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Dans les entreprises, les processus dcisionnels sont souvent complexes et fortement influencs par le style de direction des principaux dirigeants. Il convient alors de sinterroger sur le lien direct entre la structure et la faon dexercer le pouvoir le mode de direction. Le point cl de cette question est le degr de centralisation du pouvoir.
M. BACHIR
En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de management : le style 9,1 de commandant autoritaire qui demande la soumission du subordonn (taylorien) ; le style 1,9 qui cherche avant tout dvelopper un bon climat de relations humaines (country club) mais tche de production relativement ngliges. le style 1,1 o le manager laisse faire ou s'efface devant les procdures, ou les rgles du mtier ; le style 5,5 qui privilgie les compromis ralistes et souvent peu ambitieux ; le style 9,9 qui recherche l'intgration optimale des deux types d'exigences. Le style pratiqu est en gnral un mlange de plusieurs styles types, mais l'un d'entre eux est dominant. Il convient de distinguer les styles 'de faade' et les styles rels. Les tendances d'volution long terme favorisent le dveloppement du style 9,9. 2.2.3 Le continuum de Tannenbaum et Schmidt Tannenbaum et Schmidt ont propos en 1958 une typologie des styles de direction allant dune position despotique du leader jusquau laisser-laisser-faire total, classiquement repris dans le schma suivant :
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2.2.4 Le modle de Hersey & Blanchard : le management adaptatif (situationnel) On oppose souvent management directif (avec son illustre application qui est le systme militaire) et management participatif (dont toutes nos entreprises prnent l'utilisation). Mr Hersey et Kenneth Blanchard nous proposent une alternative intressante: le management adaptatif. Le management adaptatif consiste faire le constat que management directif et management participatif ne sont ni mauvais ou ni bons en eux-mmes mais que leur pertinence dpend avant tout du niveau d'acquisition de comptences dans un domaine donn. Exemple: Jean Dupond vient d'tre embauch comme Directeur d'un Magasin de vtements aprs avoir t grant de pizzeria pendant quelques annes. Si on considre ses connaissances textiles, il aura sans doute besoin d'tre encadr de faon trs directive pour la mise en valeur du produit, le conseil aux clients... Si on considre son exprience en animation d'quipe, on pourra vraisemblablement lui permettre d'tre rapidement autonome. Nous voyons donc que ce mme individu va requrir 2 styles de management diamtralement opposs qui correspondent chacun un domaine d'application donn. Par ailleurs, chaque style de management sera amen voluer en fonction de l'autonomie que la personne prsentera sur ce mme domaine. Hersey et Blanchard ont symbolis cette ralit dans le schma ci-dessous:
Un individu, dans un domaine donn et au fur et mesure de son apprentissage, va successivement requrir chacun des styles de management suivants: 1. Management trs encadrant, peu encourageant : Dans le domaine considr, la personne encadre a tout apprendre. Elle est gnralement motive pour dcouvrir quelque chose de nouveau mais a besoin d'tre dirige pour acqurir des comptences et des rflexes qu'elle n'a pas encore, 2. Management trs encadrant, trs encourageant : L'enthousiasme des dbuts a tendance s'mousser. Pourtant le collaborateur a encore besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraner, 3. Management peu encadrant, trs encourageant : Le collaborateur commence acqurir une certaine autonomie. On peut lui confier un certain nombre de tches mais il faut encore souvent l'pauler 4. Management peu encadrant, peu encourageant : La personne encadre a atteint le niveau d'autonomie o la dlgation complte de l'activit est possible. Dans certains cas, on peut mme se passer de la fliciter lorsqu'elle arrive s'auto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide de Maslow).
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