Administracion Apuntes Plan Especial

INDICE
I EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN __________________________________ 2 II EL AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. _____________________________ 11 III RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ___________________________ 20 IV NATURALEZA GENERAL DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES _____ 24 V PLANEACIN________________________________________________________ 28 VI PLANEACIN ESTRATEGICA _________________________________________ 31 VII LIDERAZGO________________________________________________________ 53 VIII ORGANIZAR_______________________________________________________ 41 IX MOTIVACIN _______________________________________________________ 58 X LA COMUNICACIN _________________________________________________ 61 XI CONTROL __________________________________________________________ 67 XII ADMINISTRACION POSMODERNA ___________________________________ 72
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL
I EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN Durante miles de aos, los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos y problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Alrededor del ao 1100 a.C., los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeacin, organizacin, direccin y control). Entre los aos 350 y 400 a.C., los griegos reconocan a la administracin como un arte independiente y favorecan un planteamiento cientfico del trabajo. Los romanos descentralizaron la administracin de su vasto imperio antes del nacimiento de Cristo. Durante, la poca medieval, los venecianos estandarizaron la administracin a travs del uso de una lnea de ensamble, de la construccin de almacenes y del uso de un sistema de inventarios para supervisar su contenido. Pero, a travs de la historia, la mayora de los administradores operaban estrictamente sobre una base de prueba y error. Los retos de la revolucin industrial cambiaron eso. La administracin surgi como disciplina formal al finalizar el siglo. Los primeros programas universitarios que ofrecieron educacin en administracin y negocios fueron los de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y la Amos Tuck School en Dartmouth, y se fundaron a fines del siglo XIX. Para 1914 haba 25 escuelas de negocios. Por tanto, la profesin administrativa, tal como se conoce en la actualidad, es relativamente nueva. Primeros conceptos e influencias de la administracin Las limitaciones en las comunicaciones y los transportes obstaculizaron el crecimiento de los primeros negocios. Por tanto, las mejoras en las tcnicas administrativas no mejoraron el desempeo en forma sustancial. Sin embargo, la revolucin industrial cambi lo anterior. A medida que las empresas crecieron y se hicieron ms complejas, las mejoras menores en las tcticas administrativas provocaron aumentos impresionantes en la cantidad y en la calidad de la produccin. El surgimiento de las economas de escala, reducciones en el costo promedio de una unidad de produccin a medida que aumenta el volumen total producido, llev a los administradores a luchar por un crecimiento posterior. Las oportunidades para la produccin en masa que surgieron a partir de la revolucin industrial desarrollaron un pensamiento intenso y sistemtico acerca de los problemas y asuntos de la administracin, especialmente la eficiencia, los procesos de produccin y los ahorros en costos. Los costos de produccin se redujeron a medida que la fabricacin en serie redujo los costos unitarios. As surgieron las economas de escala, un concepto que sigue vivo y fuerte en la era manufacturera moderna. La perspectiva histrica de la administracin se divide en dos secciones principales: los enfoques clsicos y los contemporneos. Muchos de estos enfoques se desarrollaron de manera simultnea y con frecuencia influan mutuamente en forma significativa. Algunos enfoques fueron una reaccin directa a las deficiencias percibidas en los anteriores. Otros se desarrollaron cuando las necesidades y los problemas a los que se enfrentaban los administradores fueron modificndose con el paso de los aos. En todos ellos se intentaba explicar los problemas a los que se enfrentaban los administradores y se les proporcionaban herramientas para resolver las dificultades futuras. Enfoques clsicos El periodo clsico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la dcada de mil novecientos cincuenta. Los enfoques ms importantes que surgieron durante este periodo fueron la administracin sistemtica, la administracin cientfica, el proceso administrativo, las relaciones humanas y la burocracia.
Administracin sistemtica: Durante el siglo XIX, el crecimiento en los negocios estadounidenses se centraba en la manufactura. Los primeros autores, tales como Adam Smith, consideraban que la administracin de estas empresas era catica y que sus propias ideas ayudaron a sistematizarla. La mayor parte de las tareas en la organizacin se subdividan y se desempeaban a travs de mano de obra especializada. Sin embargo, la coordinacin deficiente entre los subordinados y los distintos niveles de administracin provocaron problemas frecuentes y trastornos en el proceso de manufactura. El enfoque de la administracin sistemtica pretenda incorporar procedimientos y procesos especficos a las operaciones para garantizar la coordinacin de los esfuerzos. La administracin sistemtica pona nfasis en las operaciones econmicas, el reclutamiento adecuado, el mantenimiento de los inventarios para satisfacer la demanda del consumidor y el control organizacional. Estas metas se alcanzaban a travs de: La definicin cuidadosa de los deberes y responsabilidades. Tcnicas estandarizadas para desempear tales deberes. Medios especficos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la informacin. Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la produccin para facilitar la coordinacin y la comunicacin realizada. La administracin sistemtica subrayaba las operaciones internas porque a los administradores les preocupaba fundamentalmente satisfacer el crecimiento explosivo en la demanda que provoc la Revolucin Industrial. Adems, los administradores estaban en libertad de centrarse en los aspectos internos de la eficiencia, en parte porque el gobierno no limitaba las prcticas de negocios en forma significativa. Finalmente, la mano de obra estaba mal organizada. Por ello muchos administradores se orientaban ms hacia las cosas que hacia las personas. Si bien la administracin sistemtica no cubra todos los problemas a los que se enfrentaba la administracin en el siglo XIX, intentaba aumentar la conciencia de los administradores acerca de las preocupaciones ms importantes de su trabajo. Administracin cientfica: La administracin sistemtica no logr que se extendiera la eficiencia en la produccin. Esta limitante se hizo evidente para un joven ingeniero llamado Frederick Taylor, a quien contrat la Midvale Steel Company en 1878. Taylor descubri que la produccin y la remuneracin eran deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecan, y que la mayor parte de las empresas tenan un tremendo potencial no utilizado. Concluy que las decisiones de administracin eran poco sistemticas y que no haba investigacin para determinar la mejor manera de producir. Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de la administracin, que se conoce como administracin cientfica. En este planteamiento se defenda la aplicacin de mtodos cientficos para analizar el trabajo y determinar cmo concluir eficientemente las tareas de produccin. Por ejemplo, en el contrato de U.S. Steel con los United Steel Workers of America se especificaba que los encargados de palear la arena deban mover 12.5 palas por minuto; en cada pala deban caber, en promedio, 7.5 kilos de arena de ro con 5.5 por ciento de humedad. Taylor identific cuatro principios de la administracin cientfica: 1. La administracin debe desarrollar un enfoque preciso y cientfico para cada elemento en el trabajo individual a fin de sustituir los lineamientos generales. 2. La administracin debe seleccionar, capacitar, ensear y desarrollar cientficamente a cada trabajador para que la persona adecuada tenga el trabajo correcto. 3. La administracin debe cooperar con los trabajadores para garantizar que el trabajo se ajuste a los planes y principios.
4. La administracin debe garantizar una divisin justa del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores. Para poner en prctica este planteamiento, Taylor utiliz tcnicas como el estudio de tiempos y movimientos. Con ellos se divide una tarea en sus actividades bsicas y se cronometran movimientos distintos a fin de determinar la forma ms eficiente de realizarla. Despus de que se identificaba la "nica mejor manera" de desempear el trabajo, Taylor subrayaba la importancia de contratar y capacitar al trabajador adecuado para hacer esa tarea. Taylor defenda la estandarizacin de las herramientas, el uso de tarjetas de instrucciones para ayudar a los trabajadores, y los descansos para eliminar el cansancio. Otro elemento clave en el enfoque taylorista era el uso del sistema por pieza excedente. Taylor supuso que a los trabajadores les motivaba recibir dinero. Por lo tanto, instrument un sistema de remuneracin en el cual se pagaba salarios adicionales a los trabajadores cuando superaban un nivel estndar de produccin para cada tarea. Taylor concluy que tanto los trabajadores como la direccin se beneficiaran con tal enfoque. Los principios de la administracin cientfica fueron ampliamente adoptados. Otros de sus defensores, como Henry Gantt y Frank y Liman Gilbreth, introdujeron muchos refinamientos y tcnicas para aplicar la administracin cientfica en las plantas de produccin. Uno de los ejemplos ms famosos de la aplicacin de la administracin cientfica es la fbrica que Henry Ford construy para producir el modelo T. Al finalizar el siglo, los automviles eran un lujo que solamente los ricos podan darse. Los automviles eran ensamblados por artesanos que construan un carro completo en un solo lugar de la fbrica. Estos trabajadores no estaban especializados, y Henry Ford consideraba que desperdiciaban tiempo y energa al llevar las partes necesarias al automvil. Ford adopt un enfoque revolucionario con respecto a la fabricacin de automviles al utilizar los principios de la administracin cientfica. Despus de mucho estudio, las mquinas y los trabajadores de la nueva fbrica de Ford se colocaron en secuencia de tal manera que un automvil pudiera ensamblarse sin interrupciones a lo largo de una lnea mvil de produccin. Se utilizaron la energa mecnica y una banda transportadora para llevar el trabajo a los trabajadores. La fabricacin de las partes se revolucion de manera semejante. Por ejemplo, antes le tomaba a un trabajador 20 minutos para ensamblar el imn de una rueda giratoria. Al dividir esta actividad en 29 operaciones distintas, colocar el producto sobre una banda transportadora mecnica y modificar la altura de la misma, Ford redujo el tiempo de produccin a cinco minutos. Para 1914, el tiempo de ensamble de un chass se haba recortado de casi 13 horas a 1 1/2 horas. Los nuevos mtodos de produccin requirieron una estandarizacin total, nuevas maquinas y una fuerza de trabajo adaptable. Los costos se redujeron en forma significativa, y el Modelo T se convirti en el primer automvil accesible para la mayora de los estadounidenses, por lo que Ford domin la industria por muchos aos. El legado del enfoque de la administracin cientfica de Taylor es amplio y duradero. Lo ms importante es que la productividad y la eficiencia mejoraron en forma extraordinaria. Los conceptos de mtodos e investigacin cientficos se introdujeron a la manufactura. El sistema por pieza excedente logr amplia aceptacin debido a que permita que estuviera ms cerca el esfuerzo y la recompensa. Taylor tambin enfatiz la necesidad de cooperacin entre la administracin y los trabajadores. Y el concepto de un especialista en administracin adquiri importancia. A pesar de estos avances, no todos estaban convencidos de que la administracin cientfica fuera la mejor solucin para todos los problemas de negocios. En primer lugar, los crticos alegaban que Taylor ignoraba muchos factores sociales y psicolgicos que se relacionaban con el trabajo al subrayar nicamente al dinero como incentivo para el trabajador. En segundo, las tareas de produccin se redujeron a un conjunto de procedimientos de rutina, mecnicos, que conducan al aburrimiento, a la apata y a problemas en el control de calidad. En tercero, los sindicatos se
oponan fuertemente a las tcnicas de la administracin cientfica porque consideraban que la direccin poda abusar de su poder para establecer las normas y las piezas excedentes con lo cual explotaba a los trabajadores y disminua su importancia. Finalmente, aunque la administracin cientfica resultaba en un intenso escrutinio de la eficiencia interna de las organizaciones, no ayudaba a los gerentes a enfrentarse a asuntos externos mayores, tales como los competidores y las regulaciones gubernamentales, en especial a nivel de la administracin senior. Proceso administrativo Este enfoque subrayaba la perspectiva de los gerentes de ms antigedad en la organizacin y sostena que la administracin era una profesin y que poda ensearse. En 1916 surgi un marco explcito y amplio de referencias para el proceso administrativo, cuando Henri Fayol, un ingeniero minero y ejecutivo francs, public un libro en el que resuma sus experiencias administrativas. Fayol identific cinco funciones y 14 principios de administracin. Las cinco funciones, incluyen planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control. Si bien algunos crticos alegan que Fayol trataba los principios como verdades universales para la administracin, en realidad l deseaba que se les aplicara en forma flexible. Aqu esbozamos los principios como los present Fayol, acompaados de su definicin: 1. Divisin del trabajo: El trabajo debe estar dividido entre los individuos y los grupos para asegurar que el esfuerzo y la atencin se enfoquen en porciones especiales de la tarea. Fayol present la especializacin del trabajo como la mejor manera de utilizar los recursos humanos de la organizacin. 2. Autoridad- Los conceptos de autoridad y responsabilidad estn muy relacionados. La autoridad fue definida por Fayol como el derecho a dar rdenes y el poder de pedir obediencia. La responsabilidad implica hacerse cargo, y, por tanto, est naturalmente asociada con la autoridad. Quien quiera que asuma la autoridad tambin debe asumir la responsabilidad.
3. Disciplina - Una organizacin exitosa requiere del esfuerzo comn de los trabajadores. Las sanciones deben aplicarse correctamente para estimular que se trabaje hacia un esfuerzo comn. 4. Unidad de mando- Los trabajadores deben recibir rdenes de solo un gerente. 5. Unidad de direccin- Toda la organizacin debe moverse hacia una meta comn, en una direccin comn. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales- Los intereses de una persona no deben tener prioridad sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin- Muchas variables como el costo de vida, la oferta de personal calificado, condiciones generales del negocio, y xito de los negocios deben ser consideradas para determinar el salario de un trabajador. 8. Centralizacin- Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; aumentar su papel en ella se descentraliza. Para Fayol, el grado en que la centralizacin o la descentralizacin deben ser adoptadas depende de la organizacin respectiva en la que el gerente trabaja. 9. Jerarqua- Los gerentes son parte de una lnea de autoridad de una organizacin. Cada gerente, desde los supervisores de primera lnea hasta el presidente, tienen ciertos grados de
autoridad. El presidente tiene la mayor autoridad; el supervisor de primera lnea tiene la menor autoridad. Los gerentes de bajo nivel deben siempre mantener l los gerentes de alto nivel informados de sus actividades laborales. La existencia de una lnea jerrquica y la adherencia a sta son necesarias si la organizacin quiere tener xito. 10. Orden- En aras de la eficiencia y la coordinacin, todos los. materiales y la gente que tiene que ver con una tarea o un tipo de trabajo especifico deben ser asignados a la misma ubicacin general dentro de la organizacin. 11. Equidad- Todos los empleados deben ser tratados con igualdad. 12. Estabilidad del personal- Para la gerencia debe ser de alta prioridad retener a los empleados productivos. Los costos de seleccionar y conseguir personal nuevo, as como las tasas proyectadas de productividad, deben estar siempre asociados con la contratacin de nuevos empleados. 13. lniciativa- La gerencia debe dar pasos para estimular la iniciativa de los trabajadores, que se define como una actividad de trabajo adicional bajo la direccin del propio empleado. 14. Espritu de cuerpo- Debe estimularse la armona y un sentido positivo entre los empleados. Los principios generales administrativos de Fayol cubren una gran variedad de temas, pero la eficiencia organizacional, el manejo del personal y las acciones administrativas apropiadas son tres de los temas generales que Fayol enfatiza. Dentro de sus escritos, el estudio de la organizacin es una actividad muy amplia que comenz a recibir la atencin merecida. Limitaciones del enfoque clsico Los tericos del enfoque clsico decidieron escribir sobre sus experiencias administrativas dado el xito de que gozaban. La estructuracin del trabajo para hacerla ms eficiente y definir el papel del administrador de modo ms preciso, dio significativas mejoras a la productividad que personas como Taylor y Fayol rpidamente documentaron. El enfoque clsico, sin embargo, no hace nfasis en la variable humana. La gente de hoy no parece estar incentivada por los bonos como lo estaba en el siglo XIX. Relaciones humanas: Un cuarto enfoque de la administracin, las relaciones humanas, se desarroll a principios de la dcada de !os treinta. Este enfoque buscaba comprender cmo los procesos sociales y psicolgicos interactan con la situacin laboral para. influir en el desempeo. Este enfoque fue el primero de importancia que puso nfasis en las relaciones informales de trabajo y en la satisfaccin del trabajador. Este enfoque le debe mucho a otras importantes escuelas del pensamiento. Por ejemplo, muchas de las ideas de los Gilbreth (administracin cientfica) y de Bamard y Follet (proceso administrativo) influyeron en el desarrollo de las relaciones humanas de 1930 a 1955. En realidad, las relaciones humanas partieron de un proyecto de investigacin que comenz como un estudio de administracin cientfica. La Westem Electric Company, fabricante de equipo de comunicaciones, contrat a un equipo de investigadores de Harvard bajo la direccin de Elton Mayo y Fritz Roethlisberger. Ellos estudiaran la influencia de las condiciones fsicas de trabajo en la productividad y la eficiencia de los trabajadores en una de las fbricas de la empresa fuera de Chicago. Este proyecto de investigacin,
al que se conoce como Hawthorne Studies, proporcionalgunos de los resultados ms interesantes y controvertidos en la historia de la administracin. Los Hawthorne Studies eran una serie de experimentos que se condujeron de 1924 a 1932. Durante la primera etapa del proyecto (los Illumination Experiments), diversas condiciones de trabajo, en especial la iluminacin en la fbrica, se modificaron para determinar los efectos de estos cambios en la productividad. Los investigadores no encontraron relacin sistemtica alguna entre la iluminacin de la fbrica y los niveles de productividad. En algunos casos, la productividad continuaba aumentando incluso cuando en la iluminacin se reduca al nivel de la luz. Los investigadores concluyeron que los trabajadores se comportaban y reaccionaban en forma diferente porque ellos los estaban observando. A esta reaccin se le conoce como efecto Hawthorne. Esta conclusin llev a los investigadores a considerar que la productividad puede recibir la influencia ms de factores psicolgicos y sociales que de influencias fsicas u objetivas. Con este pensamiento, iniciaron las otras cuatro etapas del proyecto. Durante ellas, llevaron a cabo diversos experimentos de trabajo en grupo y tuvieron extensas entrevistas con los empleados. Al cabo de un tiempo, Mayo y su equipo concluyeron que la productividad y el comportamiento de los empleados reciban la influencia del trabajo informal en grupo. Los exponentes de las relaciones humanas alegaron que los gerentes deban subrayar sobre todo el bienestar, la motivacin y la comunicacin de los empleados. Consideraban que las necesidades sociales tenan precedencia sobre las econmicas. Por lo tanto, la administracin deba lograr la cooperacin del grupo y promover la satisfaccin en el trabajo y la creacin de normas de grupo consistentes con las metas de la organizacin. Otro autor que contribuy al campo de las relaciones humanas fue Abraham Maslow. En 1943, Maslow sugiri que los seres humanos tenan cinco niveles de necesidades. Las ms bsicas son las necesidades fsicas de agua, comida y techo; las superiores son las de reconocimiento y realizacin personal. Maslow sostena que las personas intentan satisfacer sus necesidades del primer nivel y que luego avanzan hacia las del nivel superior. Los gerentes pueden facilitar este proceso y alcanzar las metas de la organizacin si eliminan obstculos y fomentan comportamientos que satisfagan al mismo tiempo las necesidades de las personas y las metas de la organizacin. Si bien el enfoque de las relaciones humanas gener investigaciones sobre liderazgo, actitudes en el trabajo y dinmica de grupo, atrajo fuertes crticas. Los crticos crean que un resultado de las relaciones humanas (la creencia de que un trabajador contento es un trabajador productivo) era demasiado simplista. Mientras que la administracin cientfica daba demasiada importancia a los aspectos econmicos y formales del lugar de trabajo, las relaciones humanas ignoraban el aspecto ms racional del trabajador y las importantes caractersticas de la organizacin formal. Sin embargo, las relaciones humanas fueron un paso importante en el desarrollo del pensamiento administrativo, porque inst a los gerentes y a los investigadores a considerar los factores psicolgicos y sociales que influyen en el desempeo. Burocracia: Max Weber, socilogo, abogado e historiador social alemn, mostr cmo la sola administracin poda ser ms eficiente y consistente en su obra The Theory of Social and Economic Organizations. El modelo ideal para la administracin, de acuerdo con l, es el enfoque de la burocracia. Weber consideraba que las estructuras burocrticas pueden eliminar la variabilidad que resulta cuando los gerentes de la misma organizacin tienen habilidades, experiencias y metas diferentes. Weber alegaba que los trabajos en s mismos podan estandarizarse para que los cambios de personal no afectaran a la organizacin. l consideraba que era necesaria una red estructurada y formal de relaciones entre puestos especializados en una organizacin. Las reglas y reglamentos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en los puestos y no en las personas. En
consecuencia, la organizacin no debe basarse en una sola persona; para alcanzar xito y eficiencia debe seguir las reglas en forma rutinaria y sin prejuicios. De acuerdo con Weber, las burocracias son especialmente importantes porque le permiten a las grandes organizaciones realizar muchas de las actividades de rutina necesarias para su supervivencia. Adems, los puestos burocrticos favorecen la especializacin y eliminan muchos juicios subjetivos por parte de los gerentes. Adems, si el establecimiento de las reglas y de los controles se hace en forma adecuada, las burocracias deben mostrarse libres de prejuicios en el tratamiento que hacen de las personas, sean stas clientes o empleados. En la actualidad muchas organizaciones son burocrticas. La burocracia puede ser eficiente y productiva. Sin embargo, no es el modelo adecuado para todas las organizaciones. Las organizaciones o departamentos que necesitan una rpida toma de decisiones y flexibilidad pueden sufrir si adoptan este enfoque. Algunas personas no muestran su mejor desempeo si las reglas y los procedimientos burocrticos resultan excesivos. Otras limitaciones se desprenden de una ejecucin defectuosa de los principios burocrticos ms que del planteamiento en s mismo. Es posible que se otorgue demasiada autoridad a muy pocas personas; los procedimientos se pueden convertir en los fines en vez de en los medios; o bien, los gerentes pueden ignorar las reglas y los reglamentos adecuados. Finalmente, una de las ventajas de una burocracia (su permanencia) tambin puede representar un problema. Una vez que se establece una burocracia, puede ser muy difcil desmantelarla. Enfoques contemporneos Entre los enfoques contemporneos de la administracin se cuentan la administracin cuantitativa, el comportamiento organizacional la teora de sistemas y el enfoque de contingencias. stos se han desarrollado en diversos momentos a partir de la Segunda Guerra Mundial y todava constituyen las piedras angulares del pensamiento administrativo moderno.' Administracin cuantitativa: Aunque a principios del siglo xx Taylor introdujo el uso de la ciencia como herramienta administrativa, la mayor parte de las organizaciones no adoptaron el uso de las tcnicas cuantitativas para los problemas de administracin sino hasta las dcadas de 1940 y 1950. Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar tcnicas matemticas a problemas de logstica y de defensa. Despus de la guerra, las corporaciones privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos cuantitativos para resolver muchos de los complicados problemas a los que se enfrentaban las grandes organizaciones. Este enfoque, que se denomina administracin cuantitativa, pone nfasis en la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas. La administracin cuantitativa ayuda al gerente a tomar decisiones mediante el desarrollo de modelos matemticos formales del problema. Las computadoras han facilitado el desarrollo de mtodos cuantitativos especficos. Entre ellos se incluyen tcnicas tales como la teora estadstica de las decisiones, la programacin lineal, la teora de colas, la simulacin, los pronsticos, el modelado de inventarios, el modelado de redes y los anlisis del punto de equilibrio. Las organizaciones aplican estas tcnicas en muchas reas, entre ellas produccin, control de calidad, marketing, recursos humanos, finanzas, distribucin, planeacin e investigacin y desarrollo. A pesar de las promesas implcitas en la administracin cuantitativa, los administradores no se basan en estos mtodos como el principal enfoque para la toma de decisiones. Lo comn es que utilicen estas tcnicas como complemento o como una herramienta en dicho proceso. Muchos gerentes utilizan los resultados que son consistentes con su experiencia, intuicin y criterio, y rechazan aquellos que contradicen sus creencias. Adems, los gerentes pueden utilizar el proceso para comparar alternativas y eliminar las opciones ms dbiles.
Existen diversas explicaciones para el uso limitado de la administracin cuantitativa. A muchos gerentes no se les ha capacitado en el uso de estas tcnicas. Adems, muchos aspectos de una decisin administrativa no pueden expresarse a travs de smbolos y frmulas matemticas. Finalmente, muchas de las decisiones a las que se enfrentan los gerentes no son de rutina y resultan impredecibles. Comportamiento organizacional: Durante la dcada de los aos cincuenta, se llev a cabo una transicin en el enfoque de las relaciones humanas. Los eruditos comenzaron a reconocer que la productividad del trabajador y el xito de la organizacin se fundamentan en algo ms que la satisfaccin de las necesidades econmicas y sociales. La perspectiva revisada, que se conoce como comportamiento organizacional, estudia e identifica las actividades administrativas que promueven la eficacia de los empleados a travs del entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y organizacionales. El comportamiento organizacional toma elementos de diversas disciplinas, entre las que se cuentan la psicologa y la sociologa, para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo. Durante la dcada de los aos sesenta, los conductistas organizacionales influyeron fuertemente en el campo de la administracin. La teora X y la teora Y de Douglas McGregor marcaron la transicin de las relaciones humanas. De acuerdo con McGregor, los gerentes de la teora X suponen que los trabajadores son perezosos e irresponsables y que necesitan supervisin constante y motivaciones externas para alcanzar las metas de la organizacin. Los administradores de la teora Y piensan que los empleados desean trabajar y que pueden dirigirse y controlarse a s mismos. McGregor defenda una perspectiva de teora Y, y sugera que los administradores que fomentan la participacin y le dan una oportunidad al reto individual y a la iniciativa alcanzan un desempeo superior. Entre otros conductistas organizacionales se encuentran Chris Argyris, quien recomendaba mayor autonoma y mejores trabajos para los trabajadores, y Rensis Likert, que subrayaba el valor de la administracin participativa. A travs de los aos, el comportamiento organizacional ha resaltado consistentemente el desarrollo de los recursos humanos de la organizacin a fin de lograr las metas tanto de la persona como de la organizacin. Como otros enfoques, se le ha criticado por su perspectiva limitada, aunque las contribuciones ms recientes tienen un punto de vista ms amplio de la situacin. En los ltimos aos, muchos de los aspectos fundamentales que tocaba el comportamiento organizacional han experimentado un renacimiento con un mayor inters en el liderazgo, la participacin de los trabajadores y los incentivos y la productividad. Teora de sistemas: En general, los enfoques clsicos fueron objeto de crticas porque 1) ignoraban la relacin entre la organizacin y su medio externo y 2) generalmente subrayaban un aspecto de la organizacin o de sus empleados a expensas de otras consideraciones. Como respuesta a estas crticas, los eruditos de la administracin, durante la dcada de los aos cincuenta se alejaron de los detalles de la organizacin para intentar comprender la como un sistema total. Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque cientfico de sistemas al que se denomin teora de sistemas. La teora de sistemas es una manera de interpretar a las organizaciones. La teora de sistemas adopta una visin holstica de todo el sistema organizacional y resalta los procesos. Entre los conceptos importantes de la teora de sistemas se cuentan los sistemas abiertos en vez de los cerrados, la eficiencia y la eficacia, los subsistemas, la equifinalidad y la sinergia. Enfoque de contingencias: Con base en las ideas de la teora de sistemas, este enfoque refuta los principios universales de la administracin afirmando que diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeo de la organizacin. Por lo tanto, no existe una "nica mejor manera" de administrar y organizar, porque las circunstancias cambian. Por ejemplo, una estrategia universa!
para ofrecer productos de bajo costo no tendra xito en un mercado que no est consciente de los costos. A las caractersticas situacionales se les denomina contingencias. La comprensin de stas ayuda al gerente a saber qu conjuntos de circunstancias dictan qu acciones de administracin. Recomendaciones para enfrenar las contingencias ms importantes. Algunas de ellas son: 1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la organizacin. 2. Las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. 3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los trabajadores en la organizacin. 4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologas que la organizacin utiliza. Si considera estas contingencias, un gerente puede clasificar la situacin y luego elegir la estrategia competitiva, la estructura de organizacin o el proceso administrativo ms adecuado para las circunstancias.
10
II EL AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. Todas las organizaciones operan en un macroambiente, el cual est definido por los elementos ms generales del ambiente externo que potencialmente pueden influir en las decisiones estratgicas. Aunque un equipo de altos ejecutivos puede tener fortalezas internas e ideas nicas acerca de sus metas, todava debe considerar factores eternos antes de tomar accin alguna: Leyes y regulacin: Las polticas del gobierno imponen limitaciones estratgicas y proporcionan oportunidades. El gobierno puede influir en las oportunidades de negocio a travs de leyes fiscales, polticas econmicas y reglamentos para el comercio internacional. Un ejemplo de las limitaciones a la accin de los negocios son los estndares del gobierno estadounidense con respecto a los sobornos. En algunos pases, los sobornos son comunes y constituyen la manera esperada de hacer negocios. Pero para la mayora de los pases estas prcticas son ilegales. Desde luego, algunos negocios han sido sancionados por utilizar sobornos cuando compiten internacionalmente. Las instancias reguladoras son organizaciones gubernamentales especficas en el ambiente de tarea ms inmediato de una compaa. Agencias reguladoras como la Occupational Safety and Health Administration (OSHA, Administracin para la Salud y la Seguridad Ocupacionales), la Interestate Commerce Commission (ICC, Comisin Interestatal de Comercio), la Federal Aviation Administration (FAA, Administracin de la Aviacin Federal), la Equal Employment Opportunity Commission (EEOC, Comisin para la Igualdad en la Oportunidad de Empleo), el National Labor Relations Board (NLRB, Consejo Nacional para las Relaciones Laborales), la Office of Federal Contract Compliance Programs (OFCCP, Oficina Federal de Programas para el Cumplimiento de Contratos) y la Environmental Protection Agency (EPA, Agencia para la Proteccin Ambiental) tienen autoridad para investigar prcticas de las compaas y emprender acciones legales para asegurar el cumplimiento de las leyes. Por ejemplo, la Securities and Exchange Commission (SEC, Comisin de Valores e Intercambio) regula los mercados financieros estadounidenses; a partir de los escndalos del comercio interno de acciones, la SEC ha modificado enormemente las polticas y prcticas de las casas de inversin. Y la Food and Drug Administration (FDA, Administracin para los Alimentos y las Medicinas) puede prevenir que una compaa venda al pblico un producto inseguro o poco eficaz. A fnes de la dcada de los aos ochenta, la FDA permiti la comercializacin de los primeros productos de biotecnologa, con lo cual origin las primeras utilidades de la que ser una industria enormemente redituable. Economa: Aunque la mayor parte de los estadounidenses sola pensar en trminos de la economa de Estados Unidos, el ambiente econmico se origina a travs de interconexiones complejas entre las economas de diferentes pases. Los analistas de Wall Street comienzan su da de trabajo pensando no slo en lo que sucedi el da anterior en el Dow Jones, sino tambin en la manera en que se comportaron las bolsas de Londres y de Tokio en el transcurso de la noche. El crecimiento y las recesiones ocurren tanto mundial como localmente. El entorno econmico afecta de manera notable la capacidad de las compaas para funcionar en forma eficaz e influye en sus selecciones estratgicas. Las tasas de inters y de inflacin influyen en la disponibilidad y en el costo del capital, en la capacidad para expandirse, en los precios, en los costos y en la demanda de los consumidores de los productos. Las tasas de desempleo afectan la disponibilidad de la mano de obra y los salarios que la compaa debe pagar, as como la demanda de productos. Las condiciones econmicas se modifican con el transcurso del tiempo y son difciles de predecir. Las alzas y bajas en los mercados van y vienen. A periodos de crecimiento enorme puede seguir una
11
recesin. Todas las tendencias terminarn sin duda, pero cundo? Incluso cuando los tiempos parecen buenos, los dficit presupuestales u otras consideraciones provocan preocupaciones sobre el futuro. Tecnologa: En la actualidad, una compaa no puede tener xito si no incorpora a su estrategia las asombrosas tecnologas que existen y las que continan evolucionando. Los adelantos tecnolgicos crean productos nuevos, avanzadas tcnicas de produccin y mejores maneras de administrar y de comunicarse. Adems, a medida que evoluciona la tecnologa, se desarrollan nuevas industrias, mercados y nichos competitivos. Por ejemplo, el advenimiento de las computadoras ha creado una industria inmensa. Los primeros que ingresaron a la biotecnologa estn tratando de establecer posiciones dominantes, mientras que los que se incorporaron ms tarde trabajan en los adelantos tecnolgicos que les otorgarn un nicho competitivo. Las nuevas tecnologas tambin proporcionan nuevas tcnicas de produccin. En la manufactura, complicados robots realizan trabajos sin cansarse, sin necesidad de vacaciones o fines de semana libres y sin exigir incrementos salariales. Las nuevas tecnologas tambin permiten formas nuevas de administrar y de comunicarse. Los sistemas computarizados de informacin administrativa (MIS, Management Information Systems) permiten disponer de la informacin requerida cuando se necesita. Las computadoras supervisan la productividad y advierten las deficiencias en el desempeo. Las telecomunicaciones permiten que las conferencias se realicen sin exigir a las personas que viajen al mismo lugar. Considere el siguiente anlisis de los cambios en el campo de las telecomunicaciones. Como usted puede ver, los adelantos tecnolgicos originan innovaciones en los negocios. Las estrategias que se desarrollan en tomo a los adelantos tecnolgicos crean una ventaja competitiva; las estrategias que los ignoran o que se quedan atrs con respecto a sus competidores llevan a la obsolescencia y a la extincin. Demografa: La demografa es la medida de diversas caractersticas de los pueblos, que comprende grupos u otras unidades sociales. Grupos de trabajo, organizaciones, pases, mercados o sociedades pueden ser descritos estadsticamente al referirse a la edad, gnero, tamao de la familia, ingreso, educacin, ocupacin y otros datos de sus miembros. Las compaas deben considerar la demografa de la fuerza de trabajo al formular sus estrategias de recursos humanos. El crecimiento de la poblacin influye en el tamao y en la composicin de la fuerza de trabajo. Para el ao 2005, se espera que la fuerza de trabajo civil en Estados Unidos -la cual crece a una tasa de 1.3 por ciento anual-llegue aproximadamente a 151 millones de personas. Las fluctuaciones en la tasa de nacimientos influyen un poco en las tendencias de poblacin. En los ltimos aos, se ha reducido el nmero de trabajadores jvenes (de 15 a 24 aos), pero ahora que los hijos de la generacin llamada "baby-boom", en Estados Unidos, se estn incorporando a la fuerza de trabajo, se espera que este grupo crezca 16 por ciento para el ao 2005. Al mismo tiempo, los baby boomers estn llegando a la edad de jubilacin, por lo que la cantidad de trabajadores de edad avanzada (55 y ms aos) tambin incrementar en aproximadamente 15 por ciento la fuerza de trabajo. Despus de un tiempo, la menor participacin de las personas de edad avanzada en el trabajo compensar en gran parte el aumento en la cantidad de personas en este grupo de poblacin. Ambiente competitivo Los componentes generales del macroambiente que acaban de analizarse afectan a todas las organizaciones. Cada organizacin tambin funciona en un ambiente ms cercano e inmediato de competencia. El ambiente competitivo comprende a las organizaciones especficas con las cuales interacta la organizacin. Como se muestra en la figura 2.3, el ambiente competitivo incluye rivalidades entre los competidores actuales, la amenaza de los competidores nuevos, la amenaza de los sustitutos, el poder de los proveedores y el poder de los clientes. Este modelo fue desarrollado originalmente por Michael Porter, catedrtico de Harvard y notable autoridad en administracin
12
estratgica. De acuerdo con Porter, los gerentes de xito hacen ms que simplemente reaccionar al ambiente: actan de tal forma que de hecho moldean o modifican el ambiente de la organizacin. En la toma de decisiones estratgicas, el modelo de Porter constituye un mtodo excelente para analizar el ambiente competitivo y poder adaptarse a la naturaleza de la competencia o influir en ella. Competidores: De los diversos componentes del ambiente competitivo, los competidores dentro de la industria primero deben enfrentarse entre s. Cuando las organizaciones compiten por los mismos clientes e intentan ganarse una participacin de mercado a expensas de los otros, todos deben reaccionar y anticipar las acciones de sus competidores. La primera pregunta que se debe considerar es: Quin es la competencia? A veces las respuestas son obvias. Coca-Cola y PepsiCo son competidoras, igual que los tres grandes fabricantes de automviles: General Motors, Ford y Chrysler. Pero en ocasiones las organizaciones se enfocan exclusivamente en los rivales tradicionales y pierden de vista a los que van surgiendo. Histricamente, Sears & Roebuck se centr en su competencia con J.c. Penney. Sin embargo, los verdaderos competidores de Sears eran Kmart y Wal-Mart en el extremo inferior, Mervyn's en el centro, Nordstrom en el extremo superior y diversos vendedores por catlogo, como Lands 'End, L.L.Bean y Eddie Bauer. En forma semejante, United Airlines, Delta, American y U.S.Airways han enfocado su atencin en la batalla por las rutas internacionales largas. En el proceso, todas han ignorado a los transportistas ms pequeos tales como Southwest, Alaska Air y America West, que han crecido y tenido xito en los mercados regionales. De esta manera, como primer paso para comprender el ambiente competitivo, las organizaciones deben identificar a sus competidores. stos pueden incluir: 1) pequeas compaas nacionales, en especial su entrada a mercados pequeos con mucha demanda; 2) compaas extranjeras, en especial sus esfuerzos para consolidar posiciones en pequeos nichos (una tctica japonesa tradicional); 3) compaas nacionales nuevas y grandes que exploran nuevos mercados; 4) competidores regionales fuertes; y 5) competencia poco usual, como las compras por Internet. Una vez que se ha identificado a los competidores, el siguiente paso consiste en analizar cmo compiten. Los competidores utilizan tcticas como la reduccin de precios, la introduccin de nuevos productos y las campaas de publicidad para ganar ventaja sobre sus rivales. Resulta esencial comprender qu estn haciendo los competidores cuando disean su estrategia propia. La competencia es ms intensa cuando hay muchos competidores directos (incluyendo a los extranjeros), cuando el crecimiento de la industria es lento, y cuando el producto o servicio no se puede diferenciar de alguna manera. Las industrias nuevas, de gran crecimiento, ofrecen enormes oportunidades para obtener utilidades. Cuando una industria madura y el crecimiento se hace lento, las utilidades decaen. Entonces, una intensa competencia provoca una sacudida en la industria: las compaas ms dbiles son eliminadas y sobreviven las fuertes. Amenaza de nuevos participantes: Los nuevos participantes en una industria compiten con las compaas establecidas. Si muchos factores evitan que las compaas nuevas ingresen a la industria, la amenaza hacia las compaas establecidas es menos importante. Si existen pocas de las llamadas barreras de entrada, la amenaza de los nuevos participantes resulta ms grave. Algunas de las barreras de entrada ms importantes son las polticas gubernamentales, los requerimientos de capital, la identificacin de marcas, las desventajas en costos y los canales de distribucin. Por ejemplo, el gobierno estadounidense puede limitar o impedir la entrada, como cuando la FDA prohbe el ingreso de un nuevo medicamento. Algunas industrias son reguladas, como la camionera y las ventas de licores al menudeo; operan controles gubernamentales ms sutiles en campos tales como la minera y el desarrollo de reas para esquiar. Las patentes tambin son barreras de entrada. Cuando una patente expira (como las patentes bsicas de Polaroid sobre la fotografa instantnea), otras compaas (como Kodak, por ejemplo) pueden ingresar al mercado.
13
Otras barreras son menos formales, pero pueden tener el mismo efecto. Los requerimientos de capital pueden ser tan elevados que las compaas no se arriesgarn ni intentarn reunir cantidades de dinero tan grandes. La identificacin de marcas obliga a los nuevos participantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los clientes. Adems, las ventajas en costos que tienen las compaas establecidas (por su mayor. tamao, su ubicacin favorable, los activos existentes y otras cosas) tambin pueden constituir formidables barreras de entrada. Finalmente, los competidores existentes pueden tener canales de distribucin tan estrechos que los nuevos participantes tendrn dificultades para llevar sus productos o servicios a sus clientes. Por ejemplo, los productos alimentarios establecidos ya tienen espacio en los anaqueles de los supermercados. Los nuevos participantes deben desplazar a los productos existentes con promociones, mejores precios, venta intensiva y otras tcticas. Amenaza de los sustitutos: Los adelantos tecnolgicos y la eficiencia econmica son algunas de las formas en aquellas compaas pueden desarrollar sustitutos para los productos existentes. Por ejemplo, aunque Southwest Airlines ha desarrollado una fuerte rivalidad con otras aerolneas, tambin compite, como sustituto, con compaas camioneras como Greyhound y de renta de automviles como Avis. Southwest ha disminuido su base de costos a un punto tan bajo que ahora resulta ms barato volar de Los ngeles a Phoenix que tomar un autobs o rentar un automvil. Este ejemplo particular muestra que los productos o servicios sustitutos pueden limitar el potencial de ingresos de otra industria. Las compaas de tales industrias probablemente tengan problemas de crecimiento y de ganancias hasta que mejoren su calidad o lancen agresivas campaas de marketing. Adems de los actuales sustitutos, las empresas necesitan considerar los sustitutos potenciales viables en el futuro cercano. Ms y ms personas estn adquiriendo libros y msica a travs de Internet. Empresas como Amazon.com, que venden a travs de Internet, representan una amenaza potencial para las tiendas de venta a minoristas. Las libreras tradicionales, como Barnes and Noble, han invertido fuertemente en tecnologa Web para hacer frente a la amenaza de este sustituto potencial. Proveedores: Del anlisis sobre los sistemas abiertos, recuerde que las organizaciones deben adquirir recursos de su ambiente y convertirlos en productos o servicios para vender. Los proveedores proporcionan los recursos necesarios para la produccin, los cuales pueden adoptar la forma de personas (que proveen escuelas y universidades), materia prima (que proveen productores, mayoristas y distribuidores), informacin (proporcionada por investigadores y compaas de consultora) y capital (proporcionado por los bancos y otras fuentes). Pero los proveedores son importantes para una organizacin por razones que van ms all de los recursos que suministran. Ellos pueden elevar sus precios o proporcionar bienes y servicios de mala calidad. Los sindicatos pueden ir a huelga o exigir salarios mayores. Los trabajadores pueden desempear un trabajo defectuoso. As, los proveedores fuertes pueden reducir las utilidades de una organizacin, sobre todo si sta no puede superar los incrementos de precios a sus clientes. Las organizaciones estn en desventaja si se vuelven excesivamente dependientes de cualquier proveedor fuerte. Un proveedor es fuerte si el comprador tiene pocas fuentes de abastecimiento o si el proveedor tiene muchos otros compradores. Por ejemplo, si las compaas de computadoras solamente pueden acudir a Microsoft para comprar software o a Intel para comprar microchips, estos proveedores ejercern mucha presin. En muchos casos, las compaas establecen costos de intercambio. Los costos de intercambio son costos fijos que los compradores deben cubrir si cambian de proveedores. Por ejemplo, cuando el comprador ya ha aprendido a operar el equipo de un proveedor, por ejemplo, el software de computadoras, el comprador se enfrenta a costos econmicos y psicolgicos cuando cambia a un proveedor nuevo.
14
La eleccin del proveedor correcto es una decisin estratgica importante. Los proveedores pueden influir en el tiempo de fabricacin, en la calidad de los productos y en los niveles de inventarios. La relacin entre los proveedores y la organizacin est cambiando en algunas compaas. La estrecha relacin entre proveedores se ha convertido en un modelo nuevo para muchas organizaciones, como Ford Motor, que estn utilizando un enfoque de manufactura justo a tiempo Clientes: Los clientes compran los bienes y servicios que ofrecen las organizaciones. Sin los clientes, una compaa no sobrevivir. Usted es el consumidor final cuando compra una hamburguesa de McDonald's o un par de jeans de una tienda en el centro comercial. Los consumidores intermedios compran materia prima o productos al mayoreo y luego los venden a los consumidores finales. En realidad, los consumidores intermedios hacen ms compras que los consumidores finales individuales. Ejemplos de consumidores intermedios son los vendedores al menudeo, que compran ropa a los mayoristas y a los representantes de los fabricantes, antes de vender a sus clientes, y los compradores industriales, que compran materia prima (como productos qumicos) antes de convertida en productos. Como los proveedores, los clientes son importantes para las organizaciones por razones distintas al dinero que stos proporcionan por los bienes y servicios. Los clientes pueden exigir precios menores, mayor calidad, especificaciones nicas para los productos, o un mejor servicio. Tambin pueden hacer que los competidores se enfrenten entre s, como cuando el cliente de un auto (o un agente de compras) recaba ofertas y negocia para obtener el mejor precio. El servicio al cliente significa proporcionar a los clientes lo que quieren o necesitan, en la forma en que lo desean y a la primera oportunidad. Por lo comn, esto depende de la velocidad y de lo confiable que una organizacin sea para entregar sus productos o servicios. Entre las acciones que significan un excelente servicio al cliente se cuentan las siguientes: . Velocidad para satisfacer y entregar los pedidos normales. . Disposicin para cumplir las necesidades de emergencia. . Entrega de mercanca en buenas condiciones. . Prontitud para retirar los bienes defectuosos y sustituidos con rapidez. . Disponibilidad de servicios de instalacin, reparacin y de partes. . Cargos por el servicio (es decir, si los servicios son "gratuitos" o se cobran aparte). En todos los negocios (de servicios o de manufactura), las estrategias que insisten en dar buen servicio al cliente cuentan con una ventaja competitiva determinante. La organizacin se encuentra en desventaja si depende demasiado de clientes poderosos. Los clientes son poderosos si hacen grandes compras o si pueden encontrar lugares alternativos para comprar con facilidad. Si usted es el cliente ms importante de una compaa y existen otras empresas en las que puede comprar, usted tiene poder sobre esa compaa y la posibilidad de negociar exitosamente con ella. Los clientes ms importantes de su compaa (sobre todo si pueden comprarle a otras fuentes) tienen un gran poder de negociacin sobre usted. Si los gerentes no comprenden la manera en que el ambiente influye en sus organizaciones, o no pueden identificar oportunidades y amenazas que probablemente sean importantes, entonces su capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes estar seriamente limitada. Por ejemplo, si se sabe muy poco acerca de lo que a un cliente le gusta y le desagrada, las organizaciones tendrn dificultades para disear nuevos productos, programar la produccin, desarrollar los planes de marketing y hacer cosas semejantes. En pocas palabras, la informacin ambiental, oportuna y precisa, es decisiva para operar un negocio. Sin embargo, la informacin sobre el ambiente no siempre est disponible fcilmente. Por incertidumbre ambiental se entiende que los gerentes no tienen informacin suficiente sobre el entorno para entender o predecir el futuro. La incertidumbre se desprende de dos factores relacionados: 1) complejidad y 2) dinamismo. La complejidad ambiental se refiere a la cantidad de
15
temas que un gerente debe atender, as como la interconexin entre ellos. Por ejemplo, las industrias que cuentan con muchas firmas distintas que compiten en formas muy diversas-tienden a ser ms complejas (e inciertas) que aquellas en las que slo existen unos cuantos competidores clave. En forma semejante, el dinamismo ambiental se refiere al grado de cambio discontinuo que se da dentro de la industria. Por ejemplo, las industrias de alto crecimiento con productos y tecnologas que se modifican con rapidez tienden a ser ms inciertas que las industrias estables en las que los cambios son menos dramticos y ms predecibles. A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes deben desarrollar tcnicas y mtodos para recopilar, seleccionar e interpretar informacin acerca del ambiente. Al analizar las fuerzas ambientales, tanto en los macroambientes como en ambientes competitivos, los gerentes pueden identificar oportunidades y amenazas que pueden tener un impacto en la organizacin. Rastreo ambiental Quizs el primer paso para enfrentar la incertidumbre ambiental sea la determinacin de aquello que puede ser importante. A menudo sucede que las organizaciones (y las personas) actan por ignorancia, para lamentarse de esas acciones en el futuro. Por ejemplo, IBM tuvo la oportunidad de comprar la tecnologa que haba detrs de la xerografa, pero la rechaz. Xerox vio el potencial que sta tena y el resto es historia. Sin embargo, los investigadores de Xerox desarrollaron ms adelante la tecnologa para el mouse original de computadora, pero como no advirtieron su potencial, la compaa perdi una importante oportunidad de mercado. Para comprender y predecir los cambios, las oportunidades y las amenazas, organizaciones como Monsanto, Weyerhaeuser y Union Carbide dedican mucho tiempo y dinero a monitorear lo que sucede en el ambiente. El rastreo ambiental implica tanto buscar informacin que no est disponible para la mayora de las personas, como seleccionarla para poder interpretar qu es importante y qu no. Los gerentes pueden plantear preguntas como: Quines son nuestros competidores actuales? Existen pocas o muchas barreras de entrada a esta industria? . Qu sustitutos existen para nuestro producto o servicio? La compaa depende demasiado de proveedores poderosos? . La compaa depende demasiado de clientes poderosos? Las respuestas a estas preguntas ayudan a los gerentes a desarrollar una inteligencia competitiva, esto es, la informacin necesaria para decidir la mejor manera de administrar en el ambiente competitivo que ellos han identificado. Desarrollo de escenarios A medida que los gerentes intentan determinar el efecto de las fuerzas ambientales en sus organizaciones, frecuentemente desarrollan escenarios para el futuro. Los escenarios representan combinaciones alternativas de factores distintos en una imagen total del ambiente y de la compaa. Por ejemplo, a medida que el Congreso y el presidente de Estados Unidos intentan trabajar para lograr un presupuesto equilibrado, y finalmente reducir la deuda federal, han desarrollado distintos escenarios sobre la manera en que es probable que la economa se comporte durante la siguiente dcada. Con frecuencia, las organizaciones desarrollan un mejor escenario (esto es, si se presentan acontecimientos favorables para la empresa) y un peor escenario (por ejemplo, si todos los eventos son desfavorables) y algunas alternativas bsicas medias. El valor del desarrollo de escenarios es que ayuda a los gerentes a elaborar planes de contingencia para lo que pueden hacer en situaciones distintas.
16
Pronsticos Mientras que el rastreo ambiental se utiliza para identificar factores importantes y el desarrollo de escenarios se usa para visualizar imgenes alternativas del futuro, el pronstico se usa para predecir con exactitud la manera en que una o ms variables se modificarn en el futuro. Por ejemplo, al hacer inversiones de capital, las compaas intentan pronosticar cmo se modificarn las tasas de inters. Al decidir si ampliar o reducir un negocio, las compaas pueden intentar hacer un pronstico de la demanda de bienes y servicios, o de la oferta y la demanda de la mano de obra que probablemente utilizarn. Existen publicaciones como Business Week' s Business Outlook que hacen pronsticos para negocios grandes y pequeos. Si bien se han diseado pronsticos para ayudar a los ejecutivos a hacer predicciones, su precisin vara de aplicacin a aplicacin. Como los pronsticos se extrapolan a partir, del pasado para proyectarse al futuro, tienden a ser ms precisos cuando el futuro termina por parecerse mucho al pasado. Por supuesto, no se necesitan pronsticos complejos en esos casos. Los pronsticos son ms tiles cuando el futuro ser bastante distinto del pasado. Desafortunadamente, eso sucede cuando el futuro no es tan preciso. Mientras ms cambian las cosas, menos confianza se tiene en los pronsticos. Algunos buenos consejos para utilizados son: Usar pronsticos mltiples y, quizs, un promedio de sus predicciones. Recordar que la precisin disminuye mientras ms hacia el futuro se intente predecir. Los pronsticos no son mejores que la informacin que se utiliza para realizarlos. Utilizar pronsticos sencillos (en lugar de complicados) cuando sea posible. A menudo, los acontecimientos importantes son sorpresivos y se apartan de las predicciones. Benchmarking Adems de intentar predecir cambios en el ambiente, para entender sus fuentes de ventaja competitiva, las compaas pueden emprender un estudio intensivo de las mejores prcticas de diversas compaas. Benchmarking significa identificar el desempeo del mejor en su clase de una compaa en un rea determinada, sea desarrollo de productos o servicio al cliente, y luego comparar los propios procesos con los de aqulla. Para lograrlo, un equipo de benchmarking deber recopilar informacin sobre las operaciones de su compaa y de otra para encontrar las brechas entre ambas. Estas brechas sirven como punto de referencia para comprender las causas subyacentes de las diferencias de desempeo. Finalmente, el equipo elaborar un mapa de las mejores prcticas para llegar a un desempeo de clase mundial. En el captulo 4 se analizar a fondo el benchmarking. Las organizaciones tienen diversas opciones para responder al ambiente. En general, stas se pueden agrupar en tres categoras: 1) adaptacin al ambiente, 2) influencia en el ambiente y 3) seleccin de un ambiente nuevo. Adaptacin al ambiente: el cambio de usted mismo Para manejar la incertidumbre ambiental, a menudo las organizaciones ajustan sus estructuras y procesos de trabajo. En el caso de la incertidumbre que se deriva de la complejidad ambiental, es posible afirmar que las. organizaciones tienden a adaptarse mediante la descentralizacin de la toma de decisiones. Por ejemplo, si una compaa se enfrenta a un nmero creciente de competidores en diversos mercados, si consumidores distintos desean cosas diferentes, si las caractersticas de productos distintos se siguen incrementando, y si se construyen instalaciones de produccin en distintas regiones del mundo, entonces quizs resulte imposible que el ejecutivo en jefe (o un pequeo nmero de altos ejecutivos) se mantenga al tanto de todas las actividades y comprenda todos los detalles de la operacin de un negocio. En estos casos, es probable que el equipo de la alta direccin autorice a los gerentes de nivel inferior a tomar decisiones que beneficien a la empresa.
17
Hoy en da, se utiliza frecuentemente el trmino empowerment para referirse a este tipo de autoridad descentralizada. En respuesta a la incertidumbre que el cambio (dinamismo) provoca en el ambiente, las organizaciones tienden a establecer estructuras ms flexibles. En el mundo de los negocios de hoy, es comn que el trmino burocracia tenga una connotacin negativa. La mayora de nosotros reconoce que las organizaciones burocrticas tienden a ser formales y muy estables; con frecuencia, son incapaces de adaptarse al cambio o a circunstancias excepcionales que "no se adaptan a las reglas". Y mientras que las organizaciones burocrticas podran ser eficientes y controladas si el ambiente es estable, tienden a ser lentas cuando los productos, tecnologas, clientes, competidores y otros comienzan a cambiar con el tiempo. En estos casos, las estructuras ms orgnicas tienden a tener la flexibilidad necesaria para adaptarse al cambio. Adaptacin a los lmites: Desde el punto de vista de un sistema abierto, las organizaciones crean amortiguadores en los extremos de entrada y salida de sus lmites con el ambiente. El amortiguamiento es un enfoque que se utiliza para adaptarse a la incertidumbre. Del lado de la entrada, las organizaciones establecen relaciones con las agencias de empleo para contratar ayuda de tiempo parcial y temporal durante los periodos de mayor movimiento y cuando la demanda de mano de obra es difcil de predecir. El aumento de los trabajadores eventuales en la fuerza de trabajo estadounidense es una buena seal del amortiguamiento como enfoque para la incertidumbre en el lmite de entrada con el ambiente. En el extremo de salida del sistema, la mayora de las organizaciones utiliza algn tipo de inventario final que les permite mantener mercanca a la mano en caso de que una gran cantidad de clientes decida comprar sus productos. Los distribuidores de automviles constituyen un ejemplo muy comn de este uso de los amortiguadores, pero tambin es posible observar un uso semejante de los inventario s de amortiguamiento en los restaurantes de comida rpida, en las libreras, en las tiendas de ropa e incluso en las agencias de bienes races. Adems del amortiguamiento, las organizaciones pueden intentar la nivelacin, es decir, el equilibrio de las fluctuaciones normales en los lmites del ambiente. Por ejemplo, durante los meses de invierno (en el norte) cuando se reducen las ventas de automviles, no es raro que los distribuidores reduzcan el precio de sus vehculos en existencia para aumentar la demanda. Al finalizar cada temporada, los vendedores de ropa al menudeo ofrecen descuentos en su mercanca para librarse de ella y dejar espacio para los inventarios que vienen. stos son ejemplos de nivelacin de ciclos ambientales para equilibrar las fluctuaciones en la demanda. Adaptacin en el ncleo Mientras que el amortiguamiento y la nivelacin trabajan para manejar incertidumbres en los lmites de la organizacin, las compaas tambin pueden establecer procesos flexibles que les permitan la adaptacin en su ncleo tcnico. Por ejemplo, cada vez con mayor frecuencia las compaas intentan adaptar sus productos y servicios para satisfacer las demandas variables y cambiantes de los clientes. Incluso en la manufactura, donde resulta difcil modificar los procesos bsicos centrales, las compaas han comenzado a incorporar tcnicas de adaptacin masiva que les ayudan a crear fbricas flexibles. En lugar de producir en masa grandes cantidades de un producto "adaptable a todos", la adaptacin en masa significa que las organizaciones pueden producir artculos adaptados individualmente a un costo igual de bajo. Mientras que Henry Ford sola afirmar: "Puedes tener un Modelo T en cualquier color, siempre y cuando sea negro", actualmente las compaas automotrices ofrecen una amplia variedad de colores y de estilos, con opciones y accesorios distintos. El proceso de la adaptacin en masa comprende el uso de redes de unidades operativas independientes, cada una de las cuales lleva a cabo un proceso o tarea especfica, como el ensamble del tablero de un automvil. Cuando llega un pedido, distintos mdulos unen sus fuerzas para entregar el producto o servicio tal como lo especific el cliente.
18
Influir en su propio ambiente Adems de adaptarse o de reaccionar al ambiente, las organizaciones pueden desarrollar respuestas proactivas destinadas a cambiar el ambiente. Dos tipos generales de respuestas proactivas incluyen la accin independiente y la accin cooperativa. Accin independiente Una compaa utiliza estrategias independientes cuando acta por su parte para modificar algn aspecto de su ambiente actual. Accin cooperativa En algunas situaciones, dos o ms organizaciones trabajan juntas usando estrategias cooperativas para influir en el ambiente. Un ejemplo de contratacin se da cuando los proveedores y los clientes, o los gerentes y los sindicatos, firman acuerdos formales con respecto a los trminos y condiciones de sus relaciones futuras. Estos contratos son intentos explcitos de hacer predecibles las relaciones futuras. Un ejemplo de cooperacin puede darse cuando las universidades invitan a los alumnos hijos de familias adineradas a unirse a sus consejos directivos. Finalmente, un ejemplo de formacin de coaliciones se da cuando los negocios locales se unen para evitar el aumento de los costos de atencin mdica a los empleados y cuando las organizaciones de la misma industria integran asociaciones industriales y grupos de intereses especiales. Es posible que usted haya visto estrategias de publicidad cooperativa, como cuando los productores de lcteos, de carne, de naranjas y otros se unen para pagar comerciales de televisin. En un nivel ms organizacional, las compaas establecen alianzas estratgicas, sociedades y fusiones con los competidores para enfrentarse a la incertidumbre ambiental. Las estrategias cooperativas como stas tienen ms sentido cuando 1) la accin conjunta reduce los costos y los riesgos para la organizacin, y 2) la cooperacin aumenta su poder(es decir, su capacidad para alcanzar con xito los cambios que las organizaciones desean).
19
III RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Modelo Davis de responsabilidad social corporativa Un modelo de responsabilidad social corporativa muy aceptado es el desarrollado por Keit Davis. En trminos sencillos, el modelo de Davis tiene una lista de cinco propuestas que describen por qu y cmo las empresas deben adherirse a las obligaciones y tomar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y el de la empresa: Proposicin 1: La responsabilidad social surge del poder social: Esta proposicin se deriva de Ia premisa de que las empresas tienen una influencia significativa o un poder sobre temas social crticos, como el empleo para las minoras y la contaminacin ambiental. En esencia, la accin colectiva de todas las empresas de un pas determina primero la proporcin de minoras empleadas y la condicin de que prevalezca en el ambiente en el cual los ciudadanos viven. Para Davis, dado que las empresas tienen este poder sobre la sociedad, la sociedad debe hacer responsable a las empresas de las condiciones sociales que resulte del ejercicio de este poder. Davis explica que el sistema legal de la sociedad no debe esperar ms de las empresas que lo que cada ciudadano individualmente haga con el poder que ejerce. Proposicin 2: Las empresas deben operar en un sistema abierto de doble va, recibiendo informacin de la sociedad y dando informacin al pblico sobre sus operaciones- De acuerdo con la proposicin, las empresas deben mostrarse dispuestas a escuchar lo que se ha hecho para tener o mejorar el bienestar social. A su vez, la sociedad debe estar dispuesta a escuchar los informes de las empresas sobre lo que hacen para cumplir con sus responsabilidades social. Davis sugiere que debe haber una comunicacin permanente, abierta y honesta entre los representantes de la sociedad y las empresas si se quiere mantener o mejorar el bienestar general de la sociedad. Proposicin 3: Los costos sociales y los beneficios de una actividad, producto o servicio, debern ser calculados minuciosamente y considerados para decidir si se procede con ste.- Esta proposicin enfatiza que la viabilidad tcnica y la ganancia econmica no son los nicos factores que deben influir en la toma de decisiones de una empresa. stas deben considerar tanto las consecuencias sociales de corto como de largo plazo que tengan las actividades del negocio antes de emprenderlas. Proposicin 4: Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio, deben pasarse a/ consumidor.- Esta proposicin afirma que no debe esperarse que las empresas financien completamente actividades que puedan ser socialmente ventajosas, pero econmicamente desventajosas. El costo de mantener actividades socialmente deseables dentro de las empresas debe ser pasado a los consumidores por medio de precios ms altos de los bienes o servicios relacionados con estas actividades. proposicin 5: Las empresas, as como los ciudadanos, tienen la responsabilidad de participar en ,ciertos problemas sociales que estn fuera de su rea normal de operacin- Esta ltima proposicin indica que si una empresa tiene el conocimiento para resolver un problema social con el cual no est directamente asociado, debe tener una responsabilidad con la sociedad para ayudar a resolver este problema. Para Davis, dado que los negocios eventualmente se beneficiarn de la sociedad que mejore, las empresas deben compartir la responsabilidad de la ciudadana en 'general para procurar una mejora de la sociedad.
20
reas de responsabilidad social corporativa Las reas en que los negocios pueden actuar para proteger y mejorar el bienestar de una sociedad son diversas y numerosas. Quiz las ms conocida de estas reas sean las de asuntos urbanos, del consumidor, ambientales, y asuntos sobre prcticas de oportunidades de empleo. Argumentos en pro de que las organizaciones desempeen actividades de responsabilidad social El argumento ms conocido para que las empresas realicen actividades de responsabilidad social se mencion en este captulo antes. ste, parte de la premisa de que una empresa como un todo es un componente de la sociedad, que ejerce un impacto significativo en la manera en que la sociedad existe. Como las empresas son un miembro muy influyente de la sociedad, el argumento aduce que les cabe la responsabilidad de mantener y mejorar el bienestar general de la sociedad. Despus de todo, dado que la sociedad pone esta responsabilidad en sus miembros individuales, por qu deberan estar exentos de ella los miembros corporativos? Adems, algunas personas argumentan que las empresas deben realizar actividades de responsabilidad social porque el crecimiento y la ganancia van mano a mano con un tratamiento responsable de los empleados, los clientes y la comunidad. Este argumento seala, en esencia, que el realizar actividades de responsabilidad social es un medio de generar mayores ganancias para la empresa. Algunos estudios empricos, sin embargo, no han demostrado una relacin clara entre la responsabilidad social corporativa y las ganancias. De hecho, algunas compaas reconocidas por ser lderes en su compromiso social entre los aos 1960 y 1970 -incluyendo Control Datal Corporation, Atlantic Richfield, Dayton- Hudson, Levi Strauss, y Polaroid- tuvieron serias dificultades financieras durante la dcada de 1980. Argumentos en contra de realizar actividades de responsabilidad social El argumento ms conocido contra la realizacin de actividades de, responsabilidad social fue de Milton Friedman, uno de los economistas ms prestigiosos de los Estados Unidos. Friedman argumenta que el hacer responsables a los gerentes de las empresas por lograr los objetivos de ganancia y porque la sociedad tambin alcance bienestar social, establece un conflicto de inters que podra potencialmente causar la extincin de las. empresas como las conocemos hoy. De acuerdo con Friedman, esta extincin seguro ocurrir si se le obliga continuamente a las empresas a realizar acciones sociales responsables que vayan directamente en conflicto con los objetivos organizacionales privados. Friedman tambin argumenta que pedirle a los empresarios que formulen metas socialmente responsables puede, de hecho, ser antitico, porque les obliga a gastar dinero de unas personas en personas a quienes este dinero no les pertenece. En la libertad de empresa, el sistema de propiedad privada, un ejecutivo corporativo es un empleado de los dueos de la empresa. l tiene responsabilidad directa con sus empleadores. Esta responsabilidad es la de llevar la empresa de acuerdo con sus deseos, que usualmente es hacer cuanto dinero le sea posible para cumplir con las reglas bsicas de la sociedad, tanto las que se encuentran en la ley como las que se encuentran en la costumbre tica. En la medida en que estas acciones reduzcan los beneficios de los accionistas, est gastando el dinero de estos accionistas. En la medida en que sus acciones aumente el precio que pagan los clientes, l est gastando el dinero de los clientes. Conclusiones sobre el desarrollo de las actividades de responsabilidad social de las empresas Independientemente de cul argumento o grupo de argumentos acogen los gerentes, ellos deben concentrar su esfuerzo en:
21
1. Realizar todas las actividades de responsabilidad social legalmente requeridas 2. Considerar realizar actividades de responsabilidad social que vayan ms all de los requerimientos legales 3. Informar a todas las personas sobre el grado en el cual su organizacin se ver involucrada en ,le relacin de actividades de responsabilidad social Realizacin voluntaria de actividades de responsabilidad social La adherencia a las responsabilidades sociales exigidas por leyes el estndar mnimo de responsabilidad social que deben lograr los gerentes. Ellos deben preguntarse, sin embargo, cmo, ir ms all de lo mnimo. Determinar cun lejos ir, es un proceso fcil de describir; sin embargo, es difcil y complejo de implementar. Implica evaluar los resultados positivos y negativos de realizar actividades socialmente responsables tanto a corto como a largo plazo, y de realizar estas actividades que maximizan el xito del sistema administrativo en tanto que se hace una contribucin deseable al bienestar de la sociedad. Lo sucedido en la planta Sara Lee Bakery en New Hampton, Iowa, muestra cmo la gerencia de una compaa puede voluntariamente iniciar acciones para proteger la salud de sus empleados. Muchos empleados presentaron el sndrome del tnel carpiano, un desorden que consiste en el debilitamiento del hueso carpiano de la mueca causado por los movimientos repetidos de la mano. En vez de slo hacer que sus empleados fueran a terapia y como empleador principal de la ciudad, mirar cmo la moral de la poblacin decaa, la empresa investig el problema a profundidad. Los gerentes tuvieron en cuenta las sugerencias de los obreros, de la empresa e hicieron que sus ingenieros disearan herramientas para aliviar el problema. El resultado fue la eliminacin casi total del sndrome del tnel carpiano en esa planta en un ,perodo muy corto. Comunicacin del grado de participacin en la responsabilidad social Determinar la medida en que las actividades de responsabilidad social deben ser realizada por una compaa ms all de los requerimientos legales es un proceso subjetivo. A pesar de esta subjetividad, sin embargo, los gerentes deben tener una posicin muy definida en esta rea vital es informar a todos los miembros de la empresa sobre su posicin. El dar. estos pasos asegurar que los gerentes y los miembros de la organizacin se comporten consistentemente para apoyar la posicin y que las expectativas de la sociedad de lo que una empresa en particular puede lograr en esta rea, sea realista. Como reconocer la existencia de la responsabilidad social Uno de los retos que enfrentan los gerentes que intentan ser sensibles ante los asuntos sociales es determinar cules son las obligaciones especficas, implcitas en las situaciones de su negocio. Los gerentes de la industria del tabaco, por ejemplo, estn con probabilidad socialmente obligados a contribuir a la salud pblica al impulsar el desarrollo de una innovacin de productos de tabaco que causen menos dao a la salud de la gente que los productos actuales, pero no tienen obligacin social por los derramamientos de petrleo que surgen en la playa. Claramente, la administracin tiene una obligacin de ser socialmente responsable hacia sus grupos de inters. Los grupos de inters son todos aquellos individuos y grupos que directa o indirectamente sufren las consecuencias de una decisin de una empresa. Los gerentes de las empresas exitosas tpicamente tienen muchos afectados qu considerar: los accionistas o dueos de las organizaciones; los proveedores; los prestamistas; las agencias gubernamentales; los empleados y los sindicatos; los consumidores; los competidores y las comunidades locales al igual que la sociedad en general. La tabla 1 hace una lista de estos grupos de inters y da un . ejemplo de cmo un gerente est socialmente obligado ante cada uno de ellos.
22
La respuesta social y la toma de decisiones La organizacin socialmente sensible es tan eficaz como eficiente para cumplir con sus responsabilidades sociales si no malgasta los recursos de la organizacin en ese proceso. Determinar exactamente que responsabilidad debe cumplir un organizacin y luego decidir cmo hacerlo, son dos de las decisiones ms crticas para mantener un alto nivel de respuesta social dentro de la organizacin.
Esta figura implica que los gerentes deben alcanzar y mantener un alto nivel de respuesta social dentro de la organizacin. Deben asumir slo aquellas responsabilidades que tiene la organizacin y que tiene derecho de emprender. Adems, una vez que los gerentes deciden cumplir con una responsabilidad social especfica, deben determinar la mejor manera de llevar a cabo las actividades relacionadas para cumplir esta obligacin. Es decir, los gerentes deben decidir si su empresa debe emprender las actividades por s sola u obtener ayuda de fuera con personas que tengan conocimiento experto en el rea.
23
IV NATURALEZA GENERAL DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Definicin de los objetivos organizacionales Los objetivos organizacionales son las metas a las cuales le apunta un sistema administrativo abierto. La informacin de entrada, el proceso y el producto existen para alcanzar los objetivos organizacionales. Cuando los objetivos organizacionales se han fijado de forma adecuada, stos reflejan el propsito de la organizacin. Es decir, ello fluye naturalmente de la misin de la organizacin. El propsito de la organizacin es por lo cual la empresa existe, dado un particular grupo de clientes y de necesidad de los clientes. Si una empresa est alcanzando sus objetivos, est cumpliendo su propsito y, por lo tanto, justifica su razn de existir. Las organizaciones existen por varias razones y tienen varios tipos de objetivos. Un hospital, por ejemplo, puede tener el propsito principal de ofrecer servicios mdicos de alta calidad a la comunidad. Por tanto, sus objetivos van dirigidos a proveer esa asistencia. El propsito principal de un negocio, en contraste, es generalmente lograr una ganancia. Los objetivos organizacionales de negocios, se concentran en asegurar que haya una ganancia. Algunas empresas, no obstante, asumen que si la esencia de los objetivos organizacionales es producir un producto de calidad a un precio competitivo, las ganancias sern inevitables. El decidir los objetivos organizacionales es, entonces, una de las acciones ms importantes que deben realizar los gerentes. Unos objetivos demasiado altos e irreales son frustrantes para los empleados, en tanto que objetivos que son demasiado modestos no motivan a los empleados para maximizar su potencial. La gerencia debe establecer objetivos de desempeo que segn su , experiencia estn al alcance de los empleados, pero no tan fciles de alcanzar. Importancia de los objetivos organizacionales Los gerentes usan los objetivos organizacionales del mismo modo que los navegantes usan la estrella del norte, ellos miran su brjula de acuerdo con el objetivo, y la usan como un medio de corregir el curso cuando se desva. Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin reas como la toma de decisiones, la eficiencia, la coherencia y la evaluacin del desempeo, Gua para la toma de decisiones Una parte importante en la responsabilidad los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia del organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos. Gua para la eficiencia de la organizacin Dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan para aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la cantidad total de esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como es posible. Gua para la coherencia de una organizacin El personal de una organizad necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como base para esas orientaciones, los objetivos servirn como gua para alentar coherentemente actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
24
Gua para la evaluacin de desempeo Peridicamente, el desempeo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentarla. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizarse como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar la productividad, deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos. Objetivos organizacionales Los objetivos organizacionales son los objetivos formales de la empresa y se fijan para ayudar a sta a lograr su propsito. Y. K. Shetty llev a cabo un estudio para determinar la naturaleza y los patrones de objetivos corporativos que existen en las organizaciones de hoy. Shetty analiz 193 empresas en cuatro grupos industriales: (1) qumica y farmacia, (2) materiales para empaque, (3) electrnica y electricidad y (4) procesamiento de alimentos. Los resultados de este estudio indican que los objetivos organizacionales ms comunes se relacionan con la ganancia, el crecimiento y la participacin en el mercado. La responsabilidad social y el bienestar de los empleados son tambin objetivos comunes y probablemente reflejan un cambio en los enfoques de las actividades administrativas en los ltimos aos. Importante todava, pero menos comn son los objetivos que se refieren a la eficiencia, la investigacin, el desarrollo y la estabilidad financiera. Objetivos individuales Los objetivos individuales, que tambin existen dentro de las organizaciones, son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Estos objetivos incluyen alto salario, crecimiento y desarrollo personal, reconocimiento de los compaeros y reconocimiento social. Cuando los objetivos organizacionales y los objetivos individuales son incompatibles se convierten en problemas para la gerencia. Una alternativa que los gerentes tienen en situaciones de este tipo es estructurar la organizacin de modo que los individuos tengan la oportunidad de lograr sus objetivos personales a la vez que contribuyen al alcance de los objetivos organizacionales. reas para los objetivos organizacionales Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta poca, cree que la supervivencia de un sistema administrativo est en peligro cuando los gerentes hacen nfasis slo en el objetivo de la ganancia, porque esta nica meta alienta a los gerentes a tomar acciones que les haga producir dinero hoy, con poca perspectiva de cmo se har dinero maana. Los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en dnde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin se presentan las ocho reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo: 1. Posicin en el mercado- La gerencia debe fijar objetivos indicando dnde quisiera estar en relacin con sus competidores. 2. Innovacin- La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. 3. Productividad- La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse.
25
4. Recursos fsicos y financieros- La gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. 5. Ganancias- La gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar. 6. Desempeo gerencial y desarrollo- La gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento gerencial. 7. Desempeo laboral y actitud de los trabajadores- La gerencia debe fijar objetivos que especifiquen las tasas de productividad de los trabajadores, as como las actitudes deseables que espera que tengan sus empleados. 8. Responsabilidad pblica- La gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades De acuerdo con Drucker, dado que los primeros cinco objetivos se relacionan con caractersticas tangibles e impersonales de la operacin de la empresa, la mayora de los gerentes no debatir stas como reas clave. Para las tres ltimas reas, sin embargo, puede encontrarse alguna oposicin de la gerencia porque stas son ms personales y subjetivas. Independientemente de la oposicin potencial, una empresa debe tener objetivos en todas las ocho reas para maximizar su probabilidad de xito. En general, una organizacin debe fijar tres tipos de objetivos: Objetivos a corto plazo- que son objetivos para ser alcanzados en un ao o menos Objetivos intermedios- objetivos para ser alcanzados entre uno y cinco aos Objetivos a largo plazo- objetivos para ser alcanzados entre cinco y siete aos Establecimiento de objetivos organizacionales La formulacin de objetivos se ha vuelto una actividad cada vez ms importante en el trabajode un gerente. A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los tres pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin: 1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin 2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo 3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin Estos tres pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa. Anlisis de tendencias: El primer paso para formular los objetivos de la organizacin, es hacer una lista de las tendencias en el entorno de la organizacin en los ltimos cinco aos, y determinar si estas tendencias han tenido un impacto notable en el xito de la organizacin. Es posible que las tendencias incluyan necesidades cambiantes de los clientes, la innovacin, el mercadeo de la competencia, controles gubernamentales y cambios sociales como un descenso en el tamao de las familias. La gerencia debe, entonces, decidir qu tendencias presentes y, futuras podran afectar el xito de la organizacin dentro de los prximos cinco aos. Esta decisin determinar qu tipo de objetivos se fijan para los diferentes niveles de la organizacin. Planteamiento de objetivos para la organizacin como un todo: Despus de analizar las tendencias del entorno, la gerencia debe plantear objetivos que reflejen este anlisis para la organizacin como un todo. Por ejemplo, el anlisis puede mostrar que un competidor importante continuamente ha mejorado su producto en los ltimos aos y, como resultado, est ganando una participacin cada
26
vez mayor en el mercado. En reaccin a esta tendencia, la gerencia debe fijar una meta de mejora al producto que le permita a la organizacin mantenerse al nivel de la competencia. Esta meta resultar directamente de la identificacin de una tendencia dentro del entorno organizacional y del propsito de la organizacin de obtener una ganancia. Realizacin de una jerarqua de objetivos: En la prctica, un objetivo organizacional debe subdividirse en sub-objetivos, de modo que las personas de los diferentes niveles y de las diferentes secciones de la empresa sepan que hacer para alcanzar el objetivo general de la empresa. Una meta organizacional se logra una vez que todos los sub-objetivos se han alcanzado.
27
V PLANEACIN La planeacin es el proceso de determinar cmo la organizacin puede llegar a donde quiere llegar. La planeacin es el proceso de determinar exactamente lo que la organizacin har para alcanzar sus metas. En trminos ms formales, la planeacin es el desarrollo de los programas de accin encaminados a alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio del anlisis, la evaluacin y seleccin de las oportunidades previstas. La planeacin es una actividad critica en administracin, independiente del tipo de organizacin que se dirija. El propsito general de la planeacin, es contribuir a que la organizacin alcance sus metas. Los otros logros de la planeacin se derivan de lo mencionado. Ventajas de la planeacin Un programa de planeacin produce muchos beneficios: Ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. Estn forzados a ver ms all de los problemas diarios y predecir las situaciones que deben enfrentar. Aumenta la coordinacin de las decisiones. Ninguna decisin puede tomarse hoy sin tener en cuenta de cmo afectara el futuro. Ayuda a lo gerentes a identificar y a manejar los problemas de la organizacin antes de que causen un caos en un negocio. Segn estudios bastantes citados, el 65% de las organizaciones no celebran su quinto aniversario, esta alta tasa de fracasos pude ser consecuencia de una planeacin inadecuada. Los negocios de xito tienen establecido una declaracin formal que indica las metas que la organizacin trata de alcanzar. Las desventajas que podra traer para la empresa la planeacin son: Una planeacin ejecutada deficientemente pude traer consecuencias negativas a la organizacin. Un programa de planeacin trabajado en exceso puede tomar demasiado tiempo y ser muy costoso para la empresa, de esta manera algunas actividades importantes para el xito de la compaa pueden ser dejadas atrs. En general, las ventajas de la planeacin superan las desventajas. Las desventajas de la planeacin son el resultado de funciones de planeacin que han sido utilizadas incorrectamente. Pasos del proceso de planeacin El proceso de planeacin consta de los siguientes seis pasos: 1.- Declare los objetivos de la organizacin: dado que la planeacin se centra en como el sistema administrativo alcanzar los objetivos organizacionales, debe hacerse una declaracin clara de estos objetivos antes de que pueda darse inicio a la planeacin. En esencia, los objetivos establecen aquellas reas en las que la planeacin de la organizacin debe tener lugar. 2.- Haga una lista de las maneras de cmo se pueden alcanzar los objetivos: Una vez que las metas de la organizacin se han establecido claramente, un administrador debe elaborar una lista de opciones posibles para alcanzar esas metas. 3.- Desarrolle premisas en las cuales basar cada opcin: En gran medida, la factibilidad de usar cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la organizacin est determinada por las premisas o suposiciones, en las que se basa la opcin. Por ejemplo, dos opciones que un
28
administrador puede generar para alcanzar las metas de la organizacin de aumentar las ganancias, pueden ser: aumentar la ventas de productos que estn siendo producidos actualmente, o producir y vender un producto nuevo. La primera opcin se basa en la premisa de que la organizacin puede ganar una mayor participacin en el mercado actual. La opcin dos se basa en la premisa de que un nuevo producto puede captar una porcin significativa de un nuevo mercado. Un administrador debe elaborar una lista de las premisas de cada opcin. 4.- Escoja la mejor opcin para alcanzar los objetivos: Un evaluacin de las opciones debe incluir una evaluacin de las premisas sobre las que se basan stas. Un administrador, por lo general, encuentra que algunas premisas son poco razonables y que por tanto deben excluirse. Este proceso de eliminacin le ayuda al gerente a determinar con cul opcin alcanzara mejor los objetivos de la organizacin. 5.- Elabore planes para desarrollar la opcin escogida. Luego de que una alternativa se escoge, un administrador puede desarrollar planes estratgicos (de largo plazo) y planes tcticos ( de corto plazo). 6.- ponga en marcha el plan: Una vez que los planes, tanto de largo alcance como de corto alcance, han sido desarrollados y provistos por la organizacin, stos deben implementarse. Obviamente la compaa no podr beneficiarse de manera directa del proceso de planeacin hasta tanto se haya ejecutado el proceso Responsabilidad de los planeadores Adems de los mltiples y variados papeles los administradores o gerentes deben ser responsables de la planeacin de la organizacin. Medida que el alcance de la planeacin se amplia para incluir una mayor porcin del sistema administrativo, se orna ms importante que los presidentes ejecutivos, se involucren en el proceso de planeacin. Por lo tanto los planeadores buscan las respuestas a las siguientes preguntas: En que direccin debe ir la organizacin? En qu direccin va la organizacin en este momento? Debe hacerse algo para cambiar esta direccin? La organizacin continua en la direccin apropiada? Mantenerse informado de las tendencias sociales, polticas y cientficas es vital para ayudar a los presidentes ejecutivos a responder a esas preguntas. Habilidades de los planeadores Los planeadores deben poseer cuatro habilidades bsicas. Primera, tener considerable experiencia dentro de la empresa. Preferiblemente, deben haber sido ejecutivos en uno o ms de los departamentos importantes de la empresa. Esta experiencia les ayudar a desarrollar planes que son tanto prcticos como adecuados para la empresa. Segunda, ser capaces de cambiar cualquier visin estrecha que tengan de la empresa mientras han estado en cargos de sta y sustituirlo por una visin que muestra una comprensin holstica de la empresa. Ellos deben conocer cmo se interrelacionan y funcionan las diferentes partes de la empresa. Tercera, tener algn conocimiento e inters en las tendencias sociales, polticas, tcnicas y econmicas que podran afectar el futuro de la empresa. Deben ser hbiles en definir esas tendencias y tener el conocimiento experto para determinar cmo debe reaccionar la empresa a esas tendencias para maximizar su xito. Esta habilidad no puede exagerarse.
29
Cuata, ser capaces de trabajar bien con otros. Su cargo inevitablemente requerir que trabajen de cerca con varios miembros importantes de la empresa, por tanto, es esencial que posean las caractersticas bsicas necesarias para colaborar y aconsejar afectivamente. Una de las ms importantes de esta caractersticas es la capacidad de comunicarse claramente tanto en forma oral como escrita. Deberes de las planeadores Los planeadores de una organizacin tienen que cumplir con, por lo menos tres deberes: Supervisin del proceso de planeacin. Deben velar po que la planeacin se realice. Para este fin, deben establecer parmetros y metas que se apliquen a ellos y a otros involucrados en el proceso de planeacin. Evaluacin de los planes desarrollados: El segundo deber general que poseen los planeadores es evaluar los planes desarrollados. Debe decidir si estos planes presentan retos suficientes para la empresa, si son completos y si son coherentes con las metas de la empresa. la solucin de problemas: Los planeadores tienen la obligacin de recoger la informacin que los ayude a resolver problemas de planeacin. Algunas veces ellos creen necesario llevar a cabo estudios especiales dentro de la organizacin para obtener esta informacin. Luego recomiendan lo que debe hacer la organizacin para manejar los problemas de la planeacin y predecir cmo puede beneficiarse la empresa de las oportunidades relacionadas con la resolucin de estos problemas. Como maximizar la eficacia del proceso de planeacin El xito en realizar la planeacin no es fcilmente alcanzable. A medida que la empresa crece, la tarea de planear se torna ms compleja, requiere ms personal, ms informacin y decisiones ms complejas. Sin embargo podemos garantizar el xito de labor de planeacin de una organizacin si se toman en cuenta los siguientes factores. Apoyo de la alta gerencia. Una organizacin eficiente y eficaz para la planeacin. Una orientacin centrada en la ejecucin de lo planeado. La inclusin del personal correcto.
30
VI PLANEACIN ESTRATEGICA Los conceptos de administracin y de administracin estratgica han ido evolucionando a lo largo del tiempo. Estos conceptos representan un desafo para las definiciones que son de aceptacin general por cuanto los expertos las desarrollan y los administradores las llevan a la practica de diversas formas. Esta falta de consenso sin embargo no impide que muchas organizaciones de nuestros das traten de cosechar los beneficios de la administracin estratgica a travs del desarrollo de estrategias innovadoras que les permitan superar a sus competidores. DEFINICION DE ESTRATEGIA: Se define como la pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. La estrategia ayuda a la empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores. En base a la definicin anterior una empresa que adopte una estrategia bien articulada debera: Establecer con claridad su direccin Conocer sus potencialidades y debilidades en comparacin con las de sus competidores. Dedicar los recursos ganados con su esfuerzo a proyectos en los que apliquen su conjunto de competencias bsicas, las habilidades principales de la organizacin. Identificar los factores del ambiente poltico y social que demanden un seguimiento cercano. Reconocer que acciones de la competencia han de ser objeto de atencin especial.
DEFINICION DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La administracin estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional* dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se desenvuelve. Transfuncional*: Significa que el proceso integra en un esfuerzo global todos los recursos humanos y la pericia de la organizacin en el desarrollo de funciones bsicas. PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA: Las etapas bsicas para llevar a cabo una adecuada planificacin estratgica son: 1) Elaboracin de un anlisis ambiental. 2) Fijar una direccin organizativa. 3) Formular una estrategia organizativa. 4) Ejecutar la estrategia de la organizacin 5) Ejercer el control. ETAPA I: Elaboracin del Anlisis Ambiental: El proceso de administracin estratgica se inicia con el anlisis ambiental que es un procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organizacin, con el fin de: a)Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras, y b) Efectuar una valoracin critica de las propias capacidades y habilidades. En este contexto, el entorno organizativo abarca todos aquellos factores dentro y fuera de la organizacin, que puedan influir en el proceso hacia la creacin de una ventaja competitiva sostenible; algunas variables ambientales que suelen ser objeto de seguimiento son:
31
Caractersticas Internas: Calidad de los productos. Flujo de efectivo. Moral de la fuerza laboral Eficiencia Desarrollo de nuevos productos. Estructura de la Industria: Tasa de cambio tecnolgico en procesos. Grado de diferenciacin del Producto. Estructura de precios/costos de la industria. Economas a escala. Competidores internacionales emergentes. Conducta del Mercado y del Consumidor: Segmentacin de mercado. Tamao del mercado. Desarrollo de nuevos mercados. Lealtad del comprador. Proveedor: Cambios importantes en la disponibilidad y precio de las materias primas. Sociales Econmicas y Polticas: Tendencia del PNB. Tipos de inters para efectuar posibles inversiones. Normativas establecidas por el gobierno. ETAPA II: Fijar una direccin Organizativa: La segunda etapa del proceso de planificacin estratgica, los directivos fijan una direccin organizativa para su empresa. Pueden especificarse tres indicadores principales de la direccin en la que una organizacin se esta moviendo: su visin, sus declaraciones de misin y sus objetivos. La visin de una organizacin incluye sus aspiraciones, sus valores y su filosofa en los niveles mas generales. Las declaraciones de misin traducen las visiones generales en exposiciones mas especificas de la finalidad de la organizacin. Los objetivos son metas concretas de desempeo que la organizacin ha elegido y a travs de los cuales espera cumplir su misin. Un anlisis ambiental completo que seale las potencialidades, debilidades, oportunidades y amenazas, con frecuencia ayuda a la direccin a fijar, reafirmar o modificar su direccin organizativa. Sin embargo, para poder fijar una direccin organizativa apropiada la direccin ha de entender como hay que desarrollar una visin y una declaracin de misin para la organizacin. Ha de entender as mismo la naturaleza de los objetivos de la organizacin y ha de adoptar un proceso eficaz para determinar o para cambiar la direccin organizativa. UNA PRCTICA MODALIDAD PARA REDACTAR MISIONES ES: 1. Yo (entidad) ...... 2. ayudo a (grupo de personas naturales o jurdicas)........ 3. en sus deseos o intereses de ....... 4. por medio de (cartera o mezcla de bienes a ofrecer y que prometen atender los intereses identificados)............................ Ejemplos: LanChile ayuda a los residentes en Chile, principalmente, en sus necesidades de trasladarse entre ciudades muy distantes entre s de modo rpido, confiable y cmodo por medio de una flota moderna de aviones, con buen servicio a bordo, con personal muy calificado y un excelente servicio de mantencin de naves. La Universidad de Antofagasta entrega a todos los jvenes egresados de enseanza media con ms de 450 puntos en la PAA la oportunidad de cultivar sus destrezas intelectuales en aplicaciones profesionales tradicionales.
32
PASOS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIN: Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.
ETAPA III: FORMULAR UNA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA. El tercer paso en el proceso de planificacin estratgica; como ya se ha definido la estrategia es una pauta o plan integrador y cohesivo que coordina los principales objetivos , polticas y acciones de una organizacin. La formulacin de una estrategia, es por consiguiente el proceso de diseo de una estrategia que pueda dar lugar a una ventaja competitiva sostenible; una vez que la gerencia ha analizado el ambiente y fijado una direccin para la organizacin, estn en condiciones de trazar estrategias competitivas en un esfuerzo bien documentado para mejorar las posibilidades de xito de la organizacin. Ejemplo de objetivos y de las estrategias relacionadas
COMPA A Ford Motor Company
TIPO NEGOCIOS Fabricante automviles
DE OBJETIVOS de 1.Recuperar participacin en el mercado recientemente perdida ante General Motors 2.Recuperar la reputacin de calidad que fue afectada debido a las explosiones en el tanque de gasolina del modelo Pino
ESTRATEGIA 1.Modificar el tamao y hacerlo ms pequeo que los actuales modelos. 2.Continuar la produccin de los coches de lnea media, corriente y alta. 3.Enfatizar el uso de los motores de combustin programada, en vez de los motores Diesel
ETAPA IV: Ejecucin de la estrategia de la organizacin. Este paso comprende las acciones necesarias para la realizacin de las estrategias lgicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de planificacin estratgica . Sin una ejecucin o implementacin eficaz la estrategia de la organizacin no reportara beneficios que se esperaban al realizar el anlisis ambiental. Al fijar una direccin para la organizacin y al formular una estrategia organizativa. La implementacin exitosa requiera cuatro habilidades bsicas: Habilidad de interaccin: Es aquella que maneja al personal durante la implementacin. Se debe negociar la mejor manera de poner la estrategia en accin Habilidad de colocacin: Es la capacidad de suministrar los recursos necesarios para implementar la estrategia Habilidad de supervisin: Es aquella que detecta si ha surgido algn problema en la implementacin de la estrategia Habilidad de organizar: Se crea una red de gente que puede ayudar a resolver los problemas.
33
ETAPA V: Ejercer el control estratgico. El control estratgico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el seguimiento y evaluacin del proceso de planificacin estratgica con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcionamiento. Para llevar a cabo esta tarea de manera satisfactoria los administradores han de entender el proceso de control y el papel que desempean las auditorias estratgicas. Por otra parte los gerentes deben intuir la complejidad de su sistema de informacin de administracin y la manera en que este sistema puede servir de complemento al proceso de control estratgico. El proceso de planificacin estratgica dentro de una organizacin ser positivo en la medida en que lo sea la informacin en la que esta basada. ETAPA I: COMO ELABORAR EL ANALISIS AMBIENTAL. Como se menciono en la parte introductoria, a este primer modulo llamado ELABORACION DEL ANALISIS AMBIENTAL; el anlisis ambiental es un conjunto de fuerzas internas y externas de la organizacin capaces de influir en su rendimiento. Considerando a la organizacin por su naturaleza de sistema abierto sujeto a una amplia gama de insumos e influencias del exterior, la organizacin de aqu en adelante llamada empresa; depende para su supervivencia de la evaluacin eficaz del entorno que la circunda. El xito o fracaso de una empresa depende del grado de exactitud con que su gerencia lea o interprete el ambiente y de la eficacia que responda a esa lectura, por consiguiente los gerentes que estn al frente de los distintos niveles de la organizacin y de sus diversos departamentos funcionales han de dedicar gran parte de su tiempo y de sus esfuerzos a reunir y analizar datos relacionados con los factores ambientales que consideran importantes. ESTRUCTURAS BASICAS DE LOS AMBIENTES. Para realizar un anlisis ambiental, los administradores han de entender las estructuras bsicas de los ambientes organizativos; por lo general se tiende a dividir el ambiente de una empresa en tres niveles. 1. AMBIENTE GENERAL: Es el nivel del ambiente externo de la empresa cuyos componentes son de largo alcance y tienen consecuencia a largo plazo para la gerencia, las empresas y sus estrategias; lo componentes son los siguientes. Componente Econmico: Seala la distribucin y el uso que se hace de los recursos en el conjunto de la sociedad, parte de estos componentes son el producto nacional bruto, la tasa de inflacin, el incremento en la productividad, los niveles de empleo, los tipos impositivos, los ingresos de los consumidores, la deuda publica y las pautas de gasto. Componente Social: Describe las caractersticas de las sociedades en las que opera la empresa. La tasa de alfabetizacin, los niveles de educacin, las costumbres, valores, estilos de vida. Dos reas de este conjunto son objeto de especial atencin, La Calidad de la Educacin Publica y El Envejecimiento de los Consumidores. Componente Poltico: Tiene que ver con las actitudes del gobierno respecto a las diversas industrias, alas presiones ejercidas por grupos de inters, al clima regulador, a los partidos polticos y la predisposicin de los candidatos a cargos pblicos. El componente legal, consiste en las leyes que se espera que la sociedad cumpla . II AMBIENTE OPERATIVO Este ambiente conocido a veces como ambiente competitivo, es el nivel del ambiente externo de la organizacin que consta de componentes que de ordinario tienen consecuencia mas o menos
34
concretas e inmediatas para la direccin de la empresa. Los componentes principales del ambiente operativo son la clientela, los competidores, el trabajo y los proveedores. La Clientela: Como componente operativo refleja las caractersticas y la conducta de los que adquieren los bienes y servicios de la empresa; el perfil de la clientela ayuda a la direccin a generar ideas sobre la manera de aumentar la satisfaccin de los mismos. Los Competidores: Engloba el total de los rivales que una empresa debe superar para lograr sus objetivos. La idea del anlisis de la competencia es que la direccin pondere los puntos fuertes y dbiles, as como la capacidad de competidores actuales o potenciales para poder predecir sus iniciativas estratgicas. Trabajo: Denominado tambin como componente laboral, este lo constituyen las influencias que experimenta la oferta de trabajo disponible para la realizacin de tareas organizacionales, asuntos tales como los niveles de habilidad, la afiliacin sindical, los tipos salriales y la edad promedio de la fuerza laboral existente son importantes para las operaciones de la empresa. Proveedores: Siendo estos los que entregan insumos a la empresa para ser transformados luego en productos finales o hacerlos parte del proceso productivo, se debe tener en cuenta en el anlisis de proveedores, las disponibilidades de pago, la calidad de los insumos y la cantidad de proveedores existentes en el mercado. III AMBIENTE INTERNO: Comprende todas las fuerzas que actan dentro de la empresa con implicaciones especificas para la direccin del desempeo de la misma. A diferencia de los componentes del ambiente general y operativo que actan desde fuera de la empresa, los componentes del ambiente interno se originan al interior de la empresa. Por otra parte define en conjunto tanto los puntos sensibles que hay que fortalecer como las competencias esenciales que la empresa puede nutrir y crear; los componentes que confirman este ambiente son. Componente Organizativo Componente Comercializacin Componente Financiero Componente Personal Componente Produccin EVALUACIN DEL PROCESO DE ANLISIS AMBIENTAL Una vez analizados e identificado los diferentes componentes del ambiente es conveniente tener ciertas consideraciones para evaluar este proceso; alguna de estas consideraciones son: El anlisis ambiental debe estar conceptual y prcticamente relacionado con las operaciones en curso: Si el anlisis ambiental no se encuentra relacionado con las operaciones ser muy escasa la contribucin de los resultados que se obtengan del anlisis para la fijacin de la direccin de la empresa en el largo plazo. El anlisis ambiental siendo satisfactorio, debe ser sensible a las necesidades de informacin de la alta gerencia: El anlisis ambiental debe entender y satisfacer las necesidades de informacin de la gerencia de la empresa. Al reconocer que estas necesidades de informacin pueden cambiar con el tiempo debern ajustar el proceso de anlisis ambiental de acuerdo con dichos cambios. El anlisis ambiental, debe estar de acuerdo con las habilidades que necesitara la estrategia: El anlisis deber centrarse en la identificacin de las debilidades, oportunidades y amenazas actuales o potenciales de la empresa. ETAPA II: COMO ESTABLECER LA DIRECCIN PARA LA ORGANIZACIN: Esta etapa intentara entregar las herramientas necesarias para la fijacin de una direccin para la empresa; para ello en esencia se utilizara la visin y la misin de la organizacin ya que estas marcan la direccin general de la empresa.
35
Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una direccin en una empresa: 1) Concretar una visin de futuro para la empresa, y 2) Convertir esta visin en una misin que defina la finalidad o razn de ser de la empresa. Visin Empresarial: Como parte del proceso de planificacin estratgica, la visin de la empresa resume los valores y aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad. Misin Empresarial: La misin de una empresa es la finalidad que explica la existencia de una organizacin. La misin da respuesta a la pregunta Cual es nuestra razn de ser?; en este aspecto se dice que las empresas de xito poseen un sentido mas amplio de finalidad que va mas all de la satisfaccin de las necesidades de los accionista, dueos y empleados, buscan contribuir a su entorno de alguna manera nica aadindolo una fuente distintiva de valor. La declaracin de una misin para una empresa contiene informacin sobre que tipo de bienes y servicios produce la empresa, quienes son por lo general sus clientes y cuales son sus valores esenciales; estos son los que responden a la pregunta Como queremos obrar, consecuentemente con nuestra misin, en el camino hacia el logro de nuestra visin? TIPOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES Las empresas suelen establecer dos tipos diferentes de objetivos. Los Objetivos a Corto Plazo identifican blancos que la organizacin desea alcanzar en un plazo de uno o dos aos; los Objetivos a Largo Plazo son los blancos a los que apunta la empresa para un plazo de tres a cinco aos. Estos dos tipos de objetivos empresariales, difieren de manera significativa, la diferencia mas visible es sin duda el periodo en que la empresa planea lograr el objetivo fijado; otra diferencia radica en la manera en que se expresan. Por lo general los objetivos a corto plazo suelen ofrecer mas pormenores sobre puntos tales como Quien realizara las tareas? Cuando se llevaran a cabo dichas tareas? A que rea de la empresa se refieren? PROCESO PARA LA FIJACION DE UNA DIRECCION EMPRESARIAL. Como ya se ha analizado en esta etapa, la visin, la misin y los objetivos empresariales; ahora debemos de lleno analizar la fijacin de la direccin empresarial; este proceso consta de tres etapas principales: 1) Reflexionar sobre los resultados del anlisis ambiental, 2) Desarrollar una misin y una visin apropiada, y 3) Establecer los objetivos apropiados para la empresa . Etapa 1: Reflexin sobre los resultados del anlisis ambiental: El anlisis ambiental debera suministrar a los gerentes informacin requerida para la reflexin. Deben recogerse datos de todos los niveles del ambiente empresarial: de los ambientes generales, operativos e internos. El anlisis de esta informacin a menudo llevado a cabo por un equipo transfuncional, debera determinar la relevancia de estos datos y de otros varios temas para el desempeo de la empresa. Etapa 2:Desarrollo de una visin y misin apropiada: La informacin derivada del anlisis ambiental constituye una base slida sobre la cual puede construirse la visin y la misin empresarial. Una vez que los gerentes han entendido el ambiente tanto interno como externo de la organizacin, estn en mejores condiciones para desarrollar una visin y una misin que sean apropiadas para la empresa. Estas declaraciones de misin y visin son un reflejo de las relaciones de la empresa con su medio ambiente y aumentan por ello la probabilidad de la supervivencia de la organizacin en el largo plazo. Adems una declaracin de la misin identifica los valores esenciales de la organizacin, especificando como actuara para hacer realidad su visin. Etapa 3: Establecer los objetivos apropiados para la empresa: Una vez desarrollada la misin y la visin, la empresa ha de establecer los objetivos coherentes con la misin y la visin. Dada la importancia que se asigna al beneficio en el mbito comercial, centraremos nuestro anlisis en el establecimiento de los objetivos de beneficio. Dado que los objetivos centrados en diferentes reas de la empresa ( niveles de venta, rendimiento de los trabajadores, niveles de recursos biolgicos,
36
cuotas de mercado, eliminacin de barreras gubernamentales, etc) terminan centrndose de alguna u otra forma en la mejora de la rentabilidad de la empresa en el largo plazo. COMO FORMULAR LAS ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL: La elaboracin de una estrategia a nivel empresarial implica tomar decisiones para una organizacin que opera en una sola industria. Las empresas mas grandes o mas unificadas formulan estrategias a nivel empresarial para unidades estratgicas de negocios (UEN) o para divisiones de productos; un ejemplo de esto podra ser la separacin a travs de unidades estratgicas de negocios de los productos Camarones y Langostinos ya que entre ellos operan diferencias sustanciales de producto; y a continuacin de aquella separacin los resultados podran ser incorporados en forma conjunta a la estrategia corporativa de cada una de las empresas que forman la industria. La formulacin de la estrategia a nivel de empresa centra, por lo tanto, en una sola rama industrial y en alguna otra actividad industrial estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla. Modelar una estrategia a nivel empresarial equivale a responder a la pregunta Como vamos a competir en esta rama industrial de tal manera que consigamos una estrategia competitiva sustentable en el largo plazo y por consiguiente una rentabilidad superior a la media?; la respuesta a esta interrogante se encontrara si realizamos un Anlisis FODA (Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenaza). ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA Y POCISIONAMIENTO COMPETITIVO: Considerando como marco de referencia a Michael Porter para el anlisis de la industria que proporciona un poderoso mecanismo analtico para la estrategia empresarial, evaluando todo tanto de forma separada como colectiva el vigor de las cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambiente de la industria; estas cinco fuerzas son: Amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado. Capacidad de negociacin de los proveedores Capacidad de negociacin de los compradores Posibilidad de la utilizacin de productos sustitutos. Rivalidad entre los competidores existente. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVAS EMPRESAS AL MERCADO: Las empresas que pretenden entrar a la actividad industrial traen consigo mas capacidad y el deseo de ganarse una participacin en el mercado y los beneficios correspondientes; sin embargo su ingreso en la actividad industrial estar en funcin de la existencia o no de barreras de entrada. Las empresas que ya estn establecidas en una industria determinada pueden erigir barreras para la entrada a travs de los efectos de la curva de experiencia, ya que la experiencia acumulada en la produccin y comercializacin de un producto suele redundar en la rebaja de sus costos unitarios por debajo de los de otra empresa sin experiencia. En consideracin a lo anterior aparece un cuadro de empresas que ya compiten en el mercado y que intentan crear y defender barreras que otra empresa habr de superar si quieren entrar en competencia. Es evidente que algunas veces las barreras son superadas . Una innovacin de un producto desarrollado por uno de los competidores o un producto que llene un nicho no descubierto de mercado puede saltar por encima de competidores ya establecidos, superando as las barreras impuestas a la entrada en el mercado.
CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores pueden llegar a ser una fuerza poderosa en una rama industrial al tener poder de aumentar los precios de las materias primas o para disminuir su calidad. Por lo general si los
37
proveedores son pocos (es decir los proveedores estn concentrados), si los productos de los mismo son esenciales, o si el cambio de proveedor tiene un alto costo; la capacidad de estos para negociar ser tambin alta. Los proveedores a travs de sus decisiones sobre los precios y de la potencialidad competitiva que los respalda pueden captar algn potencial de beneficios en la rama o ramas industriales a la que abastecen. De este modo en una estructura industrial atractiva una empresa esta en una posicin fuerte respecto a sus proveedores claves. CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES: En el anlisis de la estructura de la industria figuran tanto como compradores los consumidores finales como los adquirientes clave a lo largo del proceso de produccin. El poder de los compradores puede provocar un descenso de los precios de la industria, negociar una mejor calidad o ms servicios, provocar enfrentamientos entre los que compiten en la industria y amenazar con integrarse hacia atrs ( es decir, hacer ellos mismos lo que necesitan en vez de adquirirlo de otra industria ) Todas estas tcticas disminuyen la rentabilidad de los proveedores. POSIBILIDAD DE UTILIZAR PRODUCTOS SUSTITUTOS: En un sentido amplio puede decirse que las empresas de una rama industrial compiten con otras empresas de otras ramas que producen bienes sustitutos. La amenaza de sustitucin limita el rendimiento potencial de una ama industrial al poner techo a la los precios que las empresas de esa rama industrial pueden cargar rentablemente. Otra alternativa mas atractiva en precio - rendimiento que ofrezcan los sustitutos ponen limites a las ganancias de las empresas. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: Este concepto se encuentra mas cerca de lo que imaginamos sobre lo que es la competencia en un ambiente comercial. La rivalidad es el campo en que se desarrolla el juego competitivo, es decir, en el que se emprenden acciones que se oponen directa o indirectamente a las de la competencia para crearse una posicin mas defendible. Nuestro inters se dirige en este punto mas bien a la naturaleza de la rivalidad en la rama industrial como un todo, as como a los factores que dan una forma determinada a la rivalidad. La rivalidad industrial puede definirse en trminos tales como precios competitivos, intensidad publicitaria, basada en la tecnologa o basada en el servicio. El mas poderoso de los factores que dan forma a la rivalidad en una industria puede ser el crecimiento de esta industria o la etapa del ciclo de vida en que se encuentra (introduccin, crecimiento, turbulencia, madurez, declive); un lento crecimiento de la demanda debido a fluctuaciones econmicas o a factores del ciclo de vida pueden transformar la rivalidad en la industria. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Estrategia Global de Liderazgo de Costos: La empresa a travs de esta estrategia puede tener beneficios superiores a la media de la industria, a pesar de la presencia de poderosas fuerzas competidoras. El liderazgo de costos se logra presentando la mayor atencin en la productividad eficientemente de un bien o servicio. Suele hacerse referencia a las empresas que adopten estrategias de liderazgo de costos como Productores de bajo Costo en sus ramas industriales. Cabe mencionar que esta estrategia tiene buena acogida entre empresas con instalaciones aptas para grandes volmenes de produccin y con cuotas de mercado relativamente altas en sus respectivas industrias (alta participacin en el mercado). Las estrategias de liderazgo de costos muchas veces depende de la facilidad de acceso a materias primas y de la necesidad de contar con considerables recursos financieros para adelantarse a sus competidores en la adquisicin de materiales necesarios para llevar a cabo su proceso productivo. Estrategia de Diferenciacin: Implica la fabricacin y comercializacin de productos nicos para un mercado masivo que impone precios como prima , Los diferenciadores llevan a las empresas a
38
trabajar en el desarrollo de imgenes de marcas exclusivas, tecnologas exclusivas, caractersticas nicas. La diferenciacin es una estrategia viable para obtener beneficios superiores a la media de la industria en la que los clientes perciben que los precios de prima pueden proporcionarle productos claramente superiores a las versiones de bajo costo. Los diferenciadores definen el extremo superior de una determinada industria en la medida en que la estructura de la industria y el ciclo de vida misma permita la suficiente diferencia entre productos para obtener uno. Estrategia de Enfoque: Busca segmentar los mercados y atraer a solamente uno o a unos pocos consumidores o compradores de la empresa. Una empresa que limita su atencin a uno o a unos pocos nichos de mercado espera atender a esos nichos mejor que las empresas que se esfuerzan por extender su influencia a todo el mercado, por ejemplo en Chile productos tales como Automviles BMW, Prendas de vestir de ARMANI, entre otros artculos han sido diseados para interesar a un mercado de alto nivel y para servirlos adecuadamente en lugar de competir en el mercado masivo. No todos los actores de un nicho de mercado estn enfocados a mercados de alto nivel en los que puedan imponer precios de prima. Muchas empresas combinan sus enfoques estrechos con estrategias de bajo costo para suministrar productos a los nichos de clientes como han fijado como mercado meta. Este grupo puede incluir a un pequeo fabricante regional de envases plsticos que distribuye entre un pequeo grupo de clientes a nivel regional. Poniendo en practica una de estas estrategias genricas, la empresa trata de crearse una ventaja competitiva en una actividad industrial determinada. Sin embargo, cada una de estas estrategias deja expuesta a la empresa a riesgos que amenazan su continuidad en el tiempo. PLANEACIN TCTICA La planeacin tctica es una planeacin de corto alcance que hace nfasis en la operacin actual de varias partes de la empresa. Se usa la planeacin tctica para esbozar lo que las diferentes partes dela empresa tienen que hacer por ella para tener xito, en un ao o en menos. Los planes tcticos generalmente se desarrollan en las reas de produccin, mercadeo, personal, finanzas e instalaciones de planta. Diferencias entre planeacin estratgica y tctica: rea de diferencia Los individuos involucrados Los hechos en que se basan Cantidad de detalles Periodo que cubre el plan Planeacin tctica La desarrolla la gerencia de mandos bajos Relativamente difciles de Relativamente fciles de recolectar recolectar Relativamente pocos detalles Grandes cantidades de detalles Largos periodos Periodos cortos Planeacin estratgica La desarrolla la alta gerencia
PREGUNTAS BASICAS QUE DEBE CONTESTAR UNA ORGANIZACIN El concepto de misin, objetivos, estrategias y tcticas plantean una importante pregunta que debe contestar la empresa que busque el xito en los negocios, o ms exactamente, en el marketing CONCEPTO MISIN OBJETIVOS PREGUNTA EN QU NEGOCIOS ESTAMOS? QU QUEREMOS ALCANZAR?
39
ESTRATEGIAS TCTICAS
EN TERMINOS GENERALES, CMO VAMOS A REALIZAR EL TRABAJO? EN TRMINOS ESPECFICOS, CMO VAMOS A REALIZAR EL TRABAJO?
40
VII ORGANIZAR Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos os recursos del sistema administrativo. El uso ordenado hace nfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y contribu a que los gerentes no slo hagan explicitas las metas sino que adems aclaren que recursos se utilizarn para alcanzarlas. Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo que un empleado har en una empresa como la combinacin de los esfuerzos individuales que se hagan para alcanzar los objetivos de la organizacin. Importancia de organizar La funcin administrativa de organizar es muy importante para el sistema administrativo, porque es el mecanismo bsico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de accin. Organizar crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos d la empresa, al indicar cules recursos se utilizarn para cules actividades especificas y cundo, dnde y cmo se van a utilizar. Un exhaustivo esfuerzo contribuye a que los gerentes minimicen debilidades onerosas, como la duplicacin de esfuerzos y mal uso de los recursos de la empresa. Algunos tericos de la administracin consideran tan importante la funcin organizativa que recomiendan la creacin de un departamento dedicado a la organizacin dentro del sistema administrativo. Las responsabilidades tpicas de este departamento incluiran el desarrollo de lo siguiente: La reorganizacin de los planes para que el sistema administrativo sea ms eficaz y eficiente. Planes para mejorar las destrezas gerenciales adecuadas a las necesidades actuales del sistema administrativo. Un clima organizacional beneficioso dentro del sistema administrativo. Proceso organizacional En la figura se representan los cinco pasos del proceso organizacional:
Paso 5: Divida principales tareas en subtareas.
retroalimenta cin
Paso 1: reflexione sobre planes y objetivos
Paso 2: establezca cuales son las principales tareas
Paso 4: Evale resultados de la estrategia organizativa implementada
Paso 3: Destine recursos e instructivos obre las tareas
La administracin de un restaurante puede servir para entender como funciona el proceso organizacional. El primer paso que dara el gerente del restaurante para comenzar el proceso organizacional sera reflexionar sobre los planes y objetivos del restaurante. Dado que la planeacin implica determinar cmo el restaurante alcanzar sus objetivos, y, organizar implica determinar
41
cmo se utilizarn los recursos del restaurante para activar los planes, el gerente del restaurante puede comenzar a organizar al entender la planeacin. El segundo y tercer paso del proceso de organizar se centran en las tareas que se van a ejecutar dentro del sistema administrativo. EL gerente debe designar las tareas o trabajos principales por realizar en el restaurante. Dos de esas tareas son atender a los clientes y prepara los alimentos. Despus las tienen que subdividirse en subtareas. Por ejemplo el gerente puede decidir que atender a los clientes incluye las subtareas de tomar pedidos y limpiar las mesas. El cuarto paso organizacional consiste en determinar quin tomar los pedidos, quin limpiar las mesas y los detalles de la relacin que estos empleados tendrn. El tamao de las mesas y su ubicacin son otros factores para tener en cuenta en este momento. El quinto paso, la evaluacin de los resultados de la estrategia organizativa implementada, el gerente recoge informacin sobre cmo est funcionando la estrategia. Esta retroalimentacin puede utilizarse para mejorar el proceso. El gerente, por ejemplo, puede concluir que un tipo particular de mesa no tiene el tamao suficiente y que para alcanzar los objetivos del restaurante se deben copara mesas ms grandes. Teora clsica de a organizacin La teora clsica de la organizacin incluye el resumen de conceptos de los primeros acadmicos de a administracin sobre cmo pueden usarse mejor los recursos de una empresa para alcanzar las mesas. El escritor que probablemente ha tenido mayor influencia en la teora clsica organizacional es Max Weber. Para este autor, los principales componentes de un esfuerzo organizacional consisten en procedimientos y reglas detallados, una jerarqua organizacional claramente delineada, y una relacin impersonal entre los miembros de una empresa. El modelo burocrtico de Weber. Weber utiliz el termino de burocracia para denominar el sistema administrativo que incluye los componentes anteriormente mencionados. Aunque l cra firmemente en el enfoque burocrtico para organizar, le preocupaba que los gerentes tendieran a exagerar los mritos de la burocracia. Weber alertaba que una burocracia no es un fin n s misma, sino un medio para el alcance de un fin: las metas del sistema administrativo. La principal crtica del modelo burocrtico Weber, as como los conceptos de otros tericos clsicos, es que le dan poca importancia a la variable humana dentro de la empresa. De hecho, hoy da se reconoce que el enfoque burocrtico sin un nfasis adecuado en la variable humana es una frmula casi segura de fracaso empresarial. Existen cuatro principales consideraciones de la teora clsica de la organizacin que se deben incorporar en la tarea de organizar. Estructura. Divisin del trabajo Cobertura de la gerencia Relaciones jerrquicas.
La estructura En su tarea de administrar los gerentes deben escoger una estructura apropiada. La estructura se refiere a las relaciones designadas entre los recursos del sistema administrativo. Su propsito es facilitar la utilizacin de cada recurso individual y colectivamente, a medida que el sistema administrativo intenta alcanzar sus objetivos. La estructura de una organizacin se representa por medio de una ilustracin grfica denominada organigrama. Tradicionalmente, un organigrama se elabora de forma piramidal, en el que las personas de la parte superior de la pirmide estn investidas de ms autoridad y responsabilidad que las que estn en la parte baja. La posicin relativa de los individuos en cada uno de los cuadros del
42
organigrama muestra las relaciones de trabajo, y las lneas que unen los cuadros ilustran las lneas formales de comunicacin entre los individuos. Autoridad y responsabilidad En la figura se muestra un organigrama. El cargo de gerente de restaurante est en la punta de la pirmide, y aquellos cargos cercanos a la gerencia del restaurante implican mayor autoridad y responsabilidad, en tanto que aquellos cargos a mayor distancia implican menos autoridad y responsabilidad. La ubicacin tambin indica las relaciones de trabajo. L cargo de chef principal, por ejemplo por encima de los otros tres chef, indica que aquel tiene autoridad sobre los otros chef y es responsable de su productividad. Las lneas entre cada uno de los chefs y el chef principal y el gerente del restaurante debe hacerse a travs del chef principal. Estructura y gnero Las estructuras organizativas piramidales probablemente siguen el modelo de la estructura jerrquica de las fuerzas armadas. En el mundo occidental, la estructura de las iglesias ha sido tambin jerrquica, con una autoridad suprema en la cima. Algunos investigadores han encontrado que las mujeres no se siente cmodas en este tipo de estructura. A medida que ms y ms mujeres ingresan en el campo administrativo, se va a necesitar un nuevo tipo de modelo estructural. Se argumenta que las mujeres crean redes organizacionales y de autoridad y que los estilos de liderazgo de las mujeres son ms relacionales que jerrquicos y autoritarios. Tom Peters sugiere que estos estilos son ms adecuados a los nuevos tipos de estructuras organizativas, que se caracterizan por el trabajo de equipo y la administracin participativa, requeridas en el ambiente competitivo global de finales del siglo XX. Estructuras formales e informales Hay dos tipos bsicos de estructura en los sistemas administrativos: formales e informales. La estructura formal se define como la relacin entre los recursos de la empresa, esbozados `por la gerencia. Bsicamente se representan en el organigrama. La estructura informal se define como los estndares de relacin que se desarrollan por las actividades informales de los miembros de una empresa. Evolucionan naturalmente y tienden a ser moldeadas por normas individuales, valores y relaciones sociales. En esencia, una estructura organizativa informal es el sistema o red de relaciones interpersonales que existen en la compaa, pero no es idntica a la estructura formal de la empresa. La departa mentalizacin y la estructura formal: Un punto de vista de contingencia. La manera ms comn de institucionalizar relaciones formales entre los cursos tomados por la gerencia para ejecutar una tarea de la empresa. Bsicamente, un departamento es un grupo nico de recursos formado por la gerencia para ejecutar una tarea de la empresa. El proceso de formar departamentos dentro de un sistema administrativo se denomina departamentalizacin. Estos departamentos se basan, o son contingentes, en factores del medio como las funciones desempeadas, los productos manufacturados, el territorio cubierto, el cliente-objetivo y los procesos diseados para manufacturar el producto.
La departamentalizacin funcional Tal vez el criterio ms utilizado para establecer departamentos en la estructura formal es del tipo funcional, segn las funciones o actividades desarrolladas en el sistema administrativo. Las funciones se dividen en las grandes categoras de mercadeo, produccin y finanzas.
43
Presidente
vicepresidencia de produccin
Vicepresidencia de mercadeo
Vicepresidencia de finanzas
Departamentalizacin por productos La estructura se basa primordialmente en el producto que departamentaliza los recursos de acuerdo con los productos manufacturados. A medida que la empresa desarrolla ms y ms productos, se torna difcil para la gerencia coordinar las actividades de la empresa. Organizarse por producto permite el agrupamiento lgico de recursos necesarios para manufacturar cada producto.
Jefe de produccin
Sillas reclinables
Camas
Mesones
Departamentalizacin geogrfica Esta estructura se basa en la divisin por territorios, segn donde se realiza el trabajo o los mercados geogrficos en que el sistema administrativo se centre. Las distancias fsicas pueden ser grandes o pequeas. A medida que las reas de mercado y los sitios de trabajo aumentan, las distancias fsicas entre dos lugares pueden volver la tarea administrativa excesivamente complicada. Para minimizar este problema, los recursos pueden departamentalizarse de acuerdo con el territorio.
Presidente
vicepresidencia de la regin III
Vicepresidencia de la regin IV
Vicepresidencia de la regin metropolitana
Departamentalizacin de acuerdo con los clientes La estructura basada en el cliente establece departamentos en respuesta a los grandes clientes de la empresa. Esta estructura, por supuesto, supone que los grandes clientes pueden identificarse y dividirse en categoras lgicas.
44
Gerente de ventas
Para el sector educativo
Sector vivienda
Sector negocios
Departamentalizacin de acuerdo a los procesos de produccin La estructura basada en los procesos de produccin ofrece departamentos segn las principales fases del proceso utilizado para manufacturar productos.
Jefe de produccin
Departamento de corte
Departamento de lijado
Departamento de pintura
Si la situacin lo permite, los diagramas de una organizacin pueden combinarse para mostrar todos estos cinco factores. La divisin del trabajo La segunda consideracin principal de cualquier esfuerzo organizacional es la divisin del trabajo. La divisin del trabajo es la asignacin de varias porciones de una tarea particular a un nmero determinado de miembros de la organizacin. Varias personas realizan diferentes partes de un trabajo, en lugar de que una sola persona realice todo el trabajo. La produccin se divide en un nmero de pasos, con la responsabilidad de completar varios pasos asignado personas especficas. La esencia de la divisin del trabajo es que los individuos se especialice en hacer parte de la tarea y no toda la tarea. Un ejemplo muy comn de divisin del trabajo es el ensamblaje de automviles. En vez de que una persona arme un auto completo, varios trabajadores ensamblan partes especficas del auto. Ventajas y desventajas de la divisin del trabajo Incluso, el incisivo cientfico Albert Eistein, reconocido por la audacia e independencia de sus teoras, crea que la divisin del trabajo podra traer ventajas en muchas labores. Se han presentado varios argumentos sobre la utilidad de la divisin del trabajo. En primer lugar, cuando los
45
trabajadores se especializan en una tarea en particular, su habilidad para realizar esa tarea tiende a aumentar. En segundo lugar, los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar para hacerlo, no pierden un tiempo valioso en cambiar herramientas o cambiar de lugar. En tercer lugar, cuando los trabajadores se centran en realizar un solo trabajo, naturalmente tratan de volver ese trabajo ms fcil y ms eficiente. Por ltimo, la divisin del trabajo crea una situacin en que los trabajadores necesitan saber realizar nicamente, la parte que les corresponde y no todo el proceso de manufactura del producto final. Por tanto, la tarea de comprender su trabajo no es demasiado pesada. Adems se ha argumentado en contra del uso extremo de la divisin de trabajo. En esencia, se dice que la divisin de trabajo se centra nicamente en la eficiencia y la ganancia e ignora la variable humana de las empresas. El trabajo muy especializado tiende a ser tedioso eso, eventualmente hace que las tasas de produccin desciendan cuando los trabajadores se resienten de ser tratados como mquinas. Claramente, los gerentes necesitan establecer un equilibrio razonable entre la especializacin y la motivacin humana. La divisin del trabajo y la coordinacin En una situacin de divisin del trabajo, es obvia la importancia de una efectiva coordinacin de las tareas que realizan los individuos. Mooney defini coordinacin como "el arreglo ordenado del trabajo de grupo para proveer una unidad de accin en busca de un propsito comn". En esencia, la coordinacin es un medio para alcanzar cualquiera y todas las metas de la organizacin. Implica alentar los individuos para que terminen la porcin individual de su tarea de un modo sincronizado apropiado con miras a la tarea general. Los grupos no pueden mantener su productividad sin coordinacin. Por ejemplo, parte del orden sincronizado para ensamblar un auto consiste en que los asientos se instalen slo despus de que se ha instalado el piso; seguir este principio de instalacin es un ejemplo de coordinacin. Los gerentes deben ejercer una supervisin cercana de los empleados para establecer y mantener la coordinacin, aunque aqullos deben apartarse de la idea que sta es la forma de lograr la coordinacin. En vez de esto, los gerentes pueden establecer y mantener la coordinacin por medio de la negociacin, la formulacin de un propsito comn por grupo o la mejora de las soluciones de algunos problemas especficos, de modo que el gerente sepa qu hacer cuando se enfrente esos problemas. Cada uno de estos esfuerzos se consideran una herramienta administrativa especfica. Cobertura de la gerencia La tercera consideracin importante de cualquier esfuerzo organizacional es la cobertura de la gerencia: el nmero de individuos que un gerente supervisa. A mayor nmero de individuos que un gerente supervise, mayor el cubrimiento de la gerencia. Y a la inversa, a menor nmero de individuos que un gerente supervise, menor ser el cubrimiento de la gerencia. El cubrimiento de la gerencia tiene un efecto significativo sobre la forma en que los gerentes cumplan sus responsabilidades. Al cubrimiento de la gerencia tambin se le denomina cubrimiento de control, cubrimiento de autoridad, cubrimiento de supervisin y cubrimiento de responsabilidad. La preocupacin central del cubrimiento de la gerencia es la determinacin de cuntos individuos puede un gerente supervisar con eficacia. Para utilizar eficazmente los recursos manos de una empresa, los gerentes deben supervisar tantas personas como puedan! guiadas hacia el alcance de las cuotas de produccin. Si supervisa muy poca gente, estn gastando una porcin de su capacidad productiva. Si supervisan demasiadas estn perdiendo parte de su eficacia. Diseo de la cobertura de la gerencia: un punto de vista de contingencia Como lo resea Harold Koontz, varios factores situacionales importantes influyen en cun apropiado es el tamao de la cobertura de la gerencia para un individuo en particular
46
Similitud de funciones: el grado de similitud o diferencia que halla en las actividades ejecutadas por el personal supervisado. A medida que aumenta la similitud de las actividades los subordinados, el cubrimiento de la gerencia adecuada a la situacin se ampla. Lo contrario es tambin verdad. Contigidad geogrfica: el grado en que los subordinados estn separados fsicamente; general, cuanto ms cerca estn fsicamente los subordinados, pueden los gerentes supervisarles eficazmente. Complejidad de funciones: el grado de dificultad y de compromiso que exige la actividad de los trabajadores. Cuanto ms difciles y comprometedoras sean las actividades, habr dificultad de manejar eficazmente un gran nmero de individuos. Coordinacin: la cantidad de tiempo que los gerentes tienen que emplear sincronizando actividades de sus subordinados con las actividades de otros trabajadores. A mayor tiempo que se tenga que emplear en tal coordinacin, menor debe ser el cubrimiento de la gerencia Planeacin: la cantidad de tiempo que los gerentes deben emplear en desarrollar las metas los planes del sistema administrativo para integrarlas a las actividades de sus subordinados. Cuanto ms tiempo utilicen los gerentes en actividades de planeacin, menor nmero individuos puede manejar eficazmente. La altura del organigrama Hay una relacin entre la cobertura de la gerencia y la altura del organigrama de una empresa. Normalmente, a mayor altura del organigrama, menor la cobertura de la gerencia, y cuanto ms baja sea la altura del organigrama, mayor ser la cobertura de la gerencia. A un organigrama con poca altura se le denomina organigrama plano, con mucha altura generalmente se le denomina organigrama alto. La figura 10.11 es un ejemplo sencillo que ilustra la relacin entre la altura del organigrama y la cobertura. El organigrama A tiene una cobertura de seis y el organigrama B de dos. Como resultado, el organigrama de la organizacin A es ms plano que el organigrama B. Ntese que ambos organigramas tienen el mismo nmero de individuos en el piso bajo. La mayor cobertura de la gerencia en el organigrama de la organizacin A se reduce al aadirle un nivel al organigrama de la organizacin B. La estructura de una empresa debe hacerse de arriba abajo para asegurar que la cobertura de gerencia apropiada llegue a todos los niveles. Crear cobertura de gerencia nicamente para ,.eliminar algunos cargos gerenciales y as reducir gastos en salarios puede convertirse en una estrategia miope. El aumento de la cobertura de la gerencia para alcanzar metas como la agilizacin del proceso de toma de decisiones y la construccin de una empresa ms flexible ayuda ms para que sta alcance el xito a largo plazo. Una encuesta sobre organigramas en la dcada de 1990 revel que la alta gerencia est creando estructuras empresariales ms planas de las que se hacan en el decenio de 1980.
B
A
47
Las relaciones jerrquicas La cuarta consideracin de cualquier labor de organizar consiste en las relaciones jerrquicas , la lnea de mando. Toda empresa se construye segn la premisa de que la persona en el escaln ms alto, tiene la mayor autoridad y que la autoridad individual baja segn su ubicacin en el organigrama. A ms baja la ubicacin de una persona en el organigrama, menor autoridad posee. La relacin jerrquica o lnea de mando se relaciona con la unidad de mando. La unidad de mando es el principio administrativo que recomienda que una persona tenga un solo jefe. Si demasiados jefes dan rdenes, el resultado ser probablemente la confusin, la contradiccin, la frustracin; una receta segura para la ineficacia y la ineficiencia en una organizacin Aunque el principio de la unidad de mando hizo su aparicin en la literatura administrativa hace ms de 75 aos, todava se discute hoy como un ingrediente crtico para el xito de las organizaciones. Responsabilidad Tal vez el mtodo fundamental para canalizar la actividad de los individuos de una organizacin es la responsabilidad que obliga a ejecutar las actividades asignadas. Es el auto-compromiso asumido para realizar un trabajo con su mejor capacidad. La fuente de responsabilidad est en el individuo. Una persona que acepta un trabajo se compromete a realizar los deberes o las actividades o a supervisar que alguien las ejecute. El acto de aceptar un trabajo significa que la persona est obligada a un superior para que vele por las actividades del trabajo se completen con xito. Debido a que la responsabilidad obligacin que una persona acepta, no hay modo que pueda delegarse o pasarse a un subordinado. Autoridad A los individuos se les asignan actividades laborales para canalizar su conducta dentro de la organizacin adecuadamente. Una vez recibida la asignacin especfica, deben investirse de un grado de autoridad de acuerdo con la necesidad para que ejecuten estas tareas satisfactoriamente. La autoridad es el derecho a ejecutar o a mandar. Le permite a quien est investido de autoridad para actuar en ciertas formas y a influir en las acciones de otros directamente por medio de rdenes. Tambin le permite a quien est investido de ella, destinar los recursos de la organizacin requeridos para lograr las metas de la organizacin. Autoridad en el trabajo El siguiente ejemplo ilustra la relacin entre las actividades laborales y la autoridad. Dos tareas primordiales que son responsabilidad de un gerente de una estacin de servicio son bombear gasolina y reparar autos. El gerente tiene la autoridad necesaria para realizar estas tareas o puede decidir delegar la reparacin de los autos al asistente de la gerencia. Junto con la actividad de reparar, al asistente tambin se le debe delegar la autoridad de pedir repuestos, de pedirles a algunos ayudantes que colaboren, y hacer lo que sea necesario para realizar los trabajos de reparacin. Sin esta autoridad, el asistente de la gerencia encontrar que es imposible realizar las actividades laborales delegadas. En trminos prcticos, la autoridad aumenta la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida. La aceptacin de la autoridad La ubicacin de una persona en un organigrama indica su relativa autoridad. Aquellos que estn en la parte superior del organigrama tienen ms autoridad que los que estn en la parte baja. Chester Bamard asegura, sin embargo, que el ejercicio de autoridad est determinado ms por la aceptacin de quienes estn bajo la autoridad que por el organigrama. De acuerdo con Bamard, la autoridad produce obediencia slo cuando es aceptada.
48
Segn esta lnea de pensamiento, Barnard define autoridad como un tipo de comunicacin por la cual un individuo acepta una orden que dirija las acciones que este individuo emprenda en el sistema. Para Barnard, la autoridad ser aceptada segn las siguientes condiciones: 1. El individuo puede comprender la orden dada 2. El individuo cree que la orden es consistente con el propsito de la empresa 3. El individuo ve que la orden es compatible con sus intereses personales 4. El individuo puede cumplir mental y fsicamente la orden Cuanto menos condiciones de esas se den, menor ser la probabilidad de que se acepte la autoridad y que se produzca la obediencia. Tipos de autoridad En una empresa pueden existir tres tipos principales de autoridad: 1. Autoridad jerrquica 2. Autoridad de staff 3. Autoridad funcional Cada tipo existe para facilitarles a los individuos realizar las responsabilidades que les han sido asignadas. Autoridad jerrquica y autoridad de staff La autoridad jerrquica es la fundamental en una empresa; refleja las relaciones que existen entre el superior y el subordinado. Consiste en el derecho de tomar decisiones y dar rdenes en cuanto a la produccin, las ventas, las finanzas, respecto al comportamiento de los subordinados. En general, la autoridad jerrquica tiene que ver con los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo de la produccin, de las ventas y de las finanzas; y como resultado, con el alcance de los objetivos. A las personas directamente responsables de estas reas en una empresa se les delega autoridad jerrquica para ayudarles a realizar sus actividades. En tanto que la autoridad jerrquica implica dar rdenes en relacin con las actividad de produccin, la autoridad de staff consiste en el derecho de aconsejar o ayudar a aquellos que tienen autoridad jerrquica y al personal asesor. La autoridad de staff le permite realizar su actividad de mejorar la eficacia del personal a quienes tienen esta funcin. Como ejemplo de personal que tiene autoridad de staff pueden citarse los departamentos de contabilidad y de recursos humanos. Obviamente, el personal en general y el personal staff deben trabajar juntos para mantener la eficiencia y la eficacia de la empresa. Para asegurarse que ambos personas trabajen productivamente, la gerencia debe asegurarse de que ambos grupos comprendan la misin de la empresa, que tengan objetivos especficos, y que se den cuenta de que son, socios que trabajan para alcanzar las metas de la empresa. El factor ms significativo para determinar si una organizacin tendr personal staff es el tamao. En general, cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser la necesidad y la capacidad de emplear personal especializado. A medida que una organizacin se expande necesita conocimiento experto en diversas reas. Aunque las empresas pequeas tambin pueden necesitar este tipo de conocimiento diverso, a veces le resulta ms prctico emplear consultores de tiempo parcial que emplear personal de tiempo completo, que no siempre tendr que hacer. Papeles del personal de Staff Harold Stieglitz ha sealado tres papeles que generalmente desempea el personal de staff para asistir al personal en lnea jerrquica: 1. De consejero- En este papel, el personal de staff fusa su conocimiento profesional para resolver problemas de la empresa. El personal de staff es, en efecto, un consultor interno cuya relacin con
49
el personal jerrquico es similar a aquella entre un profesional y un cliente. Por ejemplo, el gerente asesor de control de calidad puede aconsejar al gerente de la lnea de produccin sobre posibles modificaciones tcnicas al proceso de produccin que incremente la calidad de los productos de la empresa. 2. De servicio- El personal de staff ofrece servicios que pueden ser ms eficaz y eficientemente suministrados por un grupo asesor centralizado que por muchos individuos dispersos en la empresa. Este papel puede probablemente entenderse mejor si al personal de staff se le mira como proveedores y al personal jerrquico como clientes. Por ejemplo, los miembros de un departamento de reclutamiento de recursos humanos emplea y entrena trabajadores de todas las divisiones de la empresa. En esencia, ellos son proveedores de los trabajadores, y las diferentes divisiones de la organizacin necesitan tener trabajadores entre sus clientes. 3. De control En este papel, el personal de staff ayuda a establecer un mecanismo para evaluar la eficacia de los planes de la empresa. El personal de staff que ejerce este papel son los representantes, los agentes o la alta gerencia. Estos tres no son los nicos papeles desempeados por el personal de staff, por supuesto, pero s los ms importantes. En sntesis, el papel del personal de staff de cualquier empresa debe ser diseado especialmente para que responda de la mejor forma a las necesidades de la empresa. En algunas firmas, el mismo personal de staff debe desempear los tres papeles. Delegacin Pasos en el proceso de delegacin Para Newman y Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, todos los cuales pueden ser observables o deducidos. El primer paso es la asignacin de deberes especficos a un individuo. En todos los casos, el gerente debe asegurarse de que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa exactamente qu acciones debe tomar al realizar los deberes asignados. El segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados. El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado realice los deberes asignados. El subordinado debe ser conscientes de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad. Obstculos al proceso de delegacin Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin en una empresa se clasifican en tres categoras generales: 1. Obstculos relacionados con el supervisor 2. Obstculos relacionados con los subordinados 3. Obstculos relacionados con las empresas Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de su autoridad. Los otros dos obstculos relacionados con la supervisin son el miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son inseguros respecto a su trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su xito personal, pueden encontrar difcil poner la ejecucin de estas actividades en manos de otros. Los supervisores que desean delegar a sus subordinados pueden encontrar algunos obstculos. Primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a
50
fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confa en ellos. Estos obstculos se notan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesiten y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar unas relaciones de trabajo confortables. Las caractersticas de una empresa tambin dificultan la delegacin. Una empresa pequea, por ejemplo, puede dejar a un supervisor con un nmero mnimo de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y poca autoridad se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegacin puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estara efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.
Eliminacin de obstculos al proceso de delegacin Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para la empresa, la eliminacin de obstculos al proceso de delegacin es importante para la gerencia. Entre las ventajas de la delegacin pueden contarse: aumento de la confianza del empleado; mejora en la participacin el inters del subordinado; ms tiempo libre para que el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo para hacer. Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales desventajas. Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de delegacin. Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que existen en esta empresa para delegar. Despus deben emprender acciones para eliminados y entender que pueden estar profundamente engranados y por tanto requieren mucho tiempo y esfuerzo para superados. Entre las acciones gerenciales ms eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario. Koontz, O'Donnell y Weihrich consideran que los gerentes requieren unas caractersticas, crticas para superar los obstculos a la delegacin. Tales caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y sabidura que le permita a la gente aprender de sus errores sin sufrir castigos poco razonables por ellos. Centralizacin y descentralizacin Hay diferencias notables entre una empresa y otra sobre el nmero de actividades laborales y la relativa cantidad de autoridad delegada a los subordinados. No es que haya diferencia en cuanto a delegacin en una empresa y que no haya delegacin en otra. La diferencia radica en el grado de delegacin. Los trminos centralizacin y descentralizacin describen el grado general en que existen la delegacin dentro de una organizacin. Pueden verse como extremos opuestos del continuo de la delegacin como se muestra en la figura. En esta figura, la centralizacin implica que el nmero mnimo de actividades laborales y un mnimo de cantidad de autoridad ha delegado la gerencia a los subalternos, en tanto que la descentralizacin implica lo contrario. El problema que generalmente enfrentan los gerentes es determinar si descentralizar una organizacin; y si tal accin es aconsejable, decidir cmo descentralizada.
51
Grados de delegacin
Organizacin centralizada
Organizacin descentralizada
52
VII LIDERAZGO Es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos acten de cierta manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este rumbo es coherente con factores como las polticas establecidas por la organizacin, los procedimientos y la descripcin de las funciones. El tema central del liderazgo es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente. El liderazgo se logra, en cierta medida, comunicndose con otros. Es importante que los gerentes tengan una comprensin profunda de lo que implica el liderazgo. El liderazgo siempre se ha considerado un requisito previo para el xito de una empresa. Hoy, dada la creciente capacidad de la tecnologa mejorada de las comunicaciones y al auge de los negocios internacionales, el liderazgo es mas importante que nunca. El enfoque de los rasgos propios del liderazgo EI enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unas tempranas investigaciones sobre liderazgo que parecan suponer que un buen lder nace, no se hace. La principal corriente de estas investigaciones intentaba describir con precisin a los lderes. La justificacin era que si se poda hacer un perfil de un lder exitoso, sera fcil identificar a aquellos individuos que deberan o no deberan ser colocados en posiciones de liderazgo. Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de los lderes exitosos han sido revaluados. Uno de estos resmenes concluye que los lderes tienden a poseer las siguientes caractersticas: 1 .Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal 2 Logros anteriores acadmicos y atlticos 3 Madurez y estabilidad emocionales 4 Confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros 5 Habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos 6 Deseo de tener un estatus y una posicin socioeconmica La evaluacin de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido que sus hallazgos son inconsistentes. Un investigador afirma que 50 aos de estudio han fallado para producir un rasgo de personalidad o una serie de cualidades que pueden utilizarse consistentemente como para diferenciar a los lderes y a los no lderes?. Se concluye entonces que ningn rasgo o combinacin de rasgos garantiza que alguien sea un lder exitoso. El liderazgo, es aparentemente, un punto ms complejo. Los escritores contemporneos de administracin y quienes ejercen la administracin estn de acuerdo con que la habilidad de liderazgo no puede explicarse por los rasgos de un indivjduo o por caractersticas hereditarias. Creen ms bien que los individuos pueden recibir capacitacin para ser buenos lderes. En otras palabras, los lderes se hacen, no nacen. Por eso, miles de empleados cada ao son enviados a programas de capacitacin en liderazgo. Las situaciones de liderazgo y la toma de decisiones El CONTINUO DEL liderazgo DE TANNENBAUM y SCHMIDT Dado que una de las tareas ms importantes de un lder es la de tomar buenas decisiones, toda concepcin prctica y legtima sobre liderazgo hace nfasis en stas. Tannenbaum y Schmidt, quienes escribieron uno de los primeros y tal vez ms citados artculos sobre el enfoque situacional del liderazgo, enfatizan aspectos en las cuales un lder toma las decisiones. La figura presenta su modelo de conducta de liderazgo.
53
Liderazgo centrado en el jefe
Liderazgo centrado en el subordinado
Uso de la autoridad
rea de libertad
Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo disponible para los gerentes cuando toman decisiones. Ntese que cada tipo de conducta de toma de decisiones que muestra la figura tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa cantidad de libertad disponible para los subordinados. La conducta administrativa del extremo izquierdo del modelo caracteriza al lder como aquel que toma las decisiones J mantiene alto control y dejan poca libertad para el subordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al lder que toma las decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados mucha libertad y mucha autogestin. La conducta entre los extremos refleja grao dos de liderazgo que van desde autocrticos hasta democrticos. Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del modelo son ms democrticos y se les denominan lderes centrados en el subordinado. Aquellos que muestran una conducta hacia la izquierda del modelo son ms autocrticos. Y se denominan lderes centrados en el jefe. Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo se explica a continuacin: 1. El gerente toma una decisin y la anuncia-Esta conducta se caracteriza por el gerente que: (a) identifica un problema; (b) analiza varias opciones disponibles para resolverlo; (c) escoge la alternativa que se utilizar para resolverlo; (d) les pide a sus subalternos que implementen la alternativa escogida. El gerente puede o no utilizar la coercin, pero los subalternos no tienen la oportunidad de participar directamente en el proceso de la toma de decisin. 2. El gerente "vende" la decisin-Como la anterior, el gerente identifica el problema e independientemente llega a una decisin. Ms que anunciar la decisin a los subordinados para implementarla, el gerente trata de persuadir a los subordinados de aceptar la decisin. 3. El gerente presenta ideas y motiva las preguntas-Aqu el gerente toma la decisin e intenta ganar la aceptacin por medio de la persuasin. Un paso adicional ser pedirles a los subordinados formular preguntas sobre la decisin. 4. El gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambios-El gerente les permite a los subalternos participar en parte del proceso de decisin pero mantiene la responsabilidad de identificar y diagnosticar el problema. El gerente, entonces, llega a una decisin tentativa que puede cambiarse con base en la sugerencia de los subordinados. La decisin final la toma el gerente. 5. El gerel1te presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la decisin-sta es la primera actividad de liderazgo descrita hasta ahora que les da a los subordinados la oportunidad de ofrecer soluciones a los problemas antes de que lo haga el gerente. El gerente, sin embargo, es todava quien identifica un problema.
54
6, El gerente define los lmites: le pide al grupo que tome una decisin- En este tipo de conducta de liderazgo, el gerente primero define el problema y establece los lmites en que se debe tomar una decisin. Luego se rene a los subordinados para tratar de tomar una decisin adecuada. El problema aqu es que si el grupo de subalternos no percibe que el gerente genuinamente desea un aporte del grupo a la toma de decisin, tender llegar a conclusiones que reflejan lo .que piensa el gerente, ms que lo que el grupo en verdad quiere y cree que es factible. 7. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los lmites definidos por un superiorAqu el gerente es un miembro igual en un grupo de solucin de problemas. El grupo entero identifica y evala el problema, desarrolla las soluciones posibles y escoge una alternativa .para implementar. Todos dentro del grupo comprenden que la decisin del grupo implementar. El liderazgo hoy Los lderes de las organizaciones modernas han estado confrontando situaciones encontradas rara vez por los lderes del pasado. A los lderes de hoy se les exige a menudo que hagan recortes de personal masivos y as eliminar niveles innecesarios en las organizaciones y, por tanto, reducir costos laborales; tambin se les pide que conformen equipos de trabajo para mejorar la toma de decisiones y el flujo del trabajo, rediseen las labores de modo que el personal sea ms eficiente y eficaz, e inicien programas diseados para mejorar la calidad general del funcionamiento organizacional. Como reaccin a estas nuevas situaciones, las organizaciones hacen hincapi en estilos de liderazgo que se centran en fomentar la participacin de los empleados y que les da libertad de usar sus habilidades como deseen. Este panorama es diferente del liderazgo que conocamos en las organizaciones del pasado, que en su mayora se concentraban en el control de la gente y en los procesos laborales. Se han identificado cuatro estilos de liderazgo en los ltimos aos para ajustarse a estas nuevas situaciones: el liderazgo carismtico o transformador, el jefe como maestro, el super liderazgo y el liderazgo emprendedor. Cada uno de estos nuevos estilos se presentan a continuacin. El liderazgo carismtico o emprendedor El liderazgo transformador es aquel que inspira el xito de una organizacin y cala profundamente en los seguidores respecto al deber ser de la organizacin as como sus creencias y valores, como la justicia y la integridad. Este estilo de liderazgo crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta nuevas formas de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organizacin. El liderazgo transformador est relacionado muy de cerca con e11iderazgo carismtico o el liderazgo inspirador. Tal vez el liderazgo recibe ms atencin hoy da por los dramticos cambios que muchas organizaciones sufren y por la importancia crtica del liderazgo transformador para transformar o cambiar con xito las organizaciones. El antiguo director de Chrysler Corporation Lee Iacocca se cita como ejemplo del liderazgo transformador, dado su xito para transformar esta compaa en un momento de crisis. La tarea de los lideres transformadores Los lderes transformadores realizan varias tareas importantes. Primero, hacen tomar conciencia a los seguidores de los problemas de la organizacin y de sus consecuencias. El personal debe comprender cules son los temas prioritarios para una empresa y qu suceder si los problemas no se resuelven con xito. Segundo, los lderes transformadores crean una visin de lo que debe ser la organizacin; construyen un compromiso con esa visin en toda la organizacin; y facilitan los cambios dentro de la empresa para apoyar la visin. En resumen, el liderazgo transformador es coherente a la estrategia desarrollada por el proceso de administracin estratgica de una
55
organizacin. Los gerentes del futuro continuarn enfrentando el reto de cambios significativos en empresas, primordialmente por la tendencia acelerada de hacer que las empresas sean cada vez ms competitivas en un entorno de negocios global. Por tanto, el liderazgo transformador gana una mayor atencin de los investigadores de liderazgo en el futuro. Aun hay mucho atractivo prctico y mucho inters en este estilo de liderazgo, se requiere mayor investigacin para desarrollar conceptos sobre como los gerente pueden convertirse en lderes transformadores con xito. El jefe como maestro El jefe como maestro es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobre cmo enfrentar retos especiales de las organizaciones. Operan como un entrenador deportivo; el maestro certifica las conductas inapropiadas de los seguidores y sugiere cmo podran corregidas. El uso cada vez mayor de los equipos ha aumentado la importancia del jefe como maestro en organizaciones de hoy. La conducta del jefe como maestro Un lder exitoso que hace las veces de maestro se caracteriza por muchos tipos de conducta, entre las cuales pueden citarse las siguientes: Escucha con cuidado- El jefe maestro trata de recoger tanto lo que se dice como los sentimientos y emociones despus de lo que se dice. Tal lder tiene cuidado en escuchar a la gente y no caer en la trampa de contradecir inmediatamente lo dicho por los seguidor. Brinda apoyo emocional- El jefe maestro les da a los seguidores nimo personal. Tal aliento debe constantemente estar dirigido para motivarles a hacer lo mejor y satisfacer las grandes, demandas de las organizaciones con xito. Muestra con el ejemplo lo que constituye una conducta apropiada- El jefe maestro les muestra a los seguidores, por ejemplo, cmo manejar un problema con un empleado o un error de produccin. Al demostrar conocimiento experto, el jefe maestro gana la confianza y el respeto de los seguidores. Sper liderazgo El superliderazgo es aquel que consiste en guiar a los dems, mostrndoles, cmo liderarse ellos mismos. Para que los superiores tengan xito, ellos convierten a sus seguidores en personas productivas que trabajan independientemente y que necesitan mnima atencin del super lder. En esencia, los superlderes les ensean a los seguidores cmo pensar por s mismos y a actuar constructiva e independientemente. Alientan a la gente a eliminar los pensamientos negativos y las creencias sobre la empresa y sobre sus compaeros de trabajo para remplazarlas con creencias ms positivas y constructivas. Un aspecto importante del superliderazgo es la construccin de la autoconfianza de los seguidores, convencindolos de que son competentes, que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos de la situacin del trabajo. El objetivo de los superlderes es desarrollar seguidores que demanden poco liderazgo. Este es un objetivo importante en la organizacin tpica de hoy, cuya estructura es ms plana que en las organizaciones del pasado y, por tanto, tiene menos gerentes lderes. Las organizaciones no pueden tener xito en tal situacin, a menos que sus miembros sean capaces de liderarse ellos mismos. Liderazgo emprendedor El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en la actitud en que el lder acta como autoempleado. Los lderes de este tipo actan como si ellos estuvieran desempeando un papel critico en la organizacin y no un papel poco importante. Adems, se comportan como si estuvieran asumiendo el riesgo de perder dinero, pero recibirn una ganancia si la hay. Enfocan cada error como si fuera un error significativo y no como si fuese un pequeo error que ser neutralizado por el normal funcionamiento de la empresa. Cada uno de estos cuatros estilos de liderazgo contemporneo ha recibido mucha atencin delos investigadores administrativos. Los gerentes deben darse cuenta de que estos cuatro estilos no se
56
excluyen mutuamente; pueden combinarse de varias maneras para generar un estilo nico. Un lder, por ejemplo, puede asumir tanto un papel de jefe-maestro o un papel de lder Sustitutos del liderazgo Hay momentos en que los lderes no tienen qu dirigir o por alguna razn no puede dirigir. En estas circunstancias, los sustitutos para la situacin pueden tener tanta influencia sobre los empleados como cualquier lder. Usted probablemente habr escuchado u observado situaciones en las cuales el lder nomina por algunas razones incluyendo factores ms all del control del lder- tiene poco o ningn impacto sobre el resultado de una situacin. Dado que tantos factores pueden incidir en una situacin, algunas personas aseveran que el liderazgo es una realidad irrelevante para muchos de los resultados de una empresa.. La teora del sustituto del liderazgo intenta identificar aquellas situaciones en las que la participacin de la conducta de un lder es parcial o totalmente anulada por las caractersticas del subalterno o de la empresa. Ejemplos: un subordinado puede tener tal nivel de habilidad, experiencia, educacin y motivacin interna que poco o ningn liderazgo es requerido o deseado; las caractersticas del trabajo pueden ser tan rutinarias que el subordinado no requieren mucho liderazgo; las caractersticas de una organizacin como un grupo cohesionado con un alto grado de formalizacin, puede reducir la necesidad de liderazgo La teora de sustituto nos recuerda que por lo menos en algunas situaciones, con algunas personas, en algunas empresas, las cosas parecen que se hacen independiente de la calidad de liderazgo.
57
IX MOTIVACIN Motivacin es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le asegure el alcance de algn logro. En otras palabras, la motivacin explica por qu la gente acta, cmo acta. Cuanto mejor conozca un gerente la conducta del personal de la empresa, ms ser capaz de dirigir e influir en la conducta de los subordinados para que sea coherente con el alcance de las metas de la organizacin. En esencia, dado que la productividad es un resultado de la conducta del personal de la empresa, es clave motivar al personal para alcanzar las metas de una organizacin. Muchas teoras se han propuesto al respecto. La mayora de stas pueden categorizarse en dos grupos: teoras de procesos y teoras humanistas. Las teoras de proceso en motivacin son explicaciones que hacen nfasis en cmo se motivan los individuos. Se centran esencialmente en los pasos que una persona sigue cuando est motivada. Las teoras humanistas explican la motivacin con nfasis en las caractersticas internas de la gente. Se centran en la comprensin de lo que la gente necesita y cmo pueden satisfacerse esas necesidades. Las siguientes secciones presentan importantes teoras de proceso y humanistas y establecen relaciones con aquello que ha probado ser til para que los gerentes motiven al personal de una empresa. Teoras de proceso de motivacin Hay tres importantes teoras que describen cmo ocurre la motivacin: 1. Teora de las necesidades-metas 2. Teoras de las expectativas de Vroom 3. Teora de la equidad Estas teoras se complementan para describir los procesos de motivacin que comienzan en un nivel relativamente simple y fcil de entender y culmina con un nivel ms intrincado y realista. Teora de la motivacin de necesidades metas La motivacin comienza cuando un individuo siente una necesidad. sta es luego transformada y dirigida para apoyar o permitir el desempeo de aquella conducta meta para reducir la necesidad sentida. Tericamente, la conducta que apoya la consecucin de una meta y la conducta de la meta misma continuarn hasta que la necesidad sentida haya disminuido significativamente. Cuando un individuo siente hambre, por ejemplo, esta necesidad es transformada primero en la conducta dirigida a apoyar el comportamiento meta de comer. Esta conducta de apoyo puede incluir apoyos como comprar, cocinar y servir la comida. La conducta que soporta la meta y la conducta-meta en s (comer) por lo general, contina hasta que el hambre de la persona haya sido satisfecha. Cuando el individuo experimenta hambre nuevamente, se repite el ciclo.
Necesidad sentida
Retroalimentacin Conducta que apoya a la meta
Conducta meta
58
El papel de las necesidades individuales Si los gerentes quieren tener xito en motivar a sus empleados, deben comprender las necesidades personales de stos. Cuando los gerentes ofrecen recompensas que no corresponden a las necesidades personales de los empleados, stos no se motivarn. Por ejemplo, si un alto ejecutivo est muy bien pagado, ms dinero no va a convertirse en un motivador eficaz. Lo que se requiere es un incentivo que tenga mayor significado: ta1 vez un cargo o un ttulo ms alto o la posibilidad de convertirse en socio de la firma. Los gerentes deben familiarizarse con las necesidades que tengan sus empleados ofreciendo recompensas que puedan satisfacer estas necesidades.
Teora de las expectativas de Vroom En realidad, el proceso de motivacin es ms complejo de lo que supone la teora de las necesidades-meta. La teora de las expectativas de Vroom engloba algunas de estas complejidades. Como la teora de las necesidades-meta, la teora de Vroom se basa en la premisa de que las necesidades sentidas condicionan la conducta humana. Sin embargo, la teora de Vroom tambin toca el tema de fuerza de la motivacin: el grado de deseo de un individuo para mostrar un comportamiento. A medida que el deseo aumenta o disminuye, la fuerza de motivacin flucta de igual manera. Motivacin y percepciones La teora de las expectativas de Vroom se muestra en forma de ecuacin en la figura. Segn esta teora, la fuerza de motivacin la determina la percepcin del valor del resultado de tener una conducta y la probabilidad percibida de que la conducta realizada causar un efecto que se materialice. A medida que estos factores aumenten, la fuerza de la motivacin, o el deseo de tener esta conducta, aumentarn. En general, la gente tiende a adoptar conductas que maximicen sus recompensas personales a largo plazo.
FUERZA DE LA MOTIVACIN
VALOR PERCIBIDO DEL RESULTADO DE DIVERSA CONDUCTA
PROBABILIDAD PERCIBIDA QUE ESE RESULTADO SE MATERIALIZAR
Para ver cmo la teora de Vroom se aplica a la conducta humana, suponga que a un estudiante universitario se le ofreci un trabajo de verano en el que deba pintar tres casas a US$200 cada casa. Suponiendo que el estudiante necesita dinero, su fuerza de motivacin o deseo de pintar la casa estar determinado por dos grandes factores: Su percepcin del valor de US$600 y su percepcin de la probabilidad de que en realidad pueda pintar las casas satisfactoriamente y as recibir los US$600. A medida que aumente el valor percibido de la recompensa de US$600 y la probabilidad percibida de que puede pintar las casas, la fuerza de motivacin del estudiante para pintar las casas aumentar igualmente. Teora de la equidad de la motivacin La teora de la equidad, el trabajo de Stacy Adams, mira la justicia como la percibe un individuo en una situacin de trabajo y encuentra que las inequidades pueden llevar a cambios de comportamiento. Adams encontr que cuando los individuos fueron tratados injustamente en comparacin con sus colegas, reaccionaron en una de las siguientes formas para tratar de corregir la iniquidad: 1. Algunos cambiaran lo que hacen en su trabajo para emparejarse mejor con las recompensas que ellos estn recibiendo. Si creen que les estn pagando muy poco, trabajarn menos duro, si creen
59
que estn siendo mejor pagados que sus colegas, aumentarn el producto de su trabajo para equiparar su recompensa. 2. Algunos tratarn de cambiar la compensacin que reciben por su trabajo, pidiendo un aumento o emprendiendo una accin legal. 3. Si los intentos de cambiar la iniquidad existente no fructifican, algunos tratarn de cambiar su propia percepcin de la iniquidad. Pueden hacerlo distorsionando el estatus de sus trabajos o racionalizando su iniquidad. 4. Algunos abandonarn la situacin antes de tratar de cambiarla. La gente que cree que esta siendo tratada injustamente en el trabajo puede decidir abandonar el trabajo antes que aguantar la iniquidad. . Las percepciones de la iniquidad pueden surgir en muchas de las situaciones administrativas, asignacin de trabajo, promociones, calificacin de los informes y asignacin de oficinas, entre otras), pero ocurre, por lo general, en el rea de salarios. Todos estos problemas tienen carga emocional; sin embargo, como tienen que ver con los sentimientos de la gente, son dignos de tener en cuenta. Lo que puede ser una iniquidad menor en la mente de un gerente puede tornarse en algo muy importante en la mente de un empleado. Los gerentes eficaces tratan de manejar los problemas de la equidad, ya que los pasos que los trabajadores pueden dar para aliviar las cargas, por lo general, son poco buenos para la organizacin. Teoras humanistas de la motivacin: Las necesidades humanas Las teoras de motivacin analizadas hasta ahora consideran que la motivacin se basa en una comprensin de las necesidades humanas. Existen evidencias de que la mayora de la gente tiene grandes necesidades de valoracin, valoracin por otros, superacin y crecimiento psicolgico. Aunque es imposible identificar todas las necesidades humanas, se han desarrollado varias teoras para que los gerentes comprendan mejor estas necesidades: La jerarqua de necesidades de Maslow Tal vez la descripcin ms aceptada de las necesidades humanas es el concepto de Abraham Maslow, quien afirma que los seres humanos poseen las cinco necesidades bsicas descritas a continuacin y dice que estas necesidades bsicas pueden organizarse en una jerarqua: orden en que los individuos generalmente luchan por satisfacerlas. Las necesidades fisiolgicas se relacionan con el normal funcionamiento del cuerpo. Incluyen la necesidad de agua, comida, descanso, sexo y aire. Hasta que estas necesidades extensamente satisfechas, una porcin significativa de la conducta de un individuo se orientar a satisfacerlas. Una vez satisfechas, las conductas se encaminan al siguiente nivel en la jerarqua de Maslow. Las necesidades de seguridad se relacionan con el deseo del individuo de estar libre de todo el dao incluyendo fsico y desastre econmico. Tradicionalmente, la gerencia ha ayudado a los empleados a satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad por medio de salarios adecuados, que los empleados emplean para adquirir alimentos y vivienda. Las necesidades de pertenencia incluyen el deseo de amistad, compaa y amor. Estas necesidades reflejan el deseo de una persona de ser aceptada por los dems. Cuando estn satisfechas, las conductas se dirigen a satisfacer las necesidades de valoracin. Las necesidades de valoracin se relacionan con el deseo de respeto. Por lo general, se dividen en dos categoras: autovaloracin y valoracin por los dems. Una vez las necesidades de valoracin satisfacen las conductas, se encaminan a satisfacer las necesidades de autorrealizacin.
60
X LA COMUNICACIN La comunicacin es el proceso de compartir informacin con otros individuos. La informacin se utiliza aqu para describir cualquier pensamiento o idea que los gerentes desean compartir con otros, En general, la comunicacin implica una persona que enva un mensaje a una o ms personas, lo cual genera que todos lleguen a una comprensin comn del mensaje. Dado que la comunicacin es una destreza utilizada en la administracin y es una habilidad responsable directa del xito de un gerente, los futuros administradores tienen que aprender a comunicarse. Estn desarrollndose nuevas tcnicas de capacitacin en comunicacin y estn evalundose, con el fin de ayudar a los gerentes a ser mejores comunicadores interpersonales. Las actividades de comunicacin de los gerentes, por lo general, implican la comunicacin interpersonal: compartir informacin con otros miembros de la organizacin. Comunicacin interpersonal Para ser un comunicador interpersonal eficaz, un gerente tiene que comprender lo siguiente: 1. Cmo funciona la comunicacin interpersonal 2 La relacin entre retroalimentacin y comunicacin interpersonal 3 La importancia de la comunicacin interpersonal verbal y no verbal
Cmo funciona la comunicacin interpersonal? La comunicacin interpersonal puede definirse como el proceso de transmitir informacin a otros. Para que el proceso sea el completo, debe tener los siguientes tres elementos bsicos: 1. El emisorlfuente- El emisor o fuente es la persona en la comunicacin interpersonal que origina y codifica la informacin que ser compartida con los dems. Codificar se refiere a poner la informacin de una forma que pueda recibirse y comprenderse por otro individuo. Plasmar los pensamientos en una carta es un ejemplo de codificacin. La informacin slo puede compartirse hasta que haya sido codificada (por esto, en adelante, al emisor o la fuente se le denominar simplemente la fuente). 2. La seal- Es la informacin codificada que la fuente intenta compartir y constituye un mensaje. Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina una seal. 3. El receptor/destinatario- El receptor/destinatario se refiere a la( s) persona( s) en la comunicacin interpersonal con que la fuente intenta compartir informacin. Esta persona recibe la seal y decodifica o interpreta el mensaje para determinar su significado. La recepcin consiste en el proceso de convertir los mensajes nuevamente en informacin. En todas las situaciones de comunicacin interpersonal, el significado de un mensaje es el resultado de una recepcin. (De aqu en adelante el receptor/destinatario ser denominado simplemente receptor). El trabajo clsico de Wilbur Scharamm aclara el papel que desempea cada uno de los tres elementos del proceso de comunicacin interpersonal. Como lo muestra la figura la fuente determina qu informacin compartir, codifica esta informacin en la forma del mensaje y luego transmite el mensaje como una seal para el receptor. El receptor de codifica el mensaje transmitido para determinar su sentido y luego responder de acuerdo con ste.
61
FUENTE
SEAL
La comunicacin interpersonal efectiva e inefectiva La comunicacin efectiva describe aquella situacin de comunicacin interpersonal en que la informacin que la fuente intenta compartir con el receptor y el significado que el receptor deriva del mensaje recibido son los mismos. Por el contrario, la comunicacin inefectiva es aquella situacin de comunicacin interpersonal en que la informacin que la fuente intenta compartir con el receptor y el significado que el receptor deriva del mensaje transmitido son diferentes. Para aumentar la probabilidad de que la comunicacin sea efectiva, el mensaje tiene que codificarse de modo que la experiencia de la fuente respecto a la seal se decodifique de modo equivalente a la experiencia que el receptor tenga y pueda ser decodificado. Si esto se hace as, la probabilidad de que el receptor interprete la seal como lo intent la fuente es alta. Las barreras que impiden una comunicacin interpersonal efectiva Se denominan barreras de la comunicacin a aquellos factores que reducen la probabilidad de una comunicacin. Una comprensin clara de estas barreras ayudar a los gerentes a comunicarse con mayor xito. Las macrobarreras de la comunicacin son factores que impiden la comunicacin efectiva en una situacin general comunicativa. Estos factores se relacionan con el entorno de la comunicacin y con el amplio mundo en que la comunicacin tiene lugar. Algunas de los macrobarreras ms comunes son las siguientes: 1. La creciente necesidad de informacin- Dado que la sociedad cambia constante y rpidamente, los individuos tienen cada vez mayor necesidad de informacin. Esta creciente necesidad tiende a sobrecargar las redes de comunicacin y con ello distorsionan la comunicacin. Para minimizar los efectos de esta barrera, los gerentes deben asegurarse de que los miembros de la organizacin no estn sobrecargados de informacin. Solamente aquella informacin que es critica para el desempeo de sus labores debe transmitirse. 2. La necesidad de informacin cada vez ms compleja- Debido a los rpidos avances tecnolgicos de hoy, la mayora de la gente se enfrenta con situaciones complejas de comunicacin en su vida diaria. Si los gerentes toman medidas para hacer nfasis en la simplicidad de la comunicacin, los efectos de esta barrera pueden disminuirse. Ofrecerles capacitacin adecuada, a los empleados de una organizacin para tratar reas ms tcnicas, es otra estrategia para superar esta barrera. 3. La realidad de que la gente de los Estados Unidos est entrando en contacto cada vez ms en idiomas diferentes del ingls- En la medida en que los negocios de los Estados unidos. se vuelven ms internacionales y que los miembros de las organizaciones viajan ms frecuentemente, la necesidad de saber idiomas diferentes del ingls aumenta. La potencial barrera de comunicacin de esta situacin multilinge es obvia. Adems, quienes tienen que tratar con extranjeros necesitan familiarizarse no slo con su idioma sino tambin con su cultura. El conocimiento normal de una lengua extranjera es de poco valor, a menos que el individuo conozca cules palabras, frases y acciones son culturalmente aceptables.
RECEPTOR
EMISOR
DESTINATARIO
62
4 La constante necesidad de aprender nuevos conceptos reduce el tiempo disponible para la comunicacin- Muchos gerentes sienten que necesitan aprender muy rpidamente conceptos nuevos e importantes: conceptos que no tenan que aprender en el pasado. Las microbarreras de la comunicacin. Las microbarreras de la comunicacin son los factores que impiden la comunicacin efectiva en una situacin especfica de comunicacin. Estos factores se relacionan directamente con variables como la transmisin del mensaje, e! emisor o la fuente, o el receptor. Entre las microbarreras se encuentran las siguientes: 1. La perspectiva que tiene el emisor del receptor- El emisor de cualquier situacin comunicativa tiene tendencia a ver al receptor de un modo especfico, y esta perspectiva influye en el mensaje enviado. Por ejemplo los individuos usualmente se dirigen de una manera a quienes piensan que estn informados sobre un tema y se dirigen de otro modo diferente a aquellos que creen tienen poca informacin. El receptor puede percibir las actitudes del emisor, que a veces bloquean la comunicacin efectiva. Los gerentes deben mantener una mente abierta para entender actitudes negativas por medio de sus conductas comunicativas. 2. La interferencia- La interferencia se refiere a los estmulos que compiten con el mensaje para lograr la atencin del receptor; tambin se le denomina ruido. 3. La perspectiva que tiene el receptor del emisor- Algunas actitudes del receptor hacia el emisor tambin alteran la comunicacin efectiva. Si, por ejemplo, un receptor cree que el emisor tiene poca credibilidad en el tema sobre la cual est comunicndose, el receptor podra filtrar buena parte del mensaje de emisor y poner atencin slo a aquella parte dcl mensaje en realidad recibido. Los gerentes deben considerar el valor de los mensajes tramo emitidos independientemente de las actitudes personales hacia el emisor. Muchas ideas invaluables se le escaparn si permiten que sus sentimientos personales hacia otros in. fluyan en los mensajes a los que debe prestar atencin. 4. La percepcin- La percepcin es la interpretacin que un individuo le da a un mensaje. Diferentes individuos pueden percibir el mismo mensaje en formas diferentes. Los dos factores bsicos que influyen sobre cmo se percibe un estmulo son: el nivel educativo de! receptor y la cantidad de experiencias del receptor. Para minimizar los efectos negativos de este factor de percepcin en la comunicacin interpersonal, los gerentes deberan enviar mensajes con significados precisos. Las palabras ambiguas, por lo general, magnifican las percepciones negativas. 5. La olisemia- Dado que muchas palabras de un idioma tienen varios significados, un receptor puede tener dificultad para entender un mensaje. Un gerente no puede asumir que una palabra significa lo mismo para toda la gente. 6. Filtrado El filtrado se refiere a la manipulacin deliberada de la informacin por parte del emisor para que el receptor la vea de manera ms favorable; por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que cree que ste quiere or, est filtrando la informacin. El principal determinante del filtrado es el nmero de niveles en la estructura de la organizacin. Entre ms niveles verticales haya en la jerarqua, mayores son las posibilidades de filtrado. 7. Percepcin selectiva Aparece porque el receptor, en el proceso comunicacional ve y oye de manera selectiva, basado en sus necesidades, motivaciones, percepciones, antecedentes y otras caractersticas personales. El receptor tambin proyecta en los comunicados sus intereses y expectativas mientras los descodifica. El entrevistador de personal que espera que cierta candidata., ponga a la familia antes que la carrera se inclina a ver tal prioridad en las mujeres, sea que las aspirantes opinen as o no. Interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad 8. Estilos de gnero Hombres y mujeres acuden a la comunicacin oral por diferentes razones. En con secuencia, el gnero se convierte en una barrera para la comunicacin eficaz entre los gneros.
63
Las evidencias de las investigaciones indican que los hombres hablan para subrayar el estatus, mientras que las mujeres lo hacen para establecer vnculos. Es decir, los hombres hablan y oyen un lenguaje de estatus e independencia y las mujeres uno de vinculacin e intimidad. As, para muchos hombres las conversaciones son sobre todo medios de preservar la independencia y mantener el estatus en un orden social jerarquizado. A su vez, para muchas mujeres las conversaciones son negociaciones de cercana en las que la gente busca y da confirmacin y apoyo; por ejemplo, con frecuencia los hombres se quejan de que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas, y stas los critican por no escucharlas. Lo que ocurre es que cuando los hombres oyen de una dificultad quieren dar la solucin para afirmar su deseo de independencia y control, mientras que las mujeres consideran que referir un problema es un medio de favorecer la cercana. Muestran el problema para recibir apoyo y vinculacin, no para obtener el consejo del hombre. 9. Emociones El estado de nimo del receptor a la hora de acoger el mensaje influir en su interpretacin. A menudo, el mismo mensaje recibido cuando uno est molesto o enojado es interpretado de manera distinta que cuando uno est contento. Las emociones intensas, como el jbilo o la depresin, son muy proclives a obstaculizar la comunicacin eficaz. En tales casos, nos inclinamos a descartar nuestros procesos de pensamiento racional y objetivo y a sustituirlos con juicios emocionales. 10. Lenguaje Las palabras significan diferentes cosas para personas distintas. La edad, la educacin y los antecedentes culturales se cuentan entre las variables ms evidentes que influyen en el lenguaje que el individuo emplea y las definiciones que da a los trminos. El lenguaje de un escritor genial es a todas luces diferente del obrero que obtuvo apenas el certificado de secundaria. Ms an, los agrupamientos de empleados en los departamentos crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje tcnico. En las organizaciones grandes, los miembros tambin suelen estar muy dispersos geogrficamente -incluso en distintos pases y los empleados de cada localidad se sirven de voces y giros propios del rea. La existencia de niveles verticales tambin puede causar problemas lingsticos. 11. Claves no verbales Arriba anotamos que la comunicacin no verbal es un medio importante de transmisin de mensajes, y que casi siempre est acompaada de la comunicacin oral.. mIentras ambas concuerden, se reforzarn mutuamente. Las palabras de mi jefe me dicen que est enojado; el tono de su voz y sus movimientos corporales indican enojo; entonces, concluyo, de seguro correctamente, que est enojado., Pero cuando las claves no verbales no coinciden con el mensaje oral el receptor se confunde y el mensaje pierde claridad. El problema es que los miembros de las organizaciones no suelen saber cmo manejan su idioma aquellos con quienes trabajan. Los emisores acostumbran dar por sentado que las palabras y expresiones que emplean significan para el receptor los mismo que para ellos, un supuesto que a menudo es incorrecto las organizaciones no suelen saber cmo manejan su idioma Logro de una comunicacin efectiva En general, los gerentes pueden mejorar sus destrezas comunicativas poniendo en prctica los siguientes diez mandamientos de la buena comunicacin: 1. Trate de aclarar sus ideas antes de comunicarse- Cuntos ms sistemticamente analice el problema o la idea que se va a comunicar ms clara ser. ste es el primer paso hacia la comunicacin efectiva. Muchas comunicaciones fallan debido a una planeacin inadecuada Una buena planeacin tiene que considerar las metas y las actitudes de quienes recibirn y los afectados por la comunicacin. 2. Consulte con otros, cuando sea conveniente, al planear las comunicaciones- Frecuentemente es deseable o necesario buscar la participacin de otros para planear una comunicacin o presentar los
64
hechos en los que se basa la comunicacin. Tal consulta, a veces, ofrece otros conceptos y agrega objetividad a su mensaje. Adems, quienes le han ayudado a planear su comunicacin darn su apoyo a tiempo. 3. Piense muy bien los matices de lo que va a decir, no se concentre en el contenido bsico del mensaje- Su tono de voz, su expresin, la aparente receptividad que muestre a las respuesta de los dems tienen un efecto significativo sobre aquellos a quien se dirige. A veces, ignorar estas sutilezas de la comunicacin afecta la relacin del receptor de un mensaje 4. Cuando surja la oportunidad, aprovchela para comunicar algo que sea de ayuda o de valor para el receptor- Considere los intereses y necesidades de los dems. Trate de ver las cosas desde un punto de vista del otro. Aproveche las oportunidades de comunicar algo de beneficio inmediato o de beneficio a largo plazo para la otra persona. 5. Hgale seguimiento a su comunicacin- Sus mejores esfuerzos de comunicacin pueden verse perdidos, y nunca podra averiguar si logr expresar el verdadero significado y la intencin, si no hace seguimiento para ver qu tan bien ha llegado el mensaje. 6. Comunquese para maana as como para hoy- Aunque la comunicacin puede estar dirigida primordialmente a cumplir las demandas de una situacin inmediata, aqulla debe planearse teniendo en cuenta el pasado para comprobar si el receptor las ve coherentes con este. An ms importante: las comunicaciones tienen que ser coherentes con los intereses a largo plazo y con las metas. Por ejemplo, no es fcil comunicar con franqueza asuntos como un desempeo pobre o los errores de un subalterno leal, pero posponer las comunicaciones desagradables puede tomar estos asuntos ms difciles a largo plazo; y es, en realidad una injusticia con los subordinados y en su empresa. 7. Asegrese de que sus acciones respalden sus comunicaciones- En el anlisis final, el tipo de comunicacin ms persuasivo no es lo que usted dice sino lo que usted hace. Cuando sus acciones o actitudes contradicen sus palabras, otros tienden a desechar lo que usted ha dicho. Para el buen gerente, esto significa que algunas prcticas de supervisin (una clara designacin de responsabilidades y autoridad, recompensas y una poltica slida de hacer cumplir lo acordado) comunica ms que todos los recursos retricos. 8. Busque no slo ser comprendido sino tambin comprender: sea buen escucha- Cuando uno comienza a hablar a menudo deja de escuchar o por lo menos deja de estar a tono con las reacciones y actitudes no expresadas por la otra persona. An ms serio es la ocasional falta de atencin que usted puede tener cuando otros intentan comunicarse con usted. La escucha es la ms importante, la ms difcil y la ms olvidada de las habilidades comunicativas. Demanda concentracin, no solamente sobre los significados explcitos que la otra persona est expresando, sino sobre los significados implcitos, las palabras no dichas y los tonos sutiles que pueden ser mucho ms significativos. Comunicacin interpersonal verbal y no verbal La comunicacin interpersonal se divide en dos tipos: verbal y no verbal. La comunicacin no verbal consiste en compartir informacin sin utilizar las palabras para transmitir pensamientos. Los elementos que se utilizan para comunicar pensamientos de forma no verbal son los gestos, el tono de la voz y las expresiones faciales. En la mayor parte de la comunicacin interpersonal, los mensajes no verbales y verbales no son mutuamente excluyentes. Por el contrario, la interpretacin que el receptor le d al mensaje generalmente se basa en las palabras contenidas en el mensaje y en factores no verbales, como los gestos y expresiones faciales del emisor. la importancia de la comunicacin no verbal En una situacin de comunicacin interpersonal, en la que tanto lo verbal como lo no verbal estn presentes, los factores no verbales pueden tener ms influencia en el efecto total del mensaje. Hace
65
dos dcadas, Albert Mehraoan desarroll la siguiente frmula para mostrar el relativo aporte de los factores verbales y no verbales en el efecto total del mensaje: efecto total del mensaje = 0,7 palabras +38 tono de voz + 0.55 de expresin facial. Otros factores no verbales, adems del tono, pueden influir en el efecto que tenga un mensaje verbal, las expresiones faciales, los gestos, el gnero y la indumentaria. Los gerentes conscientes de esta potencial influencia de los factores no verbales utilizarn elementos de los mensajes no verbales para acompaar sus mensajes verbales cuando sea posible. . Los mensajes no verbales tambin pueden utilizarse para agregar contenido a los mensajes verbales. Por ejemplo, una cabeza puede moverse o el tono de la voz modificarse para mostrar acuerdo o desacuerdo. Cuando los gerentes se comuniquen, deben que tener especial cuidado para que los factores no verbales y verbales no enven mensajes contradictorios. Por ejemplo, si las palabras de un mensaje expresan aprobacin en tanto que los factores no verbales expresan desaprobacin, el resultado ser ambigedad en el mensaje, lo que deja al receptor frustrado. Los gerentes capaces de comunicarse con xito combinando la comunicacin verbal y no verbal son muy importantes para el xito de cualquier organizacin. La comunicacin multicultural La comunicacin eficaz es difcil incluso en las mejores condiciones, y es evidente que la diversidad cultural abre la posibilidad de mayores problemas de comunicacin El proceso de codificar y descodificar los smbolos de los mensajes parte de los antecedentes culturales del individuo y, en consecuencia, no es el mismo para todos. Entre mayores sean las diferencias entre emisor y receptor, mayores son las diferencias en el sentido asignado a ciertas palabras o comportamientos. La gente de culturas distintas ve, interpreta y evala las cosas a su manera, y, por ende, reaccionan de modo diverso. Al comunicarse con gente de otra cultura, qu puede hacer usted para reducir los errores en las percepciones, las interpretaciones y las evaluaciones? Puede ser til seguir las siguientes cuatro reglas: 1. Asuma que hay diferencias hasta que se prueben las similitudes. Casi todos asumimos que los dems son ms parecidos a nosotros de lo que en realidad son. La gente de otros pases suele ser muy distinta, as que usted se inclinar mucho menos a equivocarse si supone que los otros son diferentes que si da por hecho las similitudes hasta que se prueben las diferencias. 2. Insista en la descripcin antes que en la interpretacin o la evaluacin. Interpretar o evaluar lo que alguien dice o hace, a diferencia de describir, se basa ms en la cultura y los antecedentes del observador que en la situacin observada. As, posponga su juicio hasta que haya tenido suficiente tiempo para considerar e interpretar la situacin desde el punto de vista de todas las culturas involucradas. 3. Practique la compenetracin. Antes de emitir un mensaje, pngase en el lugar del receptor. Cules son sus valores, experiencias y marcos de referencia? Qu sabe usted de su educacin, sus estudios y sus antecedentes que pueda aumentar su comprensin? Trate de ver al otro como realmente es. 4. Trate su interpretacin como hiptesis de trabajo. Ya que tenga una explicacin para la situacin nueva o piense que se ha compenetrado con alguien de otra cultura, trate su interpretacin no como una certeza, sino como una hiptesis que necesita mayores pruebas. Evalu cuidadosamente la retroalimentacin que le brinden los receptores para ver si confirma su hiptesis.
66
XI CONTROL Al mismo ritmo que las empresas se vuelven ms complejas y ms modernas, el problema del control aumenta. Por tanto, los futuros gerentes deben tener un conocimiento laboral sobre los puntos fundamentales de la funcin de control. En forma simple, controlar implica hacer que las cosas sucedan como se planearon. Esta definicin conlleva que la planeacin y el control son funciones virtualmente inseparables. De hecho, estas dos funciones han sido denominadas por Robert L. Dewelt, los gemelos siameses de la administracin. La importancia del proceso de planeacin es evidente. A menos que poseamos un proceso de accin bien establecido, nunca sabremos las acciones que necesariamente nos conducen a nuestros objetivos. Es necesario disponer de un mapa para identificar el tiempo y los alcances de todas las acciones pretendidas. Este mapa surge del proceso de planeacin. Sin embargo, disear un mapa no es suficiente. Sino se siguen los pasos o tomamos una va diferente, las oportunidades nunca lograrn los resultados esperados. Nuestro plan slo llega a ser bueno en la medida en que nosotros lo pongamos en prctica. Es necesario desarrollar mtodos de medida y control para calcular cundo se presentan alteraciones al plan y as tomar la correspondiente accin correctiva. La ley de Murphy son mximas graciosas que establecen de manera seria que los gerente deben controlar continuamente, es decir, verificar que las actividades y los procesos organizacionales se estn llevando a cabo de la forma planeada. La ley de Murphy establece que lo que, est susceptible de fallar, fallar. Esta ley les recuerda a los gerentes que deben estar alerta a posibles problemas, puesto que, aunque un sistema administrativo parezca funcionar bien podra estarse erosionando bajo la superficie. Los gerentes siempre deben buscar retroalimentacin acerca de la forma en que el sistema est funcionando y hacer los cambios correctivos siempre que se requiera. . Definicin de control Control es el proceso que los gerentes siguen para ejercer control. Segn Robert MockIer, control es un esfuerzo sistemtico de la administracin de negocios de comparar el desempeo con los estndares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple esos estndares y aplicar la accin correctiva que se requiera para garantizar que los recursos humanos y otros recursos corporativos se utilicen de la forma ms efectiva y eficaz posible para alcanzar los objetivos corporativos. PROCESO DE CONTROL En la figura se ilustran los tres pasos principales del proceso de control:
67
Informacin de entrada Personas, dinero, mm, maquinarias Rendimiento coincide con estndares
SI
Trabajo continua
NO O
Medicin del rendimiento Comparar rendimiento real con estndares Tomar una accin correctiva
INFORMACIN DE SALIDA
1. Medir el rendimiento 2. Comparar el rendimiento calculado con los estndares 3. Llevar a cabo la accin correctiva necesaria Medicin del rendimiento Antes de que los gerentes puedan determinar qu accin se debe tomar para que una organizacin sea ms efectiva y eficaz, tienen que calcular el rendimiento real de la compaa. Y antes de que ellos puedan llevar a cabo estas medidas, deben establecer algunas unidades de medida que calculen el rendimiento y determinen la cantidad de unidad generada por el artculo cuyo rendimiento est midindose. De qu forma se debe medir. El gerente que quiere medir el rendimiento de cinco conserjes, por ejemplo, en primera instancia debe establecer las unidades de medida que representa el rendimiento de los conserjes, como el nmero de pisos barridos, el nmero de ventanas lavadas o el nmero de bombillos cambiados. Despus de determinar estas unidades de medida, el gerente debe calcular el nmero de cada una de estas unidades que cada conserje ha realizado. Este proceso de determinar tanto las unidades de medida como el nmero de unidades ejecutadas por cada conserje, le proporciona al gerente una magnitud del rendimiento de los conserjes. Qu se debe medir. Es importante que los gerentes tengan en mente que existe un amplio rango de actividades organizacionales que pueden medirse como parte del proceso de controlar. Por ejemplo, para controlar el inventario, con frecuencia se calculan las cantidades y los niveles de inventario tangibles; por el contrario, la calidad de las mercancas y servicios que se producen se miden para controlar la calidad del producto. El grado de dificultad para medir los diversos tipos de rendimiento organizacional, desde luego, est determinado, en primera instancia, por la actividad que est midindose. Por ejemplo, es ms difcil medir el rendimiento del trabajador que hace el mantenimiento de una autopista, que medir el rendimiento de un estudiante inscrito en un curso de administracin en la universidad. Comparacin entre el rendimiento medido y los estndares Despus de que los gerentes han tomado una medida de rendimiento organizacional, el siguiente paso es comparar esta medida con algn estndar de rendimiento. Un estndar de rendimiento consiste en el nivel de actividad que sirve como parmetro de evaluacin del rendimiento organizacional. Para la organizacin o para algunos individuos que trabajan en ella, el rendimiento
68
evaluado puede ser como un todo. En esencia, los estndares son los criterios que determinan si el rendimiento de la organizacin es adecuado o inadecuado. Desarrollo de la accin correctiva Despus de medir el rendimiento real y comparado con los estndares de rendimiento establecidos, el siguiente paso del proceso de control consiste en tomar una accin correctiva si es necesario. Una accin correctiva es la actividad gerencial cuyo objetivo es elevar el rendimiento organizacional al nivel de los estndares de rendimiento. En, otras palabras, la accin correctiva se concentra en corregir los errores organizacionales que le entorpecen el rendimiento de la compaa. Sin embargo, antes de tomar cualquier accin correctiva, los gerentes deben estar seguros de que los estndares de rendimiento que estn utilizando hayan sido apropiadamente definidos y que sus medidas del rendimiento de la organizacin sean vlidas y confiables. Identificacin de los problemas. A primera vista, parece una proposicin muy simple que los gerentes lleven a cabo una accin correctiva necesaria para eliminar los problemas que obstaculizan el logro de las metas organizacionales. Sin embargo, en la prctica, por lo general, esto prueba la dificultad de identificar el problema que ocasiona algn efecto organizacional no esperado. Supongamos que una medida de rendimiento indica que cierto trabajador transmite de manera inadecuada la informacin ms importante a los compaeros de trabajo. Si el gerente debe asegurarse de que los estndares de comunicacin sean apropiados y de que la informacin de la medida de rendimiento es vlida y confiable, debe tomar la accin correctiva necesaria para eliminar el problema que ocasiona el rendimiento por debajo de los estndares de calidad. Identificacin de los sntomas. Exactamente, cul es el problema que ocasiona una comunicacin por debajo de los estndares de rendimiento en esta situacin? Ser el hecho de que el trabajador no se comunica de manera adecuada simplemente porque l o ella no quiere informado? Es posible que el trabajo haga que la comunicacin sea difcil? O que el trabajador no tenga el entrenamiento necesario para comunicarse de una forma adecuada? Antes de intentar tomar cualquier accin correctiva, el gerente debe determinar si la falla del trabajador para comunicarse es un problema en s mismo o un sntoma, es decir, la seal de que existe un problema. Por ejemplo la dificultad del trabajador en comunicarse adecuadamente podra ser un sntoma de un diseo laboral inapropiado o una estructura organizacional torpe. Despus de que se ha identificado el problema, la accin correctiva debe concentrarse una o ms de las tres funciones principales de la administracin: planeacin, organizacin y liderazgo. Es decir, la accin correctiva puede incluir actividades como modificacin de planes pasados para adecuarlos a los futuros esfuerzos de la compaa, haciendo que la estructura organizacional actual se ajuste ms a los planes y objetivos existentes, o reestructurando un programa de incentivos pata asegurarse de que se recompense a los mayores productores ms que a los menores. Se debe tener en cuenta que, debido a que la planeacin, la organizacin y el liderazgo estn ntimamente relacionadas, existe una gran probabilidad de que una accin correctiva que se tome en un rea determinada requiera alguna accin correspondiente en ambas de las reas restantes. Tipos de control 1. Control previsivo 2. Control simultneo 3. Control de retroalimentacin Control previsivo El control que se ejerce antes de que el trabajo se lleve a cabo, se denomina control previsivo. Los gerentes que utilizan este tipo de control crean polticas, procedimientos y reglas para eliminar conductas que causan resultados laborables no deseados. Por ejemplo, el gerente de una pequea
69
tienda de discos puede encontrar que un factor importante para motivar a los clientes que vuelvan, es hacer que los vendedores conversen sobre sus discos. Este gerente podra utilizar el control previsivo determinando como regla que los vendedores no hablen entre ellos, mientras un cliente se encuentre dentro de la tienda. Esto es un control previsivo porque busca eliminar, de manera anticipada, el problema de que los vendedores que se enfrasquen en conversaciones y se nieguen a charlas con los clientes sobre los discos. En resumen, el control previsivo se enfoca en eliminar problemas ya pronosticados. Control simultaneo El control que se lleva a la par con la realizacin del trabajo se denomina control simultneo. Se relaciona no solamente con el desempeo del empleado sino tambin con reas no humanas, como el rendimiento de la maquinaria y la apariencia del departamento. Por ejemplo, la mayora de los supermercados tienen reglas muy estrictas sobre la cantidad de existencias que deben permanecer en el lugar de ventas. La idea general es situar suficiente cantidad de todos los productos en los estantes y que no haya mostradores vacos. Un control simultneo, cuyo objetivo es que los estantes estn surtidos, podra consistir en que el gerente de inventarios haga revisiones visuales peridicas durante un ciclo de trabajo, con el fin de evaluar el estado de los estantes de ventas y, a su vez, el desempeo del equipo de abastecimiento. Control de retroalimentacin El control que se concentra en el rendimiento organizacional pasado se denomina control de retroalimentacin. Los gerentes que ejecutan este tipo de control buscan tomar las acciones correctivas analizando la historia de la organizacin durante un perodo especfico. Esta historia puede incluir slo un factor, como los niveles de inventario, o puede incluir las relaciones entre muchos factores, como los ingresos netos antes de impuestos, volumen de ventas y costos de fabricacin Cmo lograr el control? Para incrementar la calidad del subsistema de control, los gerentes deben estar seguros de que las actividades de este proceso tienen en cuenta todos los siguientes factores. Enfoque en actividades especficas de la organizacin Los gerentes deben tener la completa seguridad de que las fases del proceso de control son apropiadas para la actividad de control, que esta desarrollndose. Por ejemplo, los estndares y medidas relacionadas con la productividad de un trabajador de lnea son muy diferentes de los estndares y medidas de la productividad de un vicepresidente. Por tanto, los ingredientes de control relacionados con la productividad a estos individuos debe ser diferente si se quiere aplicar de forma exitosa el proceso de control. Diferentes clases de metas organizacionales Jerome establece que el control se puede utilizar para diferentes propsitos: Definir estndares de rendimiento, proteger los activos de la organizacin de robo y desperdicio y estandarizar la calidad del producto. Los gerentes deben tener en cuenta que el proceso de control puede aplicarse a muchas y diferentes facetas de la vida organizacional y que si se requiere que la organizacin reciba el mayor beneficio del control, debe tomarse en cuenta cada una de estas facetas. Accin correctiva oportuna Es inevitable que el tiempo transcurra cuando los gerentes recolectan la informacin relativa al control, realicen los informes necesarios con base en informacin y decidan qu accin correctiva debera emprenderse para eliminar un problema Sin embargo, es necesario que los gerentes ejecuten la accin correctiva tan rpido como sea ,posible, con el objetivo de asegurarse de que la situacin descrita en la recoleccin de informacin
70
no sea diferente. Si las acciones correctivas no son oportunas, no puede aprovecharse la oportunidad organizacional de llevarlas a cabo.
71
XII ADMINISTRACION POSMODERNA A continuacin se presentan antecedentes relativos a nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofas, tcnicas e incluso paradigmas relativos a la Administracin Moderna o Posmoderna. Casi todas estas palabras son susceptibles de traducir al espaol, pero lo ms probable es que las encuentre con el nombre que aqu aparecen. REINGENIERA Concepto Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa. Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo *La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes. *La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo. *La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos. *El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible. Elementos dinmicos de la Reingeniera *Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos *Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales *Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y decisores *Cambios en la formacin: desde entrenados a educados *Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por actividades a compensacin por logros *Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo de capacidades *Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga *Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador *Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana *Cambios en los roles de la Direccin: de jefe a lder 7 pasos para la mejora de procesos *Definir los lmites del proceso *Observar los pasos del proceso *Recolectar los datos relativos al proceso *Analizar los datos recolectados
72
*Identificar las reas de mejora *Desarrollar mejoras *Implantar y vigilar las mejoras. Participantes en la Reingeniera *Lder *Comit Directivo *Equipo Multidisciplinario de Reingeniera *Equipo de Administracin del Cambio *Dueo del proceso *Equipo de Mejoramiento de Procesos *Las Personas Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera: *Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos *Conformarse con resultados suboptimos *Abandonar el esfuerzo de reingeniera *Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance *Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes *Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba *No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras *Concentrarse slo en el diseo *Etc. Calidad total Concepto La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Gures: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.... Algunos elementos de un programa de Calidad Total *Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios *Visin de largo plazo *Compromiso total de la Alta Direccin *Administracin participativa y trabajo en equipo *Mejora contnua de todos los procesos de la empresa *Programa de capacitacin en todos los nieveles de al empresa *Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo.
73
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin. Factores claves en la Calidad Total (Deming) *Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo *Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad *Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos... *Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... *Mejora contnua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,.... Requerimientos: *Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo *Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados *Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad *Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. *Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo . *Diseo de procesos con calidad *Reduccin de desperdicios, problemas y costos, Herramientas bsicas
Just in time Concepto Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin Objetivos *Atacar problemas fundamentales *Eliminacin de despilfarro *Bsqueda de la simplicidad *Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas Beneficios *Elimina los desperdicios *Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin *Reduce los espacios destinados a los inventarios. *Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas *Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado *Reduce los inventarios excesivos Funcionamiento Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el
74
Kanban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita. Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios. Fases *Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba. *Educacin y formacin. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos. *Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas, mantenimiento preventivo, cambio en lneas de flujo *Mejoras en el control..Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de servicio al cliente *Relacin Proveedor/Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad. Empowerment Concepto Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: *Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable.
75
Caractersticas: *Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor *El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas *El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes *Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir: *Definir los elementos claves de cada trabajo *Establecer y revisar peridicamente los indicadores *Describir claramente los objetivos y resultados esperados *Potenciar, ensear, retroalimentar Resultados: *Mejora el desempeo de los equipos de trabajo *Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos *Incrementa la satisfaccin de los clientes *Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. *Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas *Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. *Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa *Favorece la rpida toma de decisiones *Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente *Mejora los servicios *Faculta al empleado para tomar decisiones *Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. Desarrollando una actitud de Empowerment *De los errores se aprende *Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables *La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe *Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... *Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.
Outsourcing Concepto Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el Outsoursing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunas razones para utilizar el Outsoursing *Reduccin y control de los gastos operacionales. *Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser de la empresa. *Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
76
*Enfocar mejor la empresa. *Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. *Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados. *Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. *Destinar recursos para otros propsitos. *Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor, Etapas (Rothery) *Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el Outsoursing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos. *Evaluacin. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de Outsoursing, se define el alcance y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto. *Planeacin detallada. Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. *Contratacin del servicio . Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo. *Transicin. Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor. *Evaluacin peridica y administracin del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor. Beneficios *Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros, *Mayor flexibilidad en la organizacin *Operaciones ms eficientes *Mejor control y mayor seguridad *Incremento en la competitividad, *Disminucin de costos *Manejo de nuevas tecnologas, *Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos. Algunos riesgos *Negociacin de un contrato poco adecuado. *Difcil eleccin del proveedor.. *Riesgos debido a fallos en los proveedores. *Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
77
*Fallas en los sistemas de control contractuales. *Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa. *Puede verse amenazada la confidencialidad
KAISEN Concepto Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas. Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Harrington. Preceptos *Enfocada en los procesos en lugar de los resultados *Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado *Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas *Fomentar muchas ideas en la organizacin *Enfoque en las causas principales de un problema *Resolucin de las principales causas de un problema *Preguntarse siempre Por qu? Tipos frecuentes de problemas *Descubiertos. Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de inspeccin *Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro *Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos como suyos. Benchmarking. Implementacin del Kaisen 1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa *Definicin clara de metas y objetivos *Involucramiento y compromiso de las personas *Premios a los esfuerzos 2.- Establecimiento de incentivos *No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo *Reconocimiento *Otros incentivos 3.- Trabajo en equipo. *El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo. * Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras *El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo. 4.- Liderazgo. El lder debe poner atencin y considerar los problemas . Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento contino no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo. 5.- Medicin. Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de futuro. 6.- Estandarizacin. .. Definir claramente los estndares para poder comparar. 7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversin en recursos humanos.
78
8.- Administracin: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio) 9 Actividades (Harrington) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Obtener el compromiso de la alta direccin. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. Conseguir la participacin total de la administracin Asegurar la participacin en equipos de los empleados Conseguir la participacin individual. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos. LAS CINCO "S" DE KAIZEN Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse. Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente. Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo. Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso. Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos. Ventajas: *Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. *Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles *Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. *Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. *Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. *Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas *Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. *Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. *En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. *Hay que hacer inversiones importantes.
79
IMAGEN CORPORATIVA Introduccin Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirn afectando la dinmica de nuestro mundo empresarial. Slo baste recordar lo que alguien sealaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tmidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los ltimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fbula annima refleja una realidad empresarial muy ntida: ya no es aconsejable seguir utilizando aejas frmulas de gestin, las cuales tal vez fueron vlidas en el pasado, pero que no son garanta de xito en el entorno dinmico actual. Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, tica y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la ms variada batera de herramientas de gestin empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa. Imagen Corporativa Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmtica de la Imagen Corporativa y los interlocutores podran pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberan preocuparse ms por la seguridad. Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee varios metros de corrales para que circulen los clientes que estn en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una organizacin de personas; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un pblico que asocia dicho factor con antigedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica. En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio donde se desempea e interacta la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografa estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en da su utilizacin se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la prctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta sntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa. Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias, sentimientos,
80
conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institucin. Lo anterior implicar que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseo, construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada. Contenido de la Imagen Corporativa La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresin posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologas, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a travs de una serie de hechos comerciales o institucionales. Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectndola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo ms esclarecido posible esta proyeccin. Por lo tanto, elementos como los principios, valores y tica, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepcin de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar. Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinrgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varan de acuerdo al tipo de sector econmico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestin/Administracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribucin al Pas, regin o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus pblicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc. La identificacin de las percepciones de cada uno de los pblicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones/decisiones de la empresa, permitirn determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos ms relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito ms amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. . Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas. , requieren de constantes esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa Importancia de una buena gestin de Imagen Corporativa Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales personalidades pblicas, piases, sectores econmicos, etc. , determinar cmo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a lo menos, las siguientes situaciones: en primer lugar puede ocurrir que la imagen que
81
se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso el emisor se ver en problemas para determinar porqu las cosas no se le estn dando. Aqu, los esfuerzos de gestin debern tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociacin frente al pblico. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizs bastar con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponder un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. En ltimo trmino y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el ms favorable, la empresa, organizacin o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno. En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin de quel, por parte del medio comercial con el que interacta una organizacin, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida. En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas. Con dichos conocimientos se podrn emprender las acciones especficas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirn las diferentes estrategias y tcticas que la institucin o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los target group involucrados y tambin descubrir que el cliente final es slo parte de su objetivo bsico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los pblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms acertados. A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaa, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razn de sus demandas. Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por l y apareca ltimo en todas las encuestas. Realiz un estudio de imagen, transform todas sus debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba en ltimo lugar. Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las acciones positivas o negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar rpidamente la percepcin que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificacin de la exposicin al pblico debe ser un proceso constante de retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un armnico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institucin. Habitualmente en nuestro pas, casi sin proponrnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y etiquetamos a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de ellas. Esta variacin en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es contaminante, que en tal o cual clnica hay estafilococos, que tal o cual universidad es de tal color poltico, que tal o cual
82
personaje es pasado para la punta, que tal o cual pas es inferior, que en tal o cual casa comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina pblica son tramitadores, etc. Como resultado de esto, los afectados debern realizar costosas inversiones en la recreacin de una imagen corporativa o personal aceptable. MENTORING Conceptos Odiseo encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telmaco y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a toda aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con menos experiencia. El Mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora entre un mentor y su pupilo El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relacin de Mentoring. Ideas claves: *Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro *Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de la relacin meramente laboral. *Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha *Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee (protegido) *Pretende optimizar los desempeos, mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias *Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo *Al disear un esquema de Mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la realidad de la administracin empresarial. Funciones del Mentoring *Coaching: el Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. *Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones . *Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas. *Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional. Un proceso bsico de Mentoring: El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana , matricial y fluida . *Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes. *Segunda Etapa: se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber desarrollar. *Tercera Etapa: se trata de la planificacin y ejecucin . Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo . *Cuarta Etapa: se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.
83

Administracion Apuntes Plan Especial

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Administracion Apuntes Plan Especial

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

INDICE

III RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

COMPA A Ford Motor Company

TIPO NEGOCIOS Fabricante automviles

Paso 5: Divida principales tareas en subtareas.

Paso 1: reflexione sobre planes y objetivos

Paso 2: establezca cuales son las principales tareas

Paso 4: Evale resultados de la estrategia organizativa implementada

Paso 3: Destine recursos e instructivos obre las tareas

vicepresidencia de la regin III

Vicepresidencia de la regin metropolitana

Para el sector educativo

Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo centrado en el subordinado

VALOR PERCIBIDO DEL RESULTADO DE DIVERSA CONDUCTA

PROBABILIDAD PERCIBIDA QUE ESE RESULTADO SE MATERIALIZAR

Das könnte Ihnen auch gefallen