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Reingeniera Seminario de Integracin y Aplicacin

Introduccin
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Se podra decir que el proceso de reingeniera es una respuesta al interrogante :"Estamos haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?", el cual surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a un interrogante que se plante originalmente : Cmo hacer las cosas?. Actualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de hoy en da. Una de stas, es la reingeniera, que se basa en el "rediseo radical de los procesos para efectuar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". En este trabajo he querido indagar y dilucidar Qu es realmente la reingeniera?, y si realmente configura una herramienta para el cambio en las organizaciones. Debo admitir que mis interrogantes tienen raz en un, an mayor, interrogante: Es posible aplicar la reingeniera al aparato estatal argentino?. Confieso que, la necesidad de ver un Estado ms eficiente desde el punto de vista tcnico ha sido el motor de esta bsqueda de repuestas, que ser despus de la lectura de este documento encontrarn una respuesta ...... o al menos ms interrogantes.

Reingeniera Seminario de Integracin y Aplicacin Hacia el concepto de Reingeniera


El concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administracin, en los primeros aos del siglo XIX. El propsito de la reingeniera es hacer de todos nuestros procesos los mejores de su clase. Frederick Taylor sugiri, en 1880, que los directivos usaran los mtodos de reingeniera de procesos para optimizar la productividad. El Business Process Reengineering (BPR- Reingeniera de procesos), toma la creencia clsica de que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos de Taylor, la tecnologa no permiti a las grandes companas disear sus procesos de una manera funcional o departamental. Fue la especializacin la que permiti aumentar la eficiencia. Temprano en los 90 fue Henri Fayol quien origin el concepto de reingeniera. Condujo el inicio de sus objetivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. Aunque los recursos tecnolgicos de nuestra era han cambiado, el concepto todava se mantiene. En la misma poca, un ingeniero en negocios llamado Lindall Urwick dijo no es suficiente mantener el personal necesario para determinadas actividades, tambin es esencial delejarles la autoridad necesaria para tomar responsabilidades. Esto lleva a la idea de que el trabajador debe tener el poder necesario para decidir, lo cual es central en el proceso de reingeniera. La reingeniera de procesos fue presentada al mundo acadmico por Hammer y Champi en el ao 1993. Ambos autores presentan su experiencia acumulada principalmente durante la dcada de los 80. A partir de ellos se desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicacin de estos conceptos. Varias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniera. Algunas pueden citarse como: Segn M. Hammer y J. Champy [1 ]: reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ....En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. ....Reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. ...Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. Se define a la Reingeniera de Procesos como un enfoque "equilibrado" que contiene elementos de los programas ms tradicionales de mejoras, aunque no es un programa "ms" de mejora, ya que la reingeniera es mucho ms. Busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca metas multifacticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfaccin del cliente, precisin; todas ellas simultneamente y no una en especial. La Reingeniera toma como punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re-disearlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.

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Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. . . .La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Reingeniera es repensar fundamentalmente y redisear radicalmente los procesos para lograr as mejoras en la performancia. Es fundamental porque la reingeniera comienza con la pregunta por qu la organizacin hace lo que hace. Es radical porque no se trata de mejorar, aumentar o modificar pero si de reinventar el negocio. Es dramtico porque la reingeniera trata de mejorar el rendimiento cuanto menos en una considerable magnitud. Si del cambio propuesto se obtiene una mejora de entre el 10 o 20 porciento, entonces se trato de un cambio incremental y no de reingeniera. rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la implementacin de los nuevos diseos. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Ahora bien, la reingeniera se basa en tres fuerzas: CLIENTES Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. COMPETENCIA La tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios. Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. EL CAMBIO Se busca que las empresas sean ms efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad. El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso.

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Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informacin es enviada verticalmente a travs de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a travs de la organizacin modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informacin. La reingeniera no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debera ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su ejecucin. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la vez, se est mejorando la calidad del producto de ese proceso. El cambio constituye una fuerza muy importante y es a su vez crucial, cuando se habla de su influencia en el proceso de reingeniera; es por ello que se ahondar ms de l a lo largo del trabajo.

Roles de la Reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser

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formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. La composicin del equipo debe ser como una bolsa mixta. Por ejemplo: Algunos miembros que no conozcan, en lo absoluto el proceso Algunos miembros que conozcan muy bien el proceso Incluir clientes, si es posible Algunos miembros que representen impacto en la organizacin Uno o dos gures de la tecnologa Algunos miembros de fuera de la compaa La estructura del equipo debera ser en tres niveles: cabeza, corazn y extensin. Los cabecillas son los lderes clave del negocio, importantes para el xito del proyecto. Su rol es el de proveer gua de alto nivel al resto del equipo, ayudar a derribar las barreras y proveer de datos clave. El corazn, es el grupo responsable por el diseo e implementacin de la solucin. Las extensiones incluyen el resto de las personas de la organizacin que contribuyen al proyecto en sus bases. Comit directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera El rol del lder y el gerente. En muchos artculos se seala que la reingeniera de procesos debe tener el completo apoyo de la gerencia para lograr el xito. Si la resistencia es fuerte, el lder debe ser lo suficientemente capaz de manejar el cambio, incluso puede llegar a ser rudo, con tal de lograr el apoyo al cambio necesario para cumplir con el propsito de la reingeniera. En un artculo de Philip Marlowe [2], se seala al lder como emulador de un detective privado, quien le otorga las cualidades de heroico, corajudo (tanto moral como fsicamente), determinado a llegar al fondo de la verdad. Los gerentes deben trabajar para vencer los temores de sus empleados tanto como la resistencia que tienen hacia el cambio (sin tomar en cuenta que pueden obtener reprimendas si no lo aceptan). De acuerdo con Marlowe, una vez que la reingeniera ha tomado su lugar, se deben eliminar los impedimentos y ejecutarla. No se puede vivir en el limbo entre lo se haca y lo que se har. De otra forma los resultados dramticos se sacrifican, la gente pierde el enfoque y la reingeniera pierde su ventaja de rendimientos. Los empleados pueden ser entusiastas sobre la reingeniera en sus primeras etapas si ellos perciben que estn en una situacin de ganar o ganar. Algunas compaas experimentan la resistencia por parte de sus empleados en los estadios finales, cuando estos comienzan a dudar sobre el impacto de la reingeniera, y es all donde el lder debe adoptar polticas de insistencia. REINGENIERIA ORGANIZACIONAL El foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razn por la cual, los productos y servicios slo tienen sentido si satisfacen sus necesidades. La competitividad de las empresas no est en s en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administracin deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientacin a los procesos. Es la necesidad de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del mejoramiento continuo, como nica manera de mantenerse

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competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad. La reingeniera organizacional consiste en (como ya se defini ms adelante) " la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos y de la estructura organizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeo de la organizacin, tales como calidad, costos, servicio y rapidez". Reingeniera organizacional no es hacer mejor lo que se est haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la empresa cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizacin del trabajo hasta las herramientas para la ejecucin de las tareas, pasando por la preparacin de los empleados para este cambio. El nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestin administrativa, a los procesos; como elemento de investigacin competitiva, al benchmarking; como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la informacin; como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologas de informacin y como elemento de definicin de qu se debe o no hacer, al anlisis del valor agregado. Es cierto, mantenerse competitivo es cada da ms difcil. Pero otros ya lo estn haciendo. Se Est Presionando a las Empresas a Cambiar? En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo. La presin para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo ms importante, la planeacin a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Es muy importante comprender que la ventaja competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive despus de haberla alcanzado. Cmo Cambiar? Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir mas all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de Reingeniera de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos. El termino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informacin comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniera de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se converta en una prioridad. No obstante, la aplicacin de la reingeniera no se basa necesariamente en la implantacin de un nuevo sistema de tecnologa de informacin. El termino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal. Estos no se han diseado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del

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diseo mismo. Quizs ingeniera administrativa es una mejor expresin pero, de hecho, no es de uso general.

El Posicionamiento y la Reingeniera.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.

Oportunidades de Reingeniera.
Los procesos son las actividades naturales que realiza una organizacin, pero a veces, se ven limitadas por la estructura organizativa y los roles. Una buena forma de comenzar es pensando sobre el comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organizacin. A medida que los procesos son identificados, el mapa de la organizacin comienza a ser comprendido. La mayora de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con qu proceso comenzar primero, se comenzar buscando signos de grietas en los procesos. Algunos signos son: Muchas fuentes que arrojan la misma informacin, reiteracin de informacin o almacenamiento de una informacin varias veces. Inventarios muy extensos Muchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia. Re trabajo. Alto grado de complejidad Otro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniera es la importancia de los procesos. Seleccionar aquellos procesos que tendrn el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniera. Finalmente, considerar cules son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniera tendrn xito. A veces una pequea victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso complejo.

El proceso de la Reingeniera
Aunque cada proyecto de reingeniera es distinto y nico, existen distintas caractersticas recurrentes que tienen los procesos de reingeniera. Estas son: Varios trabajos especializados son combinados dentro de una posicin general, bajo el ttulo atencin al cliente

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La toma de decisiones se vuelve parte del trabajo que es realizados por los empleados, en vez de ser tomadas por los gerentes Los pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por ejemplo, dos pasos que antes se realizaban por separado ahora pueden realizarse en paralelo. El trabajo es realizado en la localidad y la organizacin en la que tenga ms sentido realizarla. Por ejemplo, muchas compaas, hoy, manejan sus inventarios desde la locacin de sus proveedores. Los pasos de control son reducidos o eliminados. Se confa en los controles por defecto. Por ejemplo, a los departamentos se les pueden otorgar tarjetas de crdito para que ellos mismo realicen sus pequeas compras, ya que la compaa de tarjetas de crditos otorgan a la empresa un resumen detallado de las compras efectuadas a fin de mes permitiendo as un seguimiento de las compras para permitir su control. Los procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente La tecnologa de la informacin es usada para combinar los beneficios de las operaciones centralizadas y tambin las descentralizadas. Por ejemplo, Hewlett Packard permite la compra descentralizada en todas sus divisiones, pero todas las rdenes son centralizadas en una base de datos, permitiendo as a la empresa aplicar polticas de compras La reingeniera lleva una metodologa que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto. Este proceso est constituido por las siguientes etapas: 1. Identificar los proyectos posibles: Una responsabilidad importante del jefe del equipo del posicionamiento es identificar cules mejoras potenciales podrn dar origen a proyectos de reingeniera. El grupo encontrar posibilidades en su propio anlisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compaa. El jefe de cambio recibir sugerencias de los altos ejecutivos de la firma e incluso de la junta directiva. El producto entregado en esta etapa es la evaluacin inicial de las solicitudes de reingeniera, junto con una definicin de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos especficos y una valoracin de la naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso (reingeniera de base amplia). 2. Conducir el anlisis inicial del impacto: Con el nimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniera, deber realizarse un anlisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa se considerar con un slido potencial de aceptacin. Estos proyectos se revisarn comparndolos con los modelos de la actual gua bsica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operacin y la compaa. Se realizar un anlisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organizacin de cada departamento, sobre todo los procesos de la operacin de negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de informacin y sobre el personal. Este anlisis se emplea en esta etapa para determinar cules proyectos ameritan un estudio posterior ms amplio y cules pueden pasar a la etapa siguiente. Los elementos entregados en esta parte del trabajo constan de una lista de proyectos de reingeniera, que parecen valiosos, y de los anlisis de impactos asociados. 3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance: Es normal que la seleccin de los proyectos de reingeniera se base en los beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperacin o eliminacin de costos, y potencial de ventas. Por ejemplo, es difcil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores intangibles como el mejoramiento en la interaccin con los clientes que tienen problemas o que necesitan otras formas de ayuda. No obstante, el anlisis del impacto inicial ayudar a cuantificar algunos factores; en particular, har que los estimativos de costos sean ms precisos y dar el pronstico inicial para los elementos que se dinamizarn durante el proceso y el trabajo. Sin embargo, estos clculos sern tentativos. En las primeras etapas de reingeniera se analizan los problemas, pero los beneficios se encuentran en las soluciones. Hasta cuando se determinen tales soluciones, cualquier estimativo de los beneficios ser especulado.

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El elemento entregado ms importante que se produce en esta etapa ser una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa 2, los cuales se programan y ejecutan. Adems, el final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos. 4. Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo: El trabajo tcnico del proceso de reingeniera comienza con esta etapa. Las primeras tres estaban dirigidas a seleccionar el rea del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes indicados habrn definido y aprobado los lmites del proyecto. Las actividades incluyen la definicin de los modelos, el desarrollo de la informacin necesaria y el anlisis del flujo del trabajo. Aunque puede parecer un trabajo simple, no lo es porque implica escudriar polticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional, definiciones de trabajo, proceso de produccin y sistemas de computacin que estn relacionados con el proceso. Trazar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de informacin pueden ser actividades muy complejas. Por ltimo, el proceso de familiarizacin que adquiere el equipo de cambio con la informacin recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniera, el esfuerzo vale la pena. El anlisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniera es el elemento bsico por entregar en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para que las reas problema y las interrelaciones sean visibles en forma pormenorizada. Adems, el anlisis de los diagramas de relacin y otra informacin de apoyo suministrar una comprensin total de las operaciones y la manera como funcionan realmente. Este conocimiento es la base para la creacin de nuevos diseos. 5. Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo: En esta etapa se disean nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la solucin de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la produccin de nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo. Adems, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos diseos de la estructura organizacional; por consiguiente, existe una gran probabilidad de que el apoyo de computacin vare al modificar las tareas que apoyan el flujo de trabajo, para reflejar los cambios requeridos en el trabajo. Esta etapa utiliza la informacin reunida y estudiada en los niveles anteriores. En este punto, el flujo de trabajo y los anlisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y diseos de operacin, y para simular la nueva operacin. Estas simulaciones se utilizarn para determinar cul es el mejor diseo. Habr tantos escenarios de simulacin como formas significativas y diferentes para hacer el trabajo requerido. La seleccin final de una alternativa de diseo se har en la etapa siguiente. Esta etapa producir uno o ms escenarios detallados de simulacin que representan los nuevos diseos del proceso. Los diseos incluyen: El rediseo de los procesos apropiados. El rediseo de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo y descripciones de la posicin. El diseo de las ampliaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones. El rediseo del flujo de trabajo de las operaciones del departamento. La creacin de nuevas reglas y polticas. Estos modelos y la informacin asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo. 6. Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa En este punto se habrn desarrollado uno o ms escenarios de simulacin de la nueva operacin, a los que se habr aplicado mediciones estndares para ayudar en la determinacin del nivel de mejoramiento que se puede esperar. Los costos y los beneficios deben definirse especficamente antes de hacer alguna recomendacin. En su mayor parte, esta etapa utiliza anlisis estndares de costo-beneficio. Como la mayora de los gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus carreras, se supone que los lectores tienen

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un considerable conocimiento del desempeo y aplicacin de los mismos. El siguiente estudio estar dirigido a considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de reingeniera como un recurso para el enfoque usual de una anlisis costo-beneficio. El elemento primario entregado en esta etapa es un anlisis detallado de los costos y beneficios que se asocian a la implementacin y al uso de cada escenario de simulacin de la nueva operacin. El producto final es una recomendacin acerca del escenario que deber implementarse. 7. Seleccionar la mejor alternativa: El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variar en cada compaa. Bsicamente, las diferencias se relacionarn con la cultura corporativa: cada compaa ver en forma diferente el dar poder de accin y/o decisin a sus empleados, sintindose bien cuando permite que el personal tome decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la seleccin, la escogencia de la mejor alternativa estar relacionada con beneficios y costos. Este es el beneficio ms grande, con el menor impacto y el mejor costo. Adems de estos criterios, se sugiere emplear una tercera medicin; sta es la capacidad del nuevo diseo para volver ms fciles los trabajos y liberar al personal de la monotona sin sentido. As se mejoran la lealtad, la moral y, en definitiva, el desempeo. 8. Implementar la alternativa seleccionada: La revisin detallada de la implementacin costo-beneficio, desarrollada en la etapa anterior, determinar qu actividades importantes se requerirn para implementar la alternativa. Esta actividad de definicin es el punto de partida del plan de implementacin. El elemento que entrega la etapa 8 es el plan de emigracin. Los otros componentes de planeacin que lo apoyan, como polticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo, tambin se preparan en esta etapa. No obstante, el elemento entregado ms importante es el nuevo proceso de negocios en s mismo. En este punto, el nuevo proceso ser operativo y aportar beneficios mayores a la compaa. 9. Actualizar la informacin y los modelos de la gua bsica del posicionamiento: En esta ltima etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para ser aplicados en la empresa destinada. 10. Mejorar la calidad operacional interna: Esto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos sectores, y reducir los costos previniendo el despilfarro. El mejoramiento de la calidad evita parte de la resistencia al proceso, originadas en el temor a las reducciones del personal. El mejoramiento de la calidad en cualquier proceso est dirigido a mejorar el "blanco" que va a ser modificado. Adems, implica la capacidad para obtener resultados consistentes mediante la aplicacin de parmetros cada vez ms altos, esto quiere decir que los empleados deben tener en mente ser siempre mejores y realizar los oficios en conjunto, siempre y cuando esta tarea lo necesite. El cumplimiento continuo de mtodos de trabajo estndares en todas las actividades operacionales, se constituye en la mejor garanta de que la calidad est ascendiendo. Cuando se aplica la reingeniera en una compaa, es importante trabajar con las personas afectadas y reentrenar a quienes cambiarn de cargo. Estas personas a mayor conocimiento de su trabajo y su proceso tendrn mayor probabilidad de encontrar formas para mejorarlo. El fondo de comercio trabajado carece de este punto, tomando en cuenta que este establecimiento tiene a su disposicin un gerente de entrenamiento, el cual se debera hacer cargo de mantener a su personal preparado sin importar el tiempo que estos tengan laborando y eliminar las preferencias que tengan para con algunos empleados, ya que esto disminuye la motivacin de trabajo del resto de los empleados. Esto se logra estableciendo relaciones entre los trabajadores en general mediante la comunicacin sin importar el cargo ejercido y dejar a un lado la competencia entre ellos, ya que todos luchan por un mismo fin: Hacer del establecimiento un lugar de trabajo insuperable. Por otra parte, la gerencia tiene que darle mas importancia al negocio que manejan, tratando de mejorar cada vez su institucin laboral. Esto implica que los gastos que se realicen en la empresa son necesarios, siempre y cuando no se hagan por caprichos u ociosidades. En un centro de trabajo en el que circula tanta gente, nunca deben faltar cosas tan esenciales contando desde un trozo de pollo o carne hasta papel higinico en el bao. Es por esto que el planeamiento de compras de la tienda debe ser mas completo, para que en el futuro no hayan inconvenientes operacionales de este tipo, tomando

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en cuenta que ha habido ocasiones en las que un buen porcentaje del men no estaba disponible para los clientes por falta de ingredientes. Por lo tanto, una mentalidad tan ahorrativa por parte de la gerencia podra traer problemas en el futuro. El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratndose de adaptar a los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orgenes, la calidad por inspeccin se bas en la deteccin de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. Ms tarde la calidad evolucion a asegurar los procesos productivos y as evitar los posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el trmino calidad, dejo de ser una herramienta de control y se convirti en la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa. La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la reingeniera, la calidad pas de ser una estrategia de negocios y se convirti en la base para una reestructuracin de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniera est siendo suficiente y se necesita una sexta generacin de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como empresa ampliada, la estructuracin del capital intelectual y el nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente va conocimiento e inteligencia. 11. Mejorar la orientacin hacia el cliente: Est claro que en toda entidad comercial el cliente es el Rey, ya que es a l a quien a nosotros nos interesa complacer, con la finalidad de que nos visite nuevamente en el futuro. Es menester entonces que nuestra atencin hacia ellos sea especial sin tomar en cuenta el estado de nimo en el que nos encontremos. Los clientes no son robots a los cuales despachamos rpidamente solo por salir del paso. Es aconsejable ser dinmico y eficaz a la hora de atender al cliente, esto incluye hacerlo en un lapso corto, pero en esos pocos segundos en los que se les presta el servicio el empleado debe mostrar inters y hacer sugerencias para que el cliente tenga ms confianza en lo que pide. Hay que recordar lo valioso que estos son para el establecimiento. Por otra parte, los empleados trabajando como cajeros deben guiar a los clientes en como dirigirse hacia sus mesas lo ms rpido posible, ya que normalmente los clientes que permanecen en la fila entorpecen el paso de aquellos que ya tienen su comida servida.

Los Procesos despus de la reingeniera:


A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. Varios oficios se combinan en uno La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. Los trabajadores toman decisiones

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En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los trabajos tienen mltiples versiones Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. Se reducen las verificaciones y los controles Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un procesose eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

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El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.

La base del xito en la reingeniera


Para llegar al xito en la reingeniera, el rediseo de los procesos depende del compromiso y la cooperacin de los empleados. El rediseo de los procesos debe demostrar, que las oportunidades a largo plazo mejorarn, slo si se trabaja todos juntos. La reingeniera se basa en los conocimientos (know how) acumulados por parte de los empleados, quienes debern buscar las condiciones que soporten la creacin de nuevos trabajos; aunque ello implique que en el corto plazo mucho de los puestos hoy existentes, desaparecern. En reingeniera, la gente directamente afectada por los cambios potenciales estudia el como espara proponer ser. Esta ltima alternativa para alcanzar los objetivos deseados. Todos aquellos que entiendan el negocio, sern llamados a participar. La ayuda externa slo es contratada en el caso de especialistas que no existan dentro de la organizacin. El proceso de reingeniera nunca termina, se extiende a lo largo de la vida de la empresa. Una vez que se hayan implementado cualquier gran mejora, nuevas oportunidades emergern de las que se acaban de aprender. Uno de los principales objetivos de la reingeniera es aprender de la misma organizacin. Adoptar un proceso formal de flujo de mtodos y una tcnica consistente para mantener la pista sobre los avances locales, permite combinar, en un futuro, procesos que haban sido creados originalmente solitarios, en ganancias futuras. La gran ventaja del rediseo de los procesos de negocios, comparado con la reingeniera, radica en el acercamiento hacia el gerenciamiento del cambio organizacional. Cada da debera ser da de rediseo, porque as es como la cultura organizacional toma lugar y se gana el compromiso de la gente. En cada escaln del proceso de rediseo, la gente debe mantener la paz con los lderes, porque ellos pueden aprender y entender lo que est sucediendo en la empresa. Se les da la oportunidad de pensar qu es lo que estn haciendo. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a Feliz trmino: 1) Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido ms ampliamente recibido el concepto de

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Reingeniera ha sido en el automotriz. La mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad. Por ejemplo, tenemos el caso especfico de Toyota. Los trabajadores en la lnea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que debern colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera en la lnea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deber aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitir ser ms eficiente. Los japoneses encontraron que podan en algunos procesos reducir ms de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje. 2) Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para modificaciones sobre la marcha. Segn vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniera. Adems, este proceso es aplicado a todas las reas de la institucin y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala. La reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluir muchos componentes del negocio como mercadeo, planeacin, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin. Un proyecto de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. 3) Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una ventaja competitiva. Para ambos problemas existe una solucin, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compaa mantenerse evolucionando de manera continua y simultnea con su competencia. 4) Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Adems, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactan entre s. 5) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo.

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En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios 6) Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral. 7) Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin utilizados (que permita retroalimentar el proceso con informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relacin entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente. Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Por ejemplo cuando Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehculo al mercado, El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms importante desde el punto de vista del proceso de reingeniera que desde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler prob que poda integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms altos estndares de calidad, innovacin e ingeniera y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. Lo cierto es que la tecnologa se empleo para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones tecnolgicas llegaron despus. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la produccin de cada nuevo vehculo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseos ms innovadores.

Proceso de Reingeniera: Elementos que contribuyen al xito


El primer punto en reingeniera que la gerencia debe desarrollar y conviene aclarar son los mensajes que dar a la organizacin. El primer mensaje debe describir el estado actual de la organizacin, explicando por qu es esencial el cambio. Un mensaje poderoso puede convencer a todos en la organizacin que un status quo es inaceptable. En este caso hay cinco elementos para la accin:

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1. Una declaracin sobre el contexto del negocio, el cual describe qu est cambiando en el entorno, qu estn haciendo los competidores, cul es la nueva tecnologa que se est desarrollando, etc. 2. El problema del negocio, las reas de preocupacin ms grandes dentro de las operaciones corrientes de la organizacin 3. Las demandas del mercado, qu es lo que los clientes esperan que la compaa les brinde. 4. Diagnstico, indicando por qu la organizacin no puede satisfacer las demandas de sus clientes en el mercado. 5. Los costos de la inaccin describen que pasar si la reingeniera no se aplica con xito. El segundo mensaje describe que tipo de organizacin deber producir la reingeniera. La visin debe enfocarse en las operaciones, incluyendo objetivos mesurables y cambios en las bases para competir en la industria. Luego, el lder del proceso debe armar su equipo. Su primer paso es entender el proceso. La mejor forma de hacerlo, no es analizando el proceso, sino experimentndolo. Los equipos deben encontrarse con los clientes y observar la interaccin de ellos con el proceso. Pueden observar a la gente trabajando en el proceso, y quizs hasta hacer el trabajo ellos mismos. Una vez que se ha entendido el proceso, el equipo comienza diseando el nuevo proceso. Esto es un trabajo intensamente creativo, aunque existen algunas tcnicas que pueden ser de utilidad. Primero, se pueden aplicar algunas caractersticas estndar de la reingeniera. Segundo, detectar que presunciones yacen debajo de los procesos, y deshacerse de ellos. Tercero, buscar formas creativas de implementar tecnologa al proceso. Compaas que aplicaron Reingeniera con xito En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera de sistemas viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas. La informtica no puede mantenerse al margen de los cambios y debe ser participativa de ellos debido a que cuenta con herramientas para anlisis y diseo de sistemas bastante fuertes, por lo que su participacin dentro de la reingeniera no se contempla como algo pasivo o en un plano de observacin, debe ser activa y ayudar en la propuesta de cambios. DEPARTAMENTO DE TERAPIA FISICA En el departamento de terapia fsica de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevo a cabo un esfuerzo de reingeniera. Se identificaron formalmente los procesos del departamento y se diagram el flujo de trabajo. Adems, se revisaron todas las reglas relacionadas con los problemas diarios del departamento. Despus de estudiar y modelar la simulacin, s redise esta dependencia, los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliacin de sus instalaciones, el departamento duplic su capacidad de servicio. Esta mejora fue bienvenida; sin embargo, sigui la enorme demanda de servicios debido a que se continu con gran acumulacin de pacientes. Al reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de terapia fsica solicito una ampliacin para satisfacer la demanda de los pacientes. Casi al mismo tiempo, la direccin ejecutiva concepto que la situacin del negocio del centro medico exiga una urgente disminucin de gastos y orden reducir el personal en un 10%. Aunque siempre se desconocer la verdadera razn, la decisin de la gerencia tambin se aplico al departamento de terapia fsica, as como a otras dependencias. La reduccin de costos se realizo. No solo que tambin disminuyeron las utilidades reales: menos terapeutas, menos ganancias. Asimismo, se vio seriamente afectada la moral de estos profesionales, que tienen gran demanda. FIRST FIDELITY BANCORPORATION ANATOMIA DE UN NEGOCIO CON UNA FUENTE EXTERNA

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A principios de 1990, la First Fidelity Bancorporation (FFB) de Newark, Nueva Jersey, clasificaba como numero 44 en la eficiencia de operaciones entre los 50 bancos mas grandes de los Estados Unidos. Los Estados Unidos se encontraban en los ms lgido de una restriccin del crdito, como tambin se encontraba la FFB. Los valores inmobiliarios bajaban como resultado de una economa que empeoraba. Los legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos bancos, entre ellos los de First Fidelity. El gobierno federal estaba tomando un gran nmero de bancos en quiebra y vendindolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Mientras que FFB no tema a la quiebra inminente, la vean como una posibilidad futura. En el corto plazo (uno o dos aos) prevean una toma hostil, una fusin forzada en donde la FFB perdera su identidad. FFB se haba expandido durante las ltimas dos dcadas mediante fusiones y adquisiciones, unindose o comprando veintin bancos diferentes. An cuando la mayora de los bancos se hubiera asimilado, para 1990 todava permaneca con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por ocho directivos diferentes. Cada uno de los ocho grupos tenia su propio ejecutivo independiente de sistemas de informacin y sus aplicaciones de sistemas de informacin. Cada Grupo bancario ofreca sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. Cada grupo tena sus propios procedimientos para el procesamiento de prstamos y de cheques. Los distintos grupos de sistemas de informacin del banco mantenan un total de 260 diferentes aplicaciones. Los costos de sistemas de informacin ascendan a 112 millones de dlares en 1989 y se proyectaba que creceran 10 por ciento para 1990 (contra un ndice de crecimiento sectorial de 6 por ciento). Para atacar estos problemas, en febrero de 1990 el consejo de direccin nombro a Toni Terraciano como nuevo presidente y director general. Terraciano, ex presidente del Mellon Bank NA, de Pittsburgh, rpidamente contrat a Donald Parcells como vicepresidente ejecutivo para operaciones y sistemas. El nuevo liderazgo de inmediato realiz acciones dramticas, reduciendo los gastos de 1990 en 85 millones de dlares y recortando a 1600 empleados. La administracin de FFB deseaba que todas sus unidades bancarias trabajaran con un solo conjunto estndar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversin del galimatas de sistemas existentes de FFB a un nuevo conjunto de aplicaciones estndares le llevara tres aos y medio con el personal interno del FFB. No tena ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que hiciera la tarea. Las negociaciones de un contrato con el exterior se comieron de dos a tres meses. FFB tenia demandas muy fuertes: Terminarlo dentro del marco de tiempo (16 meses luego de la firma del contrato). Un lmite a los costos de conversin. Una condicin de que cualquier trabajador de SI de FFB que fuera liquidado se le garantizara trabajo con el contratista que recibiera el contrato con condiciones de salario y prestaciones semejantes. La condicin de que FFB pudiera conservar sus 250 desarrolladores se sistemas en la nmina del banco luego de que el proyecto de conversin quedara concluido ( con el objeto de proteger la independencia del banco). La condicin de que el centro de computo del FFB permaneciera propiedad de FFB (de nuevo para proteger la independencia del banco). El contrato final le dio a FFB lo que deseaba. Los costos fueron fijados establecido un tope para cada una de las conversaciones a ser llevadas a cabo ( el tope promedio por conversin fue de 2 a 3 millones). FFB retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando durante la vida del proyecto de conversin, reportaban a EDS, quien tenia toda la autoridad para contratar, describir y promover. El contrato fue valuado en 450 millones por los diez aos, con 95 por ciento de este monto atribuibles a la concesin del centro del computo. EJEMPLO DE JUNE WESBURY, ASECORA EXPERIMENTAL DE LA FIRMA MORRIS, TAKARSKI, BRANDON Y CO. Cuando se analizaron los procedimientos de negocios durante la preparacin para seleccionar los nuevos sistemas de Admisin, Descarga, Transferencia (en ingles ADT) y contabilidad para pacientes, se descubri que era rutinario admitir la noche anterior a quienes tenan ciruga programada para un da. Los mdicos teman que los pacientes no llegaran a tiempo en la maana para someterse al proceso de preparacin previo a la ciruga, de manera que se les peda ingresar la vspera. Muchos ingresaban hacia las cuatro de la tarde y deban recibir comida y cuidado por parte de las enfermeras,

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cuidado que s hacia en forma intensiva si el paciente se senta nervioso por la intervencin. Para que el hospital recibiera dinero por la noche de permanencia, el departamento de admisin diligenciaba toda la documentacin y la dejaba hasta despus que el sistema volva a entrar en servicio, alrededor de las 4 de la maana. En consecuencia, el paciente estaba en cama, pero no en el sistema, presentndose un problema potencial de responsabilidad de mayor calidad. Adems, no son reconocidas a la institucin los costos por el cuidado del paciente; Ni siquiera el rubro de "paciente por un da", con fines contables. Los resultados de este anlisis determinaron el cambio del proceso. Los procesos o sistemas de apoyo no necesitaron de modificaciones externas, situaciones que motivo su implementaron inmediata. Se realizaron los siguientes cambios: Se notifico a los mdicos que la practica de no admitir de manera oficial a un paciente, hasta la maana siguiente haba cambiado. Los pacientes deban ser admitidos formalmente, a su llegada, para incluirlos en el sistema de registro y en la liquidacin de servicios. Se suscribi un acuerdo con un hotel cercano por la noche de alojamiento, el servicio de despertador y el transporte hacia el hospital. Los costos de los cargos pedidos por esta prctica se registraron para un futuro anlisis con l medico de admisiones. A los pacientes que queran ingresar la vspera, se les informaba de los costos adicionales. Casos de Fracasos en la Reingeniera: CITICORP Durante la poca de los setentas, Citicorp surgi como el nmero uno en banca de detalle, pionero en innovaciones de tecnologa de informacin como los cajeros automtica. El Citi era frecuentemente mencionado como un ejemplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de informacin de manera estratgica para crear una ventaja competitiva. Aparentemente el citi no cometera errores. El citi quedo lisiado por los inoperantes prestamos al tercer mundo y en bienes races realizados durante los ochenta. Estos malos prstamos continuaron creciendo. La tasa de fraudes entre los prestamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se dijo que citibank haba calculado de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de depsitos para impuestos prediales y seguros. Un total 1.100 millones de dlares de crditos hipotecarios tenan hasta 360 das de vencimiento pero no haban sido identificado como en cartera vencida. Muchos consideraron que el peor error estratgico de Reed fue en 1984, con la compra de Quotron en 680 millones de dlares. Quotron era el sistema de cotizacin de acciones lder del mercado con unas 100.000 terminales de cotizacin de acciones en las empresas de corretaje. Los competidores de los sistemas de cotizacin de acciones iniciaron su florecimiento. La automatic Data Processing adquiri a Bunker Ramo, un competidor de Quotron, y extendi su servicio de computo a corredores. El grueso de los clientes de Quotron eran empresas de servicios financieros que no se sentan a gusto comprando productos de citi, al que vean como un competidor. Quotron cayo a la posicin nmero 2 en informacin sobre cotizacin de acciones, con solo 60.000 terminales, mientras que la ADP creci hasta 70.000 terminales. BANCO REGIONAL FRANCES La Caisse Regionale de Credit Agricole Mutuel du Lot, una divisin regional de crdito comercial del banco ms grande de Francia, opera 70 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y 500 terminales. Con base en cahors, Lot en el sureste de Francia, la institucin emplea a 430 personas incluyendo 40 en el departamento de procesamiento de datos. Su banco matriz, Credit Agricole, es el sptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de 1.400 millones de francos, sucursales bancarias en Nueva York y Chicago, y un total de 70 millones de clientes. Su fuerza total de trabajo es de 73.700 empleados con 530 especialistas en el procesamiento de datos. Credit Agricoleopera 91 bancos regionales en Francia, en el que se incluye uno por departamento francs como el del Lot (un departamento es el equivalente de un estado en los Estados Unidos). El banco opera ms de 450 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a

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mas de 50.000 terminales en todo el mundo. Cerca de una tercera parte de los consumidores franceses de servicios bancarios son sus clientes. El banco esta fuertemente descentralizado. El banco tambin necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar las consultas de accesos mltiples. El banco haba estado utilizando el DL/1 de IBM (Data Language/19, una extensin del DBMS jerrquico de IBM IMS. La informacin que el banco requera no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal deba gastar un tiempo considerable para reteclear la misma informacin. Al banco le tom un ao ms de lo que se esperaba la instalacin del nuevo sistema de administracin de base de datos, porque el proveedor se retras en la entrega de las capacidades del DBMS que haba prometido y porque algunos pequeos errores de software se encontraron durante la instalacin. Con las capacidades mejoradas de DBMS relacional, Credit Agricole du Lot tambin espera introducir ms caractersticas de autoservicio en sus sucursales. Esta instalando estaciones de trabajo de microcomputadoras personal system/2 de IBM y distribuyendo microcomputadoras porttiles a su personal de operaciones comerciales.

xito y Fracaso en la Reingeniera: Factores a tener en cuenta


Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera: Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas. No concentrarse en los procesos Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la compaa. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.

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Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. Conformarse con resultados de poca importancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cmoda. Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito. La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a

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oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante. Disipar la energa en un gran nmero de proyecto La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigacin y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. El tiempo y la atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra. Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor. En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una energa enorme para ver cual de los dos es superior. Concentrarse exclusivamente en diseo La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica a la ejecucin. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

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La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara. Prolongar demasiado el esfuerzo La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar. Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo.

Reingeniera movimiento hacia un nuevo paradigma


La reingeniera aplicada a los procesos de negocios no es en s misma un paradigma. Ella, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque la reingeniera es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones de negocios y mejorar su eficiencia ha sido comn desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas, ello no impidi que con frecuencia produjeran resultados eficaces, y que su trabajo condujera al estudio y a la practica formal de la ingeniera industrial. El movimiento para apoyar el computador en la dcada de 1960, trat tambin de mejorar la productividad y la eficiencia. Se crey que ambas reduciran los costos y conduciran al mejoramiento del servicio al consumidor. Una visin comn del cambio de paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total. Los supuestos bsicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este mtodo de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, est destinado a la ampliacin del desempeo y no a una cuidadosa revisin de las suposiciones bsicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniera y la gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todava un largo trecho por recorrer. Los cambios arrolladores acaecidos durante los ltimos 15 aos tomaron por sorpresa al mundo de los negocios. Siempre ha sido difcil distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. Por ejemplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos negocios no tienen seguridad sobre la extensin de los cambios mundiales que estn ocurriendo. Es claro que muchas empresas no saben cmo reaccionar ante la competencia globalizada. La oportunidad y el reto, an cuando se reconozcan no producen una reaccin inmediata en la mayor parte de las compaas. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar ventaja de la situacin y han realizado esfuerzos para expandir sus mercados. La cooperacin es deseable, pero tomar ms tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. En gran medida el esfuerzo del ejecutivo de negocios, en reaccin contra los sntomas inmediatos de los tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo, usualmente financieras. Las empresas parecen estar esperando por eventos externos indefinidos o quiz, solamente se requiera tiempo para ajustar las actitudes.

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En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la metodologa que se requiere para hacerlo no es muy conocida. Las empresas debe aprender a cambiar por s misma de una manera ms eficaz que en el pasado, es el nico factor que parece obvio en el futuro. Uno de los aspectos ms importantes en la posicin actual de los negocios es la falta de informacin sobre la que se decide el cambio. La informacin que se necesita en los proyectos de cambio est orientada hacia cmo trabaja en realidad la compaa y cul ser el mercado en el futuro. La informacin interna parece ser la ms difcil de obtener. Por ejemplo cuando se examinan las opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se encuentra que los costos no estn tan bien asignados como se haba supuesto y que los verdaderos costos de produccin no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado. Sin contar con una buena informacin y cifras relacionadas con las operaciones actuales de la compaa, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de cambio. Las fuentes de los datos para la decisin del proyecto de cambio no estn bien desarrolladas en la mayor parte de las compaas inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo. Los datos de contabilidad y de produccin proporcionan visiones diferentes de la compaa, y seria til que las compaas comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina.

Reingeniera y Planificacin Estratgica.


El Management de Reingeniera integral, y no slo de procesos, se basa en la total involucracin de los recursos humanos de la empresa en la toma de decisiones y desarrollo de equipos. Los mandos medios y resto de personal han de formar equipos uniformes, comprometindose e involucrndose en el proceso sistmico de la organizacin. Han de tener un peso fundamental en la toma de decisiones, lo que nos lleva a plantearla Reingeniera de los procesos de direccin. Si la estructura de la organizacin no se ve modificada desde su base, implicando a todos los estamentos en el cambio, no se lograr ninguno de los objetivos que se planteen. Para que una organizacin pueda proceder al cambio y anticiparse a las nuevas situaciones o al menos, adaptarse rpidamente, debe tener en cuenta los valores, estilos, actitudes y comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de direccin. Si no se logra el compromiso de los integrantes de la empresa los procesos de planificacin se vern irremediablemente abocados al fracaso.

Reingeniera aplicada a los recursos humanos


Hammer y Champy reconocen la importancia de los recursos humanos cuando dicen las compaas no son portafolios de activos, pero la gente trabaja junta para inventar, vender y proveer de un servicio. Sin embargo, para autores como Davenport, ellos fallan en demostrar como la reingeniera de recursos humanos se adecua al rediseo de procesos. El caso Capital Holding practica una auditoria cultural la cual revela que un cdigo de conducta no escrito acumula informacin que rara vez llega a conocimiento del cliente. Para lograr combatir dicha tendencia, la gerencia lanz boletines informativos sobre reingeniera y revis la performancia del sistema, haciendo hincapi en los nuevos valores del trabajo en equipo y cooperacin. Los obstculos son el miedo de los empleados, ya que creen que sus puestos de trabajo corren peligro. Para contrarrestar esto los gerentes deben mantener informado al personal de lo que sucede con la empresa. El xito de una organizacin depender del desempeo de todos los miembros, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si la organizacin se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso ms eficiente. Una amplia gama de temas que puede surgir a partir del proyecto de reingeniera: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la

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organizacin, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el xito del proyecto de reingeniera hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participacin de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, adems, aporta informacin, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas de la organizacin. La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin del equipo contar con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de implementacin. La primera utilizar el equipo de cambio como semillero y dirigir a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego institucin de una estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarn como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendr la motivacin y tomara las decisiones. En trminos de reingeniera, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseo del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeo requerirn un poco menos de definicin individual del trabajo. La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige los procesos al interior de la organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar la organizacin a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los procesos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. Caso de Estudio: Conquistando el poder del pequeo. GTO Inc. Es una pequea empresa que manufactura abridores de portones en Tallahassee, Florida (EUA). Cuando su fundador muri repentinamente, la compaa era una calamidad, constituyndose como una candidata ideal para la reingeniera. GTO perda dinero, careca de lnea de crdito y los proveedores slo entregaban lo necesario para producir. Los empleados deban trabajar turnos de 24 horas para terminar las rdenes importantes y los vendedores trabajaban en rdenes pequeas para obtener ingresos extras por mes. El nuevo gerente adopt una estrategia realiz pequeos gestos en lugar de movimientos grandes. Dichos gestos consistan en crear una atmsfera de confianza y optimismo entre de los empleados. Para ello, escuch a los empleados, adopt algunas de sus sugerencias, introdujo mejoras en su seguro de salud y de accidentes de trabajo; y cuando la situacin comenz a mejora les aument su salario, ditribuyo bonos. Los vendedores perciban salarios con incentivos. Actos como arreglar la gotera del techo, descansos de diez minutos; convencieron a los empleados que el nuevo gerente ere genuino. El ao siguiente GTO experiment una vuelta total. Las ganancias netas pasaron del rojo a casi medio milln de dlares. Los empleados reciban educacin lo que permiti que fueran promovidos. El foco estaba en los recursos humanos ms que en los procesos (idea contraria a la de Champy). Clima Cultura organizacional y recursos humanos: lo ms importante de la reingeniera. Muchos de los dirigentes empresariales al or la palabra Reingeniera tiemblan de miedo. Otros sienten como si fuera lo mejor del "recetario" que ofrece la Teora Administrativa Moderna. Pero en realidad de trata de una filosofa que bien utilizada puede brindar magnficos resultados; pero que mal administrada en la mente de las personas puede provocar entropa organizacional.

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En Japn, Mesaoki Imai analiz los postulados de la Reingeniera segn Michael Hammer y James Champy, para determinar que en realidad la "Reingeniera de Impacto" careca de una parte muy importante: la humana. En muchos pases, incluido Argentina, introdujeron sta filosofa tanto en las empresas pblicas como privadas, ignorando que un programa de Reingeniera sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus participantes, lo nico que genera es incertidumbre y en cierto momento destruccin del recurso humano. Reingeniera es una palabra que se pronuncia con temor, pues sta significa para los eventuales participantes: temor, incertidumbre, prdida e incomodidad, todos ellos sinnimos de desmotivacin e improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer, lo pueden hacer a travs de un programa novedoso como lo es la Reingeniera, pero tomando en cuenta lo ms importante de una organizacin: su recurso humano. Mesaoki Imai desarrolla la Teora del Kaizen (el cual analizar ms adelante) como la parte humana de la Reingeniera, la cual pretende un "mejoramiento" continuo en el personal de la organizacin desde la Gerencia de Lnea y hasta los Niveles Operativos, pero con un fuerte nfasis en la vida del colaborador, sea en su lugar de trabajo o en su vida social y familiar. Imai sostiene que no hay un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar. En primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque segn Hammer, la filosofa de la Reingeniera se implementaba principalmente en tres reas: Estructura. Procesos. Plataforma Tecnolgica. Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras verticales o piramidales, protectoras de feudos, alejadas del cliente, lentas, inflexibles y distorsionadoras de la comunicacin, por estructuras ms horizontales y flexibles, donde la organizacin se estructurara en razn del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no viceversa. La transformacin de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con aquellos colaboradores que hacan solamente "lo que les tocaba" y nada ms. Desechando el concepto de tarea, se implementaba el trmino proceso; es decir, la organizacin produce por procesos y subprocesos, en donde los grupos de trabajo son responsables del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben hacer de todo. Cuando el trabajo se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro bsicos: tcnicos, tcticos, estratgicos y administrativos; a partir de ah se delimitaban los subprocesos existentes. El verdadero trabajo de reingeniera, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Ningn equipo puede redisear ms de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna empresa o institucin puede redisear ms de un proceso a la vez, lo cual significa que una compaa que vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo trabajando. Para lograr las estrategias que se pondrn en accin se sugiere adoptar un programa de calidad total. Este concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la definicin de la visin de la entidad, de su misin y de sus valores.

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La activa participacin del lder en este proceso deber verse retribuida por el logro de organizaciones ms giles, sensibles y competitivas que alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccin de los usuarios en este caso los docentes y educandos, al desarrollo de sus empleados y a la adecuada satisfaccin de todos los involucrados.

Cambio
Un proceso rediseado no requiere que el trabajador siga reglas sino que ejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer; los empleados necesitan suficiente educacin para discernir que es lo que deben hacer. Las compaas tradicionales hacen hincapi en enfrentar a los empleados. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza de actividad a resultado. La remuneracin de los trabajadores de las compaas tradicionales es relativamente sencilla. En las que se han rediseado la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. En una organizacin, compaa, empresa o institucin rediseada los empleados deben tener creencias como las siguientes: - Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos. - Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante. - La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. - Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos. Una de las palabra claves en reingeniera es la reposicin, pero antes de analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo han hecho lentamente, la historia de la evolucin de los negocios, esta comenz hace muchos aos en las ciudades ms antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su desarrollo siempre tiene algn cambio. Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las polticas y mtodos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena particularmente sencillos, directos y conocidos por todos. La evolucin de las estructuras jerrquicas, estn relacionadas directamente con los organigramas, porque slo mediante ellos hay una orientacin posible, lo cual resulta limitante en un nmero creciente de casos. La caracterstica ms obvia de la evolucin de las jerarquas es la creacin de niveles adicionales de administracin para adecuar el crecimiento organizacional. Competencia global El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para alcanzar una posicin competitiva a largo plazo, por cuanto sta suministra instrumentos y tcnicas especficas para lograrlo. Este proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa que valora la satisfaccin de los clientes ms que cualquier otra cosa. La importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a continuacin:

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- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un nivel puramente nacional, sino tambin en el mbito internacional. - El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes. Las recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran. - Las investigaciones tambin demuestran que los consumidores estn ms dispuestos a cambiarse de una empresa a otra, no slo con el propsito de obtener un precio mejor. Se cambiarn en busca de un servicio mejor: confiabilidad, accesibilidad, cortesa y otros . De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniera: - Para sobrevivir - Para vencer a la competencia - Aumentar sus ventajas competitivas - Retener clientes - Incrementar ganancias - Satisfacer a sus empleados Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global como la reingeniera son importantes ya que la llamada globalizacin de la economa mundial ha removido las barreras tradicionales entre pases para favorecer el comercio y la inversin, generando nuevas y espectaculares oportunidades. El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios depender, entre otras cosas, del conocimiento, la informacin, la tecnologa y esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad. El Cambio Paradigmtico En los ltimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan implcita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las actividades en rediseos y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las empresas. Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las tcnicas comerciales, se destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos mximos impulsadores es Joel Barker (1990) quien lo define como "un conjunto de reglas orientadas a establecer lmites y a describir cmo solucionar problemas dentro de esos lmites". De esta definicin se deduce que un paradigma o modelo no es ms que cualquier tcnica o procedimiento que permita alcanzar en forma prctica, rpida y conveniente, los objetivos propuestos. Paradigma Resistencia al cambio A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se puede anticipara cierto grado de resistencia. Esta puede estar basada en el temor econmico, al temor a experimentar una reduccin en la paga o desempleo temporal o incluso permanente. Los empleados tambin pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el reconocimiento o satisfaccin que han estado obteniendo por su trabajo. Tambin pueden percibir el cambio sugerido como una expresin de la crtica de sus desempeo o de sus acciones.

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Con frecuencia, los paradigmas son la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio propuesto choca con un paradigma, el resultado ser un sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa natural que acta a nivel del subconsciente. El paradigma que acta como filtro es tambin la causa subyacente de muchos problemas de comunicacin. Cada individuo posee un conjunto diferente de paradigma de modo que es aceptable, incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra. Durante aos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se ha tenido xito para corregirlo. El paradigma cambiante Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la organizacin, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo, en su empleo, no es una guerra que se gane en una sola batalla. Es una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y no termina hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando. Segn la experiencia, la compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la necesidad de redisear. Los altos administradores de esta compaas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus organizaciones. El argumento pro accin dice porqu hay que redisear la compaa. Debe ser conciso, global y persuasivo. No es simplemente que la compaa grite: "Viene el lobo!" Tiene que ser un verdadero argumento en favor de la accin: dramticamente convincente, apoyado en hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniera. Si la compaa corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios, el argumento pro accin debe decirlo. Si ve erosionar continuamente sus mrgenes de utilidad, el argumento pro accin debe mostrarlo. Si est abocada a un total fracaso, el argumento pro accin debe tambin decirlo claramente, pero solamente si es verdad. El documento debe ser convincente sin exagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la organizacin quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniera. En la plataforma tecnolgica, se sostena que la organizacin para dar un adecuado servicio, debera poseer una tecnologa de punta; puesto que la informacin es la sangre que hace funcionar los procesos de una organizacin y, por lo tanto, se debe manejar ms informacin, pero menos papeles. Pero la plataforma tecnolgica no slo procuraba mejorar el servicio al cliente, sino tambin estructuralo en torno a l. Cuando los dirigentes de las empresas escucharon esta "receta", en su gran mayora, olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun as implementaron la reingeniera, ocasionando un fracaso en la mayora de los casos. Lo que se refiere a Estructura, Procesos y Plataforma Tecnolgica es llamado por Imai, los factores "R" y menciona los Recursos Humanos y el Clima y Cultura Organizacional como los factores "P", los cuales son los ms importantes. Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamos de que la productividad debe ser una gestin de cooperacin en el sentido de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente, es decir, con un fuerte sentido de sinergia: la unin hace la fuerza y en este caso la calidad.

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En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingeniera, podemos decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos humanos, pero ms que administrarlos, liderarlos; slo un lder puede hacer frente a un programa de Reingeniera, porque a los humanos no les gusta obeceder, sino ms bien cooperar. En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso humano a la nueva y exigente filosofa, a travs de una fuerte gestin de valores tales como identificacin, pertenencia, unin, seguridad, entre otros. Todos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un programa de Reingeniera, fue lo que despert el inters del Japons Imai, llegando a la conclusin de que los mismos slo se podran lograr a travs de un cambio en el comportamiento individual y grupal. El Kaizen de la Reingeniera trata el tema de los Recursos Humanos y Clima y Cultura Organizacional de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal es el Anlisis Transaccional (AT); y curiosamente los comportamientos que busca el gestor de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad con el estado del Yo Adulto en el AT.

La esencia de la decisin de cambio Las Organizaciones tratan de sobrevivir da con da al exigente y competitivo entorno que las rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con mucha determinacin. Muchas han sido las teoras de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambio; sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teoras y las han implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores econmicos, incomodidades, incertidumbre, smbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros. El presente aporte no pretende ofrecer "una frmula para administrar el cambio"; pero s proporcionar una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de cambio. El cambio es una transformacin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y sobre todo en las expectativas del hombre. La importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que stas deben estar acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropa. Para identificar un mejor mtodo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes: Cambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, ste no va acorde con los requerimientos del entorno. Cambio revolucionario: es cuando el statu quo vara rpida, intensa y abruptamente. Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.

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Cambio sistemtico: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aqu se constituyen mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante. Este tipo de estrategia es la ms adecuada para implementar un cambio en la organizacin. Aunque resulte fcil determinar cul es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra organizacin y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras, ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran muro de comportamientos tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio. Todos los colaboradores tienden a resistirse al cambio por todos los costos que lo acompaan. Esa actitud se encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien puede encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo; la resistencia al cambio no considera puesto, departamento u organizacin. Existen tres tipos de resistencia al cambio, a saber; Resistencia lgica: sta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo. Resistencia psicolgica: sta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio; podramos hablar aqu de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad. Resistencia sociolgica: expresada en trminos de los intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza; cuestionamientos tales como el cambio va acorde con los valores de grupo? Se mantendr el trabajo en equipo? Podran generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia. Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio. Existen tambin algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio, veamos: Factores econmicos: sta es la razn ms obvia; los colaboradores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promocin. Factores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; se le asignarn deberes adicionales. Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparacin con lo viejo; todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacin al colaborador. Factores de simbologa: los smbolos siempre representan algo diferente, un smbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofa nueva, se dice su nombre y no vamos ms all de eso, es decir damos un smbolo sin un significado. Factores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su posicin o sus destrezas, adquiridas a travs de su experiencia y socialmente valiosas.

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Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten incmodos y resentidos, pues la nueva filosofa por implementar, traer un aumento de rdenes y control. Factores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administracin no les consulta al respecto. En una situacin ordinaria de trabajo, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Es de esperarse que nuestra gente dar un apoyo moderado, o dbil o tal vez una oposicin total. Estos factores de resistencia pueden tambin traer beneficios a la organizacin, al grado de que puede constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son adecuadas. La gerencia tambin puede identificar reas especficas en las que un cambio podra causar mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes que surjan problemas ms serios, motivando una mejor comunicacin respecto al cambio generando aceptacin. Para determinar cul es la intensidad de los sentimientos de los colaboradores, sus emociones y tambin para invitarlos a pensar y a sentir ms cerca el cambio, me permito ofrecer la siguiente metodologa que nos permitir extraer la informacin de las reas que deben ser tratadas con mayor apoyo, en un proceso de cambio.

Informtica avanzada y Reingeniera de Procesos.


Hammer y Champy [1], estos autores toman como punto de partida para su postura, el agotamiento del modelo clsico de la divisin del trabajo productivo y administrativo. Los antecedentes de esta problemtica se remontan hasta los aos cincuenta, y ms recientemente, es posible emparentarla con un conjunto de prcticas modernas de administracin, que se engloban en conceptos tales como Fabricacin Justo a Tiempo y Administracin de Calidad Total. A diferencia de otros autores, sitan a la Informtica y a las telecomunicaciones en el centro de la reingeniera de negocios. De nueva cuenta, presentan un planteamiento muy claro y radical. Para ellos, la tecnologa no debe verse como sinnimo de automatizacin. No se trata de utilizar la nueva tecnologa para resolver mejor problemas antiguos, sino de aprovechar los dramticos avances de las tecnologas modernas de la informacin para resolver los nuevos problemas, que no haban podido ser solucionados con las tecnologas anteriores. El cambio de perspectiva que Hammer y Champy exigen a los empresarios es total. Por un lado, insisten en el papel estratgico de la planificacin de la tecnologa para las empresas: Si lo que desean las empresas es tener xito en un perodo de cambios tecnolgicos constantes, deben hacer de la explotacin de la tecnologa una de sus principales actividades. Qu es nueva tecnologa?. Si usted puede comprar la tecnologa, es que sta ya no es nueva. Construir una estrategia alrededor de lo que uno puede comprar en el mercado significa que la compaa siempre estar jugando con competidores que se han adelantado al juego. Estos competidores conocen lo que van a hacer con la tecnologa antes de que sta est disponible, de modo que estarn listos para desplegarla en cuanto salga al mercado. Las compaas no pueden ver o leer acerca de una nueva tecnologa hoy y desplegarla maana. Toma tiempo estudiarla, entender lo que significa, conceptualizar sus posibles usos, vender esos usos al interior de la empresa y planificar su despliegue dentro de la propia empresa.

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Una organizacin que pueda ejecutar estas tareas preliminares antes de que la tecnologa est disponible en el mercado, ganar inevitablemente un liderazgo significativo sobre sus competidores -que en algunos casos puede llegar a ser de tres aos o ms. La variable tecnolgica es una variable que todo empresario moderno debe aprender a manejar. Las tecnologas cultivadas dentro del Laboratorio, son las de mayor incidencia en las nuevas tcnicas de organizacin de procesos de trabajo: Solucin cooperativa de problemas, control de flujos de trabajo, ingeniera concurrente, interoperatividad, redes y sistemas abiertos, multimedia, sistemas basados en conocimiento y dems. Todas stas se insertan en las reas que actualmente pueden considerarse como ms efervescentes, respaldadas por intenso trabajo de investigacin, de desarrollo de nuevas tecnologas y de generacin de nuevos productos comerciales. Son las reas que permitirn tener una visin de los productos que vendrn en los prximos tres aos. Los cambios incrementales en los procesos comerciales quedarn reflejados en cambios en el modelo de objeto comercial y pueden dar lugar a cambios en el modelo de objeto de software. Los cambios radicales en los procesos comerciales pueden dar lugar a la creacin de modelos de objetos comerciales y de software radicalmente diferentes. En trminos de reingeniera comparar procesos comerciales dentro de sectores y entre sectores es un medio importante de mejoras en reingeniera. La entrega de modelos de objetos comerciales genricos con sus correspondientes modelos software permitir a las empresas una rpida reingeniera de los sistemas de Informacin que soportan los procesos comerciales. En el caso de la reingeniera BRE, es decir, los programas de reingeniera comercial (en los que las empresas consideran la posibilidad de pasar a nuevas actividades), resulta an ms atractiva la utilidad de los modelos de objetos comerciales estndar para el desarrollo de nuevos Sistemas. Desarrollo de Sistemas Para el xito de la reingeniera es de importancia crucial el proceso de ingeniera. Muchos procesos comerciales son el resultado de una simple evolucin en el tiempo, y no han sido objeto de ingeniera alguna, por lo que con frecuencia surge la confusin entre qu pasos de proceso existen y cmo se ejecutan esos pasos. En la mayora de los enfoques BPR existe una primera etapa en la que se separa el qu del cmo de los procesos comerciales. La utilizacin de tcnicas de modelizacin de objetos en este proceso resulta til, ya que la separacin entre lo que hace un objeto y cmo lo hace es fundamental en la definicin de todas las descripciones de objetos. As, tanto los modelos de objetos comerciales como los modelos de objetos de software heredan esta separacin. Por otra parte, esta separacin permite adoptar un enfoque elegante para una mejora permanente de la eficiencia de los Sistemas de Informacin que soportan los procesos comerciales. Segn van apareciendo formas de implementar software, pueden introducirse una a una sin necesidad de producir alteraciones en todo el sistema. Eliminar procesos comerciales y someterlos a reingeniera con el fin de obtener una ventaja competitiva conducir a la necesidad de una reingeniera de los Sistemas de soporte. La tecnologa de objetos reduce al mnimo el esfuerzo de desarrollo para nuevos sistemas al permitir la reutilizacin de componentes de sistemas antiguos mientras se permite la inclusin de nuevos componentes. Si se est considerando acometer la reingeniera BPR, debern analizarse los beneficios de la tecnologa de orientacin a objetos o correr el riesgo de que los Sistemas de Informacin se conviertan en una carga para la efectividad en la implantacin de procesos comerciales que hayan sido objeto de reingeniera.

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Reingeniera Teleinformtica Los nexos entre reingeniera y servicios de informacin puede llevar a la conclusin errnea de que posicionamiento y reingeniera son metodolgicas de la tecnologa de informacin cuando, en realidad, son actividades de negocios. Es importante separar los conceptos de computacin y de reingeniera; los proyectos de reingeniera debern ser responsabilidad de los directores ejecutivos y de los gerentes de lnea, y no del departamento de servicios de informacin de la compaa. Si bien la reingeniera no es un asunto de la tecnologa de informacin, la empresa misma depende en gran parte de los computadoras. Por tanto, la aplicacin de esa tecnologa con el fin de mejorar la operacin, se considerara por lo general en los proyectos de reingeniera, dado que, en la practica, este tipo de proyectos examinan procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y mejores aplicaciones para la informtica y la tecnologa. La Tecnologa el cambio y la Reingeniera Una organizacin que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnologa no se puede redisear. La tecnologa desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. La tecnologa, en el ms alto grado de la tecnologa moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniera, un capacitador esencial, porque les permite a las compaas redisear sus procesos. Pero, as como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con slo gastar ms y ms dinero, tampoco el solo hecho de destinar ms computadores a un problema existente significa que se haya rediseado. En realidad, el mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento. Relacin entre Reingeniera de procesos y tecnologa de la informacin. Hammer (1990) considera a la Tecnologa de la Informacin (TI) como la llave que permite la reingeniera de procesos (considerada por l como cambio radical). Este autor establece que en realidad ella existe mucho antes que se inventaran las computadoras y la tecnologa de las comunicaciones. Para l, el corazn de la reingeniera es la nocin de pensamientos discontinuos. Esta regla de diseo de trabajo est basada en presunciones sobre tecnologa, gente y metas organizativas viejas. El sugiere los siguientes principios de reingeniera: 1) 2) Organizar alrededor de resultados y no de puntos. Hacer que quienes utilizan los productos del proceso, realicen los procesos.

3) Introducir la informacin obtenida del proceso del trabajo al trabajo que se realiza y construir controles sobre el proceso. 4) 5) 6) 7) Unir actividades paralelas, en lugar de interactuar sus resultados Tratar los recursos dispersos como si estuvieran centralizados Colocar la decisin donde el trabajo sea realizado Capturar informacin una vez y de la fuente.

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Davenport & Short (1990) esgrime que la reingeniera de procesos requiere tomar una visin ms amplia de ambas, la TI y de las actividades del negocio; y de la relacin que existe entre ellos.

Consideraciones Adicionales:
Reingeniera vs. Mejora Continua La reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse rpidamente. Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organizacin se reinventa as misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organizacin han llegado, el producto de su experiencia y su interpretacin del pasado. Para reinventarse as misma una organizacin debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente cuando una organizacin confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto. Implementacin de controles posterior a un proceso de reingeniera En un proceso de Reingeniera luego de su implantacin, los controles no quedan establecidos, por cuanto la Reingeniera se concentra bsicamente en nuevos e innovadores diseos de los procesos, buscando un marcado, dramtico y notorio incremento en la productividad, eficiencia y utilidades de las empresas, sin contar con el diseo de controles en los procesos. Por lo tanto debe someterse a un anlisis para la Implementacin de Controles bsicos e indispensables y con mayor nfasis en el rea de Procesamiento de Datos. El no hacerlo provocar seguramente fallas o desvos en los nuevos procesos, sin que puedan ser determinados oportunamente y evitar fallas o errores. Estos lineamientos una vez desarrollados, deben ser aplicados por toda la empresa y principalmente por el personal que labora en el rea de sistemas. Objetivo de los Controles El Control es uno de los pilares en que se fundamenta la administracin. Un concepto simple de lo que significa el control sera el de la "medicin de resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes". En s el control busca recolectar sistemticamente datos para conocer la realizacin de los planes. Con los avances tecnolgicos y el xito que tienen los sistemas de comunicacin, es posible en muchos casos obtener una "retroalimentacin" de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la accin correctiva se inicie de forma automtica, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan ntegramente los resultados para poner en obra la accin correctiva: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la accin constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla. Los controles pueden ser automticos, manuales o una combinacin de ambos. Para tener una idea de las formas en que se presentan los controles tenemos el siguiente ejemplo: Se ha fijado como estndar de temperatura en un local determinado que sta debe sostenerse entre los 20 y 22 centgrados. En un sistema de control manual hay que visualizar en qu momento el termmetro baje de los 20C o pase de los 22C para ajustar la ventilacin a fin de cumplir con los estndares sealados.

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En un sistema de control automtico, al llegar la temperatura a menos de 20 o a ms de 22C automticamente cambia la calefaccin, manteniendo as constantemente la temperatura en el nivel deseado. En el campo administrativo es posible obtener las mismas aplicaciones, por ejemplo: en inventarios que se requieren puntos de reposicin, al llegar al mismo automticamente se generan los pedidos necesarios para que no falten los elementos indispensables mientras se consume la existencia. Este ejemplo realizado en forma manual, requiere de igual forma un control manual de los niveles de existencias y puntos de reposicin. Luego de esta breve explicacin de lo que es el "control", definimos entonces que el objetivo de los controles es el de proporcionar a la empresa, un elemento de seguimiento y deteccin de desvos o fallas en los procesos. Se crean con el fin de asegurar los elementos tales como: -Seguridad, oportunidad y exactitud de la informacin de acuerdo a los requerimientos de la empresa. -Aplicacin de medidas de proteccin y control sobre los datos almacenados o de los programas utilizados en el centro de procesamiento como son los microcomputadores de la empresa. -El diseo de seguridades fsicas y administrativas que conlleven al apoyo de las medidas de control para el centro de procesamiento y otros entes que operen con datos oficiales. -Que los datos oficiales de la empresa sean de acceso por personal autorizado expresamente y con atribuciones especficas, mediante la ejecucin de un proceso autorizado que refleje un producto final confiable con base a la aplicacin de los procesos diseados. -El personal con atribuciones, los datos oficiales (datos formales) y procesos autorizados forman parte de todo un sistema de formalidad de la institucin, los cuales son continuamente examinados, revisados y aprobados por los mecanismos de control de la empresa y que operan recurrentemente bajo los esquemas de seguridad y control que se apliquen. -Los procesos, datos y programas que funcionen en una empresa deben llevar siempre una tendencia hacia la formalizacin (ya sea por los usuarios, auditoria interna, sistemas, control interno, capacitacin y otros) cuando estos sean relevantes para la empresa, y cuando su procesamiento ocurra continuamente as como su permanencia. De esta forma se asegura el cumplimiento de todas las normas, polticas y procedimientos y controles establecidos en la Institucin. -Analizar las posibles inversiones necesarias para dar cumplimiento a las normas y procedimientos destinados para seguridad y control de datos; evalundose con criterio de los beneficios que seran obtenidos por la inversin, y contemplando en todo momento los intereses de la empresa que deben ser salvaguardados

A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez?

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Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prev reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos. Cules son los problemas ms grandes que las compaas enfrentan en la reingeniera? Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en nombre de la reingeniera. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial injustamente va a rechazar la reingeniera como una moda pasajera de administracin que no funciona. Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniera puede generar aumentos extraordinarios en los resultados, pero slo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniera con la metodologa correcta y con la mente abierta. Cules son los errores ms comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniera? Uno de los errores ms comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compaas simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes. Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales. Otro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El xito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas. Las compaas deben reiniciar con un paso de auto evaluacin y planeacin, que resulte en un plan de accin diseado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfaccin del cliente. Cmo puede usted saber cuando la reingeniera est resultando? La reingeniera deber mejorar los resultados en todas las reas de la compaa. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compaa en la condicin inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compaa en su condicin final. La comparacin de ambas medidas hablar por s sola. El Outsourcing y la Reingeniera

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Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con tcnicas mundiales como: la Reingeniera de los procesos de negocios, Reestructuracin Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades ms reales, y el proceso de una administracin adelgazada, la cual est siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones. La Reingeniera, es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de desempeo como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos. Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se vern obligadas a preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compaa. La Reingeniera ofrece a las compaas la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y slidos, pero an son pocos los proyectos de Reingeniera que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilacin. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta ms fcil que la "Reingeniera interna". De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a travs de la Reingeniera de procesos para hacerlo ms eficiente una vez que obtienen el contrato. El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni mltiples niveles gerenciales. El proceso est siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada da ms las cargas de trabajo de sus clientes Benchmarking y Reingeniera El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniera es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prcticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan ms all de las prcticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniera: la identificacin de las prcticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeo destacado, en cualquier industria o pas, permite acelerar el proceso de Reingeniera mediante la formulacin de objetivos de desempeo. La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en trminos concretos, y no a partir de un diseo abstracto, cuya bondad y viabilidad es ms difcil de comunicar y aceptar.

Alternativas a la Reingeniera. Crticas


La reingeniera funciona sobre la base de la existencia de un negocio en marcha. La reingeniera de procesos no cubre a los nuevos productos o servicios, ya que cualquier objetivo que tengan las estrategias se alcanzar mediante el incremento de la productividad de un producto (ya existente). La reingeniera se enfoca en el diseo de las organizaciones para poder competir. Estas iniciativas coartan la posibilidad de entender los mercados, competidores y la posicin de la organizacin dentro de su industria. Los factores decisivos del xito requieren de la identificacin y la priorizacin para poder competir. Una vez obtenido ello, se puede comenzar con el proceso de reingeniera.

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Participar en recuperacin de negocios, implica rechazar el acercamiento de arriba hacia abajo para aceptar un medio, donde los gerentes y trabajadores pueden reunirse y redisear los procesos de negocios. Davenport propone que el equipo de la reingeniera de procesos se separe en dos partes, un equipo de diseo compuesto por gerentes seniors y un equito de ejecucin, compuesto por personas quienes realmente harn el trabajo. Mientras que Hammer y Champy especficamente advierte contra la prdida de tiempo en el estudio de procesos recurrentes, este mtodo evoca un acercamiento donde el diseador estudia y participa en los procesos de rediseo. Ello provee de un entendimiento de los procesos ms profundo y demuestra el compromiso de los equipos. El equipo debe estar dispuesto a vender nuevos procesos como si fuera un proceso, esperar y tolerar modificaciones en el mismo y cambiar las bases de los cambios para mantener la motivacin al cambio. Las crticas a la reingeniera de proceso se basan en que se utiliza a menudo el eufemismo denominador reduccin. La productividad puede ser vista como una funcin de revalo o ventas divididas por el nmero de personas que se requieren para generar ese valor. RP (reingeniera de procesos) incrementa la productividad, recortando costos pero no hace nada para incrementar los revalos o las ventas. RP es a menudo subutilizada por las firmas como un juego de catch up para no ver el desastre, pero ello no hace nada pare regenerar estrategias profundas, que puedan llevar a un real crecimiento en los revalos. Por ejemplo, el Reino Unido tiene un producto manufacturado que decreci alrededor del 10 % entre 1969 y 1991mientras que el nmero de empleados fue recortado a la mitad.. Otra crtica, dice que aunque RP puede llevar a una ventaja competitiva, esta es poco duradera. Cuando una compaa reduce sus costos, la competencia tambin lo har y la ventaja competitiva se pierde. RP se basa en la reduccin de costos mientras que otros basan su ventaja competitiva en la fuerza de trabajo y la infraestructura de la compaa y la habilidad para crear y enviar productos y servicios al mercado global.

De la reingeniera a la E- Reingeniera
La reingeniera ha tenido un boom en los aos 90. Pero el vasto y veloz uso del Internet ha hecho que el negocio se transforme an ms. Las compaas se han dado cuenta que no es suficiente colocar una pgina web para clientes, trabajadores y socios. Para tomar total ventaja de la red, las empresas tienen que reinventar el modo de hacer negocios. Cambiando cmo distribuyen los productos, colaborando por dentro de la compaa y negociando con los proveedores. Esto no se trata tan slo de ahorrar dinero y tiempo. La web necesita de flujos de juicios tambin. Los empleados quienes antes empleaban su tiempo enviando faxes y llamando para enviar informacin bsica a los clientes y proveedores; estn siendo alimentados por la red razn por la cual ha hecho que su trabajo se convierta en ms valioso. Compaas que venden tecnologa como Intel, se encuentra entre las primeras es redisear sus procesos para lograr estar en la vanguardia en estos tiempos. Ello les permite enfocarse en los procesos con los que mayores resultados obtienen, pero no slo ello, sino que la red les permite llegar a muchos ms clientes en un tiempo y costo muy bajos. E- business ha comenzado a expandirse por toda la organizacin desde el frente hasta atrs. En lugar de confiar en los comerciantes para manejar todos los contactos con los clientes, Ford ha colocado en su sitio web las facilidades necesarias para poder tazar, consultar precios , modelos y cualquier tipo de informacin desde ese sitio. As Ford conduce su site, permitiendo obtener una retroalimentacin muy valiosa. Se debe enfrentar una vez ms el cambio en la modalidad de hacer negocios. En la era del e reingeniera, arriesgar a perder es mejor que hacer que lo despidan (Michael Hammer, Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution, 1993).

El contador y la Reingeniera

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En su conocido libro "La Relevancia Perdida: Auge y Cada de la Contabilidad Gerencial" Robert Kaplan y H. Thomas Johnson afirmaban ya en 1988 que "la Contabilidad de Costos es el enemigo nmero uno de la productividad". Por otro lado, ese mismo ao, el propio Kaplan en el curso de una entrevista periodstica, a la pregunta "Es justo decir que usted viene a confirmar que los contadores de este mundo estn fuera de foco?" responda: "S y no. Usted tiene que saber que en realidad hay dos tipos de Contabilidad. Existe la Contabilidad Financiera, que es la que hacen las compaas para los accionistas, los acreedores, autoridades tributarias, etc. preparada segn normas establecidas por dcadas. Puede que usted o yo tengamos algunos equvocos con respecto a esas normas, pero se es otro asunto. Lo que importa ahora es que los gerentes estn adaptando esos estados financieros y usndolos para tomar importantes decisiones respecto a sus compaas. Y para ese propsito, los estados financieros son terriblemente imperfectos". Es una grave responsabilidad de los Contadores saber apreciar el valor de estos anuncios y elaborar consecuentemente una estrategia de reaccin frente a las nuevas realidades. Un tema ligado ntimamente a la informacin, al poder y a las nuevas realidades organizacionales es el asunto de los paradigmas (definicin ver glosario). En la Reingeniera aplicada a los procesos de negocios es muy importante comprobar los supuestos. El anlisis de Reingeniera observa el proceso actual, el trabajo que se debe hacer y los parmetros que impulsan el proceso. Luego, trata de llegar a un proceso nuevo y de definir un punto de partida que reemplace al viejo proceso tantas veces enmendado. Si se pretende conseguir ventaja de un nuevo comienzo, las suposiciones bsicas de los negocios deben descubrirse, cuestionarse, validarse y comprobarse, para garantizar que el rediseo no conllevar un esfuerzo innecesario. La experiencia demuestra -en muchos sentidos- que la Reingeniera es una gran oportunidad para lograr el xito cuando no hay supuestos. Hammer y Champy han expuesto que es bastante que para reconocer el poder inherente a la tecnologa informtica moderna y visualizar su aplicacin se requiere que las compaas utilicen una manera de pensar que las personas involucradas en los procesos de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayora de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informtica a la reingeniera de negocios es necesario pensar en forma inductiva: esto es, reconocer primero una solucin poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podra resolver, problemas que la compaa probablemente ni sabe que existen. Es claro que los continuos avances en las llamadas tecnologas de la informacin ofrecen enormes beneficios a una organizacin empeada en un proyecto de reingeniera. Son las empresas ms exitosas las que muestran normalmente una aplicacin ms innovativa de las poderosas herramientas de la tecnologa de la informacin. Como bien se seala en el curso de un estudio del Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos de Amrica: "el impacto de la Reingeniera sobre la Auditoria Interna" puede ser dividido en dos reas principales: Primero, la Reingeniera puede cambiar radicalmente los procesos que auditan los auditores internos. Como resultado, stos necesitarn examinar cuidadosamente cmo han sido afectados los controles internos. Segundo, el Departamento de Auditoria mismo puede llegar a ser el objetivo para iniciativas de Reingeniera. El punto central de todo esto es que las iniciativas de Reingeniera estn cambiando la forma en que se hace todo trabajo en las organizaciones, incluyendo el trabajo del Contador. Cabe, pues, preguntarse: Cul es el papel que desempean los Contadores en un proceso de Reingeniera? y sobre todo qu roles se espera que desempeen? Se sabe que tres son "las fuerzas que, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido". Por ello, los Contadores estn

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obligados a aprender a reconocer estas fuerzas y actuar en consecuencia. Estas fuerzas, conocidas como las tres Cs son: Cliente Competencia Cambio En esta nueva arena de negocios, el Contador deber tambin preguntarse quin es su cliente?, a quin est obligado a servir?, no solamente hacia el exterior de la organizacin sino fundamentalmente-,al interior de las empresas. El cliente ahora asume el mando. Y los Contadores debern estar atentos a cubrir las expectativas de sus clientes dentro de la organizacin. Ya no se trata solamente de detectar reas del problema y proponer acciones correctivas a reglas de juego que permanecern invariables en un horizonte de tiempo ms o menos largo, sino por encima de todo se trata de proveer a los diferentes equipos de trabajo, de informacin til, de herramientas de medicin, para saber qu tanto se estn alcanzando las metas organizacionales en trminos de costo, tiempo de ciclo, calidad, servicio y rapidez. La competencia se intensifica cada vez ms. Los Contadores lo saben bien. En los ltimos tiempos, muchos especialistas han aparecido en el teatro de operaciones empresariales. Ingenieros, Economistas, Administradores de Empresas, Abogados, etc. han reclamado para s funciones que deberan ser realizadas por Contadores. Poco a poco, en diversos campos de actividad han perdido espacio profesional. No todo, sin embargo, est perdido. Los tiempos de crisis, de cuestionamiento intenso, es un campo sembrado de oportunidades. Me parece que ha llegado el momento de que los Contadores asuman el importante rol que les toca. Para enfrentar la competencia debern constituirse en autnticos Administradores del Sistema de Informacin de las empresas. Las herramientas que deber procurarse el Contador incluyen el conocimiento de tecnologas para el tratamiento de informacin, modelamiento lgico-matemtico, psicologa y sociologa, principalmente. No se trata de hacerse especialista en cada uno de estos campos del conocimiento humano, se trata de ser un generalista capaz de entender en forma global ese sistema social abierto que es la empresa (pblica o privada). Las empresas estn cambiando y si no cambian morirn en poco tiempo, arrastrando a todos aquellos que se aferren a las reglas antiguas. Como dice Toffler, la tercera ola amenaza con arrasar a la era industrial. Y los Contadores deben estar dispuestos a un cambio de actitud frente a un entorno de trabajo que se est moviendo desde un escenario signado por la produccin en serie, la estabilidad y el crecimiento sostenido hacia un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y reacciones rpidas. El Contador deber asumir el delicado compromiso de convertirse en lder del cambio, o como se ha llamado a este importante rol dentro de un esfuerzo de rediseo organizacional, en agente de cambio. El Contador tiene una herramienta poderosa en sus manos: la informacin. Lo que necesita para convertirse en autntico agente de cambio, es comprender cmo se dan los cambios en las organizaciones y cules son las reacciones tpicas de las personas que se ven enfrentadas a una etapa de transicin. Cmo reaccionan al shock del cambio. El Contador, frente a estos nuevos escenarios, deber hacer tambin una reingeniera de su propia actuacin y evaluar los pros y los contras. Las nuevas realidades pronosticadas las estamos viviendo hoy y corresponde actuar de inmediato.

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Reingeniera Seminario de Integracin y Aplicacin Conclusin

En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas DEBEN confiar en procesos como la reingeniera para ajustarse al mundo real en el cual vivimos, de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta. Los encargados de los negocios no pueden seguir dejndose llevar por rdenes superiores, ellos deben actuar y dar opiniones y/o sugerencias a aquellos que estn a niveles ms altos que estos. El papel de un gerente en un negocio es el de sacar el mximo provecho a sus clientes, pero esto no podra ser posible si no se tomaran algunos riesgos para aplicar procesos de tanto trayecto como los es la Reingeniera. La Reingeniera debe utilizarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigmticos. Los negocios estn pasando por uno de ellos, pero en el horizonte se vislumbra al menos uno ms: el segundo cambio paradigmtico que utiliza el cambio continuo para alcanzar ventaja competitiva. Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; pero los negocios que ganarn el mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mnimo retraso. Sern los negocios que se preparen a si mismos para cambiar, Aunque Hammer y Champy eran entusiastas en declarar que la teora de la organizacin clsica es obsoleta, las ideas clsicas como la divisin de la labor tiene que tener un poder y aplicabilidad que la reingeniera ha fallado en demostrar. En mi opinin, no deben dejarse de lado las opiniones clsicas (todo lo viejo se vuelve a usar!). Una combinacin entre los mtodos de rediseo esgrimidos por estos autores ms la atencin en los equipos de trabajo que hacen hincapi en conocer la organizacin, parece ser la mejor opcin. Antes de decidir si una organizacin debe cambiar esto o aquello es necesario conocerla. La gente que trabaja en ella, especialmente la lnea operativa y media, y que la integra desde ya un tiempo son una fuente riqusima de conocimiento. Estoy segura que quien ha trabajado en una empresa por 10 o ms aos sabe ms de la vida de la misma que quizs el propio gerente. Es necesario saber aprovechar esa fuente de informacin que combinada con los conocimientos tcnicos de los idneos en los distintos campos se llegarn a identificar todos aquellos puntos que se necesitan cambiar. Para lograr as el resultado esperado. A su vez, la reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la

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consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Entonces, se puede aplicar la reingeniera al aparato estatal. Yo creo que s. En un marco terico es muy factible que arroje buenos resultado. Me baso en todo el material aqu expuesto como casos ledos en donde la reingeniera ha sido una muy buena herramienta. Pero indefectiblemente, debe haber voluntad poltica para ello.......

Resumen.

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. * La Reingeniera es la iniciativa numero uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratgicas. * La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos. * La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un ao o menos. * Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniera si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelaran a la reingeniera si va a afectar al 25 por ciento de ingresos o gastos. * Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de costos y aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de proceso tales como aumentar la precisin y la rapidez La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles reingeniera de procesos comerciales, BPR (Business Process Re-Engineering) como la reingeniera comercial, BRE (Business ReEngineering) plantean nuevos desafos y tareas a los profesionales de Tecnologas de la Informacin (TI). Estos desafos son reflejo a su vez de aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar mejoras radicales en las reas de costos, calidad, servicio y rapidez. La tecnologa de objetos no resuelve estas tareas mediante una mejora incremental de la forma en que se crean Sistemas de Informacin sino cambiando radicalmente la estructura de stos. Si uno acepta el consejo de Michael Hammer y elimina las viejas formas de trabajar, las posibilidades de que sean eliminados tambin los Sistemas de Informacin subyacentes que sirven de soporte a los procesos comerciales son mayores. Al aumentar el nmero de empresas y organizaciones que utilizan las Tecnologas de la informacin como un componente de sus productos o servicios, o como un medio

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de ofrecer sus productos / servicios a sus clientes, la capacidad de realizar una reingeniera de los Sistemas de informacin se convertir en un componente crtico de la reingeniera BPR. La tecnologa de objetos es un enfoque dirigido a crear Sistemas de Informacin en base a componentes que pueden ser canalizados o extrados de sistemas existentes, y reagrupados para producir nuevos Sistemas. Estos componentes se conocen como objetos. Resulta interesante que este nuevo enfoque respecto a las Tecnologas de la Informacin va en apoyo de muchas de las ideas que estn detrs de la reingeniera BPR. En lugar de examinar los beneficios de un enfoque de tecnologa de objetos en relacin con el software, en este artculo se analizan los beneficios y las sinergias resultantes de utilizar la tecnologa de objetos en el contexto de programas BPR y BRE. Una de las caractersticas bsicas de la reingeniera BPR es que observa o analiza la empresa en trminos de procesos que cortan las funciones tradicionales de los departamentos. Esto se consigue observando internamente los departamentos funcionales monolticos y encadenando esas actividades entre los diversos departamentos, para culminar con el suministro de valor a los clientes o con la obtencin de valor de los proveedores. Los sistemas de Informacin tradicionales se han inclinado sobre todo por unidades funcionales monolticas, dando lugar a aplicaciones que son ellas mismas monolticas. En contraste, los sistemas orientados a objetos contienen conjuntos de objetos en cooperacin, que pueden ser empaquetados en aplicaciones y ser compartidos por stas. Estos objetos pueden ser grandes o pequeos, y tan sencillos o complejos como la actividades que automatizan o soportan. En ltima instancia, los sistemas orientados a objetos desecharn el bagaje funcional de las aplicaciones y se concentrarn en suministrar objetos con los que los usuarios debern interactuar en algn momento durante un proceso comercial, bien para realizar algn cmputo o para extraer/manipular alguna informacin. El fraccionamiento de la estructura monoltica de las aplicaciones tendr efectos profundos en la forma en que se definan los Sistemas de Informacin, en cmo se realice su reingeniera, y en cmo sean construidos. A continuacin se analiza con ms detalle cada una de estas reas. El cambio desde una visin funcional a una visin de proceso plantea nuevos requerimientos respecto a la forma en que se especifican y disean Sistemas. Ya no ser suficiente con descomponer funcionalmente la lgica de una aplicacin, mantenindola separada de los datos sobre los que acta. Lo que se necesita es un enfoque en la creacin de modelos que pueda ser utilizado tanto para la conversin o mapping de procesos comerciales como para modelizar los objetos necesarios para el soporte de esos procesos. La tarea cambiar, desde el soporte de una funcin comercial a soportar un flujo de trabajo o workflow a lo largo de un proceso comercial. Los sistemas workflow convencionales, que intentan orquestar el trabajo entre aplicaciones monolticas y tareas manuales, no podrn en ltima instancia ofrecer la flexibilidad que requieren las iniciativas BPR. En contraste, los Sistemas creados utilizando objetos estn fundados inherentemente en un modelo workflow explcito que anima a los diseadores de Sistemas a distribuir el trabajo entre mltiples objetos que actan en cooperacin. La tecnologa de orientacin a objetos ofrece tcnicas de modelizacin que permiten definir objetos y relacionarlos de manera que puedan desarrollarse tanto procesos comerciales como Sistemas de informacin. Como existe un lenguaje uniforme para expresar procesos comerciales y procesos de Informacin es posible establecer una relacin entre ambos. As, los procesos comerciales pueden actuar interactivamente con objetos software, y el modelo de workflow puede establecerse explcitamente de manera que muestre los cambios entre tareas manuales y automticas. La utilizacin de tcnicas de modelizacin para describir empresas y actividades comerciales no es nueva, y ya se han utilizado tcnicas de modelizacin de datos tradicionales para crear modelos de empresa. Sin embargo, a diferencia de los enfoques tradicionales, las tcnicas orientadas a objetos no obligan a quienes crean los modelos de procesos comerciales a dividir sus modelos artificialmente en datos y procesos, sino que los objetos contienen todos los aspectos de los datos y de su comportamiento, y pueden utilizarse para representar entidades comerciales estticas, como departamentos, tareas comerciales como aprobaciones de crditos, y subprocesos como tramitacin de pedidos. Una consecuencia importante de esta aproximacin de modelado uniforme es que, con el tiempo, el ajuste entre el funcionamiento comercial y los Sistemas de Informacin se mejorar. Es este aspecto de reconfigurabilidad el que est posicionando a los proyectos BPR como una ventaja comercial progresiva, en lugar de como los puntos de revolucin aislados que eran percibidos hasta ahora.

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GLOSARIO A Agente de cambio: Persona o grupo de personas que son responsables de la implantacin de los cambios. El equipo de reingeniera es el agente de cambio por excelencia. B Benchmarking 1. Procedimiento sistemtico y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representativas de las mejores prcticas, con la finalidad de implementar mejoras organizacionales. 2. Proceso de verificacin y medicin de productos, servicios y las mejores prcticas contra los ms firmes competidores o aquellos reconocidos como los mejores de su clase. El cartabn ms comnmente usado incluye a los sistemas operacionales, financieros y organizacionales, y la satisfaccin del cliente. Suele traducirse al castellano como referenciamiento. C Calidad: conjunto de propiedades relacionada con una cosa o tema determinado, que permite apreciar lo mejor, en ste caso es la escala del xito en la medicin de la superioridad y la excelencia. Cambio paradigmtico: Modificacin significativa en las reglas, supuestos y actitudes relacionadas con una forma establecida para desarrollar una actividad. Cliente: Una persona u organizacin (interna o externa) que recibe el output (i.e. producto o servicio) de un proceso. Costeo basado en actividades (CBA): 1. Tcnica contable que acumula costos basndose en las actividades ejecutadas y luego hace uso de "direccionadores" para asignar dichos costos a los productos u otras bases tales como clientes, mercados, proyectos, etc. Es un intento para distribuir los gastos indirectos de acuerdo a una base ms realista que la mano de obra directa o las horas-mquina. 2.Tcnica contable que identifica todos los costos asociados con las actividades individuales constitutivas de un proceso independientemente de su lugar dentro de la organizacin.

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Costos: cantidad que se da o se paga por un bien y por gastos de manutencin. En la reingeniera es una de las principales razones, ya que si la calidad mejora, los costos reducen. Cultura: 1. Conjunto de supuestos y creencias bsicas que son compartidas por los miembros de una organizacin; opera conscientemente y define por s misma una visin organizacional y su entorno. 2. Valores y actitudes aceptados y sostenidos por los miembros de una organizacin que determina su comportamiento. E Equipo de funcin cruzada: Es un equipo de trabajo que est formado por representantes de las diferentes funciones dentro de la organizacin relevante a un proyecto dado, en oposicin a un equipo natural de trabajo el cual est constituido por empleados de la misma funcin. Equipo de Reingeniera: Es el conjunto de personas encargado del "trabajo pesado" de redisear la organizacin. Normalmente est formado por dos tipos de miembros: "los de adentro" y "los de afuera". Los primeros conocen la funcin a fondo, por lo que pueden seccionarla en actividades lgicas; los segundos aportan objetividad y buena dosis de perspectiva de cliente. Las canteras en donde hay que ir a buscar a los miembros de este equipo, normalmente son los departamentos de Mercadeo, Ingeniera y Sistemas de Informacin. Estrategia: Enfoque conceptual que una organizacin usar para lograr los objetivos de sus esfuerzos de Reingeniera. F Flujo de trabajo: Representacin grfica de los pasos de un proceso, incluyendo actividades especficas y sub-procesos, dependencias informacionales y secuencia de las actividades y de las decisiones. Conocido comnmente por su nombre en ingls, "workflow". I Medida del grado de satisfaccin de las expectativas del cliente que es establecida mediante entrevistas con ste.
ndice de satisfaccin del cliente:

Innovacin: Capacidad que posee una persona para aplicar ideas nuevas en una organizacin con la finalidad de mejorar los resultados.

L Lder de Reingeniera: Es el ejecutivo (normalmente del ms alto rango) que inicia los esfuerzos de Reingeniera "arrastrando" en su empeo a todos los empleados de la empresa, a quienes comunica sus valores y creencia mediante seales (mensajes explcitos acerca del por qu y la necesidad de la Reingeniera), smbolos (formacin del equipo "con los mejores y ms capaces") y sistemas de administracin que permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados de tal forma que los estimulen para acometer cambios importantes. M

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Mapa "tal-como-es": Modelo grfico que muestra cmo fluyen procesos especficos y cmo stos se intersectan con otros procesos involucrados en la creacin de un producto o la generacin de un servicio. Mapa "tal-como-ser": Modelo grfico que muestra cmo la visin del negocio ser lograda, retratando el flujo especfico de un proceso y su interseccin con los dems procesos involucrados en la creacin de u producto o la prestacin de un servicio, encaminados al logro de las metas y objetivos organizacionales. Mejoramiento continuo de procesos: Mtodo mediante el cual se pretende mejorar la forma en que los productos y servicios son provedos, y las operaciones internas y de gerencia son ejecutadas. El mtodo de mejoramiento continuo requiere que todas las actividades sean medidas y evaluadas permanentemente para descubrir cmo stas pueden ser mejoradas desde el punto de vista del cliente. Modelamiento de procesos 1. Conjunto de tcnicas de representacin grfica orientadas a brindar una amplia comprensin de las actividades que constituyen los procesos centrales y los procesos de apoyo en funcin de su propsito, puntos de inicio, entradas, salidas, influencias limitantes e intersecciones. 2. Representacin de la operacin de la compaa o de una parte especfica de la operacin. Por lo general, es una descripcin grfica de la estructura y actividades de la operacin que muestra las relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia. En conjunto, estas representaciones reflejan el flujo de trabajo. O Organizacin: Grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea comn. A diferencia de la sociedad, la comunidad o la familia que son las agrupaciones sociales tpicas la organizacin se disea adrede y no se funda ni en la naturaleza psicolgica del hombre ni en la necesidad biolgica. La sociedad, la comunidad y la familia son; las organizaciones hacen. P Paradigma: Conjunto de reglas orientadas a establecer lmites y a describir cmo solucionar problemas dentro de esos lmites. Paradigma cambiante: Es un nuevo enfoque aplicado a los negocios que considera que la operacin est orientada hacia un cambio continuo; y sostiene que calidad y eficiencia slo pueden mejorarse a travs de una constante evolucin. El paradigma cambiante es un entorno conceptual, en el cual son constantes la evaluacin de ideas nuevas y la bsqueda de escenarios de operacin ms eficaces. Plan de transicin: Enfoque que define las estrategias y los parmetros necesarios para migrar del entorno actual al estado futuro deseado por la organizacin. Planeamiento de contingencia: Predeterminacin de un curso de accin en la eventualidad de un acontecimiento inslito. Posicionamiento (o reposicionamiento): Es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeamiento estratgico adecuado para la Reingeniera y a travs del cual se implentan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento (o reposicionamiento) es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y dnde quiere estar. El segundo elemento es la recopilacin de la informacin acerca de la forma cmo se dirige el negocio. Finalmente, la ltima tarea del posicionamiento es la creacin de un

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ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. Proceso de apoyo: Aquel que no siendo fundamental para la satisfaccin de las necesidades de los elementos externos, podra ser necesario para viabilizarla. Proceso de negocios 1. Actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado especfico o un grupo coherente de resultados especficos. 2. Ordenamiento lgico de personal, materiales, energa, equipamiento y actividades de trabajo a travs del tiempo y en un espacio determinado, con un inicio y un fin claramente definidos para transformar uno o ms insumos y crear un producto que satisfaga necesidades especficas de un cliente o un mercad en particular. Proceso de valor agregado: Aquel que es indispensable para satisfacer los deseos y las necesidades del cliente, y por el cual ste est dispuesto a pagar. Proceso estratgico: Aquel que es indispensable para cumplir con los objetivos, metas, posicionamiento y estrategia declarada de la organizacin. Proceso "tal-como-es": Descripcin de la forma actual en que un producto es fabricado o un servicio es provedo. Proceso "tal-como-ser": Descripcin del estado deseado de un proceso luego de ser rediseado. R Redisear: analizar lo ya estructurado para crear nuevas tcnicas y estructuras para as sacar ventajas de los cambios Reingeniera 1. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 2. Es una tcnica para efectuar cambios radicales en la manera en que una organizacin define sus objetivos, realiza su trabajo y satisface las necesidades de sus clientes. Enfatiza el logro de mejoras espectaculares en los resultados (medidos en trminos de costo, tiempo de ciclo, calidad y servicio al cliente) mediante el anlisis fundamental y el cambio radical del sistema completo (procesos de trabajo, definicin de cargos, estructura organizacional, sistemas de medicin y administracin, y valores y creencias). Con la Reingeniera, la organizacin ya no es vista en trminos de funciones, divisiones o productos, sino ms bien en trminos de procesos clave de negocios que satisfacen las necesidades del cliente.

BIBLIOGRAFA Business Week, www.e.biz.online.com/9903 Davenport, Thomas H., Will Participative Makeovers of Business Processes Succeed Where Reengineering Failed? Planning Review, January 1995; Pg. 24. Diario La Nacin 2/5/99

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Economist Newspaper Group, Reengineering Reviewed, The Economist, Junio 1994, Pg 24. [1] M. Hammer & J. Champy; Reengineering the Corporation. A manifesto for business revolution. Harper Business, 1994. Morris, Daniel (y) Brandon, Joel 1994 Reingeniera. Cmo aplicarla con xito en los negocios. McGraw-Hill Interamericana, S.A., 1994.282 pginas Revista Mercado 6/96 Strassman, Paul A., The Rap on Reengineering, Computerworld, September 26, 1994; Pg. 119

INDICE I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. Introduccin...................................................................................................... ....Pg. 1 Hacia el concepto de Reingeniera.......................................................................Pg. 2 Tres Fuerzas....................................................................................................... ..Pg. 3 Roles de la Reingeniera.......................................................................................Pg. 4 Reingeniera organizacional................................................................................Pg. 6 Posicionamiento y la Reingeniera......................................................................Pg. 7 Oportunidades de Reingeniera......................................................................... Pg. 8 El Proceso de Reingeniera................................................................................. Pg. 8 Etapas................................................................................................................... Pg. 9 Los Procesos despus de la Reingeniera...........................................................Pg.13 La Base del xito en la

Reingeniera.......................................................................................................................Pg.15 XII. XIII. XIV. Proceso de Reingeniera: elementos que contribuyen a su xito.....................Pg.18 Casos que se aplic la reingeniera con xito.......................................................Pg.18 Casos de fracaso en la Reingeniera...................................................................Pg.21

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XV. XVI. xito y Fracaso en la Reingeniera: factores a tener en cuenta.......................Pg.22 Reingeniera: movimiento hacia un nuevo

paradigma..........................................................................................................................Pg.25 XVII. Reingeniera y Planificacin Estratgica...........................................................Pg.27 XVIII. Reingeniera aplicada a los Recursos Humanos................................................Pg.27 XIX. XX. XXI. Cambio..................................................................................................................Pg.30 Informtica Avanzada y Reingeniera de Procesos..........................................Pg.36 Consideraciones Adicionales...............................................................................Pg.39

XXII. Alternativas a la Reingeniera. Crticas............................................................Pg.43 XXIII. De la reingeniera a la e-reingeniera.................................................................Pg.44 XXIV. El Contador y la Reingeniera......................................................................................................................Pg.44 XXV. Conclusin............................................................................................................Pg.47 XXVI. Resumen...............................................................................................................Pg.48

XXVII.Glosario................................................................................................................Pg.50 Bibliografa..................................................................................................Pg.55

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