Unidad 1

Consideraciones Previas

N de tutoras: Una TUTORIA N 1: El desarrollo del pensamiento administrativo

PROESAD Programa de Educacin Superior para Adultos

Tutora N
El desarrollo del pensamiento administrativo
1.1. EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Con el afn de hacer un viaje imaginario a los tiempos antiguos de la humanidad y llegar a ver el trabajo de los lderes que tuvieron que dirigir y llevar adelante a su pueblo, deseo invitarlo(a) a razonar en el trabajo que hicieron ellos para llegar a tener un futuro mejor. Nos podemos imaginar tambin el da a da de sus tiempos, levantarse temprano, alimentarse, prepararse para ir a ganar el pan de cada da, volver a casa, alimentarse, compartir un momento con la familia, educar a los hijos, dedicar parte de su tiempo a la alabanza de Dios, entre otras actividades. La pregunta es Para qu hacer todas estas tareas? Tienen algn sentido? Acaso dejando de hacer las mismas, se podrn solucionar por s solas? A lo largo de la historia de la humanidad, sabemos que el hombre ha tenido que trabajar siempre para llegar a solucionar sus problemas cotidianos. Y en la medida que han crecido y se han multiplicado los pueblos, los problemas se han incrementado y convertido ms complejos. Me pregunto si necesitaran de una computadora personal en aquellos tiempos para llevar un mejor control de sus gastos o para poder hacer simulaciones y anticiparse a un futuro incierto, por poner un ejemplo. Demos un salto ms adelante, cuando se formaron los imperios y estos ganaban cada vez ms poder, su arma principal: la fuerza bruta, consideraban que a mayor nmero de guerreros dotados de fortaleza fsica podan ganar sus batallas. Pronto, se dieron cuenta que necesitaban formular estrategias para poder vencer al enemigo. En este sentido, podemos destacar que para vencer, no necesariamente se necesitaba de la fuerza bruta sino ms bien del conocimiento del oponente para descubrir sus puntos dbiles y atacar por all. Para que el estudio de la ciencia de la Administracin tenga integridad, se hace necesario agrupar a las diferentes corrientes del pensamiento que han existido en las distintas pocas histricas por las cuales ha evolucionado. Por lo tanto, brevemente veremos cmo estas se han desarrollado: 1.2. ADMINISTRACIN EN LOS TIEMPOS BBLICOS El antiguo testamento presenta pasajes de inters en este campo. Uno de ellos es el de la Torre de Babel, que est relacionado con el proceso de comunicacin. El programa de Jos de almacenar cereales durante los siete aos de bonanza para un plan de largo alcance. Los proverbios de Salomn de administrar las virtudes de la humanidad, deliberacin y bsqueda de la sabidura. Quizs las partes ms ricas de todas ellas son las que tratan con los juicios y tribulaciones de Moiss cuando lideraba al pueblo israelita salido de Egipto rumbo a Canan. Su visin de la tierra prometida es la ilustracin histrica del uso de inspiradoras metas en la conduccin del hombre. Los 10 mandamientos con el ejemplo de sistema formal como medio de unificacin nacional. El

censo que tom Moiss en las planicies de Moab presumiblemente con el propsito de apreciar la potencia militar de su pueblo fue uno de los primeros ejemplos de uso de la estadstica en la administracin. Otro gran ejemplo, es el de Jetro y su yerno Moiss, vio que un gran nmero de gente esperaba todo el da aguardando para contar sus penas personales, querellas y peticiones a Moiss. J etro pens y dijo: Qu es esto que haces t con tu pueblo? Por qu te sientas t solo y todo el pueblo est delante de ti desde la maana hasta la tarde? Moiss trat de explicar, pero Jetro no quiso escucharlo. Insisti, lo que haces no est bien. De sfallecers del todo t y tambin este pueblo que est contigo porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrs hacerlo t solo. No se qued ah, continu su crtica buscando dos objetivos que fueron: 1) Oye ahora mi voz, yo te aconsejar, y Dios estar contigo. Est t por el pueblo delante de Dios, y somete los asuntos a Dios. Y ensea a ellos las ordenanzas y las leyes, y mustrales el camino por donde deben andar, y lo que han de hacer 2) Adems escoge t de entre todo el pueblo varones de virtu d, temerosos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de cincuenta y de diez si esto hicieras, y Dios te lo mandare, podrs sostenerte, y tambin todo este pueblo ir en paz a su lugar. Eso fue lo que hizo Moiss y obtuvo resultados ptimos, pudiendo realizar el trabajo estratgico para llegar a la tierra prometida con la direccin divina. 1.2.1. Administracin egipcia y mesopotmica Por medio de estudios realizados por James Bresated se conoce que los egipcios tenan una economa planeada, codificada. Los faraones haban impuesto el cobro de tributos y contribuciones, dividiendo su territorio en sesenta distritos con un gobernante para cada uno de ellos. Lograron de esta manera, centralizar la administracin y prosperaron sus finanzas. En el ao 2000 a. C. surge el famoso cdigo de Hammurabi que reglamenta la vida econmico social de la civilizacin de mesopotamia, los bienes y servicios fueron administrados y controlados por el Estado. 1.2.2. Administracin china Las primeras bases para un gobierno en china fueron sentadas por el filsofo Confuso quien escribi las reglas de la administracin pblica: conocimientos de las condiciones del pas, tica, espritu pblico, promocin de bienestar econmico, ocupacin constante y funciones desinteresadas y capaces. Por muchos siglos los chinos tuvieron unos sistemas administrativos de orden con un servicio civil bien desarrollado. 1.2.3. Administracin griega Esta tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron monarquas, aristocracias y democracias. Platn propuso la divisin del trabajo, admite la existencia de la propiedad pero aconseja que sea limitada para que no existan ni muchos ricos ni muchos pobres, admiti el derecho de herencia, confiaba en alcanzar una justa distribucin de los bienes para impedir as las revoluciones y desordenes con el fin de conservar la Republica. Pericles dej testimonio de la necesidad de un seleccin de personal adecuada y cuando un ciudadano se distingue de alguna manera se lo prefiere para el servicio pblico.

En suma los griegos utilizaron una buena administracin en el transcurso de su edad de oro y muchas de sus recomendaciones prevalecen a travs del tiempo. 1.2.4. Administracin romana Lo ms importante en la historia del imperio romano fueron los cambios en el sistema administrativo realizados por el emperador Dioclesiano, las viejas formas republicanas desaparecieron y con ellas se borraron los vestigios del viejo constitucionalismo. 1.2.5. Administracin incaica El estado imperial de los incas se propuso alcanzar el objetivo supremo de la ciencia que persigue la consecucin del bienestar universal, la economa. Para esto el imperio garantizaba a la totalidad de los seres humanos bajo su jurisdiccin el derecho a la vida mediante la satisfaccin plena de sus necesidades fsicas de alimentacin, vestido, vivienda y salud. Es interesante el estudio del sistema que les permiti una mayor produccin agrcola capaz de asegurar la alimentacin de todos los componentes de la sociedad incaica. Llegaron a contar con todos los servicios que se catalogan para los estados universales es decir comunicaciones, caminos, servicio postal, colonias, guarniciones militares, capital y provincias, lengua oficial, sistema legal, calendario, ejrcito, etc. Su cdigo de vida bastante difundido fue ama sua (no seas ladrn), ama llulla (no seas mentiroso) y ama kella (no seas ocioso). Asimismo, ellos practicaban el Ayni que significa reciprocidad, solidaridad y ayuda mutua . 1.3. ESCUELAS Y ENFOQUES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO A manera de realizar un resumen de los pioneros de la administracin moderna, se ha dado un vuelco a las escuelas del pensamiento administrativo, entre estas podemos mencionar a las siguientes: a) Escuela de administracin cientfica. Aqu encontramos a Frederich Taylor quien define a la administracin como una ciencia que descansa sobre leyes, principios y reglas bien definidas aplicables a toda actividad humana. A Taylor siguieron Gantt, Gilberth, Harrinton y el clebre Henry Ford. b) Escuela fisiologista. Encontramos a Henry Fayol, creador de la doctrina administrativa, estableci las funciones bsicas, los elementos y los principios de la direccin y buen gobierno de la empresa. De esta escuela son conocidos Urwick, Gulick, Mooney, Cheldon. c) Escuela humanstica. Aqu se mencionan las teoras de transicin a los recursos humanos contribuyendo a la misma Elton Mayo, Curt Lewis, Lipitt. d) Escuela estructuralista. Max Weber, creador de la burocracia como papeleo, establece tres tipos de sociedad: la tradicional, la carismtica y la legal; para cada tipo de sociedad un tipo de autoridad. e) Enfoque neoclsico. Es la reduccin de las teoras clsicas debidamente actualizadas y adaptadas a los nuevos problemas. Lo respaldan: Peter Drucker, Terry, Koontz y O`donell, entre otros. f) Enfoque Behaviorista. Se destaca el estudio del comportamiento en oposicin a las teoras clsicas, la de recursos humanos y la burocrtica, incorpora a la psicologa y sociologa en el campo de la administracin. Sus seguidores fueron Mc Gregor, Maslow, Herzberg, Mc Cleland. g) Enfoque o teora del desarrollo organizacional. Propicia el crecimiento y desarrollo del trabajador segn sus potencialidades. Son sus seguidores Roberts, Dymond, Beckhard. h) Enfoque sistmico. Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas y procesamiento de informacin considerando la ciberntica como un aliado para la gestin. Hicimos todo este viaje imaginario para poder ubicarnos mejor en el panorama actual.

1.4. EL MTODO CIENTFICO VS. EL ENFOQUE SISTMICO Ahora me voy a permitir dar un salto en la historia y haremos un anlisis fugaz a las tendencias actuales en las ciencias administrativas; para esto debemos tocar nuevamente el tema de la SOLUCION DE PROBLEMAS. A travs del tiempo, desde los griegos se ido imponiendo el mtodo cientfico como herramienta fundamental para el anlisis y solucin de problemas. Esta herramienta, ha sido perfeccionada a medida que era ms utilizada. Muchos centros de enseanza superior y algunas empresas aplican todava el mtodo cientfico para llegar a aislar un problema, enfocarse en el mismo y paralizar la realidad para ser analizada y solucionada. Consideran a la creacin de una teora que tiene que ser validada para formar un cuerpo de conocimientos. El Positivismo es el elemento principal bajo el cual se puede considerar los factores de Reduccionismo, Replicacin y Refutacin a cualquier objeto de estudio. Sin embargo, hoy la tendencia del enfoque sistmico, viene convenciendo a cada vez ms profesionales para ser utilizado como parte de la solucin a sus diversos problemas. 1.5. EL ENFOQUE SISTMICO COMO HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS Hoy, la realidad nos exige que consideremos muchos factores en relacin a un problema. El enfoque sistmico promueve que el conocimiento parta de la propia experiencia casustica. El Constructivismo (Aprender haciendo) se viene imponiendo en la educacin. Algunos defensores del enfoque sistmico dicen por ejemplo: Checkland: El problema consiste en definir el problema . Ackoff: El esquema de la ciencia administrativa llev a un modelo organizacional mecanicista, esttico y descriptivo, visualmente representado en organigramas . La realidad actual es sumamente dinmica, de esta manera las organizaciones dedicadas a diversas actividades, necesitan trabajar considerando sus problemas de manera holstica, integrada, como un todo. Anteriormente los positivistas eran ms soadores que pragmticos. En este sentido, se considera a cualquier problema como parte de uno o varios sistemas. Es decir, si existe un problema de trfico en la Panamericana Norte, el mismo viene a ser parte del sistema vial y a la vez del sistema de comunicacin nacional o si se presenta una enfermedad bronco pulmonar en un trabajador, significa que existe un problema en el sistema respiratorio del mismo. Los sistmicos son profesionales de diversos campos del conocimiento y se dedican a investigar ms acerca de los procesos y procedimientos para solucionar problemas. Existe un sistema contenedor del problema y un sistema solucionador del mismo, donde el primero muchas veces no es consciente de la magnitud del problema existente y tienen una ptica distinta acerca del problema y de su posible solucin; el segundo, es la parte externa al sistema contenedor del problema y posee otra ptica, otra metodologa y otra manera de pensar acerca del problema. 1.6. LA COMPUTACION COMO FACTOR DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Ms de uno se puede preguntar y para qu me sirve todo esto? Al respecto, voy a pedir al participante un poco de paciencia para proceder al estudio del siguiente Mdulo.

A medida que la ciencia ha avanzado a pasos agigantados, las ciencias administrativas no han estado ajenas a los beneficios de las bondades de la tercera ola. Recuerdo claramente cuando laboraba alguna vez en el sector pblico y muchos oficinistas trabajaban con su mquina de escribir de pronto, llegaron los cambios polticos y econmicos, se presentaba la oportunidad de ajustarse a la modernidad y muchos pedan su computadora personal para avanzar en su trabajo y solucionar problemas. No obstante, muchas computadoras podan divisarse en los almacenes y en los rincones empolvados de las oficinas cual elefantes blancos, me preguntaba si se haban malogrado o si tenan algn accesorio faltante. Recin haba salido de estudiar algunos cursos de computacin y me mostraba muy inquieto e interesado en poder operar alguna de estas mquinas ; hasta que lleg la oportunidad y pude aportar en alguna medida para llevar a cabo algunas soluciones en la presentacin de informes a tiempo y con un acabado inigualable. No tardaron en llegar las ofertas de invitacin a las otras oficinas y la tentacin de creerme el sabelotodo. Pasaron los meses y por alguna razn tuve que salir de ese lugar para desempearme en otro centro de trabajo de otra ciudad; pero luego de algunos aos pude reencontrarme con aquellos amigos que ya dominaban las computadoras. Ya tena yo un conocimiento ms amplio de las ventajas que se podan obtener con el uso de las computadoras en una organizacin, estudiaba y llegaba a la misma conclusin: estas mquinas tienen que ayudarnos a compartir informacin, no a aislarla y hacerla de uso exclusivo. Entonces, vea que los mismos oficinistas de hace algunos aos operaban sus PCs para elaborar informes y el resto del tiempo para hacer documentos burocrticos y jugar solitario tremenda inversin para tareas tan poco significativas, haciendo una analoga estaban usando un auto de lujo para hacer taxi en los suburbios de la ciudad. Ya trabajando en una empresa privada, percib la capacidad de un gerente, que de alguna manera entendi la necesidad de contar con mayor y mejor informacin a tiempo, la mi sma que le podra servir para tomar decisiones efectivas y le permitieran hacer una gestin exitosa. Haba llamado a unos programadores de computadoras para hacer un software que pudiera integrar la tarea contable y financiera de toda la empresa. Los mismos pudieron solucionar el problema, acortando inmensamente las entregas de informes y el nmero de personas que trabajaban en la oficina respectiva. Se estaba ahorrando y por ende, optimizando el gasto. Ms tarde, cuando las filiales estaban interconectadas por medio de la Internet, pude percibir los mayores logros de la empresa. En todas las soluciones de estos problemas, ha estado la gestin de un gerente que se basa en un enfoque sistmico. Podemos decir que la ciencia no se detiene y si puedes, tienes que ponerte en accin acorde a cmo van las tendencias no solamente en tu medio, sino tambin en el pas y en el mundo. 1.7. LOS NEGOCIOS Y LA EMPRESA DEL SIGLO ACTUAL De manera muy rpida, algunas empresas peruanas han tenido que quitar muchas taras de su organizacin si es que queran subsistir en el mercado. Como bien sabemos, la Administracin Clsica nos ha enseado el proceso administrativo, los diseos de organigramas, entre otras buenas cosas. Sin embargo, hoy la realidad exige que la organizacin sea cada vez ms veloz en sus acciones para llegar a ser lderes en su mercado. Para ello, han tenido que preparar a sus trabajadores, optimizar su gasto, mejorar sus procesos, reinventar su sistema de inventarios, redisear su organizacin y sobre todo conocer mejor a su cliente. Gracias a las bondades de la informtica, el enfoque sistmico, la Internet y la globalizacin de la economa es que podemos gozar de ciertas ventajas que nos permitirn competir mejor en el mercado. Al respecto, tenemos que mencionar que herramientas como el SCM, EL CMI o BSC, CRM, el Business Intelligence, entre otras han hecho posible mejorar en aquellos aspectos ya mencionados. Veamos el cuadro siguiente:

El SCM es una herramienta que sirve para optimizar la cadena de suministro en el tema de proveedores. La ERP es la plataforma sobre la cual se trabajar la integracin de toda la informacin de la empresa El CRM es la herramienta que nos permitir conocer y servir mejor a los clientes. El Datawarehouse, es el almacn de todos aquellos datos que a la larga se convertir en informacin y posteriormente en conocimiento, el mismo que la organizacin deber saber administrarlo. Todo ello deber ir apoyado por gerentes de los niveles operativo, ejecutivo y estratgico que sepan manejar dichas herramientas para tomar mejores decisiones en su gestin Algunas empresas conocidas en nuestro pas ya estn aplicando algunas o todas estas herramientas; es el caso de Inca Kola, Wong, Sagafalabella, Gloria, Donofrio, Alicorp, BCP, Alicorp, Grupo Ajeper, etc.

AUTOEVALUACIN

1. Cuales son las caractersticas del Mtodo Cientfico? 2. Cules son las caractersticas del Enfoque Sistmico? 3. En el caso que no aplicaran en su centro de trabajo, considera que se pueden aplic ar las herramientas que se mencionan al final del Mdulo?

Unidad 2
Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard

N de tutoras: Dos TUTORIA N 1: Generalidades TUTORIA N 2: Caracteristicas del Balanced ScoreCard (BSC)

PROESAD Programa de Educacin Superior para Adultos

Tutora N
Generalidades

La mayora de sistemas de medicin actuales en las empresas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Es por ello que su desempeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, y estos colocan el nfasis en los resultados, dando de esta manera decisiones solamente para el corto plazo. Se puede comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, ganar o perder. Igualmente se puede comparar los reportes financieros con manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijndose solamente en el marcador y tampoco llegar a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control. Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuacin para poder verificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros (Kaplan y Norton 1997; Martnez 1999). Las empresas se encuentran en medio de una transformacin revolucionaria. La competencia de la era industrial se est transformando en la competencia de la era de la informacin. Durante la era industrial desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido xito graci as a lo bien que podan capturar los beneficios procedentes de economas de escala. La tecnologa era importante pero en ltima instancia, el xito lo obtuvieron las empresas que podan encajar la nueva tecnologa en sus productos estndar. Durante la era industrial se desarrollaron los sistemas de control financiero en empresas como la General Motors, Dupont, Matsushita y General Electric, para facilitar y vigilar las asignaciones de capital fsico y financiero. Sin embargo, la aparicin de la era de la informacin en las ltimas dcadas del siglo veinte, hizo que muchas compaas cerraran porque no podan obtener una ventaja competitiva sostenible nicamente mediante la rpida aplicacin de las nuevas tecnologas a los bienes fsicos y llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros (Kaplan y Norton 1997). La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos. Los activos intangibles permiten que una organizacin: Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas de mercado nuevos. Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo. Produzca segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un costo bajo y con cortos plazos de tiempo de respuesta; y aplicar la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin. Todos los nuevos programas, iniciativas y proceso de cambio de gestin de las empresas de la era de la informacin, se estn poniendo en prctica en un entorno gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un

modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes. Este modelo de contabilidad financiera aun sigue siendo utilizado por empresas de la era de la informacin, mientras intentan construir activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados, accionistas, acreedores y sociedades. Por el contrario, cuando las empresas vacan sus existencias de activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados en la cuenta de prdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, las dificultades de poner un valor financiero fiable en activos como la tramitacin de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivacin y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situacin de la organizacin. Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades crticos para alcanzar el xito en el entorno competitivo de hoy y del maana (Kaplan y Norton 2000; Harrington 2001). El enfoque tradicional para calcular el valor de una empresa es observar sus activos materiales, estudiar el Balance General y el estado de prdidas y ganancias, y calcular el ratio precio/ganancias adems de otros ratios importantes, para evaluar los resultados futuros de la empresa. Sin embargo, tales ratios, habituales en los informes financieros estndar, resultan inapropiados, tanto para medir los outputs del capital intelectual como evaluar y gestionar a una empresa intensiva en conocimiento (Martnez 1999). 2.1. EL BALANCED SCORECARD (BSC) El Balanced Scorecard o BSC abreviado por sus siglas (en este libro se utilizar el BSC) surge inicialmente en 1992, como resultado de un valioso trabajo de investigacin en numerosas empresas iniciado por Robert Kaplan profesor de la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial, presidente y cofundador de Nolan, Norton & Company Inc, como una herramienta para trasladar la visin organizacional dentro de un conjunto de objetivos e stratgicos y/o tcticos medibles (Kaplan y Norton 1997). Los creadores de esta estrategia, en su libro Cuadro de Mando Integral (2000), nos dan una idea aproximada del concepto imaginndonos el tablero de mando de un avin (ver figura 1). Este tablero muestra a los pilotos, diversos medidores de variables claves como: altura, velocidad, presin, ubicacin, direccin, gasolina, adems de muchos otros controles relativos a mecanismos internos del avin (Kaplan y Norton 1997).

Figura 1. TABLERO DE MANDO DE UN AVIN Sin embargo, si bien los indicadores adecuadamente definidos, propician la efectiva implantacin de la Estrategia, la especificacin de la misma resulta un punto de inicio imprescindible. Es en este aspecto en que radica lo novedoso de la propuesta de Kaplan y Norton pues plantean un modelo de especificacin de la estrategia coherente y fcil de comunicar. Por lo expuesto podemos decir que el BSC es una herramienta metodolgica para el Control Estratgico y a la vez una herramienta metodolgica para el Modelamiento de la Estrategia, siendo una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en al menos 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto (Kaplan y Norton 1997; Grupo Internacional de Consultora 2000).

2.2. ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Goran y Jean 2002) Integrada Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr el cumplimiento de la visin de una compaa y hacerlo exitosamente. Pero no son las nicas perspectivas, las compaas pueden tener otras perspectivas importantes que se pueden aadir a esta estrategia. Balanceada Es uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced Scorecard. Lo importante es que la estrategia de la compaa est balanceada, as como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente. Estratgica Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratgicos que estn relacionados entres s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto. 2.3. FUNCIN DEL BSC El Balanced Scorecard posee una doble funcin, como tablero y como lenguaje de comunicacin de la visin hacia toda la compaa es por ello su importancia. Esto lo podemos observar en la Figura 2.
Figura 2. El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseo y la

1) Lenguaje para modelamiento y comunicacin de la estrategia

2) Mecanismo para el control del avance de la estrategia

comunicacin de la Estrategia a todo el personal involucrado. Ejercen control en el avance de la implantacin de la estrategia a partir de la evaluacin de los resultados (M+S Equipo de investigacin aplicada).

Tutora N
Caractersticas del balanced scorecard

Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar seis caractersticas fundamentales de los BSC o Cuadros de mando: La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems (Goran y Jean 2000). Intenta adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios y los datos previsionales con los datos histricos. (Smith 1990). Los indicadores se construyen con la participacin de los directivos, en primera instancia, y despus del mximo nmero posible de colaboradores, a partir de la estrategia de la

organizacin. Por tanto, el proceso de formulacin del BSC es eminentemente participativo . No se debe olvidar que es normal que las herramientas de control de gestin despierten muchos recelos en todas las capas de la organizacin. Por ello, el proceso participativo puede aumentar la probabilidad de que el BSC sea aceptado cuando entre en funcionamiento. (Smith 1990). La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. (Goran y Jean 2000). La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible, de 20 a 25 por perspectiva (Goran y Jean 2000). Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin, la perspectiva financiera suele orientarse ms al corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en general, un horizonte ms a largo plazo. La relevancia de estas perspectivas depende lgicamente del tipo de organizacin, ya que no es lo mismo una empresa lucrativa que un organismo pblico o que una organizacin no gubernamental. (Smith 1990). 3.1. BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD A continuacin citaremos algunos beneficios citados por Apaza (2003): Reduce al mnimo la sobrecarga de informacin. Rene en un solo informe elementos claves de la organizacin. Previene subestimar aspectos que tradicionalmente no son claves. Correlaciona varios aspectos claves y permite visualizar efectos. Varias dimensiones en un solo tablero, permite tener una comprensin global de la organizacin. La empresa Decide Soft, desarrolladora de software BSC, menciona los siguientes beneficios: El Balanced Scorecard, permite realizar un seguimiento integrado de su organizacin, equilibrando la gestin con los objetivos, las prioridades, y los resultados reales. Con el BSC, la empresa podr integrar los indicadores financieros ms tradicionales junto con medidas de gestin ms modernas como la calidad percibida, los recursos humanos o las inversiones en tecnologa y capacidades y que no pueden ser cuantificadas por instrumentos exclusivamente financieros. Con el nuevo BSC, la organizacin ganar en enfoque de prioridades, Sencillez de anlisis y rapidez en las acciones. Con el BSC se podr identificar fcilmente las prioridades de gestin. El equipo de gestin de la empresa dispondr de informes mensuales totalmente actualizados que le indicarn las reas en las que la organizacin est alcanzando los objetivos previstos para la consecucin de la estrategia. Sencillez en el anlisis de resultados de su capacidad de gestin. Entre las principales aportaciones del BSC planteadas por Newing (1994), cabe destacar las siguientes: a) El BSC pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. Es muy til para comunicar la misin a toda la organizacin. Es decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una organizacin. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misin de la organizacin, no saben cmo aplicarla a su trabajo diario. Tambin sirve para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia organizacin. En este sentido, el BSC ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los

b)

c)

d)

e)

f)

g)

de la organizacin. Esta aportacin va ligada al establecimiento de una poltica de incentivos que sea coherente con los objetivos y la cultura de la organizacin, as como con el perfil de los empleados. El BSC tambin es algo ms que un sistema de informacin y control, ya que adems es un sistema de comunicacin, de motivacin y de formacin. Para ilustrarlo, se podra hacer un smil entre el cuadro de mando clsico y el BSC. El primero sera como el tablero de control de un piloto de avin. En cambio, el BSC sera como un simulador de vuelo. El tablero de control sirve para aportar informacin y controlar la marcha del avin. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar muchas ms funciones (identificar las relaciones causa-efecto entre los diferentes indicadores, aprendizaje sobre el funcionamiento del avin, etc.). La relacin con el proceso de planificacin se presenta asimismo como un elemento fundamental en relacin con el control de gestin (Smith, 1997). En este sentido, el uso del BSC obliga a integrar el proceso de planificacin, e inclusive de presupuestacin, con la estrategia planificada. Al identificar los factores-clave de xito de la organizacin, el BSC puede ser de gran ayuda para favorecer la reingeniera y la mejora continua. En este sentido, el control de las relaciones entre los indicadores que miden los factores-clave de xito permite identificar oportunidades de mejora. El BSC contribuye a la revisin permanente de la estrategia. Las estrategias que eran vlidas cuando fueron diseadas pueden perder su valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los presupuestos, dado que stos slo dan informacin sobre una parte de la realidad y no proporcionan aprendizaje estratgico. Una estrategia intenta intervenir en el conjunto de relaciones de causa-efecto entre los factores-clave e indicadores de una empresa y a travs del aprendizaje estratgico se puede conseguir lo siguiente: Recoger el feedback, Revisar las hiptesis bsicas de la estrategia, Hacer los ajustes necesarios y Redefinir la estrategia.

En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el BSC adems de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de organizacin y empleados, motivar y formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y redisear la estrategia. 3.2. LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC Esta metodologa plantea cuatro perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, ninguna de ellas funciona independientemente sino de manera integrada. Las cuatro perspectivas bsicas son; la financiera, del cliente, de los procesos internos y la perspectiva del aprendizaje e innovacin (M+S Equipo de Investigacin Aplicada).

Figura 3. Se muestran los trminos esenciales del BSC: Objetivos, Indicadores y Metas. Estos permiten especificar la Estrategia de la organizacin. Todos ellos deben cubrir balanceadamente las cuatro Perspectivas esenciales y estar alineados con la Visin, Misin y Estrategia. (Preparado por M+S, Equipo de Investigacin Aplicada )

a. La perspectiva financiera La funcin principal de esta perspectiva es maximizar el valor de los accionistas. Se trata de medir la creacin de valor en la organizacin y de incorporar la visin de los propios accionistas. Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos, de manera que el ltimo beneficiado ser el Accionista. La perspectiva Financiera ser la que al final salga favorecida. El Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas (Lpez 2002). Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestin se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente. Entre las principales Estrategias financieras que plantea Lpez 2002, las que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos sealar: Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las ".com" y empresas jvenes) Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se encuentra la mayora). Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su ltimo ciclo de vida).

PERSPECTIVA FINANCIERA

Crecimiento o de Expansin

Mantenimiento o Sostenibilidad

Madurez o Recoleccin

Figura 4. Las estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio. (Lpez 2002 )

Algunas interrogantes que se debe plantear segn el autor Apaza (1999) para analizar esta perspectiva son: Cmo deben ser vistos los accionistas? Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeo de las estrategias? Bajo qu criterio financiero se escogen las estrategias? Se conoce el costo de los servicios? Se conoce las razones de la variacin del costo de los servicios? Cul es el costo esperado del proceso central del servicio? Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital. b. La perspectiva de cliente Para tener xito financiero es imperativo satisfacer al mercado, la primera causa-efecto en los objetivos, es un cliente satisfecho para propiciar un resultado financiero de xito. En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing recordamos que las otras dos grandes reas de inters son la minoracin de costes y el anlisis de la rentabilidad, concretamente las tcnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente . (Lpez 2002) Se debe aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de la clientela, no se puede correr riesgos innecesarios de manera que se llegue a ser poco competitivos y se pierda el mercado. Hay que analizar muy bien a los clientes, analizar muy bien las posibilidades en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que se desee conseguir. De algn modo el objetivo principal es la generacin o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfaccin del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este mbito, vamos a destacar tres de ellas como se muestra en la Figura 5.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Liderazgo en producto

Intimidad con la Clientela

Excelencia operativa

Figura 5. Las estrategias para la relacin del cliente perspectiva. (Lpez 2002)

que puede seguir una empresa en esta

Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser lderes en el mercado con nuestro producto, siendo el mejor) Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente) Estrategias de Excelencia Operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles). Las interrogantes a plantearse y tratar de solucionarlas segn el autor Apaza (1999) seran: Cmo deben ser atendidos los clientes? Porqu los clientes prefieren nuestros servicios? Se conocen las diferentes necesidades de los clientes? Cules son los segmentos de mercado escogidos? Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, servicio? Qu tipo de clientes interesan? c. La perspectiva de procesos internos Esta es una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos, estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la c lientela y cmo mantener satisfechos a mis accionistas? Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa (figura 6), slo as se podrn detectar necesidades y problemas. M.E. Porter, profesor de la ctedra de Administracin de Negocios "C. Roland Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985. Porter evolucion del anlisis funcional en la empresa hacia el anlisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro "Estrategia Competitiva", consider ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en Costos y Diferenciacin, ya que estaban enormemente influenciadas por las actividades consideradas por la organizacin para llevar a cabo su actividad (Lpez 2002).

Figura 6. La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan. (Lpez 2002)

Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en cada una de ellas un conjunto de procesos -en relacin con las actividades primarias- que podramos sealar como crticos: Estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser lderes en el mercado con nuestro producto): aqu los procesos relativos a Innovacin y desarrollo y los procesos de mercado y comercializacin se transforman en crticos. Estrategias de Excelencia Operativa ; (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles): de forma evidente, los procesos operativos se convierten en crticos: (elementos relativos a la minoracin de costes, nivel de calidad, anlisis de tiempos, etc...) Estrategias de Intimidad con la Clientela ; (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relacin y conocimiento de los Clientes y/o compradores son bsicos. Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva grfica bien podran ser los siguientes: (figura 7)

Figura 7. Elementos de la cadena de valor, mostrando los tipos de procesos (Lpez 2002)

Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso (Lpez 2002). Respecto a las interrogantes planteadas por el autor Apaza (1999) para esta perspectiva podramos sealar las siguientes: Qu procesos internos deben ser mejorados? Quin es el cliente, cual es el servicio y el proceso? Cul es la cadena de valor del proceso? Cules son las ventajas competitivas que generan los procesos? Cul es el aporte de los procesos de apoyo crtico a la cadena de valor? Se conoce el tiempo de los procesos? d. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta es la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayora de los modelos de Gestin integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestin: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. Tambin denominada "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos Estratgicos, Personas", "Gente y Sistemas", etc. La base, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este mbito; la cultura organizativa como una de las grandes

barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organizacin. Tambin, aspectos como la tecnologa, las alianzas estratgicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc. Estos son puntos de alto grado de inters a tener en consideracin en esta perspectiva. Si tuviramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE, se podra considerar algo as: (figura 8).

Gestin estratgica

Clima y cultura para accin

Tecnologa y sistemas de informacin

Competencia y conocimiento

Figura 8. Las estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio. (Lpez 2002)

Lo ms importante que debemos tener en cuenta es que la empresa necesariamente basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer en sus recursos estratgicos de primer orden, aqu se habla de su infraestructura que, consecuentemente, ser un elemento importante para la ejecucin de la Estrategia. Dentro de cada una de estas grandes reas estratgicas, se considera una serie de aspectos importantes que sern en cada organizacin objetivos estratgicos especficos de primer orden que, en aras de la operatividad, debern medirse para ser gestionados correctamente . Es decir las capacidades y habilidades de la fuerza laboral, el conocimiento e informacin, la tecnologa, la cultura y valores que posibilitan los procesos internos. La interrogante principal sera Cmo llevarlo a cabo?, a partir de ella se plantean las siguientes interrogantes planteadas por Apaza (1999): Existe un sistema de informacin que garantice la gestin en la cadena de valor? Las capacidades de los empleados estn en relacin con los procesos de generacin de valor? Los recursos de capacitacin se invierten en funcin de los procesos de generacin de valor? Se conoce las causas de satisfaccin e insatisfaccin de los empleados? Los sistemas de informacin facilitan la prestacin del servicio? 3.3. IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS DEL BALANCED SCORECARD Las mediciones son importantes. Si no podemos medirlo no podemos gestionarlo as de simple, el sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizacin. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y gestin, derivados de sus estrategias y capacidades. Lamentablemente muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la actuacin slo con indicadores financieros. El cuadro de mando integral conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con xito financiero a largo plazo (Kaplan y Norton 1999). Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organizacin a travs de los entornos competitivos. A la mayora de empresas les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el perodo contable mas reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre las historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una gua adecuada para las acciones que haya que realizar hoy y el da posterior, para crear un valor financiero futuro. Con la implementacin de esta estrategia la empresa podr clarificar correctamente la visin y comunicarla al personal de manera efectiva, tambin podr alinear los objetivos personales de los

empleados y de las distintas reas con los objetivos globales de la organizacin para as generar los planes de accin dependiendo el objetivo. Tambin nos permitir realizar revisiones estratgicas y sistemticas y una retroalimentacin constante para mejorar la estrategia. (Kaplan y Norton 1999). Lo expuesto anteriormente podramos resumir en algunos aspectos claves que nos muestran la importancia del BSC en las empresas planteado por el autor Apaza (1999). Para facilitar un proceso de cambio: Es importante porque ayuda a la formulacin e implementacin de una nueva estrategia. Para lograr un mayor crecimiento: Ayudando a focalizar la atencin en el incremento de ingresos y no slo en el recorte de costos y el aumento de la productividad. Para facilitar la implementacin de la estrategia: Es la referencia que cada empleado tiene para la implementacin de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas. De lo expuesto se puede derivar algunas causas que motivan a su implementacin, sealando las siguientes: La estrategia est mal diseada y es perdedora desde su inicio. Factores externos fuera del control de la gestin. La materializacin de la estrategia toma demasiado tiempo y se hace obsoleta. La organizacin no est alineada y el despliegue de la estrategia no sucede. No existe un sistema de gobierno viable. 3.4. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATGICOS El BSC es algo ms que una coleccin de indicadores crticos o factores clave del xito. Las mltiples medidas que se encuentran en un BSC adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el BSC ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables crticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben incorporar tanto las relaciones causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin (M+S; Kaplan y Norton 1999). Se debe insistir en que el BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. Como ya ponamos de manifiesto en el tema de Cuadro de mando, la informacin financiera tradicional no ofrece informacin sobre la generacin o eliminacin de valor econmico potencial, ofrece nicamente informacin esttica del pasado. Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico futuro o largo plazo. Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc. (Lpez, 2002). La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o compartimientos. Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa y que res pondan a objetivos estratgicos (Dvila 2000). Seguidamente mencionamos algunos beneficios del uso de los indicadores. Comunican con claridad los objetivos estratgicos.

Catalizan el cambio, enfocan la accin. Promueven el aprendizaje organizacional. Impulsan el mejoramiento continuo. Mejoran el desempeo y justifican la situacin de la organizacin. Motivan a los empleados e implementan la estrategia organizativa. Ayudan a anticipar y evitar problemas. Al seleccionar los indicadores se debe tomar en cuenta dos criterios importantes: El nmero de indicadores no debe superar los siete por perspectiva, y si son menos mejor. Los indicadores, en la medida de lo posible deben ser cuantificables y objetivos (Dvila 2000) Indicadores de resultados: Cuyo propsito es medir con alta correlacin un determinado objetivo, tambin es indispensable enfocar los resultados para medir la performance al final de un perodo de tiempo o de una actividad. Un ejemplo de estos sera: facturacin del mes, Calidad de atencin. Estos indicadores reflejan xitos y fracasos del pasad o y no las actividades o decisiones actuales. Corresponden a niveles de intencin mayores (Fernndez 2003). Indicadores conductivos: El propsito de estos indicadores es enfocar actividades y comportamientos intermedios para predecir la tendencia de los indicadores de resultados. Tienen baja correlacin con el objetivo bajo anlisis. Un ejemplo de estos sera: Cotizaciones presentadas a prospectos, satisfacciones del personal de servicio. Estos indicadores es basan en la hiptesis causa-efecto, correspondientes a niveles de intencin menores. Pueden ser llamados de resultados en relacin a niveles inferiores (Fernndez 2003). 4.4.1. Mapa estratgico: relaciones causa-efecto El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista (Lpez 2002). Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas caractersticas son entre objetivos, no entre indicadores, stos ltimos nos sirven para la medicin de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del mapa estratgico, en vis ta de que nos proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando implementar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa (Fernndez 2003). Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa. Si miramos desde abajo la figura 10, en el rea de Aprendizaje la empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes (Lpez 2002).

Figura 10. Ejemplo de las relaciones causa-efecto (Lpez 2002)

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de Procesos internos de la organizacin. Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea de Clientes. Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera de la empresa. Con este ejemplo, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias lneas estratgicas como se muestra en la figura 11, en las distintas perspectivas (Fernndez 2003).
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
CRECIMIENTO COSTES
FINANCIERA

GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES

IMAG EN
PRECIO/CALIDAD RELACIN SERVICIO

CLIENTES

GESTIN DE LA CADENA DE VALOR

ANLISIS DEL PROCESO

ABC / ABM

PROCESOS INTERNOS

INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA
TECNOLOGA CLIMA FORMACIN

INNOVACIN

GESTIN RR. H.H HH

Figura 11. Lneas estratgicas que se deben tomar en consideracin al construir un mapa estratgico (Lpez 2002).

A la hora de configurar el BSC, debemos considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo, de ah lo necesario es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional. Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin importante. Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del negocio o de una reduccin de costes notable (Lpez 2002). 4.4.2. Las cadenas causa-efecto de Objetivos Estratgicos El modelo propone que los objetivos estratgicos no constituyan un conjunto desintegrado, sino que se encuentren vinculados entre s mediante relaciones causa-efecto. Ello equivale a establecer proposiciones lgicas del tipo SI p ENTONCES q. Por ejemplo: SI el tiempo promedio en tierra de los aviones disminuye, ENTONCES la aerolnea requerir un nmero menor de aviones, ENTONCES los clientes estarn ms satisfechos pues tomarn sus vuelos con menor tiempo de espera, ENTONCES las ventas de la empresa se incrementarn. De este modo la estrategia se representa como un conjunto de hiptesis que debern ir siendo validadas y corregidas mediante el seguimiento continuo de los resultados reales. Es en este ltimo aspecto que los indicadores son un buen medio de precisar el feedback que propicie las acciones correctivas (Fernndez 2003). 3.5. EJEMPLO: EL BALANCED SCORECARD APLICADO EN UNA UNIVERSIDAD Consideraciones que se deben tomar en cuenta Visin global del proceso de implementacin Confirmacin de la estrategia La organizacin aprende La problemtica de los incentivos De la visin al plan de accin El tiempo de desarrollo Cmo debemos organizarnos y quien debe participar en el trabajo? Premisas fundamentales Visin resumida del proceso. PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACIN 1. Definir la Institucin, su desarrollo y el papel que desempea.

2. Establecer/confirmar la visin de la empresa. 3. Establecer las perspectivas. 4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y establecer metas estratgicas generales. 5. Identificar los factores crticos de xito. 6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio. 7. Establecer el Balanced Scorecard. 8. Formular metas. 9. Desarrollar un plan de accin. 10. Implementacin del BSC.

(Visin - Misin)

Objetivos estratgicos
retroalimentacin
Consenso

RETROALIMENTACIN

Indicadores Clave
Consenso

Iniciativas & Metas

Consenso

La Medicin

Difusin -Comunicacin - Compensacin

Figura 12. Metodologa del BSC

Una visin global del proceso de implementacin La universidad X est inmersa en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad de mejora continua en eficacia, eficiencia y economa. Es por esto que se plantea como una de las posibles soluciones la implementacin del BSC.

El Balanced Scorecard proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situacin en que se encuentra la universidad, y es algo indispensable si sta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser competitiva a largo plazo. El BSC tambin aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la universidad alcanzar sus metas. El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una visin compartida de la direccin que debe tomar la universidad a largo plazo, lo que significa que dicho curso de accin ser una realidad tangible y comprensible para todos. Adems, con el cuadro de mando separado por rea de actividad, el control de las operaciones se ver localmente ms relevante que cualquier modelo implantado anteriormente. Los empleados sern ms comprensivos y estarn ms motivados, o sea, abiertos al cambio y tendrn la fuerza para implementar las decisiones de la empresa. La organizacin mejora su aprendizaje porque es ms perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua. El proceso de formular e implementar el cuadro de mando integral se nutre de distintas reas.

Confirmacin de la estrategia El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la empresa, y el cuadro de mando es un mtodo de control del negocio. Sin embargo, el carcter descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visin de la empresa y a una reconsideracin de su estrategia. En una organizacin es frecuente la problemtica de "la inexistencia de objetivos de carcter econmico y la existencia de multitud de objetivos, todos ellos mal definidos y mal comunicados a los miembros de la organizacin. Por otro lado, la falta de consenso a la hora de definir las medidas adecuadas para cada objetivo" (Garca 1996). Por este motivo, los primeros pasos del proceso del BSC se refieren al desarrollo de una estrategia, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparacin del cuadro de mando slo confirmar las estrategias existentes, en la universidad ya existe una visin concreta y una estrategia definida, dichas estrategias se expresarn en trminos ms tangibles de metas y factores clave para el xito. La organizacin que aprende La funcin primaria del BSC es controlar las operaciones de la empresa. Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada individuo puede contribuir a cumplir con la visin de la empresa. Por ejemplo, los esfuerzos para desarrollar un portal para el alumnado o para atraer nuevos estudiantes en nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto plazo, pero pueden quedar justificados en vista de los beneficios anticipados a largo plazo. Tambin proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben tener en el Balance General y para comunicar dicho peso a todo el control de gestin. Lo que se necesita es una estructura de incentivos adecuada e indicadores prcticos para manejar la informacin que se ha generado, para que sea atractivo y posible desarrollar un conjunto de prcticas buenas para el cuadro de mando. Es importante que los indicadores sean calculados de forma objetiva y auditable. De esta forma se evitan manipulaciones interesadas. Para ello, se necesita redactar y aprobar un manual en el que estn definidos todos los indicadores, las frmulas de clculo, los responsables de suministrar los datos y los responsables de calcularlos. Una vez definidos los indicadores, se debern formular objetivos concretos para cada uno de ellos y proponer una poltica de incentivos ligada a la consecucin de los mismos.

La problemtica de los incentivos La cultura predominante en las instituciones educativas de nuestro pas es poco propensa a la evaluacin y al reconocimiento del trabajo bien hecho, por lo que la puesta en prctica de una poltica de incentivos cuenta con serias dificultades. Sin embargo, sin una poltica de incentivos es difcil que la implantacin de un BSC contribuya a que la organizacin ponga en marcha una dinmica de mejora continua y alcance sus objetivos. Algunas alternativas que tienen un impacto reducido en el presupuesto podran ser: Incentivos no monetarios: No hay que ignorar el efecto que tiene el agradecimiento y/o la felicitacin por el trabajo bien hecho de un trabajador o de un grupo de trabajadores. A parte de este tipo de incentivo, en algunas organizaciones se estn haciendo pruebas con el llamado "salario virtual" que consiste en permitir que los trabajadores que ms han contribuido a la consecucin de objetivos se beneficien de unos das adicionales de vacaciones en momentos del ao en el que la menor actividad hace que no sea necesario sustituirlos por otros trabajadores. De esta forma, el incentivo es compatible con el problema de la restriccin presupuestaria. Incentivos monetarios: Normalmente, los incentivos monetarios suelen repercutir en la economa particular de los mejores colaboradores. Sin embargo en algunas organizaciones se han puesto en marcha mecanismos de reparto que pueden beneficiar a los departamentos ms eficientes y/o los que contribuyen al avance de los objetivos de la organizacin. Por ejemplo si en la Universidad se toma la segunda opcin que es premiar por facultades o departamentos lo que se pretende es que los directores de departamento y los decanos de las facultades pongan en marcha mecanismos que permitan que los profesores, personal administrativo y de servicios se alineen ms con los objetivos de la organizacin. El sistema expuesto tiene grandes ventajas, y seguramente puede generar inconvenientes a medida que el paso del tiempo permita una valoracin exhaustiva. Sin embargo, lo que parece seguro es que sin un sistema de incentivos un BSC tendr dificultades para que sea tomado en serio por los colaboradores. De la visin al plan de accin Antes de pasar por el proceso de desarrollar un BSC, observemos la figura 13 la cual nos ofrece un panorama general de la trasformacin de la visin al plan de accin. La visin: En la parte ms alta del modelo est la visin de la universidad en su nivel mximo. Por visin nos referimos a la situacin futura que desea tener la institucin. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la institucin en el futuro. Perspectivas: La visin general se descompone y describe en trminos de diferentes perspectivas. Las usadas en la universidad son la perspectiva de los clientes, la del proceso interno, la perspectiva de personal y la perspectiva financiera. Metas estratgicas: La visin se expresa como un nmero de metas estratgicas ms especficas, que sirven para guiar a la institucin en su bsqueda de la visin. Factores clave para el xito. En este nivel se reciben aquellos factores que son crticos para que la institucin tenga xito con su visin.

VISIN Cul es nuestra visin del futuro?

PERSPECTIVA

Indicadores estratgicos : Esta parte del cuadro de mando describe los indicadores y metas desarrolladas que le permiten a la direccin seguir los esfuerzos sistemticos de la institucin para explotar los factores de xito considerados indispensables en la consecucin de sus metas. Plan de accin: Finalmente, para completar el cuadro de mando, debe haber una seccin que describa las acciones y los pasos especficos que se necesitarn en el futuro. El tiempo de desarrollo La duracin del proceso puede variar, pero es imperativo no tener demasiada prisa. Como ya hemos indicado, el proceso en s es muy importante, por lo que todas las personas involucradas en l deben tener tiempo suficiente para alcanzar la comprensin necesaria. El tiempo requerido depende tambin, en cierto grado, del tamao y la situacin de la empresa. En una empresa pequea, el proyecto puede completarse como mximo en seis meses, pero si la organizacin o la situacin son ms complejas, tal vez se necesiten varios aos para que toda la empresa quede cubierta. Tambin cabe destacar que el proceso de un Cuadro de Mando Integral nunca est realmente acabado. Un estudio hecho en el Templeton College de la Universidad de Oxford (Ruddle y Feeny, 1998) describe los procesos de transformacin de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores en los casos de mayor xito. Los procesos de cambio incluidos aqu cubren un perodo de cuatro a seis aos en algunas empresas. Dado que una de las caractersticas tiles del cuadro de mando es que forme parte del control estratgico, se debe mantener vigente y adaptarlo continuamente a los cambio de situacin y organizacin de la empresa. Cmo organizarse y quin debe participar en el trabajo? Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en s, en el que un gran nmero de empleados participa en el anlisis y la discusin conjunta de la situacin y las capacidades de la institucin. Adems de la discusin y comprensin de la visin en s misma, una parte central del trabajo consiste en un anlisis ms detallado para identificar las perspectivas estratgicas y los factores de xito. Por esta razn, en el proceso debe participar activamente el mayor nmero posible de empleados dentro de alguna forma de consenso. Resulta particularmente importante que las relaciones causales y las prioridades que aparecen en las discusiones se comprendan bien y tengan un amplio apoyo. Si no existe esta compresin, el proceso ser muy frustrante y habr un alto riesgo de que todo el esfuerzo resulte intil. Para alcanzar la conexin entre la visin y las operaciones del da a da, tambin es importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones. La alta direccin de la institucin debe dedicarse a elaborar la visin desde el comienzo y as debe hacrselo saber a toda la organizacin. Un poco ms adelante en el proceso, ser necesario comenzar un dilogo en to da la organizacin sobre las actividades que se vern afectadas y que contribuirn activamente al xito de la visin. Obviamente, el compromiso y la motivacin de la alta direccin son de suma importancia. La alta gerencia tiene que estar completamente involucrado en todo l proceso y debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos bsicos del cuadro de mando. En consecuencia, tambin debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la ms alta prioridad y tenga el apoyo firme de toda la organizacin. Entonces, quin debe verse involucrado en el proceso? Adems de la participacin activa y el inters de la alta direccin en un nivel global, tambin es importante hacer participar tantos lderes

de opinin como sea posible en las fases iniciales, especialmente con el propsito de seleccionar unos cuantos empleados muy motivados para el trabajo posterior. Cuando el proceso avanza entonces hacia otras partes de la organizacin, la mayora de empleados debera estar participando de forma ms o menos activa. Es conveniente incluir la mayor cantidad de gente posible en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y sobre las contribuciones al xito que puedan hacer un empleado individual o un grupo. Estas discusiones sirven con frecuencia para que los participantes vean las cuestiones con una ptica muy distinta.

Premisas fundamentales Una premisa fundamental para desarrollar un BSC del ms alto nivel para la institucin es que todas las personas involucradas estn bsicamente de acuerdo en las caractersticas generales de la institucin en s. Esto quiere decir que la institucin debe tener el tiempo y los recursos necesarios para que todas las personas involucradas en el proyecto puedan obtener la informacin necesaria para formarse una opinin bien fundada. Es importante saber que todo el proceso y la calidad del trabajo mejorarn de forma destacada si los participantes han recibido una documentacin bsica relevante y tienen la oportunidad de cuestionarla y desarrollarla ms. La mejor compresin de la situacin que se deriva de darle tiempo e informacin a la organizacin resultar muy rentable ms adelante en el proceso, cuando los participantes vuelvan a sus tareas diarias.

Visin resumida del proceso de implantacin

Paso 1

Descripcin Definir la institucin, su desarrollo y el papel que desempea

Procedimiento Entrevistas con el mayor nmero posible de personas, preferiblemente realizadas por alguien externo a la institucin para obtener una visin objetiva. Investigacin sobre la situacin y la tendencia de la institucin Seminario conjunto con asistencia de altos directivos y lderes de opinin Seminario con asistencia de altos directivos, el grupo encargado del proyecto y alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral

Tiempo sugerido 1-2 meses

Confirmar la visin de la universidad Establecer las perspectivas

1-2 reuniones de un da cada una. 1-2 das

Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales Identificar los factores crticos para tener xito

Seminario conjunto con el mismo grupo del segundo paso

Ver ms abajo

En el seminario anterior

Total incluyendo el cuarto paso: 23 das

Desarrollar indicadores, identificar Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel

En el seminario anterior, si es posible. A veces un cierto intervalo es beneficioso. Determinacin final de la alta direccin y el grupo para el proyecto. Preferentemente, con la participacin de alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral.

Ya incluidos ms arriba; si no, 1-2 das 1-2 das

Formular metas

Propuestas de los lderes de cada rea de la universidad. Aprobacin final de metas por la alta direccin. Preparacin a cargo de cada grupo para el proyecto. Asegurada por control activo bajo la responsabilidad general de la alta direccin

7 das

9 10

Desarrollar un plan de accin Implementacin del Cuadro de Mando Integral

4 das

a. Definir la institucin, su desarrollo y el papel que desempea El propsito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las caractersticas y requisitos de la universidad, as como llegar a una definicin c lara su posicin actual y el papel que desempea. Se tiene que alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionar la institucin en el futuro, tambin se estar construyendo una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboracin de nueva visin y futuras estrategias. La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes de opinin ms influyentes de la universidad. Antecedentes de la Universidad Aqu se plantea todo lo referente a la formacin de la universidad que por fines didcticos no ser mencionada pero es importante recalcar que en este ejemplo la universidad y cuenta con un plan estratgico. Es importante recalcar que al momento de hacer las entrevistas hay que intentar alcanzar una visin de la institucin y sus caractersticas desde todos los ngulos posibles, propsito para el que algunos de los modelos presentados aqu pueden resultar tiles. Generalmente se puede decir que las ideas prcticas de la gestin estratgica han recibido la fuerte influencia del modelo FODA ( puntos fuertes/dbiles, oportunidades/amenazas). Este modelo fue desarrollado a principios de los aos setenta. Con la ayuda de este modelo, la institucin analiza lo que puede hacer hoy internamente (los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo que podra hacer en relacin con el entorno exterior (oportunidades y amenazas externas). El paso siguiente es un seminario con el propsito de alcanzar un consenso sobre los aspectos que tendrn importancia en el futuro, para esto es aconsejable documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que aparecen en ellas. Durante la preparacin del seminario, tambin es importante averiguar qu creen que pasar en el futuro las personas involucradas. Este procedimiento requiere una combinacin de investigacin y entrevistas con personas que tienen intereses en la institucin y con gente de las distintas reas. b. Establecer/confirmar la visin Dado que el modelo de BSC se basa en una visin global compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. El BSC aportar a la empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visin mal encaminada pueden ser muy serias. A continuacin se muestra la visin y la misin actual de la Universidad.

Visin de la Universidad Ser una institucin educativa lder y reconocida en la formacin universitaria. Misin La Universidad est dedicada a la formacin y especializacin de profesionales creativos, investigadores y lderes que contribuyan al desarrollo de la sociedad. Para alcanzar el xito en la implantacin la institucin debe centrarse en un camino comn de desarrollo basado en una visin comn, compartida por toda la organizacin, de la situacin interna y externa y de los principales factores de xito. Con este enfoque, la universidad tendr la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continua adaptacin al cambiante entorno empresarial. Una vez establecida la visin, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del BSC, debemos obtener una ltima confirmacin de la percepcin que cada participante tiene de la visin. Una manera de hacerlo sera pedirle a cada participante que describiera cmo cree que ser la institucin una vez alcanzada la visin. De este modo, todo el mundo dara su opinin desde la perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del personal. Un procedimiento adecuado sera que todos los participantes expresaran con unas pocas palabras clave su interpretacin de la visin desde las diferentes perspectivas, y que luego hubiera una discusin final sobre las prioridades aparecidas entre las palabras clave mencionadas. Si hay diferencias drsticas de opinin, aqu sern muy aparentes. Las preguntas siguientes tambin pueden resultar tiles antes de que se adopte la visin definitiva.

La visin nos da la confianza que necesitamos? La visin nos propone el reto que necesitamos? La visin nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera satisfactoria? Sentimos que la visin tiene significado y que es nuestra?

Con la solucin de estas interrogantes podremos tener una visin satisfactoria e integral.

c. Establecer las perspectivas Una vez que se han establecido la visin y el papel de la Universidad y su desempeo, es hora de considerar las diferentes perspectivas sobre las que crear el cuadro de mando. Como ya ha quedado claro, en el modelo original de Kaplan y Norton haba cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. Sin embargo, algunas empresas han preferido aadir otra perspectiva, como la del empleado o humana. La eleccin de perspectivas debe hacerse principalmente por lgica empresarial, con una clara interrelacin entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces, debe indicar de qu manera propone la direccin desarrollar la organizacin, as como los productos y servicios ofrecidos con el propsito de simplificar los procesos y/o aadir valor para los clientes. Estos efectos se deben observar a continuacin desde la perspectiva financiera. El propsito de este paso es transformar la visin en trminos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general que es la caracterstica exclusiva del modelo y del mtodo Este proceso es una parte muy importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial, y otra es formular la estrategia global en trminos ms generales.

A continuacin en la siguiente figura (figura 14), se muestra un modelo de las posibles perspectivas que existen en la Universidad. Por lo tanto, se podra plantear el siguiente modelo, tomado como perspectiva principal al cliente, siendo la razn de ser de la Universidad ya que es el ente al cual se desea alcanzar con conocimientos.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Satisfaccin de los usuarios

Cumplir con las obligaciones que tiene para con sus clientes

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

Mejora de los procesos

Siendo capaz de proveer el mejor servicio.

PERSPECTIVA DEL PERSONAL

Mejora del personal

Teniendo personal adecuado y herramientas necesarias

PERSPECTIVA FINANCIERA
Resultados econmicos

Asegurando la consecucin de fondos y priorizando en uso de recursos financieros.

Figura 14. Las cuatro perspectivas del BSC en la Universidad X

En la Universidad, los usuarios son la sociedad en general (comunidad empresarial, administracin pblica, privada...), los miembros de otras universidades y tambin los miembros de la comunidad universitaria de la propia universidad (estudiantes, profesores y personal de administracin y servicios). Para cada perspectiva no slo se han de identificar los factores-clave de xito, y los indicadores correspondientes, sino tambin las relaciones causa-efecto entre los distintos indicadores que explican cmo conseguir mejores resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier manera, sino que se pretende que todos los indicadores estn relacionados entre s. De esta forma, no slo se obtiene informacin sobre lo qu est pasando sino tambin del por qu de lo que est sucediendo. El desarrollo de las estrategias para cada perspectiva se discute a continuacin. d. La perspectiva financiera Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las dems perspectivas. Aqu encontramos una descripcin de lo que los accionistas esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad; tambin es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo. Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costo e inversiones, la cantidad mxima permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestin en forma de indicadores e indicadores financieros. Kaplan y Norton se refieren a los tres temas estratgicos relacionados principalmente con la tasa de crecimiento y la relacin entre productos y produccin; reduccin de costes y productividad aumentada; y las reglas bsicas de utilizacin de la capacidad de produccin y la estrategia de inversin.

e. La perspectiva del cliente Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los usuarios de la Universidad, cmo se satisface esta demanda y por qu el usuario acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del cuadro de mando. Si la institucin no puede entregar los servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generarn ingresos y se producir la salida de muchos usuarios de la Universidad. Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aume ntar y asegurar la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, tenemos que llegar a conocer todos los aspectos del proceso de adquisicin del servicio que cumplen los usuarios. Debemos desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el servicio. Debemos descubrir la importancia que el cliente le da al costo acadmico en comparacin con otros valores como buen servicio, eficiencia de personal, categorizacin, valores cristianos, imagen, etc. Hasta que no se hayan familiariza do con estos detalles, no se podr adoptar las estrategias bsicas en relacin con clientes y avanzar hacia otras perspectivas. Tambin es importante que estos anlisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia, y no en la opcin convencional que de l tengamos en la empresa, como sucede con frecuencia. Los indicadores, que son la consecuencia natural de estas elecciones estratgicas, deberan proporcionar una visin global desde la perspectiva del cliente. La informacin actual que se necesita es, preferentemente, la siguiente:

Fidelidad de los clientes indicado, por ejemplo, el aumento de los estudiantes. Entrada de nuevos clientes Satisfaccin de los clientes con el servicio. Rentabilidad por cliente

Es importante conocer enseguida cualquier cambio en las preferencias o actitudes del cliente. Un mtodo, entre otros, es utilizar entrevistas puntuales para investigar posibles cambios en los valores bsicos que se hayan notado en el ndice de satisfaccin del cliente, adems de estar atentos a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, capacidad de entrega, frecuencia de las devoluciones, etc. La empresa debe reaccionar antes de sufrir una prdida significativa de la fidelidad de sus clientes y el consiguiente dao financiero; en otras palabras, debe estar atenta a los mnimos cambios y tendencias y ser capaz de responder con rapidez.

f. La perspectiva del proceso interno Cules son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer tambin las expectativas de los accionistas? Las respuestas deben surgir de esta perspectiva. Primero tenemos que identificar los procesos de la empresa en un nivel general. El modelo llamado "cadena de valor" de Porter es til para este propsito. Este modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del servicio. Dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el pro psito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en trminos de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc.

Los resultados obtenidos nos proporcionarn una base para elegir la forma de medir estos procesos. g. La perspectiva del Personal La perspectiva del personal permite que la institucin que asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva, la empresa debe considerar no slo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino demostrar el valor que tiene el personal, conformado por administradores, docentes, personal de servicio, etc. Siendo que el personal es el valor ms importante de la empresa mediante l se puede brindar el servicio adecuado a los clientes, es por eso que se debe tener personal de calidad y eficiencia, con conocimientos adecuados para competir con otras instituciones y satisfacer las necesidades de los clientes. h. Identificar los factores crticos para tener xito Este paso significa dejar atrs las descripciones y estrategias presentadas anteriormente y pasar a discutir y juzgar qu es lo que hace falta para que la visin tenga xito y cules son los elementos que afectarn ms a los resultados. En otras palabras, la institucin tiene que decidir ahora cules son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso sera formar grupos de discusin para determinar, por ejemplo, cules son los cinco factores ms importantes para alcanzar las metas estratgicas establecidas previamente. Los factores crticos de xito estn relacionados entre s a travs de relaciones causa-efecto. Ya que, por ejemplo: Si los empleados estn motivados y formados, los procesos internos funcionarn mejor. De hecho, la formacin y la motivacin son la base del rediseo de procesos (Champy y Hammer, 1993). Si los procesos internos funcionan mejor, y la calidad del servicio es excelente se conseguir mayor financiacin por parte de otras instituciones. Simultneamente, si se optimizan las perspectivas anteriores, los usuarios estarn ms satisfechos.

Entre los factores clave de xito propuestos se incluyen algunos que estn relacionados con los principales objetivos de la universidad, como la satisfaccin de los usuarios, por ejemplo, y otros que alcanzan a los niveles ms elementales de la organizacin, como por ejemplo la motivacin de los empleados. Los principales factores clave de xito de la universidad propuestos son los siguientes:

Perspectiva
Clientes Procesos internos Recursos humanos Econmico-financiera

Factor clave de xito

Incremento de alumnos. Formar lderes para el desarrollo cientfico, social y empresarial. Contar con la infraestructura y tecnologa adecuada en base a prioridades dentro de un crecimiento gradual. Procesos eficientes Mejorar la calidad de desempeo laboral del personal acadmico, administrativo y de apoyo en la Universidad. Rentabilidad sostenida en cada unidad acadmica crecimiento sostenido de recursos.

Alineacin horizontal y vertical de los factores para tener xito

Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante alinear el BSC vertical y horizontalmente, o dicho de otro modo, tenemos que averiguar si el BSC es internamente coherente hasta un punto razonable en relacin con sus aspectos ms destacados. La alineacin vertical es ms o menos automtica, pues para cada indicador se van identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por orden de prioridad. La forma ms sencilla de alinear los factores horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de mando como si fuera un diagrama de flujos y verificar que las diferentes perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. i. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio En esta etapa se desarrollarn los indicadores clave para su posterior uso. Al igual que en otros pasos, se comenzar con algo parecido a una sesin de "lluvia de ideas" en la que no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el proceso. Slo en la fase final se especificar y ordenar por orden de prioridad, los indicadores que parecen ms relevantes, que se pueden supervisar y que permitan que se realice la medicin. Un BSC debe ser claro y sencillo -pensando en el usuario- y debe utilizar un nmero limitado de indicadores -slo los ms adecuados (Carenys y Falguera, 1997). Se recomienda unos 20 a 25 indicadores para que no haya un exceso de datos y dificulte la utilizacin y comprensin del BSC. Para ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de caractersticas (AECA, 1997): ser adecuados al objeto de medicin, que los objetivos no den lugar a interpretaciones heterogneas, que tengan un coste de obtencin aceptable, que sean estratgicos y que sean sensibles identificando variaciones pequeas. Los indicadores que pueden utilizarse para informar de cada perspectiva pueden ser de tipo cualitativo (encuestas al personal o a usuarios, por ejemplo) y de tipo cuantitativo. Estos ltimos pueden ser monetarios (como el dinero invertido en formacin o los relacionados con costes de calidad para la mejora de los procesos, por ejemplo) o no monetarios (como el nmero de sugerencias por empleado o el porcentaje de procesos rediseados o el nmero de das que dura el proceso de prestacin de un determinado servicio (Waldron y Galloway, 1988). El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con la metas a largo plazo. Los indicadores de las diferentes perspectivas deben ajustarse a la visin globalizada y servir de apoyo a la estrategia general. Esta fase se trata como si fuera un solo paso, aunque en la prctica se ha visto con frecuencia que conviene dividirla en dos partes. Primero se proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa la estructura en busca de consistencia lgica. Aqu se utiliza lo que se conoce sobre las relaciones causa-efecto que se pueden medir. La siguiente figura (Figura 15) muestra un ejemplo de cmo se pueden analizar y representar grficamente las relaciones causa-efecto entre las iniciativas estratgicas y los indicadores elegidos para la Universidad j. Establecer el Balanced Scorecard Una vez completados los pasos anteriores, se presenta el BSC al personal directivo para su aprobacin, es importante que todos los miembros de la organizacin reciban informacin sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el BSC. Tambin es ventajoso que los participantes reciban documentacin suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten el proceso continuo de desglosar el

BSC. Seguidamente se muestra en la Figura 16 un modelo del posible Balanced Scorecard para la Universidad.

Ejemplo del Software de BSC mostrando sus respectivas alarmas en los semforos

VISIN Cul es nuestra visin del futuro?

Ser una institucin educativa lder y reconocida en la formacin universitaria

PERSPECTIVA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS
Procesos Eficientes e infraestructura adecuada.

PERSONAL

FINANCIERA

METAS ESTRATGICAS

Crecimiento y satisfaccin de los alumnos.

Personal de calidad y motivado.

Crecimiento de rentabilidad

FACTORES CRTICOS PARA EL EXITO

Crecimiento del
alumnado.

Procesos internos
eficientes.

Calidad profesional del

personal.

Crecimiento estable de
beneficios.

Formacin de
Lderes.

Infraestructura y
tecnologa adecuada.

Cultura de valores
cristianos

Rentabilidad en cada
unidad acadmica y centros de aplicacin.

Empleados Motivados.
Estudiantes
matriculados Alumnos /profesor. Asistencia/clases Porcentaje de estudiantes retirados Porcentaje de repitentes Porcentaje de

Aulas y locales
nuevos Porcentaje de alumnos por aula Laboratorios de cmputo y laboratorios especializados Aulas con elementos

INDICADORES ESTRATGICOS

Profesores de planta Profesores contratados Doctores y magisters Profesores estudiando

maestra y doctorado

Es tudiantes matr iculados Nuevos ingr esantes Volantes (propaganda repartida) Porcentaje de estudiantes
retirados

Ingresos/estudiante Ingresos por alumnos nuevos Beneficios/estudiante Flujo de Caja Margn de beneficio (%)

El diagrama muestra la metodologa planteada del CMI para llegar de la visin a la accin aplicada.

k. Formular metas

Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Como se indic, es esencial que estas metas sean coherentes con la visin global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre s. Por esta razn, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente. Tambin es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

De qu modo? Para qu unidades? Con cunta frecuencia? Y por supuesto, tambin quin?

l. Desarrollar un plan de accin Finalmente, para completar el BSC debemos especificar los pasos que se darn para alcanzar las metas y la visin establecidas. Este plan de accin debe incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisionales y definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque as se evitarn muchas expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser fuertes de frustracin e irritacin. En combinacin con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de control. m. Implementacin del BSC Para mantener el inters en el BSC hace falta seguirlo continuamente para que cumpla con la funcin encomendada de herramienta dinmica de gestin. Tambin es importante que el cuadro de mando se use a travs de toda la organizacin en los aspectos diarios de la gestin. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendr una funcin natural en los informes y el control mediante su impacto en las operaciones de cada da. El plan de implementacin, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando integral forme partes del trabajo diario de la empresa.

Los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse por otros ms actuales. Lo anterior es por supuesto tan fundamental que no se deba considerar como un simple paso de la fase introductoria. Lo destacamos aqu porque slo cuando el cuadro de mando ha pa sado a ser una parte dinmica y funcional de la actividad diaria de la empresa se puede decir que s u introduccin ya es completa 3.6. CASO INCA KOLA En el 2001 se plante un sistema de informacin orientado a la medicin y control. Objetivo era elevar la efectividad de la gestin gerencial, proporcionando indicadores clave de desempeo en 4 frentes: Procesos internos Aprendizaje y Crecimiento Cliente (ventas) Financiero Se implement un Tablero de Control Gerencial que ofreca un buen control de los indicadores de gestin de las diferentes Gerencias, pero se requera una herramienta que permitiera un adecuado "enlace" entre la gestin estratgica y la gestin operativa. Por ello en Junio del ao 2002 se implant el software "Balanced Scorecard Extended (BSCE) con lo cual se inicia una nueva etapa en la gestin administrativa, estratgica y operativa de nuestra organizacin.

Visin, Misin y Valores

Mapa Estratgico:
Visualizacin de
1. Alcanzar Rentabilidad Objetivo

2. Obtener Ingresos Proyectados

3. Cumplir con Presupuesto de Gastos e Inversiones

Financiera
4. Generar y Capturar Valor para el Sistema 5. Optimizar Procesos de Venta, Entrega y Ejecucin

6. Desarrollar Rentablemente el Mercado de Pulpas

7. Reforzar Estrategia de Retornabilidad

Clientes
8. Asegurar niveles de calidad, ambiente y seguridad 9. Optimizar el Planeamiento de la Demanda y Operaciones 10. Maximizar la Eficiencia Operacional

11. Asegurar Suministro y Costo Optimo de Materiales

Procesos Internos
12. Contar con Sistemas Eficientes de Tecnologas de Informacin

13. Desarrollar Talento de Clase Mundial

14. Transformar en Organizacin de alto Desempeo

15. Generar el mejor Lugar para Trabajar

16. Afianzar imagen de Empresa Socialmente Responsable

Aprendizaje y Crecimiento

AUTOEVALUACIN 1. Aplicara el Balanced Scorecard en una empresa de servicios. Explique su respuesta. 2. Mencione tres indicadores para cada perspectiva del BSC. 3. Mencione los pasos para una implementacin del BSC. 4. Considera que sera til la implantacin de esta herramienta en su centro de trabajo? Explique su respuesta.

50

Unidad 3
Gestin de la cadena de suministros o supply chain management (SCM )

N de tutoras: Una TUTORIA N 4: Caractersticas de la gestin de la cadena de suministro

PROESAD Programa de Educacin Superior para Adultos

Tutora N
Generalidades

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

4.1 CONCEPTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO La gestin de la cadena de suministro (SCM Supply Chain Management) es el trmino utilizado para describir el conjunto de procesos de produccin y logstica cuyo objetivo final es la e ntrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado. La cadena de suministro se extiende desde el cliente de tu cliente hasta el proveedor de tu proveedor. Imaginemos que hemos decidido crear una empresa textil que fabrique camisas para hombres. Estamos convencidos del xito de antemano, pues somos expertos en el corte y confeccin de camisas, conocemos las tendencias de la moda y hasta hemos alquilado una nave industrial equipada para hacer una camisa en slo 60 minutos Hace falta pensar en algo ms? La cadena de suministro! Disponer de la materia prima para la fabricacin de tus productos es crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha tu negocio, que contar con los textiles para fabricar nuestras camisas tardarn unas 5 semanas de fabricacin desde el pedido a nuestro proveedor, ms quizs otras 9

semanas de transporte. Y eso sin contar con las 3 semanas que tardaremos en colocar nuestras camisas en tiendas distribuidoras a lo largo del pas. Cmo podemos mantener controlados los procesos que involucran la fabricacin de nuestras camisas? La respuesta est en tener una adecuada gestin de la cadena de suministro.

GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Proveedo r de mi proveedo r

Proveedor
Suministro

Mi empresa
Hacer

Cliente
Entrega

Cliente de mi cliente

Internet y las nuevas tecnologas han causado una revolucin desde los aos noventa en el campo de la gestin de la cadena de suministro, al poder mejorar los procesos de aprovisionamiento de las empresas, conocer en tiempo real de stocks para saber anticipar los pedidos a proveedores, y as, hacerlas ms competitivas 4.2. ADECUACION A LAS NUEVAS TECNOLOGIAS La integracin de la cadena de suministro no es nueva, muchas compaas grandes han dedicado esfuerzos a construir una arquitectura tecnolgica que les permita ganar competitividad. Hoy en da, Internet se perfila como el mejor modelo para la gestin de la cadena de suministro por muchos motivos: es una red abierta, de bajo costo, puede ser utilizada para tener una nocin global del negocio y ayuda a solucionar ms rpidamente los retos que presenta la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad de recursos para la produccin. Existen cuatro frentes claves en los que las nuevas tecnologas pueden ayudar para una mejora en la gestin de la cadena de suministro: 1. 2. 3. 4. Integracin de la Informacin Planeamiento sincronizado Flujo de trabajo coordinado Nuevos modelos de negocio

4.2.1 Integracin de la informacin Compartir la informacin es un elemento clave para una adecuada gestin de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la informacin que sea importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de produccin, planes de promocin o fechas de embarque.

Para asegurarse que la cadena de suministro est siendo orientada en base a las demandas del consumidor, compartir la informacin es crucial. Es el mtodo ms efectivo para detectar un problema de distorsin de previsiones en la cadena. Una distorsin en la cadena surge cuando una empresa tiene unas previsiones de produccin hechas a base de mltiples factores, y falla. Estos errores de clculo causan un efecto en cadena que arrastra a los dems miembros, y son considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una cadena de suministro. La industria de la alimentacin es uno de los sectores en donde la transparencia en la informacin es vital para una adecuada gestin. En alimentacin hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de productos alimenticios, y para ello muchas empresas comparten informacin de ventas, estadsticas de inventarios, programas de produccin, planes de promocin, y prediccin de la demanda.

4.2.2 Planificacin sincronizada Una vez logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan informacin, el siguiente paso es planear qu hacer. Por planificacin sincronizada o colaborativa nos referimos a diseo y ejecucin de planes para la introduccin de un producto en el mercado, sus previsiones y reposicin. El escenario ideal es que todos los miembros que forman parte de la cadena tomen parte de las decisiones estratgicas sobre el producto. Adaptec, una empresa tecnolgica estadounidense, utiliz una aplicacin de software de gestin llamada Alliance (desarrollada por Extricity), que le permita comunicarse con sus oficinas de diseo en Califormia, su fbrica en Taiwn, sus plantas de ensamblaje en Japn, Hong Kong y Singapur, intercambiando esquemas detallados de nuevos prototipos, resultados de tests, y compartir fechas previstas de produccin y embarque. Esta informacin facilit enormemente su habilidad para responder adecuadamente a la demanda del sector de semiconductores y reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. 4.2.3. Flujo de trabajo coordinado Los miembros de una cadena de suministro deben decidir cmo trabajar coordinadamente estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen funcionamiento de la cadena. Mientras ms engranado est un equipo de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en trminos de exactitud, coste y tiempo se podrn obtener.

Obtener suministros para la creacin de productos puede llegar a ser un dolor de cabeza para cumplir con plazos de entrega. Mediante el uso de Internet, las compaas pueden conducir tareas de compras muy complejas, desde la peticin de presupuetos, toma de decisiones, orden de

compra, confirmacin de orden, etc. Tareas que habitualmente retrasaban en das operaciones del Departamento de Compras, hoy pueden ser resueltas en horas. 4.2.4 Nuevos modelos de negocio La adopcin de nuevas tecnologas en la gestin de cadena de suministro ha demostrado apor tar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran imposibles de percibir. Un ejemplo son los stocks acumulados que han fracasado en ser vendidos. A travs de soluciones en Internet como el portal SoloStocks.com, pueden tener una segunda oportunidad en mercados secundarios, minimizando la obsolescencia de inventarios, y las prdidas para la empresa. Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologas en una cadena de suministro son: La reestructuracin de la operativa logstica para ganar eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos fsicos que pueden evitarse, con un adecuado control online. Actualizacin del producto : menos tiempo en la cadena es menos tiempo de desarrollo y ms facilidad para actualizar un producto. La industria de software es una de las que ms nos sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en la produccin, que una vez detectados son corregidos con rapidez. Mejoras en el servicio post-venta y soporte tcnico : Internet puede ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un departamento de atencin y soporte al cliente. 4.3 MS COLABORACIN = MS BENEFICIO Est claro que Internet permite llevar a las compaas un paso adelante en materia de colaboracin, a travs de la coordinacin, integracin y automatizacin de procesos crticos del negocio. Una empresa tpica de fabricacin necesita aprovisionarse de miles de productos de cientos de proveedores. El trabajo de realizar un pedido, negociar, pagar, y hacer el seguimiento para tener a punto un suministro no es una tarea fcil. Una empresa utiliz la plataforma de solicitud de presupuestos de www.espaciopyme.com para contactar con un proveedor de traducciones. En slo 4 horas, se recibieron 3 presupuestos. En dos das, la empresa recibi un total de 18 presupuestos de empresas de traduccin, una mejora dramtica sobre mtodos tradicionales de peticin de presupuestos a travs de faxes y llamadas, y todo gracias a Internet. Por suerte muchas empresas ofrecen soluciones que facilitan esta parte del trabajo de la cadena. Empresas como Ariba, CommerceOne y EspacioPyme en Espaa, ofrecen productos basados en un entorno web que facilitan la comunicacin en tiempo real entre compradores y proveedores. Este tipo de soluciones reducen sensiblemente costes operacionales e incrementan la eficiencia automatizando la adquisicin de bienes y servicios en la cadena de suministro. 4.4. VENTAJAS DE UNA ADECUADA GESTIN DE LA CADENA Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores.

Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada. Reduccin de costes entre un 20% al 30%2. La integracin de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drsticamente. Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicacin en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de produccin y optimizar la gestin de stocks. Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado.

4.5 ENLACES DE INTERS Conferencia CIES sobre la Cadena de Suministro 2002 http://www.ciesnet.com/pdf/programme/supply/cies_supplychain_2002_spain.pdf E-business and Supply Chain Integration (en ingles) http://www.stanford.edu/group/scforum/ Escudero Serrano, M Jos. Gestin de aprovisionamiento Gua didctica del profesor http://www.esiweb1a.esi.tsai.es/paraninfo_nuevo/estaticas/gest_aprov.pf Navarro, Eduardo. Mejoras en la Gestin de la Cadena de Suministro Empleando Internet y los Sistemas de Informacin http://www.improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/gesion_compras.php 4.6 GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO COMERCIO AL POR MENOR Numerosos estudios realizados sobre el comercio ponen de manifiesto problemas que ocurren durante el proceso global de una cadena de suministro. Entre otros. El 30% de los datos sobre referencias en los catlogos de venta tienen errores3. Estos errores cuestan entre 56 y 84 euros cada uno y consumen 25 minutos de correccin manual para cada unidad de almacenaje (SKU).

El 60% de todas las facturas tienen errores; el 43% se acaban convirtiendo en descuentos. Reconciliar cada error puede costar entre 56 y 560 euros. En Europa, con una elevada penetracin de la marca blanca (45% en el Reino Unido), resulta esencial apostar por un alto grado de Innovacin de Producto y una elevada frecuencia de lanzamiento de nuevos productos. La habilidad para desarrollar productos mejor enfocados a las necesidades de los consumidores y para lanzarlos de manera eficaz a bajo coste, se est convirtiendo en una competencia estratgica para el comercio. Los fabricantes de bienes de consumo (CPG companies) invierten anualmente cerca del 13% de su facturacin en financiar promociones y pagar por emplazamiento de producto, publicidad e inversin de precio. El 73% de los comerciantes piensan que no estn obteniendo suficiente valor de sus promociones comerciales. Existen muchas empresas que proporcionan una asesora completa en SCM y tambin pueden facilitar un conjunto de software adecuados para su empresa. Un ejemplo es la empresa IBM la misma que desarrolla soluciones para el comercio: programas de transformacin modular que reducen el coste de los procesos y los mejoran en su conjunto: Sincronizacin de datos : alinean productos, precios, promociones, etc. entre proveedores y vendedores, segn el modelo EAN: UCC GDS de cdigos de barras. Colaboracin de producto: colaboran en las categoras de producto para mejorar los resultados de negocio controlando aspectos como el surtido de producto, el precio o las promociones. Innovacin de producto: gestionan el ciclo de vida del producto desde la creacin inicial hasta su retirada del mercado, cubriendo la conceptualizacin, diseo, desarrollo, lanzamiento, suministro y mantenimiento del producto. Mejora del proceso de compra : reducen el coste de los bienes a travs de la mejora de algunos sistemas utilizados para la compra de los mismos. Colaboracin de suministro : gestionan la planificacin, previsin, pedido, movimiento y monitorizacin de productos entre proveedores, vendedores y clientes. Gestin de proveedores: gestionan la relacin de proveedores en un mundo virtual, midiendo el funcionamiento y resultados (supplier KPIs), publicando datos comerciales y realizando el seguimiento de eventos y actividades. Para que la evolucin en la cadena de suministros sea un xito, se requieren soluciones integradas dentro de y entre las empresas. IBM ofrece los servicios de integracin de soluciones para el diseo de productos, planificaciones de demanda, gestin y control de produccin y distribuci n de modo que la empresa funcione como un todo, manteniendo en comunicacin tanto a sus divisiones internas como a proveedores y distribuidores externos y especialmente a los clientes permitiendo as, un entorno colaborativo. IBM tiene acuerdos de colaboracin con los principales proveedores de aplicaciones para la Gestin de la Cadena de Suministros. Esto unido a su conocimiento del negocio y su experiencia como integrador, le permiten ofrecer una solucin completa para la optimizacin de la Gestin de la Cadena. 4.7 CMO OPTIMIZAR LA CADENA DE SUMINISTROS Una empresa de consultora, ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.

Principio No. 1: Segmenta a sus clientes basado en las necesidades de servicio y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms cerca posible del cliente final. Principio No. 5: Manejo estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganarganar". Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, calidad de facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. 4.8 GENERACIN DE VALOR A TRAVS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Reduccin de costos de adquisicin de materiales y servicios Mayor productividad Mejora del servicio al cliente interno y externo Optimizacin del flujo de efectivo Reduccin del nmero de proveedores y fortalecimiento de las relaciones con los mismos Reduccin de los tiempos de entrega y aprovisionamiento Mejora en los niveles, rotacin y administracin de inventarios

6.5 CASO CADENA DE SUMINISTRO: Costos Logsticos del Comercio Exterior del Per Existen diversos estudios previos relativos a los sobre costos portuarios. Como por ejemplo en el 2005 se realizo un clculo de sobrecostos sobre la base de todos los servicios que se dan tanto a las embarcaciones como a la carga para el puerto del Callao. Se estimo un sobrecosto total de US$ 217.5 millones, de los cuales el 61.8% se deben al mayor costo por inventarios de las mercancas importadas. Estos se relacionan a los mayores tiempos de espera de los buques en

rada, la baja productividad de las maniobras y la demora promedio de los contenedores que en suma hacen que la operatividad de las maniobras y la demora promedio de los contenedores que en suma hacen que la operatividad de importacin se demore 5.7 das ms del estndar internacional (3 das).Otro aspecto importante est relacionado a los mayores costos en el charteo (alquiler) de embarcaciones por US$ 26.8 millones debido a los tiempos muertos (12.3 % del total). La baja productividad de las operaciones portuarias explica el 8.2 % del sobrecosto estimado , mientras que el 17.7% del sobrecosto restante se deben a aspectos estructurales en la operacin del terminal (5.9%) ,costos del inventario para la exportacin(5.9 %) y, finalmente, con menor importancia, a los cargos excesivos cobrados por ENAPU (5.8%).Lo aspectos estructurales se explican por la configuracin operativa del puerto, almacenes satlites que hacen que sus rendimientos sean menores que los de una (o ms) terminales especializadas o semiespecializadas incorporadas en el propio puerto del Callao. Para el mismo ao, el Centro de Investigacin de la Universidad del Pacifico (2005), retomado por Du Bois y Torres (2006), presento un estimado de los sobrecostos por falta de infraestructura en transportes. Los costos ascienden a US$ 385.7 millones, de los cuales US$ 187 corresponden a carreteras, US$ 154.3 a puertos y US$ 43.9 a aeropuertos. Los clculos de los sobrecostos realizados por nosotros totalizan US$ 843.9 millones, de los cuales 66.4% corresponden a US$ 560.4 millones que se asocian a mayores fletes martimos en el transporte de los concentrados de minerales, contenedores de importacin, contenedores refrigerados de exportacin y grneles agrcolas de importacin .El segundo conjunto de sobrecostos implican US$ 186.4 millones originados en los mayores costos financieros de las exportaciones de concentrados de minerales , las no tradicionales y las importaciones en general. El tercer grupo corresponde a los sobrecostos por maniobras y el estructural asociado a que las terminales de almacenamiento son, en la mayora de los casos, extra portuarias que ascienden a US$ 97.2 millones. En estos estimados; no se incluyeron, a pesar de su importancia, clculos relativos al as operaciones de transporte areo, terrestre ni ferroviario, por carecer de la informacin para comparar el desempeo nacional con los estndares internacionales Todos los sobrecostos en los fletes martimos se estiman a partir de la diferencia entre fletes reportados por las empresas exportadoras e importadoras y los estndares seleccionados a nivel internacional, expresados en US$ tonelada mtrica/milla nutica y US$ contenedor de 40 pies/milla nautica Y US$ contenedor refrigerado de 40 pies/milla nutica para los grneles de exportacin e importacin, contenedores en general y refrigerados,respectivamente.Los fletes de las empresas nacionales corresponden a los reportados en las entrevistas al primer semestre 2008, mientras que los internacionales se obtienen como promedio del Agricultural Market Service del Departamento de Agricultura de los EE.UU.En el caso de los fletes para contenedores se utilizan los reportes ms elevados presentados por containerization International (rutas a y desde EE.UU. ) y los recabados con base a una muestra de principales exportadores mexicanos. En el caso de los contenedores con carga de importacin se considera el sobrecosto reportado por las empresas estibadoras (US$) El segundo concepto de sobrecosto es el relativo a los costos financieros de mantener inventarios en exceso calculados para toda la carga importada a travs de contenedores, para las exportaciones no tradicionales y las de concentrados de minerales. En los dos primeros casos, estos valores se realizan a partir de la diferencia entre los tiempos necesarios para importar y exportar de Per y China que corresponden a 7 y 3 das respectivamente,multiplicados por el valor de las mercancas en 2007 y la tasa de inters activa en moneda extranjera del 10.6% anual reportada por el BCRP.En el caso de los contenedores de minerales,calculo se realizo supuniendo que se acumulan inventarios adicionales a los estndares para esperar a los buques bulkcarries por 15 das del valor de esas exportaciones con la tasa de inters mencionada anteriormente.

Los sobrecostos asociados a las maniobras corresponden a los de estiba de concentrados de minerales en el puerto del Callao que se estiman a partir de la diferencia en l0os costos por tonelada mtrica entre este puerto y el de Matarani donde dicha maniobra se realiza a menor precio por el sector privado.Los de contenedores de importacin y de exportacin por la diferencia entre el promedio de los costos locales de la maniobra de estiba y traccin de carga (US$ 205) y el promedio de los puertos australianos en la maniopbra integhrada (US$ 138.52). Finalmente, se incorpora el sobrecosto estructural asociado a la existencia de terminales de almacenamiento para las actividades operativas y aduanales fuera del mismo como corresponde a las terminales portuarias integradas. Estos sobrecostos a nivel agregado no son despreciables. Los mismos son ingresos dejados de percibir por los productores exportadores locales, apropiados por otros actores de las cadenas logsticas tanto locales, si se trata de empresas maniobristas, u otros, como internacionales relacionados principalmente a las empresas transportistas internacionales. Estos sobrecosto s a nivel de los productos analizados, representaron el 0.8 % del PBI en 2007, que extrapolados para todas las exportaciones implicaran un monto equivalente al 503% y 1.6% de las exportaciones y del PBI, respectivamente. Si se aplica un multiplicador del gasto, estos menores ingresos serian equivalentes a 8.8 % del valor de las exportaciones y 2.5 % del PBI La firma de acuerdos comerciales debe enfrentar la problemtica de los sobrecostos en las cadenas logsticas, Fuente: Estrategia (El referente en gestin y negocios) CENTRUM

AUTOEVALUACIN 1. Ingrese a las siguientes pginas web: www.yobel.com.pe www.dhl.com.pe www. ransa.com.pe Verifique si utilizan la herramienta SCM para su trabajo. 2. Considerara adecuado el uso de esta herramienta para el centro donde usted labora? Explique su respuesta. De qu manera la cadena de suministro puede ayudar a detectar los cuellos de botella? Lea el libro La Meta de Eliyahu Goldratt. Le ayudar a conocer la teora de las restricciones.

3.

4.

Unidad 4
Planeamiento de recursos empresariales o Enterprise Resource Planing (ERP)

N de tutoras: Dos TUTORIA N 5: Introduccin TUTORIA N 6: Caractersticas del Planeamiento de Recursos Empresariales

PROESAD Programa de Educacin Superior para Adultos