRM siempre en mente, para que a l 'mejora' no suponga tirar por la borda los desarrollos iniciales. 'Hay productos eCRM muy fciles de implantar, que nos permitirn en el futuro incorporar marketing directo y venta cruzada en nuestro servicio sin demasiado impacto' Los productos eCRM estn plagados de lo que los americanos llaman 'hype', sobreestimaciones de sus capacidades y facilidades en cuanto a implantacin. Los proyectos de implantacin, al menos en Espaa, han mostrado todo lo contrario: lo que inicialmente eran dos meses de implantacin, se ha convertido en un ao. La tecnologa eCRM es una tecnologa muy poderosa pero muy compleja, que requiere personal experto (reglas de personalizacin, gestin de contenidos, refinamiento y minera de datos, internacionalizacin) que a menudo no se tiene en cuenta cuando se selecciona un fabricante o un proveedor de servicios. 7.7. GLOSARIO DE TERMINOS Etiquetado de contenidos (Content tagging) - Incorporar metadatos a los contenidos para categorizarlos. Este es un paso previo a la personalizacin, y permite que el motor pueda seleccionar los contenidos en funcin de reglas de negocio. Perfilado de usuarios (User profiling) - Obtener informacin de los usuarios, a travs de varios mecanismos (registro, tracking, data-mining, repositorios
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externos...). Un perfil de usuario contiene unos valores de atributo que dictan cmo es el usuario. Los atributos podrn ser explcitos (e.g. suministrador por el usuario) o implcitos (obtenidos via tracking, encuestas...). Los mecanismos para obtener y refinar perfiles de usuario tpicamente son: Formularios de registro - Pueden ser prcticos o no. A menudo los usuarios mienten o no dicen realmente lo que se espera de ellos ante un formulario (amen de suponer un cierto inconveniente para el usuario). Datos relacionados con el equipo que usa el usuario para acceder al sitio (lenguaje preferido, opciones y capacidades del navegador...). Encuestas, que actan como 'formularios encubiertos', y que suelen llevar un premio asociado al usuario que las cumplimenta (e.g. puntos para merchandising). Data-mining sobre bases de datos existentes. Seguimiento (Tracking) - Extraer informacin de la actividad del usuario en un site (para actualizar los atributos implcitos del perfil). Por ejemplo, histrico de compra, patrn de navegacin... Suele basarse en un modelo de eventosacciones (un evento, como la compra de un determinado item, desencadena el lanzamiento de una accin, como puede ser actualizar el perfil del usuario, o presentar un contenido para venta cruzada). Targeting - Proceso consistente en generar contenido (usualmente de manera dinmica, en 'runtime') dirigido al usuario. El targeting puede ir 'codificado' mediante comandos o scripts en el contenido, o puede basarse en un motor de reglas (reglas 'de negocio', tpicamente desarrolladas por los responsables de negocio del site, que definen cmo seleccionar contenido en funcin del perfil del usuario). Segmentacin - Categorizar los usuarios del site, a partir de los valores de atributos explcitos y/o implcitos de su perfil. Si cada segmento contiene un nico usuario, estamos hablando de 'marketing one to one'. La segmentacin puede ser dinmica o esttica, y realizarse mediante reglas de segmentacin, o mediante otras estrategias. Business Intelligence - Sistema que permita a los responsables de negocio del site extraer informacin de utilizacin, detectar patrones de compra, establecer clusters o segmentos de usuarios, y codificar y ajustar las reglas de personalizacin. Suele consistir en un conjunto de reports accesibles por los responsables del site. Data mining - Tcnica de DW que permite identificar patrones en datos brutos ('extraer informacin relevante de grandes volmenes de datos en bruto'). En el contexto de personalizacin, Data Mining significa partir de datos de utilizacin y extraer reglas de segmentacin y/o personalizacin, sin intervencin directa de un 'experto' en el dominio del problema.
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La personalizacin continuacin:

va

ligada

otros

conceptos

que

se

enumeran

Gestin de contenidos La personalizacin suele apoyarse en sistemas de distribucin de contenidos, que de manera dinmica construyen 'vistas' personalizadas agregando contenidos y configurndolos. Estos contenidos suelen venir estructurados en Repositorios de Contenidos. La gestin de los contenidos en el repositorio incluye el control de versiones, la imposicin de un workflow de administracin, la gestin de metadatos (atributos expcitos, palabras clave, categoras...), la incorporacin de facilidades de indexacin, bsqueda y recuperacin, o el establecimiento de procesos de publicacin y paso a produccin de los contenidos, desde el entorno de desarrollo al de explotacin. Anlisis de logs A menudo, del log del servidor web puede extraerse cierta informacin sobre la utilizacin del site. Desgraciadamente, el log del servidor web proporciona poca informacin sobre el usuario que gener un determinado acceso (usualmente direccin IP, a lo sumo), haciendo poco prctico el anlisis de logs. Por otra parte, el anlisis de logs proporciona unas mtricas 'globales' (contenidos ms visitados, patrones horarios y relacionados con eventos de calendario, nmero de hits...). Usualmente, a efectos de segmentacin y/o extraccin de informacin de uso de contenidos, suele ser ms eficar que el generador de contenidos dinmicos, quin s cuenta con informacin de contexto relevante para el business intelligence. Esta informacin es la base de los informes que proporcionan los sistemas de personalizacin, antes que los logs del servidor web. Internacionalizacin Puede verse como una facilidad de personalizacin, en funcin de la localizacin geogrfica del visitante y de sus preferencias idiomticas. Bsicamente consiste en la particularizacin del interfaz de usuario para presentar las etiquetas de componentes, textos, mensajes, formato de moneda y fecha/hora, etc. en el idioma preferido por el usuario. Ofertas dirigidas, up-selling, cross-selling En sistemas de comercio-e (B2B o B2C) el sistema puede 'hacerse una idea' de los productos preferidos por un usuario, y presentar productos que se conoce tienden a comprarse juntos, aunque pertenezcan a diferentes categoras dentro del catlogo. La configuracin de ofertas, la generacin de descuentos especiales, o la generacin de 'patrones de pedido' suelen ser asimismo funciones ligadas con la personalizacin. Merchandising A menudo, y como herramienta de fidelizacin, se usa el concepto de merchandising. Este consiste en la implementacin de un sistema d e 'puntos' o 'cupones' que los usuarios del site pueden ir acumulando, a partir de compras, por click-through en banners publicitarios, o simplemente por acceder a determinadas reas del site. La personalizacin permite refinar las categoras
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de 'regalos' a los que un usuario tiene acceso para canjear los puntos o cupones acumulados, presentado por ejemplo los items que parezcan ser ms interesantes para el usuario. Sindicacin Los portales, marketplaces, storefronts y otros modelos e-Business usan el concepto de 'red de afiliados'. Determinados proveedores externos de contenidos tienen presencia en un site, tpicamente a travs de servidores de sindicacin, que actan como 'pasarelas de contenido'. Los contenidos intercambiados pueden ser catlogos, feeds de noticias, feeds de cotizaciones burstiles en tiempo real, informacin relativa a los proveedores, etc. Es frecuente la utilizacin de estndares para el formato de intercambio (e.g. XML, ICE, ebXML, etc.).

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8. BIBLIOGRAFA Artculo Customer Data Integration: Realizing the promise of Customer Relationship Management. Mayo 2000. Charles Morgan. Company Leader Acxiom Corporation. Artculo CRM-Whats all attention-grabbing about?. Septiembre 2000. Bruce Friesen, Touchtone Corporation. The Customer Relationship Revolution- A methodology for creating golden customers. Kelly D. Conway y Julie M. Fitzpatrick, eLoyalty. Marketing Relacional. Como obtener clientes leales y rentables. Joseph Alet i Vilagines. Ediciones Gestin 2000, S.A. Fidelizando Clientes. Joseph M Martnez-Ribas, Luis de Borja Sole y Patricia Carvajal. Editorial Eada Gestin 2000. Fundamentos de la Gestin de PricewaterhouseCoopers Consulting. Relaciones con el Cliente.

Artculo Midiendo el Retorno de la inversin (ROI) en su solucin de CRM. Jonathan P. Mulhausen, Consultant 4SA Inc. CRM: El marketing en tiempo real. The CRM Phenomenon. Magic Software Enterprises Ltd. Artculo Creating the Enterprise CRM Estrategy: Basics and Best Practices .Aslam Handy Chief Technology Officer of DiaLogos. Artculo Customer Relationship Management: Solutions Guide. Octubre 2000. Jay Chang. Artculo eCRM: Mitos y Realidades. Teknoland Corp. Octubre 2000. Luis Rodrguez B.,

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9. LINKS www.key3media.com www.sonda.com/areanegocio/soluciones/CRM/ www.crmcomunity.com www.american.crm-directory.com/ www.crm-forum.com www.crmlatino.com www.marketing-relacional.com www.crm2001online.com www.crmguru.com www.1to1.com www.crmlearning.com www.crmproject.com www.crmassist.com www.realmarket.com www.siebel.com www.sap.com www.oracle.com www.mercadeoglobal.com www.crmlatino.com www.expansiondirecto.com www.claxion.com

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