Ao 1 N 025 Viernes 28 de junio 2013 HA PENSADO EN UN PROTOCOLO DE FAMILIA? Aurelio Vlez V.

El P.F es la conclusin que se logra tras un proceso de comunicacin y trabajo en la familia, en la empresa, y en la propiedad. Es un proceso con componentes jurdicos, econmicos y empresariales, pero sobre todo, es el gran acuerdo de voluntades. El P.F es la consecuencia del trabajo desarrollado en una familia empresarial regulando sus relaciones, hecho de acuerdo con realidad de la familia y la empresa. En este documento se incluyan aspectos generales y preguntas que orientan los aspectos familiares, ya que es el factor de diferenciacin de las empresas de xito. Se busca la cohesin, armona y comunicacin familiar, haciendo compartir la visin de futuro de la familia, con el fin de obtener parmetros de relacin para establecer y para consolidar FAMILIAEMPRESA. Al lograr los acuerdos, asimilados y reconocidos por la familia en relacin a los papeles de cada quien respecto al liderazgo, propiedad, gestin, derechos econmicos, entre otros, se fortalecen sus relaciones y se establecen las bases de futuro que permiten la unidad y el desarrollo. Estas normas, son dinmicas, no son inamovibles, el P.F debe proveer el cambio. Es bsico que el P.F no termine con su elaboracin, es importante que exista un mantenimiento de la cohesin, armona y comunicacin en funcin de las necesidades de la familia y de la empresa en el futuro.

CONTENIDO BSICO DEL P.F

CADA FAMILIA ES NICA - CADA P.F ES NICO

Familia Miembros de la familia firmantes del protocolo Generaciones Ramas familiares Historia de la empresa Breve historia de la empresa familiar Trayectoria generacional Hechos relevantes Valores Valores y tradicin familia - empresa Visin empresarial rganos de gobierno Asamblea y Consejo de Familia Junta Directiva y Direccin General Incorporacin a la E.F Normas y condiciones de acceso Formacin Comit de evaluacin y nombramientos Remuneracin y propiedad Poltica de dividendos Valoracin de participaciones Transmisin de las participaciones Normas de remuneracin Acceso y distribucin de la propiedad. Capitulaciones matrimoniales y poltica testamentaria Regmenes econmicos matrimoniales Separacin, divorcio y usufructos Patrimonio empresarial y no empresarial Conducta empresarial y social Compromiso ante empleados, proveedores y clientes, directivos no familiares Nombre y marca comercial - familia Operaciones arriesgadas

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Ao 1 N 025 Viernes 28 de junio 2013 TRABAJANDO EN EQUIPO

EL COACHING
POR QU LA PROCRASTINACIN?
Aurelio Vlez V.

Las personas, las familias y las organizaciones asumen riesgos y avanzan ms rpidamente si se sienten apoyadas y se generan claros espacios de comunicacin. 5. AMPLIAR LOS ESFUERZOS DEL CLIENTE. Una de las razones por las cuales las familias y las empresas buscan un coach es para que les ayuden a hacer ms en menos tiempo. El coach acta como catalizador y acelerador. Al apoyar en el desarrollo, partiendo de la historia e identidad de la familia y la empresa se visualiza el futuro con ms propiedad y la cotidianidad se torna ms amable. 6. NAVEGAR VA CURIOSIDAD. El coach debe fomentar la I+D, investigacin y el desarrollo. Al fin y al cabo, los Coaches se deben comprometer con la innovacin, con la asimilacin del cambio. Cmo se puede acompaar una familia y una empresa si no se asume una actitud permanente de bsqueda? Nada te puedo dar que no exista ya en tu interior. No te puedo proponer ninguna imagen que no sea tuyaSolo te estoy ayudando a hacer visible tu propio universo HERMAN HESSE

Ideas Que Promueven La Unidad El desarrollo de la tecnologa en todos los mbitos de la existencia humana, en el refinamiento de procesos y en la forma de prestar los servicios, exige que las familias y las empresas busquen mecanismos, estrategias y mejores formas de desarrollo para afrontar los desafos competitivos. La rapidez de respuesta de las organizaciones a los retos en todos los rdenes, por la capacidad innovadora y creativa y por los aportes de la academia, exige flexibilidad de parte de cada organizacin que pretenda mantenerse en el entorno global. Al interior de las familias y las empresas el reto es adecuar los procesos productivos, las formas de contacto con el cliente, aplicando nuevos enfoques y nuevas herramientas de direccin, pero slo aquellas familias y empresas que consiguen integrar a sus colaboradores a dicho proceso y estrategias son las que perduran. El empoderamiento el trabajo en equipo con los objetivos, las metas, la misin y la visin de la familia y la empresas, permitirn un verdadero liderazgo y una unidad familiar. El talento humano es la principal fortaleza para afrontar los cambios y responder a los desafos que se presentan. El trabajo en equipo conducir a lograr niveles de desarrollo, sustentados por la creatividad y por el conocimiento y la sinergia que se genera cuando se trabaja coordinadamente y con un sentido de colaboracin y compromiso dentro de cada integrante.

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Ao 1 N 025 Viernes 28 de junio 2013 MOVINDOSE A UN LADO, CUANDO ES TIEMPO DE RETIRARSE. Y 3 Parte Mauricio Arango Echavarra. mauricioarango@tiempodemercadeo.com
es definitivo, generalmente en otra empresa: Quiz la ms importante, la familia. Antes de redondear este artculo, debo recomendar que en orden a obtener lo que usted quiera y cuando lo quiera, usted debe hacer un plan maestro. Despus de haber trabajado bien y duro en su cargo, a estas alturas, usted habr desarrollado una destreza de alto calibre, til en el proceso de negociacin, sea cual fuere su decisin; vender, entregar el mando a quien sea, o al hacer un proceso de notara, para efectos de herencia- sucesin, aplique todo su msculo de conocimiento aprendido. No ahorre en esto. No importa que tanto planee usted el proceso, casi siempre sucede que este durar ms de lo esperado y aparecern asuntos varios. Mientras tanto la empresa deber funcionar a un alto nivel. Si usted se abstiene de trabajar hasta el final de la entrega, en el ltimo momento la empresa se saldr de su curso. Seguro. Durante la entrega cuando se procede a la venta, la gente ms importante no es la de su empresa, sino la del comprador sucesor y quienes le rodean en esta delicada transicin. Prepare un buen documento legal-jurdico de compra venta, que lo proteja, hecho con todas las de la ley. Un auditor contador jugar un papel definitivo en un cierre profesional, sin sorpresas. Algunas veces algunos acuerdos no tienen reversa y otras veces, los miembros de familia ni perdonan ni olvidan. Siempre valdr la pena mantenerse racional y no emocional.

A estas alturas la primera y mejor decisin que beneficia a todos, debe tomarse como ejecutivo inteligente es continuando con la actitud de liderazgo que siempre se ha ejercido. Esto es importante porque hay que mantener la altura y el clima del negocio, para obtener la retribucin correcta y anhelada de retiro, si usted planea vender. Y esto es crtico para su sucesor, si usted planea entregarle la compaa a uno o ms de sus hijos. La segunda tarea, que es esencialmente benfica para usted, es definir con precisin lo que usted querr hacer a su retiro, y como querr hacerlo. Para lograr este propsito usted debe: Analizar y definir con otros, el valor en el mercado, de su negocio, con el sigilo propio. El impacto y las implicaciones fiscales pendientes Cunto dinero necesitar para vivir y mantener el ritmo de vida, para el resto estimado de sus das. Qu quiere dejar a sus herederos y cul es el momento ms oportuno para entregarles. Cul es el mejor momento para partir. Definir qu es mejor: Vender, entregar a otro sucesor, o cerrar y vender los activos. Quin tiene el mejor perfil de comprador, teniendo en cuenta que sea capaz de mantener el negocio y pagar la deuda adquirida. Quin o qu oficina asesora sabe y tiene experiencia. Como lo podemos apreciar, el tema del retiro tiene mucha tela para cortar y al final el impacto

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EL PODER DE SER
LIDERAZGO Y EMPODERAMIENTO EN LA E.F EMPODERAMIENTO

El EMPODERAMIENTO se centra en las condiciones en el ambiente de trabajo tales como la variedad, autonoma, carga de trabajo, soporte de la organizacin y posicin dentro de la empresa; estas constituyen las caractersticas de una labor. Es la expansin en la libertad de actuar, de aumentar la autoridad y el poder de las personas sobre los recursos y las decisiones que afectan a su vida. Es delegar poder y autoridad a los colaboradores y creer en ellos. Propiciar el desarrollo humano a partir de: Auto- fortalecimiento. Control. Autonoma. Auto confianza. Decisin propia. Independencia. Ser Libre y tener capacidad. TIPOS DE EMPODERAMIENTO
EMPODERAMIENTO ESTRUCTURAL. Se centra en las condiciones en el ambiente de trabajo tales como la variedad, autonoma, carga de trabajo, soporte de la organizacin y posicin dentro de la empresa; estas constituyen las caractersticas de la labor.

Variedad. Autonoma. Carga de trabajo. Soporte de la organizacin. Posicin dentro de la empresa.

EMPODERAMIENTO PSICOLGICO. Es la interpretacin mental de cada persona los cambios estructurales del ambiente de trabajo. Significado. Competencia. Autodeterminacin. Impacto. El empoderamiento se basa en 3 tipos de poder: Poder Para, Poder Con y Poder Desde Dentro (Propio), los cuales superan el Poder Sobre. a) La toma de conciencia sobre el papel de cada persona y el aumento de la confianza en s mismo Poder Propio. b) La empresa autnoma para orientar el desarrollo que desea Poder Con. c) La capacidad para identificar intereses y transformar las relaciones, estructuras que limitan y que no propician el desarrollo Poder Para. d) La habilidad de una persona o grupo de POTENCIAR otra persona o grupo "Poder Sobre".

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El Diccionario De La Empresa Familiar. (E.F) Nepotismo en la Empresa Familiar -N-

El Nepotismo tiene una connotacin que se ha Extendido en mbito de la empresa familiar. El nepotismo en la E.F es una desventaja? No se supone que la caracterstica de la E.F es su carcter familiar? La mayora de la gente asume que el miembro de la familia que ocupa un puesto clave en una E.F est ah debido a favoritismos derivados de la consanguinidad y no gracias a sus propios mritos. En muchas veces esto sucede, al igual que en el mbito poltico; no obstante, cuando los dueos de una E.F o la generacin al mando se enfrentan con el dilema de si deben o no contratar a un familiar, surgen estas preguntas: Est el miembro de la familia enterado y comprometido con nuestro sueo empresarial y familiar? Posee las habilidades, aptitudes y actitudes para llevar a cabo el trabajo que le ser asignado? Desea trabajar en la E.F y contribuir a su desarrollo? Est capacitado para el empleo? Es una persona de valores? La cuestin no debe ser si se tiene o no trabajando a miembros de la familia: hijos, sobrinos, hermanas, yernos, cuadas; sino, si estos miembros de la familia estn capacitados o no.

si estn comprometidos con los objetivos de la E.F, es decir, si comparten el por qu de la compaa, y si se han establecido las polticas y requisitos de entrada mnimos necesarios como para no tener problemas ms adelante cuando algn otro familiar desee ingresar. El nepotismo no es maloTodo depende de cmo, bajo qu circunstancias y en qu magnitud se utilice. De hecho, as como a lo largo de la historia se ha visto que el favorecer allegados destruye imperios y empresas, tambin se ha visto cmo el contar con gente de confianza en puestos vitales ha ayudado a polticos y empresarios a alcanzar metas. Para que un miembro de la familia trabaje en la E.F y aaada valor, debe cumplir ciertos requisitos bsicos: 1) Compromiso Familiar y Sueo Compartido 2) Voluntad, Talento y Educacin 3) tica, Honestidad y Justicia En conclusin, el nepotismo por s slo no es malo; de hecho, si esta prctica se sabe utilizar bien y con medida, puede ser un factor que asegure la continuidad de la E.F y el logro de grandes metas. La clave est en evaluar con honestidad e imparcialidad a los familiares, determinando si cumplen o no con las capacidades bsicas necesarias para el puesto y con las reglas de entrada establecidas. Si lo hacen, son bienvenidos al negocio; si no, ayudmosles utilizando otros medios.

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MODELO DE NEGOCIOS EN LA E.F Partiendo del modelo de Alexander Osterwalder Innovacin En Modelos De Negocios NICHO DE MERCADO Estos modelos enfocan segmentos de mercados especficos y especializados. La proposicin de valor, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes se disean teniendo en cuenta los requerimientos especficos del nicho de mercado. SEGMENTOS Algunos modelos distinguen entre segmentos de mercado con pequeas diferencias y situaciones. Un banco como BANCOLOMBIA, por ejemplo, puede distinguir entre un gran grupo de clientes, que poseen activos hasta $ 100,000.000, y un grupo menor de clientes, que tienen activos superiores a los $ 500,000.000. Ambos segmentos tienen necesidades y situaciones similares pero con variaciones. CHEVROLET; ellos se especializan en diseos y manufactura de vehculos destinados a tres segmentos diferentes, las familias, los estudiantes, y la industria del transporte, y cada uno ofrece propuestas de valor diferentes.

DIVERSIFICADO Una empresa con un modelo de negocios diversificado puede servir a dos segmentos no relacionados. Por ejemplo, UNE decidi diversificar su negocio al ofrecer espacio en lnea de almacenamiento y uso de servidores por demanda. De esta manera ofrece servicio a un segmento de clientes totalmente diferente a los hogares. 2. PLATAFORMAS O MERCADOS MULTI-LATERALES Algunas empresas sirven dos o ms segmentos de clientes interdependientes. Una empresa de tarjetas de crdito, por ejemplo, necesita una gran cantidad de tarjetahabientes y una gran cantidad de comercios que acepten esas tarjetas de crdito. De manera similar, una empresa ofreciendo un peridico gratuito necesita un amplio nmero de lectores para atraer a sus anunciantes. En la otra cara, tambin necesita anunciantes para financiar la produccin y la distribucin. Ambos segmentos deben hacer funcionar el modelo. El bloque de proposiciones de valor describe los productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes especfico. La proposicin de valor es la razn por la cual los clientes eligen una empresa en vez de otra. Soluciona un problema del cliente o satisface una necesidad de mercado.

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