DOCUMENTO DE REFERNCIA EM CONSULTORIA INTERNA

Ida Vecchioni Carvalho

Sumrio
Introduo O Cenrio Atual O Papel da Consultoria Interna
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O Perfil do Consultor Interno

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Etapas de um Projeto de Consultoria Interna

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Modelos de Intervenes em Consultoria Interna

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Concluso

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Bibliografia

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INTRODUO

O presente documento de referncia sobre Consultoria Interna possui como principal objetivo trazer tona reflexes sobre essa modalidade de atuao na rea de gesto de pessoas. Mais do que um conhecimento tcnico avanado e profundo, a Consultoria Interna precisa ter cincia do contexto em que a sua Organizao est inserida e como se envolver de maneira a apresentar e conduzir orientaes pertinentes s necessidades apresentadas. Para isso exigido um perfil especfico dos profissionais que assim desejam e pretendem atuar, na medida em que se torna imprescindvel uma grande evoluo da percepo e sensibilidade para que se possa identificar corretamente as situaes e atuar sobre elas de forma adequada, assumindo um papel de co-participao na obteno dos resultados esperados. O desenvolvimento e a prtica de aspectos comportamentais relevantes, mais do que importante, torna-se imprescindvel funo, assim como a compreenso apropriada dos projetos a serem elaborados e suas respectivas fases de implantao. Algumas tcnicas podem facilitar a atuao dos profissionais que se dispem a assumir essa responsabilidade, fazendo com que as intervenes sejam eficazes e produtivas para as Organizaes. Dentro deste contexto, o presente Documento de Referncia pretende contribuir para a verificao exata do momento e das condies que devero ser avaliadas para a introduo deste modelo, a partir do conhecimento dos pontos fundamentais que no podero ser esquecidos, sob o risco de uma interpretao incorreta e uma atuao que, ao invs de trazer solues, pode impactar negativamente o desenvolvimento das empresas.

O CENRIO ATUAL

A evoluo das prticas relativas gesto de pessoas no pode ser relegada a um segundo plano quando tratamos da Consultoria Interna. No basta avaliar a situao atual ou o retrato da Organizao em que estamos inseridos. Torna-se necessrio e primordial que se procure compreender em que base encontrase a sustentao para o desempenho do Consultor, e essa certamente no se refere apenas ao ambiente interno. O cenrio atual aplica uma influncia direta nas aes de consultoria necessrias s Organizaes. Nesse contexto pode ser identificado todo o progresso da atuao na rea de gesto de pessoas, na medida em que esta era representada, em seu incio, por um departamento que cuidava exclusivamente das rotinas trabalhistas (admisses, demisses, frias, etc.). As necessidades explcitas eram calcadas na pouca competitividade e na execuo de tarefas operacionais e rotineiras. Em especial com o advento da globalizao, tornou-se imperativa a anlise da motivao e da produtividade do quadro funcional, de forma a tornlo mais participativo e em conformidade com os objetivos estabelecidos e os resultados propostos. Atualmente, as atividades precisam ser mais estratgicas, alinhadas com os direcionadores da Organizao, e na rea de gesto de pessoas no poderia ser diferente. Considerandose que so os colaboradores que pensam, analisam, avaliam, desenvolvem planos e projetos, identificam as necessidades de seus fornecedores, atendem aos clientes internos e externos e so os responsveis pelos resultados obtidos, nada mais crtico e importante do que a preparao das Organizaes, por meio de sua equipe de gestores, para o alcance de suas metas de crescimento.

O aumento da complexidade dos negcios e das tecnologias exige o desenvolvimento de uma maior sensibilidade e percepo por parte de todos os integrantes das Organizaes. A Consultoria interna hoje precisa compreender o mercado e a posio que sua Organizao ocupa neste contexto, quais as principais interferncias que podero advir desta interao, alm de entender com muita propriedade qual o grau de qualificao e comprometimento necessrio ao seu quadro funcional, para que possa contribuir de forma eficaz e produtiva para o crescimento pessoal, profissional e organizacional de todos que compem o grupo. Uma viso de futuro e projetada para as possveis transformaes em nvel mundial do cenrio social, poltico e econmico se tornam essenciais para uma atuao com qualidade. A identificao de competncias core e competncias funcionais tcnicas e atitudinais dever ser o mote que servir de sustentao e de objetivo para um trabalho de aconselhamento e consultoria mais propcio, adequado e produtivo.

O PAPEL DA CONSULTORIA INTERNA

O Consultor, de uma maneira geral, seja interno ou externo, aquele que possui como papel principal o exerccio de influncia sobre uma pessoa, um grupo ou uma Organizao, embora no tenha poder direto para produzir mudanas (impostas) ou implementar programas, ficando estas aes a cargo dos Gestores. Partindo deste conceito, podemos procurar entend-lo e estend-lo funo de Consultor Interno, que caracteriza aquele que possui a misso citada acima, mas, ao mesmo tempo, faz parte da hierarquia e das polticas da Organizao. O consultor interno de Recursos Humanos tem o papel de especialista na gesto de pessoas ou processos de RH e deve averiguar, identificar e entender as necessidades da organizao ou grupo, no definindo mas discutindo, fazendo as perguntas certas e aconselhando os gestores que so responsveis pela deciso e muitas vezes tambm pela execuo. Se analisarmos os pontos de vista de sua atuao, podemos verificar que de um lado o Consultor tem todo o conhecimento e sentimentos relativos Organizao, e do outro lado, at em funo disto, uma implicao em seu comportamento que dever lev-lo a uma preocupao referente confiana que se estabelecer em relao ao contedo oferecido aos Gestores e a sua relao com estes. Esta preocupao dever ser constante, pois o Consultor interno faz parte da hierarquia e, conseqentemente, das polticas e filosofia da Organizao. Isto significa uma limitao em sua atuao, devendo estar sempre atento, de maneira a que no se estabeleam conflitos, conseguindo assim evitar um sentimento de rejeio relativo ao seu trabalho. Outro ponto essencial refere-se ao processo de mudana que sempre decorre de um diagnstico preciso e que exige a atuao imparcial do Consultor Interno.

Fatores Relevantes para o Processo de Mudana

A confiana a base para qualquer relao, sendo de fundamental importncia no relacionamento profissional, onde existe a necessidade de um ambiente onde as pessoas acreditam umas nas outras. Quando o Consultor deseja promover mudanas dever levar em considerao a possibilidade da ocorrncia de objees e possveis resistncias. Estas normalmente aparecem de duas formas: Uma delas se refere s pessoas que se comportam como Questionadoras, isto , formulam perguntas especficas e detalhadas relativas ao novo contedo com o objetivo de um conhecimento maior do que est sendo proposto. Normalmente este tipo de pessoa pode ser influenciado mais rapidamente com uma argumentao segura e firme. A outra forma refere-se a pessoas classificadas como Niveladoras. Seu comportamento de receio em relao nova proposta, com isso questionam generalizando e ampliando o assunto em pauta. So pessoas que se apresentam mais preocupadas com a forma de suas objees do que com o prprio contedo. Para compreendermos a natureza das resistncias e objees necessrio entender que isto uma relao natural e previsvel que ocorre nas pessoas quando esto diante de algo que novo para elas. Quando o Consultor precisa enfrentar estes tipos de comportamento de seus clientes com sucesso, o principal a ser feito no entender como algo pessoal. Em seguida, recomendvel comear com os itens em que a concordncia seja mais facilmente obtida e, aps, passar para os itens que ocasionem maior discordncia. Uma outra tcnica que tambm facilita a dissoluo da resistncia e inevitavelmente o surgimento de novas objees o aproveitamento do apoio de pessoas que so dotadas de um sentimento de auto-estima relativamente alto e que so capazes de influenciar outras, de maneira a dar sustentao s recomendaes do Consultor perante o grupo. Outro fator importante o fato de que algumas vezes as objees no se caracterizam como resistncias. Simplesmente o cliente no quer apenas realizar o

projeto em funo das Organizaes valorizarem a previsibilidade, ou seja, o desejo dos sistemas de permanecerem previsveis. No vamos nos surpreender, isto uma defesa com a qual o Consultor tem de estar lidando constantemente. Em funo disso, importante que se estabeleam metas que facilitem este relacionamento e a obteno dos resultados previstos.

Metas do Consultor Interno

A meta nmero 1 do Consultor Interno refere-se COLABORAO. A necessidade do estabelecimento de uma relao baseada na colaborao facilita o trabalho do Consultor, em virtude de permitir a diviso da responsabilidade com o cliente interno pelo sucesso ou fracasso e pela implementao de uma nova idia, alm de ser uma forma agradvel de se trabalhar. No existem dvidas de que fundamental para a soluo de problemas que se faa uma juno do conhecimento especializado do Consultor com o conhecimento que o cliente tem a respeito das interaes humanas envolvidas. A meta nmero 2 trata da IDENTIFICAO E ANLISE. Em algumas ocasies, o pedido de um trabalho de Consultoria pode ser analisado, simplesmente, como uma forma de fazer com que os clientes internos, em geral, os gestores, adquiram habilidades para resolver seus problemas com seus subordinados. Em funo disto, basta ensin-los a verificar e compreender melhor o problema, de forma que consigam entender quando devem enfrent-lo sozinho, (a causa refere-se inadequao de sua conduta), e quando realmente precisa de uma ajuda (a causa apresenta variveis que fogem ao seu controle).???? A meta nmero 3 considera a NFASE DADA AO PROBLEMA TCNICO / ADMINISTRATIVO E AOS RELACIONAMENTOS interessante como a maioria das Organizaes d mais ateno ao problema tcnico / administrativo, deixando um pouco de lado o modo pelo qual as pessoas interagem com o problema em si.

O Consultor tem a tarefa nica de apontar as implicaes que podero ocorrer em virtude da dinmica individual e grupal das equipes de trabalho. Para que se possa atingir essas metas percebe-se como essencial a compreenso e verificao das principais competncias exigidas a um bom desempenho da funo de Consultor Interno.

O PERFIL DO CONSULTOR INTERNO

Um Consultor um profissional que tem algum tipo de influncia sobre um indivduo, um grupo ou uma Organizao, mas que no possui um poder direto que venha a produzir mudanas ou algum programa de implementao. Quem tem o controle direto sobre a ao o Gestor. A atividade principal do Consultor a de influenciar decises, levando em considerao que estas podero ser muito importantes para a vida futura da empresa. Essas intervenes acontecem de duas formas. Uma delas quando uma interveno refere-se a uma mudana de linha, de natureza estrutural, poltica ou de procedimentos - um novo pacote de remunerao, um novo programa de segurana, entre outros. A outra forma apresenta como resultado a aprendizagem de um contedo novo para uma pessoa ou vrias de uma Organizao. Elas podem aprender, por exemplo, como envolver mais diretamente a sua equipe, no estabelecimento de metas ou como conduzir melhores avaliaes de desempenho. Existem 3 tipos de habilidades que o Consultor Interno precisa para realizar um excelente trabalho:

- HABILIDADES TCNICAS Em primeiro lugar, o Consultor precisa compreender exatamente o que o seu cliente precisa e ter o conhecimento tcnico especfico sobre o assunto.

A base das habilidades de consultoria a especializao de algum assunto. A objetividade outro fator fundamental para a anlise, julgamento e concluses previstas no trabalho, pois ela evita a tendenciosidade. Sempre com a preocupao de no proporcionar dependncia do seu trabalho, o Consultor dever transmitir ao seu cliente todas as informaes, alm de treinar sua equipe (quando for o caso), de maneira a que eles possam repetir as mesmas aes sem a presena do Consultor. No devemos esquecer ainda da questo do marketing interno, pois havendo o elemento confiana, isto servir como ponto de referncia para o Consultor junto aos demais clientes. importante que o consultor interno conhea o negcio da empresa onde trabalha bem como tenha uma viso sistmica dos desafios da mesma. Conhecimentos financeiros, conceitos de marketing e de administrao em geral tambm so crticos no desempenho de seu papel.

- HABILIDADES INTERPESSOAIS Como o papel do Consultor implica em lidar com pessoas, se faz necessrio tambm o desenvolvimento de algumas habilidades interpessoais. Isto leva a uma capacidade de transformar idias em palavras, ouvir, oferecer apoio, ou at mesmo discordar. O estabelecimento de uma relao de confiana imprescindvel para que o cliente exponha todo o contedo relativo ao problema, sabendo que nenhuma informao ser divulgada ou utilizada para a obteno de algum tipo de benefcio ou vantagem por parte do Consultor. Para ganhar mais a confiana do cliente, o Consultor dever, em seu feedback, alert-lo para as implicaes negativas que podero advir com a nova ao a ser implementada. Desta forma, o cliente estar consciente dos resultados que viro, sendo responsabilidade do Consultor oferecer opes que no sejam apenas tcnicas como tambm socialmente desejveis. Com base em experincias e pesquisas realizadas, abaixo esto relacionadas algumas das principais competncias inerentes ao Consultor Interno: Competncia intelectual

Criatividade e viso de futuro Habilidade de negociao Autoconfiana e otimismo Capacidade para estabelecer parcerias estratgicas Pensamento analtico e sistmico Perseverana Flexibilidade emocional Habilidade de comunicao e persuaso tica profissional Capacidade de observao Habilidade para administrar conflitos Maturidade Funcional e Psicolgica

- HABILIDADES DE CONSULTORIA Para o sucesso do trabalho de consultoria, devemos levar em considerao ainda que fatores essenciais esto alm da especializao tcnica e das habilidades interpessoais. H um conjunto de habilidades que faz parte desses fatores as Habilidades de Consultoria. Estas habilidades passam por comportamentos adotados durante o desenvolvimento e implantao de um projeto de consultoria e envolvem alguns aspectos e etapas primordiais. As etapas de um projeto de consultoria so passos a serem seguidos com muita cautela e ateno, pois um descuido em um deles acarreta, sem dvida, em um problema. Uma consultoria eficiente e eficaz requer competncia em cada passo. A seguir se encontram descritos estes passos inerentes a um projeto de Consultoria Interna, envolvendo as habilidades necessrias ao profissional que atua como facilitador em sua evoluo.

ETAPAS DE UM PROJETO DE CONSULTORIA INTERNA

Conforme j citado anteriormente, um Consultor Interno pode atuar em dois grupos de necessidades nas Organizaes. Uma delas remete s intervenes que devem ser praticadas, na medida em que se tornam imprescindveis continuidade das aes e do negcio das Organizaes. Podem ser efetuadas em curto, mdio ou longo prazo, mas em geral so complexas e abrangentes. A outra modalidade de atuao refere-se ao desenvolvimento e implantao de projetos, visando a melhoria ou soluo de problemas pontuais e especficos. Em ambos os casos torna-se imperativa a utilizao das habilidades de consultoria para que se atinja o resultado esperado, assim como a estruturao do projeto, por meio da atuao em 5 etapas distintas. CONTRATO Esta a etapa inicial onde o Consultor tem o contato com o cliente sobre um projeto ou ao especfica. a primeira reunio que levar identificao do problema, bem como das expectativas do cliente e verificao se o Consultor possui o conhecimento necessrio sobre o assunto para inici-lo. Aps essa conversa, o contrato firmado entre as partes envolvidas, ou seja, o Consultor e o Cliente.

DIAGNSTICO Neste passo o Consultor envolve as pessoas-chave na definio da lacuna existente, como tambm define os mtodos a serem utilizados, os tipos de dados que devem ser coletados e o prazo para a realizao do projeto.

PLANEJAMENTO O Consultor, neste momento, trabalha em parceria com o gestor, a partir dos dados relevantes que foram colhidos, sabendo previamente que podero surgir resistncias

quanto ao seu feedback. Para ser tomada uma deciso adequada, necessrio que o Consultor saiba lidar com essas resistncias. Esta etapa chamada de planejamento, e seu objetivo refere-se ao estabelecimento das metas e, conseqentemente, a escolha dos passos mais adequados ao e / ou interveno.

IMPLEMENTAO Em muitos casos, a responsabilidade da implementao inteiramente do cliente, sem a participao direta do Consultor. O incio da mesma pode ocorrer atravs de um evento educacional, ou com uma srie de reunies para introduzir alguma mudana ou comprometer as pessoas no sentido de trabalharem em equipe na soluo do problema em questo. Nestes casos o Consultor envolvido no trabalho com o objetivo de elaborar e orientar na conduo de reunies e/ou treinamentos.

AVALIAO Esta etapa refere-se avaliao do evento principal. Pode haver uma clarificao do problema apresentado somente aps alguma implementao. Neste caso, ocorrer uma reciclagem no processo e um novo contrato dever ser discutido. Caso a implementao tenha um excelente resultado ou um fracasso moderado a alto, o trmino de um maior envolvimento com esse projeto ou ao pode ser iminente. Para ocorrer uma consultoria efetivamente produtiva imprescindvel que o Consultor canalize seus esforos, quase que exclusivamente, nos eventos preliminares garantindo, desta forma, resultados de sucesso na fase de implementao. Embora necessariamente seja importante a passagem pelas etapas citadas, existem ainda alguns modelos de interveno que podem ser adotados em funo do requerimento especfico do Cliente ou da prpria Organizao por meio de seu poder decisrio.

MODELOS DE INTERVENO EM CONSULTORIA INTERNA

Existem elementos que devem ser considerados para a eficcia no desenvolvimento do trabalho de consultoria interna - os dados organizacionais, os dados tcnicos e os dados afetivos. Considerando-se a integrao destes dados, possvel selecionar o modelo de interveno mais adequado ao propsito apresentado. A seguir sero abordados os trs modelos mais utilizados pelas Organizaes.

Balance Scorecard O Balance Scorecard ou BSC, como mais usualmente conhecido, o modelo de interveno mais indicado para o tratamento de questes que abrangem toda a Organizao e o negcio, de uma maneira geral. Esta interveno caracteriza-se pela identificao dos objetivos estratgicos das Organizaes com base em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos e pessoas. Entendendo que a base de crescimento de uma Organizao parte da definio dos resultados financeiros que devem ser obtidos, estes devero ser os primeiros a serem identificados, assim como os respectivos indicadores e metas que nos garantiro os efetivos resultados esperados e a sua sustentabilidade financeira. A perspectiva clientes envolve todos os aspectos que se relacionam ao mercado e s oportunidades de negcio e servem de sustentao ao alcance dos objetivos propostos. A perspectiva processos relaciona-se a todas as possibilidades de melhoria ou transformao de processos considerados crticos para o desempenho da Organizao e que devem ser revistos, sob o risco de impactar negativamente todos os demais resultados.

Quanto s pessoas, o BSC coloca o foco nos processos de aprendizado e necessidades de crescimento do quadro funcional das Organizaes e que serviro de suporte aos demais. No Quadro 1, extrado do livro: Consultoria em Gesto de Pessoas, srie FGV Management, pode ser visualizado um exemplo de um BSC em uma Organizao industrial.

Como pode ser observado, para cada perspectiva, so definidos e agrupados os objetivos estratgicos, de forma integrada e sob a tica de uma relao causa-efeito, assim como seus indicadores, as metas e os planos de ao que possibilitaro o alcance dos resultados esperados. Este modelo, entretanto, nem sempre pode ser utilizado quando tratamos de necessidades especficas de uma determinada rea de atuao, por exemplo.

Nestes casos, o mais apropriado a utilizao de programas de desenvolvimento de equipes.

Desenvolvimento de Equipes As constantes transformaes do cenrio poltico, econmico e social vm trazendo profundas modificaes na administrao das Organizaes. Neste contexto vm surgindo necessidades de alteraes substanciais na postura e na forma de conduo das atividades e do negcio em todas as reas. As maiores mudanas encontram-se no campo das pessoas e sua inter-relao com o trabalho, na medida em que atualmente j se consegue perceber que no mais possvel atingir resultados globais com base em cargos especializados e tarefas fragmentadas. A estabilidade e previsibilidade anteriores passam pela necessidade de uma estrutura multidisciplinar e interfuncional, que atue em processos direcionados e conduzidos por equipes de trabalho, compostos por atividades que efetivamente agreguem valor. Esta nova forma transcende os organogramas tradicionais e as aes segmentadas, tornando imprescindvel inicialmente uma mudana de cultura e de visualizao do negcio. No bastam, entretanto, as implantaes de novos planos de cargos e remunerao, assim como sistemas de gesto de desempenho diferenciados. Passa a ser exigida, essencialmente, uma outra postura do quadro funcional, o que pode ser realizado por meio de aes de desenvolvimento tcnico e comportamental das equipes que compem as Organizaes, tais como programas de treinamento, workshops e outras que consigam atingir o grupo como um todo e que os levem a um envolvimento e comprometimento em linha com a filosofia e as estratgias definidas.

Coaching O coaching ou aconselhamento uma modalidade de interveno bastante utilizada atualmente, em funo de agir de forma direta e objetiva nas caractersticas individuais dos colaboradores, em especial gestores com algum tipo de dificuldade ou necessidade especfica. Caracterizada por um processo de desenvolvimento humano, com orientao personalizada, tem por um de seus objetivos principais a energizao e canalizao das foras propulsoras e das competncias do treinando para a obteno de resultados, a partir da otimizao de sua atuao e da ampliao de seu envolvimento com as questes a serem trabalhadas. Similar a um programa de treinamento, s que individualizado, possui uma probabilidade muito maior de agilizar os efeitos esperados, trazendo um retorno mais produtivo e um grau de satisfao de ambas as partes ampliado, comparativamente aos trabalhos realizados com grupos.

Coaching O coaching ou aconselhamento uma modalidade de interveno bastante utilizada atualmente, em funo de agir de forma direta e objetiva nas caractersticas individuais dos colaboradores, em especial gestores com algum tipo de dificuldade ou necessidade especfica. Caracterizada por um processo de desenvolvimento humano, com orientao personalizada, tem por um de seus objetivos principais a energizao e canalizao das foras propulsoras e das competncias do treinando para a obteno de resultados, a partir da otimizao de sua atuao e da ampliao de seu envolvimento com as questes a serem trabalhadas. Similar a um programa de treinamento, s que individualizado, possui uma probabilidade muito maior de agilizar os efeitos esperados, trazendo um retorno mais produtivo e um grau de satisfao de ambas as partes ampliado, comparativamente aos trabalhos realizados com grupos. Em resumo, a atuao no se mostra fcil. Somente tendo a autonomia e a conscincia de agir sem restries e encarar os limites como mais um desafio que ser orgulhosamente vencido, que poder levar a equipe de Consultores Internos e as Organizaes a alcanarem seus reais objetivos.

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