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INGENIERA DE SOFTWARE I

CAPITULO I INTRODUCCIN La ingeniera de la informacin (IE) es la aplicacin de un conjunto de tcnicas formales integradas en planeamiento, anlisis, diseo y la construccin de los sistemas de informacin en toda una empresa o un gran sector de la misma. Las tcnicas de la ingeniera de la informacin abarcan a la ingeniera del software en una forma modificada e integral. Probablemente no es posible crear la corporacin del futuro altamente computarizada, con redes de computadoras que van a cada escritorio, sin la tcnica representada por la ingeniera de la informacin.

En el procesamiento de dato tradicional, los sistemas individuales se construan en forma independiente. Por lo general eran incompatibles entre s. Algunas empresas tienen cientos de aplicaciones incompatibles con un mantenimiento difcil y caro, y hacen que la informacin necesaria para el control administrativo general no se pueda extraer de ello.

Con la ingeniera de la informacin se crean planes y modelos de alto nivel y los sistemas construidos por separado se ligan a dichos planes y modelos. Se aplica la planeacin estratgica a las empresas como un todo. El anlisis ms detallado se aplica a las diversas reas de negocio. La ingeniera de la informacin se puede ilustrar a travs de la pirmide de los 4 niveles. 1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA INFORMACIN (PSI) Esfuerzo colectivo estratgico para determinar las necesidades de informacin de un extenso periodo de tiempo al futuro. Concierne sobre los objetos estratgicos, metas de la administracin, factores crticos de xito. Concierne a como la tecnologa puede ser usada para crear nuevas oportunidades y obtener ventajas competitivas. Una vista panormica (overview) de alto nivel de la empresa es creada, sus funciones y sus necesidades de informacin.

2. ANLISIS DEL REA DE NEGOCIO (proceso y entidad) Concierne a qu procesos y entidades son necesarias para que funcin un rea de negocio seleccionado 3. DISEO DE SISTEMAS Concierne a cmo los procesos seleccionados en el negocio son implementados en procedimientos y cmo estos procedimientos trabajan. 4. CONSTRUCION Implementacin de los procedimientos usando, donde sea practico, lenguajes de cuarta generacin, herramientas CASE, generador de cdigo y herramientas de usuario final. Los datos y las actividades estn representados en todos los niveles. El anlisis especifica qu es lo que el sistema debe hacer. El diseo establece cmo alcanzar el objetivo. La ingeniera de la informacin se hace prctica mediante el uso de herramientas I-Case (ingeniera de sistemas asistida por computadora integrada), estas herramientas eliminan la difcil tarea de cmo trabaja los programas estructurados, mal documentados y como pueden ser modificados. El inters principal aqu es cmo usar la tecnologa para ser ms rentable a la corporacin, atacar a la competencia mas exitosamente, o hacerla ms rpida. Las computadoras no deben considerarse como un artculo costoso o de lujo, deben considerarse como un arma competitiva. CARACTERSTICAS DE LA INGENIERA DE LA INFORMACIN 1.- La ingeniera de la informacin aplica tcnicas estructuradas a la empresa como un todo; esto es una extensin mucho ms all de la ingeniera del software. 2.- La ingeniera de la informacin progresa de arriba hacia abajo a travs de las siguientes etapas: parchados o

Planeamiento estratgico de la informacin. Anlisis del rea de negocio. Diseo de sistemas.

Construccin.

3.- A medida de cmo progresa a travs de las diferentes etapas, la ingeniera de la informacin construye un deposito donde almacena toda la informacin en una enciclopedia (deposito inteligente). Se dibuja como un icono en forma de crneo. 4.- La ingeniera de la informacin crea un marco de trabajo para crear una empresa computarizada. 5- Dentro de esta estructura de trabajo los sistemas puede ser construidas y modificadas rpidamente usando herramientas automatizadas. 6.- El enfoque de la totalidad de la empresa hace posible alcanzar la coordinacin entre sistemas construidos separadamente, y facilita el uso mximo de diseo y cdigo reutilizable. 7.- La ingeniera de la informacin compromete fuertemente a los usuarios finales en cada uno de las etapas precedentes. 8.- La Ingeniera de la informacin identifica como las computadoras pueden ayudar a lograr las metas estratgicas de la empresa. BENEFICIO DE LA INGENIERA DE LA INFORMACIN 1.- La Ingeniera de la informacin ayuda a identificar las oportunidades de los sistemas estratgicos y alcanzar ventajas competitivas de la construccin de tales sistemas antes que la competencia. 2.- La Ingeniera de la informacin enfoca el procesamiento sobre las metas de negocio. 3.- La Ingeniera de la informacin permite a una empresa encontrar su rol en forma conjunta. Los sistemas diferentes estn coordinados. Los mismos datos estn representados en la misma forma en diferentes sistemas. Existe integracin entre sistemas donde es necesario. 4.- La Ingeniera de la informacin administra informacin, as los tomadores de decisiones claves pueden tener la mejor informacin disponible. 5.- Sistemas nuevos pueden construirse relativamente fcil, usando herramientas poderosas, dentro de la estructura de trabajo de la IE. 6.- La Ingeniera de la informacin da la capacidad para cambiar procedimientos computarizados rpidamente. 7.- La Ingeniera de la informacin facilita la construccin de sistemas ms complejos grandes y el entendimiento y control de enlaces complejos entre sistemas. 8.- La Ingeniera de la informacin permite la evolucin de tiempos largos de sistemas. A medida que los sistemas continan evolucionando, pueden convertirse en un recurso vital de la corporacin. 9.- La Ingeniera de la informacin hace posible ahorros importantes a travs del uso de diseo y cdigo reutilizable. 10.- Las empresas entrampadas con los sistemas construidos manualmente llegaran a ser cada vez ms incapaces de competir con corporaciones con la Ingeniera de la informacin completa. 11.- No se puede construirse una empresa completamente computarizada sin tcnicas de la Ingeniera de la informacin

CAPITULO II PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA INFORMACIN (PSI) INTRODUCCIN La parte superior de la pirmide de la Ingeniera de la informacin puede dividirse en dos partes: Una de directo inters para la alta administracin y otra de inters para los planificadores MIS (Sistema de Informacin Gerencial) ANALISIS DE METAS Y PROBLEMAS Es conveniente analizar sus metas y tomar nota de ella, Si todos entienden las metas claramente, es probable que la empresa las alcance. Una de las formas comunes de la insensatez humana es perder de vista las metas. Las metas deben ser medibles. Las metas y problemas estn asociadas con las necesidades de la informacin del sistema. ANALISIS DE FACTORES DE XITO CRTICO. Concerniente a la identificacin de aquellas reas donde las cosas deben marchar bien si la empresa va a tener xito completamente. ANALISIS DEL IMPACTO DE LA TECNOLOGA Es concerniente con la extremadamente rpida evolucin de la tecnologa, las oportunidades de negocio y amenazas creadas por este. VISIN DE LOS SlSTEMAS ESTRATGICOS Concerniente con las oportunidades estratgicas para crear corporacin. MODELO GENERAL DE LAS FUNCIONES EN LA EMPRESA Mapea las funciones de negocio jerrquicamente. Asocia sta con las U. O., lugares y entidades sobre las que se almacena datos. El mapeo se realiza por medio de un conjunto de matrices obtenindose como resultado las reas de negocio en forma natural. nuevos sistemas para hacer ms competitiva a una corporacin. Estos sistemas estratgicos pueden requerir reestructurar la

MODELO E - R Crea una tabla de entidades y sus relaciones, lo que es una revisin de la informacin que debe ser almacenada en la BD de la empresa. Las entidades estn asociadas con las funciones del negocio en una matriz, y la matriz esta agrupada para encontrar grupos de entidades y funciones naturalmente cohesivos, para obtener las reas de negocio y a la vez un plan de implementacin de la BD. Las necesidades de la informacin a menudo reorganice. SECUENCIA DE ANALISIS. En la prctica se desarrolla el modelo general de la empresa y el modelo E-R. La razn para esto es un total entendimiento de la estructura de la empresa que esta en proceso de modelamiento y a la vez conduce al dialogo con la alta direccin, con la que conlleva a una posible reestructuracin de la organizacin.
De interes Principal para la Alta Administracin CREAR UN MODELO GENERAL DE LA EMPRESSA De interes Principal para los Planificadores MIS

permanecen iguales, aun cuando la corporacin se

ANALISIS DE METAS Y PROBLEMAS ANALISIS DE FACTORES CRITICOS DE XITO ANALISIS DEL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA VISION DE LOS SISTEMAS ESTRATEGICOS

CREAR DIAGRAMA E-R DESARROLLAR EL AGRUPAMIERNTO INICIAL EN LAS AREAS DE NEGOCIO PERFECCIONAR EL DIAGRAMA E -R PERFECCIONAR LA SUBDIVISION DEL AREA DE NEGOCIO

ESTABLECER PRIORIDADES EN EL ANALISIS DE NEGOCIO

FIG. 2.2

ETAPAS EN EL PSI

PLANEAMIENTO DE LOS NEGOCIOS Y PLANEAMIENTO MIS Hacer un PSI aislado del planeamiento de negocios estratgico es buscar problemas. Es probable que conduzcan a sistemas costosos que no sirven completamente a las necesidades de la empresa. Los planes de negocio necesitan mecanismo de control para monitorear el progreso y hacer ajustes que los planes pueden alcanzarse tan exitosamente como sea posible. Como en todos los mecanismos de control, la retroalimentacin es esencial. Cuando se crean los planes de negocio, la organizacin MIS debera involucrarse para asegurar que existen los sistemas de informacin adecuada. Algunas veces estos sistemas son complejos porque incluyen informacin proveniente de un nmero de funciones en la empresa. Se necesita una arquitectura de datos general para asegurar que los diversos tipos de datos sean compatibles y estn disponibles. ARQUITECTURA GENERAL El planeamiento estratgico de sistema de informacin incluye ms que los planes de desarrollo del proyecto. Muchos sistemas separados son desarrollados en la empresa por equipo de personas separados. Es deseable que estos bloques de desarrollo separado de una empresa computarizado encajen unos con otros.

Un estudio de PSI, tiene dos propsitos generales. 1. Enlazar el planeamiento de la tecnologa de la informacin con el planeamiento estratgico de negocios, para ayudar en los mecanismos de control. 2- Crear la estructura de trabajo arquitectnico dentro de la cual se ajustara un anlisis adicional y diseo por lo sistemas desarrollados por separado trabajen juntos. RANGO DE ESTUDIO En la mayora de las empresas la ingeniera de la informacin debe basarse en la empresa entera. Existen excepciones a esto. A menudo el rango de un estudio de la ingeniera de la informacin ha sido algo menor que la empresa entera, esto se debe a las consideraciones sgtes:

La empresa parece demasiado grande y compleja La empresa es multinacional y es difcil coordinar un estudio en muchos pases Se relacionan diferentes subsidiarias con negocios o mercados fundamentalmente diferentes. Diferentes subsistemas tienen diferentes filosofa de manejo o diferentes misiones

INTERES DE LA ALTA ADMINISTRACION A menudo los planificadores de sistemas de informacin no pueden conseguir la atencin de la alta direccin o el presidente de la corporacin pierde inters en el PSI. Esto es que su planeamiento es demasiado tcnico. El inters principal de la alta direccin es como puede marchar mejor la corporacin. Tanto el impacto de la tecnologa, los factores de xito crtico, las metas y problemas, pueden realizarse relativamente rpidos con bajos recursos. No son costosos de desarrollar pero puede tener un gran efecto sobre el manejo de la empresa. Lo ms importante de todas, la creacin de una visin de los sistema estratgico es concerniente a como pueden usarse las computadoras para cambiar la manera en que la corporacin hace negocio y como armar para dar un primer golpe en contra de la competencia o alternativamente para proteger a la corporacin de ataques estratgicos de su competencia, esto va al corazn de lo que le interesa a la alta administracin. REEMPEZANDO LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA (REINGENIERIA) El anlisis de las funciones de la corporacin y los datos a menudo producen reempezar la organizacin de la empresa. Las BD, redes y computadoras proporcionan el reto de mejorar los procedimientos en una empresa a tal punto que son necesarias las reorganizaciones bsicas a las empresas. Ahora tenemos la tecnologa para poner cualquier informacin disponible en el escritorio de cualquiera, y para proporcionarle a ese escritorio cualquier asistencia computacional para la toma de decisiones. Debemos hacer la pregunta Dnde sera optimo tomar decisiones?. Las respuestas a estas preguntas posiblemente cambian la estructura de la empresa. La modelacin de la empresa, no deben considerarse meramente como un estudio de la organizacin

existente, sino de cuestionamiento, de cmo debera cambiar la organizacin. Los anlisis deben ser formados para pensar creativamente. En lugar de estar interesados en los documentos de hoy, los analistas se deben preguntar Qu datos son importantes ahora? Qu datos son importantes para el futuro? (datos relevantes). Realizar creativamente, la modelacin de la empresa y la modelacin de los datos probablemente sugiere cambios estructurados, nuevos procedimientos o reorganizacin corporativa CONSULTOR EXTERNO. El equipo debe estar formado por dos personas: un consultor externo hbil, y experimentado con la metodologa y siendo el otro una persona interna que conoce bien la empresa. La alta direccin debe respaldar decididamente a este equipo de trabajo

CAPITULO III DISEO DE SISTEMAS Y CONSTRUCCION LA CORPORACION COMPETITIVA. La corporacin del futuro se llevar a cabo con una basta red de computadoras interactuantes y base de datos. Hemos llegado a la era donde los sistemas de informacin son armas estratgicas, no algo confidencial. A mediada que la tecnologa incrementa las oportunidades y las amenazas de la competencia, el ciclo de tiempo para implementar procedimientos computarizados se reduce. Cada vez es necesario construir aplicaciones rpidamente y que pueden ser modificados rpidamente. EVOLUCION RAPIDA Un objetivo principal de la Ingeniera de la Informacin es ser capaz de desarrollar RAPIDOS SISTEMAS. Toma tiempo desarrollar los modelos de datos inicialmente y los modelos de procesos del BAA. Una vez que se ha hecho esto, los modelos pueden mantenerse actualizado sobre una base progresiva. Dentro de esta estructura de trabajo es conveniente que los sistemas sean diseados y construidos rpidamente. Para lograr esto es necesario las herramientas CASE. Las herramientas I-CASE, es un conjunto de herramientas, donde las herramientas del Planeamiento y modelacin estn integrados con las herramientas de diseo y un generados de cdigo, usando toda la misma enciclopedia. La informacin del BAA deber usarse directamente para asistir en el diseo y esto debe generar un cdigo Fig. 3.1.

Fig. 3.1. HERRAMIENTAS NECESARIAS Las herramientas Integrales necesarias en el Taller de Trabajo (WorkBench) en la pirmide de la IE, son las siguientes:

Diagrama de Descomposicin, permiten una visin general a un nivel superior, para que un
diseo de descomponga satisfactoriamente en ms y ms preciso detalle.

Diagrama de Accin (seudocdigo), facilita la construccin de procedimientos estructurados y


cdigos estructurados y, nuevamente, la descomposicin de una visin de alto nivel en ms y ms preciso detalle.

Herramientas de Tabla de Estructura, Es una forma de diagrama de descomposicin que


tabula como los mdulos de programa llaman a submdulos y que datos e informacin de control le pasan a estos.

Diagrama de Flujo de Datos, Muestran el flujo de datos entre mdulos de procedimientos o


programas.

Diagrama de Modelo de Datos, Las herramientas de modelacin de datos debern permitir


que las partes del modelo de datos general desarrolladas en el BAA se extraigan para su uso en la etapa de diseo.

Diagrama de Estructura de Datos, permiten que determinadas parte del modelo de datos sean
representados como estructura usadas por un determinado sistema de administracin de BD.

Generador de Cdigo de Base de Datos. El cdigo de la BD, deben generarse directamente a


partir de los diagrama de estructura de datos.

Graficador de Pantallas, deber permitir la creacin rpida de pantalla de dilogo computadorusuario.

Generador de Dialogo, todas las pantallas pueden alcanzarse con un generador de dialogo.
Este puede enlazarse con al herramienta de diagrama de accin.

Generador de Reporte, Deber permitir que la estructura y diseo de un reporte se crea


rpidamente, junto con los clculos con los campos derivados que estn en el reporte.

Generador de Cdigo, deber permitir crear cdigo ejecutable a partir de las especificaciones
del ms alto nivel posible.

Capacidad de Ejecutar el Cdigo, Debe ser posible ejecutar el cdigo rpidamente, despus
de haber sido generado. Si el generador utiliza un compilador, deber general el lenguaje de control (JCL), controlando la ejecucin desde la estacin de trabajo.

Generador de Datos de Prueba, Son necesario las ayudas para la evaluacin de programas
que generen datos de prueba y facilitar la secuencia de pasos de prueba. Existe una diferencia entre un diccionario de datos y una enciclopedia (deposito inteligente) representado como un cono de crneo. Fig.3.2.

Fig. 3.2. Un diccionario de datos consta de nombres y descripcin de los elementos de datos, variables, etc. Una enciclopedia (depsito inteligente) contiene una representacin completa y codificada de los objetos que utilizan en la planeacin, anlisis, diseo y generacin de cdigo. La enciclopedia es el corazn de la herramienta CASE, emplea diversa reglas, para alcanzar precisin, integridad y plenitud de los modelos anlisis y diseo, emplea tcnicas de Inteligencia Artificial. Fig. 3.3.

Fig. 3.3.

CAPITULO IV EL MODELO GENERAL DE LA EMPRESA INTRODUCCION. La creacin del modelo general de la empresa se realiza en dos etapas: Primera Etapa.- Identifica las unidades organizacionales, lugares, funciones, y tipo de entidades. Esta identifica donde se lleva a cabo las funciones, que tipo de identidad se utiliza, cmo se relacionan en la tabla de la organizacin, que UO estn en que lugares, etc.
UNIDADES ORGANIZA CIONALES ESTRATEGIA O LOCALIZACION

FUNCION O PROCESO

ENTIDAD

Segunda Etapa.- Crea un diagrama general E-R, crea una matriz detallada de los tipos de entidades y funciones y agrupa estos en agrupamientos naturales. Por lo tanto en el lado izquierdo de la pirmide crea una generacin de los datos. En el lado derecho de la pirmide se crea una generalizacin de las funciones de negocio, Este modelo general no debe ser demasiado detallado, se agregar el detalle cuando se aborda el segundo nivel de la pirmide. El modelo general es almacenado en la enciclopedia. Ser actualizado con el tiempo, se agrega mas detalle a medida que los datos y actividades sean analizados adicionalmente en a siguiente etapa de la pirmide. Un objetivo de la ingeniera de la informacin es mantenerla actualizado para que este crezca, como un recurso corporativo valioso LA TABLA DE LA ORGANIZACION La primera etapa de la modelacin de la empresa es crear la tabla en la enciclopedia mostrando las divisiones y departamentos, la figura 3.1 muestra una tabla de la organizacin (organigrama). La Fig. 3.2 muestra una tabla de la organizacin representada por un diagrama de accin (ms compacta y manejable)

CORPORACION MARSALA

DIV ICION CORPORA TIV A

MA NUFA CTURE RA

DIV ICION CLIENTES VE NTAS

DIV ICION MANUFA CTURE RA

INV E STIGA CION Y DE SA RROLLO

INGE NIE RIA

SERV ICIOS

FACILIDA DES

VE NTA S Y SE RV ICIOS

SE RV ICIOS

A LMA CE NA MIENTO

DISTRIBUCION

PE RSONA L

LE GA L

FINA NCIE RO

DP TO. RE GIONA L

CENTRO DE DISTRIBUCION

FA CTURA CION

FA CTURA CION GENERAL

PLA NE A MIENTO

COMP E NSA CION DE EMPLE O

FIG. 3-1 TABLA ORGANIZACIONAL


Div icin Corporativ a Inv estigac in y Desarrollo Ingeniera Serv iv ios Personal Legal financiero Facturac ion General Planeamiento Compersacin de Emoleo Facilidades Div icin Manufacturera Departamento de v entas Marketing Serv icios Planta de Manufactura Mantenimiento Div icin Clientes v entas Ventas y s erv icios Serv icios Almacenamiento Distribucin Dpto. Regional Centro de dis tribuc in Facturacin Div icin farmaceutic a Laboratorio de inv estigac in Departamento de distribucin Proces o de ordenes Entrega Contabilidad

FIG. 3-2 DIAGRAMA DE ACCION

OBJETOS. Un objeto es una entidad sobre la cual los datos son almacenados en la enciclopedia. En este capitulo trataremos cuatro objetos: Unidad organizacional, Lugar, Funcin, Entidades. BSP/IBM: UO, Estrategia, Procesos y Entidades. EL AMBITO DE ESTUDIO.- El mbito del modelamiento general, ser la corporacin entera. A medida que el estudio va hacia abajo del nivel superior de la pirmide, se analizarn reas de negocio separado. FUNCIONES DE LA EMPRESA Despus de establecer una tabla de la organizacin, el siguiente paso en la modelacin de una empresa, es crear una tabla descomponiendo las funciones de negocio, stas agrupadas en reas funcionales, Fig. 3.4.

Areas Funcionales Planeamiento de Negocio

Funciones Anlisis de Mercado Planeamiento Financiero Planeamiento del Producto Diseo del Producto Precio del Producto Mantenimiento de las Especializaciones del Producto Materiales Requirimiento de materiales Compra Recepcion Control de Inventario Produccin Control de Materiales Operacin de Maquinas Ventas Venta Relacin con el Cliente Distribucin Control de Stock final Ordenes de Servicio Embalaje Embarque Contabilidad Credito y Deudores Flujo de Dinero Pago Contabilidad de Costos Personal Reclutamiento Poltica de Compensaciones

Fig. 4.4 PROCESOS: Las funciones de la empresa pueden ser subdivididas en procesos Fig. 3.5. Mientras que una funcin es progresiva y continua, un proceso se relaciona como un acto especifico. Un proceso tiene entradas y salidas identificables. El nombre de un proceso tiene que ser un verbo activo, tal como:

Crear la necesidad de compra. Seleccionar proveedor. Responder la orden Analizar el desempeo del proveedor.
Areas funcionales de la Empresa

Funciones

Procesos

Los Procesos pueden ser descompuesto en procesos de menor nivel (Actividades)

Fig. 4.5 Descomposicin funcional Ambas: funciones y procesos se interesan en l Qu? Tienen que hacerse para operar en una empresa, no Cmo? Se hace esto. Los procedimientos se interesan cmo? Se hace esto. Los

procedimientos cambian a medida que la tecnologa cambia. Existen diversos tipos de procedimientos que podran usarse para cumplir los procesos dados. Mientras que los procedimientos pueden descartarse o cambiarse, las funciones y procesos aun tienen que llevarse a cabo para hacer marchar a la empresa. Las funciones y procesos son proposiciones bsicas sobre Qu? De hacerse. El cuadro 3.2 resume las caractersticas de funciones y procesos CUADRO 3.2 CARACTERSTICAS DE FUNCIONES Y PROCESOS Las funciones estn determinadas en el tope de la pirmide (PSI). Los procesos son analizados en el segundo nivel de la pirmide (BAA). Los procedimientos identifican como un proceso se lleva a cabo. Son diseados en el tercer nivel de la pirmide (diseo de sistemas). FUNCIONES DE LA EMPRESA

Una funcin de la empresa es un grupo de actividades que juntas soportan un aspecto de fomentar la misin de la empresa. Una funcin es progresiva y continua. Una funcin no se basa en estructuras organizacionales. Una funcin categoriza Qu? se hace, y no Cmo?

Tienen nombres que son sustantivos. PROCESOS Un proceso es una actividad especfica en una empresa que se ejecuta repetidamente. Un proceso puede ser descrito en trminos de entrada y salida Un proceso tiene un comienzo definido y puntos finales. Un proceso no se basa en estructuras organizacionales. Un proceso identifica Qu? Se hace, no Cmo? Un proceso empieza, con un verbo de accin: por ejemplo, crear necesidades de compra, ensamblar rdenes, Seleccionar proveedor, etc. Una analista puede escribir una definicin de una funcin (proposiciones bsicas sobre qu? Debe hacerse. Por ejemplo, administracin de inventario puede definirse como la administracin de controlar los recibos y retiros de materia prima, partes y subpartes de las tiendas y contabilizar el stock. Las tiendas o departamentos pueden dividirse o combinarse, pero la funcin sigue siendo la misma. PROCESO INDUSTRIAL Entra materia prima, la cual pasa por un proceso de transformacin y sale un producto terminado,

PROCESO INDUSTRIA
lNPUT (ENTRADA) MATERIA PRIMA Se puede transformar: OUTPUT (SALIDA) PRODUCTO TERMINADO

Mat eria

prima en producto terminado,

Pedidos en entrega Holland Conjunto de actividades relacionadas que soportan una de las funciones de la empresa. Relaciones Logstica (F) Contabilidad (F) industriales (F) Compra (P) Pago (P) Capacitacin (P) Seleccin del Proveedor (P) Cobranza (P) Compensacin (P) Valorizacin (P) Hammer & Champy Conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente Si Entrada = Salida, no hay proceso Proceso, conjunto de actividades que reciben insumos y entregan un producto de valor al cliente, son el eje de la realizacin empresarial, a trabes de los procesos la empresa cumple sus objetivos, satisface la demanda de sus clientes y realizan su misin, su razn de ser. ACTIVIDADES Conjunto de tareas repetitivas, bien definidas, que se ejecuta de acuerdo aun programa establecido. Por las caractersticas repetitivas y bien definidas, una actividad puede ser realizada por una maquina (computadora o un equipo programable) CICLO DE VIDA DE LAS FUNCIONES

Necesidades en satisfaccin, Ordenes en cumplimiento Datos en informacin

Los productos y servicios creados por una organizacin y los servicios necesarios, para mantenerlos, tienden a un ciclo de vida de cuatro etapas: planeamiento, adquisicin, atencin, distribucin.

CAPITULO V ANLISIS DE METAS Y PROBLEMAS VISION

Competencia inusual en discernimiento o percepcin Anticipacin inteligente del futuro Es, visualizar lo que se pretende lograr Lo que se aspira a ser y no lo que se tiene que hacer
Se dirige a las mentes y corazones de sus miembros

Enunciado por escrito de que y donde desea estar la organizacin en un periodo de tiempo, en trminos de: producto, mercado, cultura, tecnologa, ingresos, egreso, etc. donde el cambio es una constante MISION

Una obligacin auto impuesta. Un compromiso personal u organizacional para transformar una visin en realidad A la misin tambin se le denomina finalidad y es la concepcin implcita del porque de la
organizacin La misin de una empresa es su razn de ser, que la hace distinta de los dems. La empresa que establece una misin debe estar dispuesta o ponerla por escrito elevando a registros pblicos para constituirse. La misin de la empresa es la proposicin de alto nivel de los objetivos. Proporciona una amplia descripcin del propsito y poltica de la empresa. La misin debe ser suficientemente flexible para permitir el crecimiento de la empresa y permitir la satisfaccin de necesidades del cliente en diversas formas. Ejm. La CIA Peruana de telfono: Comunicaciones ( no telfono)

Panamericana TV: entretenimiento (y no televisin) En moda: apariencia atractiva (y no ropa) En calzado: comodidad para los pies (y no zapatos) En la construccin: Seguridad y comodidad (y no casa)

METAS (OBJETIVOS) Si todos entienden diramos las metas claramente, es probable que la organizacin las alcance, una de las formas comunes de la insensatez humana es perder de vista las metas. Para una empresa las metas se utilizan dentro de un mecanismo de control.

METAS U. O
TIENE EJECUTAN

Responsabilidad

Deben ser medibles (cuantificables) las metas son destinos especficos que se intenta alcanzar en un tiempo determinado. Por lo tanto una meta es una objetivos transformacin operacional de uno o ms

VISION CORPORATIVA Y PLAN ESTRATEGICO

Visin corporativa
Pre gunta Es trat gica Cules son las creencias que la organizacin def iende? Se dirige a las mentes y cirazones de sus miembroses Qu es la organizacin ahora y qu aspiramos a ser? Qu nos comprometemos a lograr y hacia donde se dirige? Horizonte Redefinicin Conte nido cuantitativo

Valore s com partidos

Largo plazo

Escasa, para clarif icacin

Ninguno

Vis in

Largo plazo

Escasa, slo para clarificacin Ninguno

Mis in

Largo plazo

Escasa, slo para clarificacin Ninguno Escasa, slo para clarif icacin Ninguno

Me tas

Largo plazo

Plan estratgico
Pre gunta Estr at gico Horizonte Re vis in Conte nido cuantitativo

Es trate gia

Cmo lograremos nuestras metas a largo Mediano plazo plazo?

A nual, si se requiere

Muy poco

Tctica

Qu programas a corto plazo requieren?

Corto - mediano plazo

A nual, si se requiere

A lto

Re s pons abili dad

Cmo mediremos nuestros avances? Quin tiene la responsabilidad primaria? Cundo deben estar terminados?

Corto - mediano plazo

A nual, si se requiere

A lto

Visin corporativa y plan estratgico. Un caso: formulacin de valores, visin y metas de IBM Tom Watson, padre, uno de los primeros lderes de IBM dio uno de los ejemplos ms sobresalientes de formulacin de los valores, visin, metas en la historia empresarial de los Estados Unidos. Durante 42 aos, Tom Watson fue IBM. Con ms de 300,000 empleados en ms de 100 pases alrededor del mundo. VALORES Respeto por individuo. Servicio consumidor. Excelencia. METAS Ser el lder en productos y servicios que sobresalgan por su calidad e innovacin. Crecer con la industria. Ser el ms eficiente en todo lo que hacemos. Mantener la rentabilidad que financia nuestro crecimiento.

el al

RETORNO A CERO Qu es aquello imposible de hacer pero que si pudiera hacer cambiara radicalmente su organizacin? Ejemplo de esto es el desarrollo de la PC, por los aos de 1975, cuando Apple (fabrico su primer computador en un garaje ) oblig a IBM (para aquel entonces tena ms del 60% del mercado

mundial) a cambiar drsticamente sus mtodos de fabricacin (Apple compraba su microprocesador, IBM no ), produccin de software ( Apple compraba su software Microsoft, IBM no ), venta (Apple al por menor, IBM al por mayor) y seguridad de la mquina (Apple abierta al usuario, IBM sellado y cerrado). ANLISIS SITUACIONAL (FODA) Solucin A FAVOR FORTALEZA actividades donde se llevan especialmente bien Problema EN CONTRA DEBILIDADES actividades que limitan el xito

INTERNO

OPORTUNIDAD ES tendencias futuras EXTERNO

AMENAZA tendencias dainas

LA SOLUCION DE LA EMPRESA SE LOGRA CON FORTALEZA (INTERNA) A FAVOR DE LA EMPRESA Actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien, las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de su momento de sacarles provecho OPORTUNIDADES (EXTERNAS) A FAVOR DE LA EMPRESA Se refiere a las tendencias econmica sociales, y polticas, tecnolgicas y competitivas as como a hechos que predican beneficiar a una organizacin en el futuro. Los cambios en computadoras, biotecnologa, poblacin, valores y actitudes con respecto al trabajo, la competencia entre personas extranjeras crea un tipo diferente de consumidor y las necesidades de diferentes tipos de productos servicios y estrategias LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA SE ADQUIEREN CON DEBILIDADES (INTERNAS) EN CONTRA DE LA EMPRESA Actividades que limitan el xito general de una organizacin. Una firma debe seguir estrategias que mejoren las reas con debilidades internas AMENAZA (EXTERNA) EN CONTRA DE LA EMPRESA Tendencias econmicas sociales y polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin. ESTRATEGIA Diseo de polticas y planes que especifican como una empresa funcionar para ser una de las fortaleza interna buscando el

primeras y competitivas, en un periodo establecido. Parte de la estrategia de una aerolnea podra ser mejorar la estructura de ruta de vuelo. Una meta podra ser desarrollar una estructura ms rentable. Una especficos, tales como cuando termina el ao asientos promedio menos del 40%.
Responsabilidad Responsabilidad

debe tener destinos

eliminar todas las rutas con una ocupacin de

Optimizar en un 100% el hardware y el software del Centro de Informtica a mediano plazo Ejemplo de anlisis FODA FORTALEZA Recursos humanos. HW y SW del sistema existente 700 microscomp. 40 impresoras DEBILIDADES - Red Internet no optima. - Baja remuneraci6n. - Falta de comodidad - Personal incompetente Red Internet OPORTUNIDADES - Capacitacin de los RR: HH. - Consultores Externos de S.I. convenio proveedores. con los AMENAZA - HW y SW pueden quedar obsoleto - xodo de personal

I NT ERNO

E XT ERNO

HORIZONTE DE PLANEAMIENTO Son a largo, mediano y corto plazo. Tienen un horizonte de uno a cinco aos, se concentran en preguntas como Cual es la renta y ganancia destino para el siguiente ao fiscal? Qu productos sern introducidos al final del siguiente ao fiscal?". Cuando se trata de largo plazo se relaciona con un horizonte de planeamiento de 5 aos o ms se concentra en las siguientes preguntas Cual ser la renta destino durante 5 aos? Cmo se alcanza ese objetivo? Qu cosa nos har lideres del mercado? o sobrevivientes; y que acciones debemos tomar para asegurar eso Cmo llegaremos de aqu hasta all?. Preguntas cruciales de PSI. El militar pregunta, que sistemas de informacin del campo de batalla sern necesarios para el futuro (habrn muchos), y que redes, modelos de datos y normas sern necesarios para intercomunicarse. Los objetivos del ms alto nivel deben apuntar a las siguientes preguntas (Peter Druker) Cul es nuestro negocio?, Cul debe ser nuestro negocio?, son preguntas de principal importancia en la definicin de los objetivos del negocio, las relaciones de los clientes con sus necesidades quines son los clientes?,Dnde estn?, Cules son sus necesidades?, Qu compraran y a que precio? Los clientes de la organizacin son la razn de su existencia. Para satisfacer las necesidades de los clientes se necesitan diversos recursos: RR. HH, recursos de produccin, capital, equipo, materiales y otros ENTREVISTA CON LOS EJECUTIVOS Y PROBLEMAS El corazn del anlisis de metas y problemas son la entrevista con los ejecutivos clave. Para entender sus perspectivas sobre el negocio, sus necesidades de informacin y los problemas que tienen. Toda empresa tiene problemas que lo hacen ms fciles de alcanzar las metas requeridas. Cundo se entrevista a los ejecutivos durante el estudio PSI, se les debe preguntar sobre los problemas, as como de las metas Qu problemas les impide cumplir las metas que son importantes'?, Qu posibles soluciones existen para el problema? Tpicamente una entrevista toma de dos a cuatro horas y slo se planifica dos por da, las entrevistas deben validar las metas de la empresa y las matrices que modelan a la empresa. El patrocinador ejecutivo del estudio normalmente ayuda a determinar la lista de los ejecutivos a entrevistarse. Debe sostenerse una reunin introductoria, con todos los entrevistados antes de comenzar el trabajo. En esta reunin se les presenta a los ejecutivos, los conceptos, de las matrices y diagramas usados, se les dan la lista de los procesos relevantes, la definicin de metas, la visin, la misin, las matrices que deben ser analizados y validados. Se les pide pensar en un sistema de

informacin que podr ayudara resolver sus problemas. PROPSITOS DE LAS ENTREVISTAS, SON LO SIGUIENTE. 1. Validar los modelos de la enciclopedia. 2. Acordar las metas de un departamento. 3. Determinar los problemas actuales. 4. Discutir las soluciones para estos problemas. 5. Determinar la informacin necesaria por el ejecutivo y asignarle un valor. 6. Determinar y priorizar la necesidad de sistemas futuros. 7- Obtener la armona y compromiso de los ejecutivos. Las preguntas tpicas de las entrevistas son: (Donde sea posible las respuestas deben ser cuantificables.) 1. Cules son sus responsabilidades? Son diferentes que las indicado en la tabla de la organizacin 2. Cules son las metas bsicas de su rea, 3- Cules son los tres problemas ms grandes (ms importantes) que tiene que cumplirse para las metas (incluir no slo los problemas actuales, sino los problemas de un pasado reciente)? 4- Qu te impidi resolverlo? 5. Qu valores tendra una mejor informacin en estas reas? (en horas ahorradas por persona, dlares ahorrados, mejores oportunidades, etc). 6. En que otras reas podran realizarse grandes mejoras, darse mejores oportunidades y soporte de informacin? 7 - En qu costo se puede incurrir por una informacin imprecisa y fuera de tiempo? 8. Cul es la informacin ms til que recibes? (deben conservarse los mejores aspectos de los sistemas actuales) 9 - Qu es lo que ms te gustara recibir? 10- Cmo valoras tu actual soporte de informacin con respecto a lo siguiente: Tipos de informacin, oportunidad, preciso, consistencia, facilidad de uso o claridad de presentacin? 11. Cmo eres medido? 12. Cmo mides a tus subordinados? 13. Qu otros tipos de medicin esperan hacer? 14- Qu tipos de decisiones esperan tomar? Que asistencia de computo ayudara en tu toma de decisiones? 15- Qu cambios importantes se esperan en tu rea en los prximos aos? 16. Qu esperas y que te gustara que resulte de este estudio? 17. Alguna opinin o comentario? (a medida esta es una buena forma de terminar una entrevista)

CAPITULO VI ANALISIS DE FACTORES DE XITO CRTICO (FCE) El anlisis de los FCE, son unas pocas reas clave donde las cosas deben marchar bien para que el negocio florezca y para lograr las metas del administrador. Si no se planifican bien, las computadoras pueden tener el efecto negativo de causar una sobre carga de informacin no til. La alta administracin (inundada de informacin) todava no puede encontrar las partes ms crticas de informacin para detectar y resolver problemas y a menudo su nivel de frustracin es alto. El anlisis de factores de xito crtico, tiende a tener dos efectos en los ejecutivos: Los ayuda a encontrarse en aquellas actividades que son ms importantes. Un ejecutivo concentra sus esfuerzos en los factores de xito crtico. Segundo, esto les ayudar a pensar en la informacin que necesitan. Las metas de un administrador son los destinos a los que apunta. los Factores de xito Crtico son los factores que ms afectan a su xito o fracaso en la persecucin de estas metas. Una meta es un objetivo general, un Factor de xito Crtico es lo que tiene que hacerse para alcanzar esa meta. Las metas son los fines, los Factores de xito Crtico son los medios para alcanzar esos fines. Los trminos de misin de una empresa son a menudo bastante diferentes de los Factores de xito

Crtico, los primeros representan una visin de gran alcance o un punto final que desea alcanzar una corporacin, mientras que las
Responsabilidad

incluyen trminos como crecimiento del 30% por ao.

Los Factores de xito Crtico se relacionan a la conduccin de operaciones corrientes de reas claves en la que es necesario una alta performance. Estos proporcionan las medidas que son necesarias en un sistema de control para la alta administracin. Algunos ejemplos: Industria del automvil -Economa del petrleo -Imagen -Eficiente organizacin de comerciantes -Ajustar el control de los costos de fabricacin Ejemplo: Industria del Software -Innovacin permanente del producto -Calidad de ventas y literatura del usuario -Mercado mundial y servicio -Facilidad de uso de los productos Los Factores de xito Crtico pueden considerarse una jerarqua: Algunas se relacionan a la industria como un todo, algunos a las U. O.; algunos administradores individuales. Muchos Factores de xito Critico requieren datos provenientes de nmero de archivos lgicos que pueden estar dispersos. Por ejemplo: la rentabilidad corporativa de todos los productos, al margen de la oferta como una relacin de ganancia en trabajos similares. Estos tipos de medida requieren sistemas de bases datos debidamente adecuados. HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Una herramienta para el planeamiento estratgico debe alcanza los Factores de xito Crtico, junto con las metas y problemas. Hoy en da existen excelentes software para construir sistemas de informacin ejecutiva (sistemas basados en conocimiento). Los ejecutivos pueden proporcionarse como una pantalla de color al tacto (con Mouse), con grficos excelentes, enlazados con una base de datos, La dificultad esta en identificar que informacin es realmente valiosa. Los Factores de xito Critico, cambian en el tiempo, Nuevos factores se hacen importantes, cuando cambia la competencia o cambian factores externos. Los Factores de xito Critico, pueden tambin cambiar cuando cambian los administradores, porque

diferentes ejecutivos tienen diferentes puntos de vista de lo que es critico; Toman diversos ataques a la competencia

CAPITULO VII ANALISIS DEL IMPACTO DE LA TECNOLOGA

El trabajo de la alta administracin es percibir a la empresa no como esta se encuentra hoy, sino en que puede convertirse en el futuro. Un sistema de procesamiento de datos importante en una determinada corporacin toma un tiempo de dos o ms aos, por lo tanto necesita construirse con una visin de las necesidades futuras. Gran parte del planeamiento de sistemas de informacin necesita ser un planeamiento a gran escala. La nueva tecnologa ofrece nuevas opor1unidades para el negocio y manejo, y propone nuevas amenazas competitivas. En tiempo de gran cambio tecnolgico, existen muchas bancarrotas, la alta administracin a menudo no es conciente de todos los cambios en tecnologa y las oportunidades de negocio que estos presentan y a menudo se pierden oportunidades o las corporaciones encuentran que la competencia los esta superando. El anlisis del impacto de la tecnologa emplea una representacin estructurada de cambios tecnolgicos y los relaciona con oportunidades de negocio, manejo y amenazas competitivas, estos se convierten en tres objetos dentro de la enciclopedia. Estos se relacionan con las unidades organizacionales, metas y problemas.

CAPITULO VIII VISION DE LOS SISTEMAS ESTRATEGICOS Es la intencin de responder: Qu debemos hacer para lograr los objetivos? Para que la empresa sea competitiva. SISTEMAS ESTRATEGICOS Una de las preguntas ms importantes en las corporaciones computarizadas es: Cmo debes usar la tecnologa de la informacin para obtener ventajas competitivas? Los sistemas que hacen posible que una corporacin alcance una ventaja directa sobre sus competencias son llamadas Sistemas Estratgicos. Algunos de estos sistemas en lnea que posibilitan directamente que la corporacin cumpla una misin y son llamados sistemas crticos de misin. Ejemplo: S.C.M. (Sistema Crtico de Misin) en una aerolnea operando una red de terminales en oficinas de agencias de viajes o un fabricante usando computadoras en lnea, donde se localizan los clientes. Un S.C.M. est en el corazn del negocio, si el sistema se detiene, ese aspecto del negocio se detiene. Por lo tanto es crtico para el funcionamiento del negocio, en lugar de ser un sistema

secreto, de procesamiento en papel como lo era en la mayora de los computadores comerciales en el pasado. Los sistemas de informacin y las computadoras son armas crticas en su batalla contra la competencia. Algunos presidentes de las corporaciones an no tienen esta visin estratgica, por ejemplo un presidente de una corporacin comenta: Soy enemigo de las computadoras, es demasiado caro. Al mismo tiempo su competencia estaba planteando formas inventivas de usar la tecnologa de la informacin para capturar una mayor cantidad de clientes para su negocio. El trmino de visin de los sistemas estratgicos se ha usado para describir la capacidad para buscar maneras en los cuales los sistemas pueden mejorar la posicin competitiva de una corporacin. La metodologa de los tres captulos anteriores: Anlisis de Metas y Problemas, Anlisis del Impacto de la Tecnologa, Anlisis de los Factores de xito Crtico; deben usarse completamente, pero tal vez lo ms importante de las tcnicas para un planeamiento de alto nivel es el desarrollo de una visin de los sistemas estratgicos. El hbito de considerar como puede la tecnologa cambiar a la empresa para hacerla ms competitiva necesita comenzar en la cima y abarcar a toda la empresa. Los usuarios finales con herramientas del Centro de informacin, necesitan ser estimulados para explorar como pueden usar las computadoras estratgicamente. EJEMPLOS DE SISTEMAS ESTRATEGICOS En 1986 el segmento CASE de la industria del software estaba evolucionando, Knowledgeware, desarrollo una visin estratgica que indico que para tener xito completamente necesitaba un equipo de herramientas integradas que pudiera abordar en todos los niveles de la pirmide de la Ingeniera de la informacin, esto requerira un generador de cdigo que no posea dicha empresa, por lo tanto esta empresa examina a todas las compaas con generador de cdigo y se fusiono con Tarkington Software. La visin estratgica debe ser audaz y clara. Para implementarlas, los sistemas pueden ser creados internamente, adquirirse externamente o planearse adquisiciones o fusiones (alianzas estratgicas), RIESGOS DEL NEGOCIO Los sistemas estratgicos a menudo requieren que una corporacin haga negocio en forma diferente. Son innovadores en el sentido que una empresa sea innovadora, no todas las innovaciones en el negocio tienen xito, as como no todos los inicios de los empresarios tienen xito, existen ejemplos de sistemas estratgicos que han fracasado. Si hubiera fracasado el sistema SABER de America Airlines para los agentes de viajes eso habra sido desastroso, se gasto 350 000 000 de dlares en la construccin del sistema. El resultado del xito justifico generosamente.

Debido a que en un Sistema de Informacin estratgico es un riesgo del negocio, la decisin de construir debe de venir de alta direccin (directorio). La visin estratgica puede iniciarse por un ejecutivo de cmputo. CATEGORIA DE ATAQUES ESTRATEGICOS Podemos clasificar en cinco categoras: 1.- DIFERENCIACION: Elevar el atractivo del producto. Crear una lnea del producto ms integrado que la competencia Fortalecer la afiliacin con el cliente, Elevar la barrera a la nueva competencia (crear una familia de servicios completa para el cliente) 2.- COSTO: Disminuir los costos de fabricacin. Disminuir los costos de mantenimiento de inventario (control de inventario justo a tiempo) Disminuir el costo de provisiones (buscar proveedores de menor costo) 3.- INNOVACION: Innovacin del producto Innovacin del proceso Innovacin de la produccin Innovacin en las ventas, marketing, distribucin, ventas al por mayor 4.- CRECIMIENTO Elevar las ventas del producto existente Extender la lnea de productos 5.- ALIANZAS Considerar adquisiciones y fusiones estratgicas Considerar sociedades estratgicas (crear una familia completa de servicio para el cliente)

CAPITULO IX HERRAMIENTAS PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA INFORMACIN Diferentes corporaciones utilizan diferentes variaciones en el tema del planeamiento estratgico de la informacin, el proceso genera muchos datos que necesitan ser registrados y analizados. El planeamiento estratgico y la modelacin estratgica crea una base de conocimientos que debe ser actualizado permanentemente. METADATA. Son datos acerca de los datos (ms all de los datos) Ej. De una entidad PERSONA. Que tiene : Nombre, edad, sexo. Nombre: Tamao Propsito Edad. Tipo Tamao Tipo : Alfabtico : Hasta 30 caracteres : Atributo de persona : Numrico : Hasta 3 caracteres

Propsito Sexo Tipo Tamao Propsito

: menor que 130 : Binario : Un BIT : (0) Femenino (1) Masculino

Los tipos de entidades almacenados en la enciclopedia, algunas veces son referidos como METADATA. Estos tipos de entidades no son cosas fsicas, tales como clientes, productos, herramientas de mquina, sino cosas abstractas usadas en el planeamiento, tales como: META, PROCEDIMIENTO y ATRIBUTOS. Usando dichas relaciones puede construirse un diagrama E-R de la Base de Datos necesaria para el planeamiento de la informacin estratgica.

La base de datos de la metadata para el PSI tiene ciertas caractersticas que son diferentes de Base de Datos de produccin, el nmero de casos de cada tipo de entidad es de decenas o cientos, en lugar de miles o cientos de miles. Existe un nmero relativamente pequeo de metas, unidades organizacionales, procedimientos, factores crticos de xito, etc. La mayora de las relaciones son muchos con muchos. MATRICES: Debido a estas relaciones de muchos con muchos (por lo general), es til mostrar la relacin en forma de una matriz. JERARQUIAS: Algunas de las entidades tienen relacin consigo mismo (ENTIDADES recursivas), pueden dibujarse como estructura de rbol.

Por lo tanto, una herramienta para analizar y mostrar informacin de PSI debe ser capas de mostrar matrices y jerarquias. DIAGRAMA ENTIDAD-RELACION Se crea un diagrama Entidad - Relacin, de las entidades de una empresa. Se usan diagramas ms detallado, a medida que la E.I. Pasa del PSI al anlisis, diseo y construccin.

CAPITULO X MODELOS Y AGRUPAMIENTOS ENTIDAD RELACION INTRODUCCION Durante el PSI se crea un diagrama E-R mostrando las relaciones entre entidades. Se le da un nombre a la relacin entre dos entidades a menudo en ambas direcciones. Las lneas de relaciones muestran las cardinalidades en ambas direcciones: SUBTIPOS Y SUPERTIPOS DE ENTIDADES. Las entidades pueden tener tipos ms particulares llamados subtipos y tipos ms generales llamados supertipos. Por ejemplo: Animales es un supertipo de mamfero, el cul es un supertipo de persona. Persona, a su vez, tiene sus propios subtipos, pues persona pueden ser empleados y tambin mujer o varn. Las jerarquas de generalizacin se pueden expresar como cajas dentro de cajas. OMISIN DE DEMASIADO DETALLE. Un PSI crea una visin general de una empresa que acta como una estructura de trabajo lgico,

dentro de la cul se pueden establecer un mayor anlisis y diseo de procedimientos. Es importante completar rpidamente el anlisis del PSI, para identificar el tipo de entidades, algunos atributos y no hundirse en demasiados detalles: con la intencin de mantener el inters de la alta direccin, quienes no estn interesados en mayores detalles como Normalizacin (detalles tcnicos). LA MATRIZ PROCESO/ENTIDAD. Los procesos y las funciones de los pasos anteriores pueden transferirse automticamente a un diagrama de matriz que mapean las funciones o procesos versus las entidades. El analista llena las intersecciones de este diagrama para indicar cuales procesos (o funciones) Crean (C), Leen (R), Actualizan (U) y Borran (D) a cada entidad. El analista debe estar preguntando en esta etapa, qu entidades se usan por cual proceso. La matriz automticamente puede hacer evidente los problemas. Por ejemplo, un tipo de entidad que no est CREADO por ningn PROCESO (o funcin), o un proceso que no usa ningn tipo de entidad. Puede hacer evidentes situaciones que deben ser evaluados en CASO que sea un problema. Por ejemplo, un tipo de entidad que no est ACTUALIZADO por ningn proceso, o un tipo de entidad que es CREADO por ms de un proceso. AGRUPANDO LA MATRIZ Una matriz PROCESOS I ENTIDADES debe agruparse para mostrar que funciones (procesos) y entidades (Datos) encajen naturalmente. Estos agrupamientos forman la base para el establecimiento del rea de Negocio, que se examinar con ms detalle durante el BAA (Anlisis del rea de Negocio). Los agrupamientos pueden formar la base de los SISTEMAS y pueden a ayudar a determinar qu funciones debe desarrollar un SISTEMA especficos y que datos que utilizar. La figura 9.1 muestra una matriz PROCESOS I ENTIDADES. Se listan segn la secuencia del ciclo de vida del producto: Primero Planeamiento, Financiamiento, Estudio de Mercado, Etc. Hasta que finalmente el producto es entregado (distribucin); luego se completa la contabilidad. La

Las funciones y los datos pueden ser agrupados ahora en mayores reas de sistemas encerrando los agrupamientos, como se nuestra en la fig. 9.3. Los casilleros representan subsistemas de informacin lgica con la responsabilidad para la creacin y mantenimiento de datos. Una diversidad de consideraciones subjetivas puede coaccionar que el analista ajuste los agrupamientos. Los agrupamientos como en la fig. 9.3, pueden ser usados para formar reas de Negocio, que se convierten en la base para el Anlisis del rea de Negocio (BAA), la construccin de modelo de datos y procesos ms detallado (Nivel 2 de la Pirmide). Los procesos definen el SI y las entidades definen la BD. En la fig. 9.4 se dan nombres para los grupos de funciones. Cuando el uso de datos (U R) cae fuera de cualquier casillero en la fig. 9.4. Las funciones dentro del casillero deben acceder a una BD donde sea, o en otro caso los datos deben ir de un subsistema a otro. Las lneas en la fig. 9.4 muestran esto . La funcin de control de material Utiliza (Lee) los datos de Cuenta de Materiales. Estos datos pueden pasar del subsistema de Diseo un Producto (Product Design) al sistema de fabricacin (manufacturing). Muchos de estos flujos de datos graficarse entre los subsistemas de la fig. 9.4. Nota: Cuando una entidad no tiene C, no ha sido creado por ningn proceso, se asume que ha sido creado externamente.

DEPENDENCIA ENTRE FUNCIONES (PROCESOS) Las funciones dentro de una empresa son altamente interdependientes. Una funcin utiliza datos que son generados por otras funciones. Las dependencias entre las funciones (procesos) se grafican en diagrama de dependencia. Un Diagrama de Dependencia grafica las funciones (o procesos) como casilleros con esquinas redondeadas. Una dependencia entre dos funciones se grafica como una lnea con una flecha concatenada, ambos casilleros. El siguiente diagrama indica que la funcin B es dependiente de la funcin A. Si la funcin A no se lleva a cabo, la funcin B no se lleva a cabo. La razn ms comn para la dependencia es que A genera o actualiza datos que son requeridos por B. Los datos pueden pasar directamente de A B, o A puede actualizar los registros de BD que son usados por B. Los diagramas de dependencia de proceso son una parte esencial de la segunda etapa de la EI (anlisis del rea de negocio). Una Matriz Proceso/Entidad como la fig. 9.4 puede convertirse automticamente en un diagrama de Dependencia mostrando la dependencia mostrando las dependencias entre ocho subsistemas en el diagrama.

CAPITULO XI LO QUE VIENE A CONTINUACIN DEL PSI Lo que viene a continuacin del PSI como segundo nivel de la pirmide de la Ingeniera de la Informacin., es el BAA (Anlisis del rea de Negocios). El rea elegida deber ser una donde los resultados han de ser las ms importantes y la complejidad no sea mucho IDENTIFICANDO AREAS DE NEGOCIO Un rea de Negocio es un agrupamiento natural y cohesivo de las funciones de negocio y datos que forman la base para el BAA. Un rea de negocio deber ser:

Bien clara, con lmites definidos. Lo suficientemente pequea para que el BAA pueda proseguir rpidamente. Lo suficientemente grande, para aprovechar las Bases de Datos compartidas
coherente y natural. en una forma

No traslaparse con otras reas de negocio, esto quiere decir que no comparta funcionales de
negocio.

Generalmente no ser actualizadas por otras reas de negocio, no obstante se pueden pasarse
algunos datos entre reas de negocio. El agrupamiento de reas de negocio debe hacerse como parte de la Modelacin General de la Empresa., esto pueden conducir a una reconsideracin de la estructura bsica de la Empresa. Los lmites de un sistema natural se determina con ms precisin cuando se requiere el BAA. ELECCIN DE LAS AREAS DE NEGOCIO A SER ANALIZADO En la prctica existen mltiples consideraciones para su eleccin. Se recomienda los siguientes criterios: 1.- Beneficio Potencial * Retorna de la inversin (requiere consideraciones de costo) * Ejecucin de los factores crticos de xito * Ejecucin de metas * Solucin de serios problemas 2_- Demanda

Precisin de la demanda de los usuarios finales por sistemas nuevos o mejorados Sugerencias polticas
.3- Impacto Organizacional

Nmero de organizaciones y personas afectadas Si las organizaciones estn geogrficamente dispersas Efecto cualitativo
4.-. Sistemas Existentes Suficiencia o valor de los sistemas existentes Relacin con los sistemas existentes Costo de mantenimiento futuro estimado (los sistemas que son frgiles o que tienen alto costo de mantenimiento deben ser reemplazados) 5.- Probabilidad de xito

Complejidad (las reas relativamente simples deberan abordarse primero hasta que se gane
experiencia)

Grado de aceptacin del negocio Extensin del proyecto Riesgos


6.- Recursos Requeridos

Si existe datos o modelos de procesos Si est instalado un equipo de herramientas apropiado Calidad de los anlisis disponibles Fondos requeridos
SELECCIN DE CUAL AREA DE NEGOCIOS ANALIZAR Esto se puede realizar con las siguientes consideraciones:

La urgencia del negocio por automatizar esa rea o reconstruir sus sistemas actuales El impacto potencial en las metas de la empresa, de cmo se determin en el estudio del PSI La estrategia o impacto competitivo por parte de nuevos sistemas. Las prioridades de la administracin actual. El potencial para la automatizacin del rea de negocios El costo, dificultad o insuficiencia de mantenimiento de los sistemas actuales La disponibilidad y experiencia del staff de proyectos.

CAPITULO XII ANLISIS DEL AREA DE NEGOCIOS El BAA establece una estructura de trabajo detallado para construir una organizacin basada en la Informacin. Toma un rea de negocio y las analiza en detalle. Los diagramas y matrices se disean para que sean comprendidos por la administracin, los usuarios finales y profesionales del procesamiento de datos y para incrementar ampliamente la comunicacin entre estos grupos. El BAA no es un fin en si mismo. Su propsito facilita en la construccin del tercer nivel de la pirmide: Diseo de Sistemas y asegurar que el trabajo sea en conjunto apropiadamente. Objetivos Del BAA

Proporcionar un claro entendimiento de la organizacin y de cmo interrelacionan sus


actividades

Proporcionar una estructura de trabajo arquitectnico, para la construccin del Diseo de


Sistemas en una Empresa basada en la informacin.

Proporcionar una estructura de trabajo, tal que los sistemas construidos separadamente
trabajar juntos. Esta estructura de trabajo consta de: unos modelos de datos completamente normalizados, que lo convierte en la primera piedra del Diseo y Construccin de la aplicacin. Un modelo de actividades del negocio (procesos) y sus Interdependencias. Un enlace de modelos anteriores para mostrar que procesos usan que datos.

Impulsar la reconsideracin de procedimientos dentro de la empresa para que estos sean ms


eficientes como sea posible para la era de las computadoras de escritorio, redes de

Mantenimiento Simple A menudo existe la tendencia de hacerlos ms detallado o mas burocrtico. No debe permitirse que el BAA sea demasiado complejo, los detalles ms precisos deben dejarse para la etapa del diseo de sistemas. El objetivo del BAA no es disear sistemas, sino establecet una estructura de trabajo que asegure que los sistemas diseados separadamente encajen unos con otros. Este anlisis establece Qu datos y Qu procesos son necesarios para operar la empresa. No establecer cmo operan los diversos procedimientos (que pertenecen a la etapa de Diseo). No debe de confundirse que es lo que hace el BAA con el Planeamiento de los Requerimientos de un sistema especfico. El BAA en s, tiene que ver con los datos y procedimientos fundamentales; no de Cmo debe funcionar un sistema especfico PROYECTO CORTO El BAA no debe demorar demasiado (tres a seis meses). Son necesarias las herramientas ICASE. El conocimiento de la empresa no est representado mediante textos que no pueden entender la computadora, sino mediante los diagramas y los datos. El texto es usado donde sea necesario los comentarios en prrafos para aclarar al humano. INDEPENDENCIA DE LA TECNOLOGA Y DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El BAA crea modelos de datos y los procesos fundamentales que son necesarios para la organizacin. Esto se realiza en una forma independiente de la tecnologa. Esto es independiente, porque la tecnologa estar cambiando rpidamente, sin embargo los procesos fundamentales an

tienen que llevarse a efecto. Los modelos son tambin independientes de los sistemas actuales, los sistemas y procedimientos utilizados probablemente cambien. Los sistemas para una era de procesamiento por lotes son diferentes de los sistemas on line, y los sistemas cambian fundamentalmente en una era de computadoras de escritorio, redes entre las empresas, bases de datos flexibles, etc El anlisis tambin debe de ser independiente de la estructura organizacional actual. No debe estar atado a las unidades organizacionales actuales. Probablemente la empresa se reorganice peridicamente, pero los procesos y los datos se mantiene.

CAMBIOS ORGANIZACIONALES.

Preguntas importantes para formular en un BAA son: Qu decisiones beben tomarse para manejar los negocios? Cul es el lugar ptimo para que se tome cada decisin? responsable de la decisin? A menudo respuesta a estas preguntas producen sistemas, procedimientos modificables y cambios organizacionales. Una empresa basada en la informacin necesita organizarse en una forma diferente a la empresa anterior. Los estudios de BAA juntos con el PSI hace evidente la necesidad de cambios organizacionales. Una empresa con 12 niveles de manejo fue reorganizado a 5 niveles a medida a medida que se converta en una empresa basada en la informacin. Para ello es necesario el compromiso de la alta direccin. IDENTIFICACIN DEL AREA DE NEGOCIO Qu persona debe ser

No existen lmites rgidos para un rea de negocio, sin embargo la experiencia ha demostrado que es relativamente fcil de encontrar una divisin pragmtica de la empresa. En la figura a continuacin se muestra una coleccin de funciones de negocio y tipo de entidades que estn estrechamente interconectados que pueden definir un rea de negocio. Un simple EVENTO tal como una llamada de un cliente y peticin de una orden puede iniciar el procesamiento que comprende mltiples departamentos: La OFICINA DE ORDENES recibe la llamada. La OFICINA DE ORDENES pregunta si el crdito del cliente es conforme La OFICINA DE CREDITOS responde La OFICINA DE ORDENES pregunta a almacn sobre el stock y sobre la programacin del envo.

El ALMACEN est bajo el stock y pregunta cuando puede tener ms stock La PROGRAMACION DE LA PRODUCCION pregunta cundo estar disponible la produccin. El MANTENIMIENTO DE LA PLANTA responde La PROGRAMACION DE LA PRODUCCION que es necesario materia prima adicional para la ORDEN y pregunta al proveedor por esto El PROVEEDOR . . . etc. Un SI de informacin tan automatizada como sea posible, debe permitir al vendedor responder al cliente rpido y precisamente. El BAA necesita atravesar los lmites departamentales para modelar como funciona el negocio y mostrar que sistemas nter departamentales son necesarios. SOLUCIONANDO EL PROBLEMA DE COMUNICACIN Los diagramas usados son fciles de entender para facilitar la comunicacin entre usuarios y desarrolladores. La falta de comunicacin en el pasado produjo una masiva redundancia e incompatibilidad de archivo de datos y programas. Preguntas preocupantes del usuario final. responde.

Los sistemas actuales no se preocupan de mis problemas. Tendr que esperar aos para tener los nuevos sistemas que necesito. Nos hemos reorganizado y mis sistemas no pueden hacer frente a eso. Necesito reemplazar mis procedimientos existentes, pero misi sistemas actuales no pueden
ser cambiados por uno o ms aos. Preguntas preocupantes por el desarrollador de sistemas.

Qu quiere ahora el usuario? Qu querr el usuario de aqu a 6 meses? En 2 aos? Cmo responder lo suficientemente rpido? Quienes sern los usuarios? Cmo puedo evitar un mantenimiento costoso a largo plazo?
DISEO REUTILIZABLE Las estructuras de datos reutilizables, diseos reutilizables y cdigo reutilizables son las principales

metas. Puede reducir trabajo el de

construccin, capacitacin,

documentacin y mantenimiento. Se puede lograr mediante la identificacin de procesos comunes y subrutinas asociadas con estas entidades. Estos conceptos son conocidos como Diseo Orientado a Objetos. Se describe a las entidades como objetos y los procesos comunes son invocados cada ves que se usa el objeto. Un objeto tiene un determinado comportamiento, sin importar en que aplicacin de usa. CUATRO TIPOS DE DIAGRAMA

1. DIAGRAMA DE MODELO DE DATOS (E-R). Se construye un modelo totalmente normalizado


de los datos usados en el rea de negocio. Es una extensin del diagrama E-R.

2. DIAGRAMA DE DESCOMPOSICION DE PROCESOS. Las funciones de un rea de negocio,


establecidas durante el estudio del PSI, se descomponen en procesos; los procesos de alto nivel se descomponen en procesos de menor nivel. Se produce una descomposicin estructurada en rbol.

3. DIAGRAMA DE DEPENDENCIA DE PROCESO. Algunos procesos son dependientes de


otros; slo pueden desarrollarse DESPUES de de los procesos de los que son dependientes. Un diagrama de dependencia de proceso es llamado un diagrama de flujo de procesos.

4. MATRIZ PROCESO / ENTIDAD. Mapea los procesos versus datos normalizados. Mostrando
Cual Proceso Crean, Leen, Actualizan o Borran Registro.

CAPITULO XIII AYUDA DEL USUARIO FINAL EN LA MODELACION DE DATOS INTRODUCCION: Otra finalidad del BAA es la creacin de un modelo de datos ESTABLE (cintos o miles de entidades) totalmente normalizado. Este modelo de datos es la 'base' sobre la cual se construirn las aplicaciones computarizadas, para lo cual se necesita mucha ayuda de los usuarios finales. La mayora de cintas y libreras de disco de las grandes corporaciones tienen muchsimos volmenes con coleccin de datos redundantes e inconsistentes, caticamente desordenados. Ahora tenemos tcnicas que crean mejor programas:

Herramientas CASE Generadores de cdigo Lenguajes de cuarta generacin Herramientas de prototipeo, etc.

LOS COSTOS DE UNA MALA ADMINISTRACIN DE DATOS Una aplicacin comercial obtiene datos de, o pasa datos a muchas otras aplicaciones. Si estas aplicaciones se desarrollan sin un planeamiento de datos integrados, el resultado es una Torre de Babel, la alta administracin no puede extraer de los mltiples sistemas los datos que se necesitan. Es necesario una conversin costosa. Cuando un presidente corporativo protesta furiosamente de que por aos han estado pediendo los balances semanales de efectivos y no recibe la informacin a pesar de los millones de gastos en computadoras y redes, la causa de este problema es de que los datos necesarios para dicho clculo no estn bien definidos y son incompatibles - Conclusin Falta de un software EXPERIENCIA DE LO QUE TIENE XITO Crear un modelo de datos totalmente normalizados en una empresa toma tiempo. Es ms prctico comenzar con un modelo .general de las entidades y sus relaciones, y expandir esto en detalle en un rea de negocio. Lo mismo es cierto con la modelacin de procesos, por lo que la EI va desde el nivel superior de la Pirmide, que crea una visin de alto nivel, hasta el anlisis en detalle del rea de Negocio separados.

Fig. 13.1.

Fig. 13.2.

Fig. 13.1 Durante la primera etapa de la E.I. se crea un modelo general E R. Durante la segunda etapa se aade mayor detalle, creando modelos de datos totalmente normalizado para cada rea de negocio. En una tercera etapa se disean sistemas usando el modelo totalmente normalizados.

En casos especiales durante la fase de construccin, los datos pueden ser normalizados por razones de performance de maquina. La BD puede definirse como una coleccin de datos de los que se derivan de muy diferentes consideraciones del usuario final. La parte superior de la Fig. 13.2 ilustra esto. La tarea de disear la base de datos (BD) es capturar las consideraciones del usuario final y sistematizarlos en una BD, como en la parte inferior de la Fig. 13.2

DISEO DE ARRIBA HACIA ABAJO (TOP - DOWN) y DE ABAJO HACIA ARRIBA (BOTTOM - UP) El planeamiento de arriba hacia abajo, estudia a la organizacin como Un todo, como un planeamiento estratgico y tiende a identificar los recursos de datos que la empresa necesita para soportar su futura evolucin, se representa a travs del diagrama E R. La sugerencia de ideas sobre usos futuros de los datos se denomina anlisis de estabilidad. El diseo de abajo hacia arriba, observa en detalle los diversos documentos (vistas), pantallas, y necesidades de datos que sern usados en un rea determinada y sintetiza sus datos en un modelo en tercera forma normal. Tambin denominado Anlisis de datos.

Fig. 13.3. MODELO Y ESQUEMA DE SOFTWARE: El trmino 'Modelo de datos' significa una representacin de la estructura de los datos, mostrando tipos de detalle de datos y sus relaciones en una forma que es independiente de la tecnologa. Este representa un claro entendimiento de la naturaleza de los datos y es independiente de computadoras, software o procedimientos que utilizados datos. Esto es importante, porque las computadoras, software y procedimientos cambian COMITE E ITERACCIN DE USUARIO FINAL Una tcnica que ha demostrado ser muy exitosa es formar un equipo de usuarios que tenga un conocimiento experto de sus propios datos. Debe reunirse peridicamente los usuarios selectos, el administrador de datos y el analista de sistemas. Cuando los usuarios observan el diseo resultante, a menudo sugirieren cambios importantes. Es conveniente que se hagan rpidamente para que los usuarios puedan ver sus efectos en el diseo general. A menudo el rediseo repetitivo es muy importante en la clarificacin de la naturaleza de los datos. A mayor comprensin, iteracin e interaccin con los usuarios antes de implementar una BD, mejor- producto final. El usuario final debe estar fuertemente involucrado y motivado por la alta administracin y la complejidad del proceso de sntesis, manejado por las tcnicas automatizadas CAPITULO XIV

ANALISIS DE SISTEMAS ORIENTADO A DATOS (METODO ESTRUCTURADO) DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS (DFD- Se deriva de Edward Yourdon) Es una representacin grfica de un sistema que emplea un nmero reducido de figuras y smbolos para ilustrar la forma como los datos fluyen entre procesos interconectados, se hace hincapi en los procesos. El DFD es tal vez la forma ms natural de representar y describir un proceso. SIMBOLOS DEL DFD: 1. ELEMENTOS DEL ENTORNO.- Es con lo que el sistema tiene contacto, existen fuera de la frontera del sistema". Estos elementos proporcionan al sistema datos de entrada y reciben los datos de salida del sistema. Se usa el nombre de TERMINADOR para describir los elementos del entorno, ya que marcan los puntos donde el sistema termina. En los DFD los terminadores se representa con un cuadrado o rectngulo y puede ser: Una persona, como un gerente que recibe informacin del sistema. Una organizacin, como otro depm1amento de la compaa u otra compaa. Otro sistema, con el cual tiene contado nuestro sistema.