FACULTAD DE CONTABILIDAD

“LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA”

ESTUDIANTE:
EVELING VALVERDE BRAVO

CURSO:
ADMINISTRACIÓN

PROFESOR:
MARTHA PORTARO

CICLO:
I

CHCLAYO, 2008
 DEDICATORIA

Dedico
Dedico este trabajo a mi profesor de Metodología
porque
porque gracias a su ayuda y a sus explicaciones
he podido comprender mi tema y aplicarlo en
casos prácticos reales.
reales.
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a mis padres porque ellos me han

dado todas las posibilidades para realizar esta
monografía.
monografía.

INTRODUCCIÓN

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la

resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y
su historia de reforzamiento.

Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra
vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de
las mayores responsabilidades.

En la actualidad la toma de decisiones se puede definir como la

selección entre diversas alternativas de un determinado curso de acción. Para
una buena toma de decisiones es fundamental analizar previamente los
fenómenos y diagnósticos sobre una problemática determinada, antes de
decidir, y siempre será mejor el análisis colectivo que el personal.

Es por ello que en el presente trabajo de investigación tratare los

siguientes capítulos: Fundamento de las decisiones, El proceso de las toma de
decisiones, Condiciones para las toma de decisiones, Herramientas para las
toma de de decisiones, Toma de decisiones en el grupo; finalizando con sus
respectivas conclusiones y casos prácticos que sirvan de ayuda al lector para
la comprensión de este tema.

SUMARIO

DEDICATORIA
AGRDECIMIENTO
INTRODUCCIÓN
SUMARIO
CAPÍTULO I: “FUNDAMENTO DE LAS DECISIONES”.

1.1. DEFINICIÓN DE UNA DECISIÓN.

1.2. TIPOS DE DECISIONES.
1.2.1. DECISIONES PROGRAMADAS.
1.2.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS.
1.3. RESPONSABILIDAD DE TOMAR DECISIONES ORGANIZACIONALES.
1.4. ELEMENTOS DE LA SITUACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES.
1.4.1. ¿QUIÉNES TOMAN DECISIONES?
1.4.2. METAS DE ORGANIZACIÓN A LA QUE CONTRIBUYE LA
DECISIÓN.
1.4.3. OPCIONES PERTINENTES.
1.4.4. JERARQUÍA DE LAS OPCIONES.
1.4.5. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA.

CAPÍTULO II: “ EL PROCESO DE LA TOMA DE

DECISIONES”.

2.1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA.

2.2. DESARROLLAR SOLUCIONES ALTERNAS.
2.3. SELECCIONAR LA ALTERNATIVA MÁS SATISFACTORIA.
2.4. EJECUTAR LA ALTERNATIVA SELECCIONADA.
2.5. RECOLECTAR RETROALIMENTACIÓN RELACIONADA CON EL
PROBLEMA.

CAPÍTULO III: “CONDICIONES PARA LA TOMA DE

DECISIONES”.

3.1. CONDICIÓN DE COMPLETA CERTIDUMBRE.

3.2. CONDICIÓN DE COMPLETA INCERTIDUMBRE.
3.3. CONDICIÓN DE RIESGO.

CAPÍTULO IV: “HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE

DECISIONES”.

4.1.
4.1. LA TEORÍA DE LAS PROBABILIDADES.
4.2. LOS ÁRBOLES DE DECISIONES.
CAPÍTULO V: “TOMA DE DECISIONES EN GRUPO”.

5.1.
5.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE USAR GRUPOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
5.2. PROCESOS PARA TOMAR DECISIONES EN GRUPO.
5.2.1. LLUVIA DE IDEAS.
5.2.2. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL.
5.2.3. LA TÉCNICA DELPHI.
5.2.4. LA EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
EN GRUPO.

CONCLUSIONES
CASO PRÁCTICO
BIBLIOGRAFÍA
ÍNDICE
 “FUNDAMENTO DE LAS DECISIONES”

1.1. DEFINICIÓN DE UNA DECISIÓN.

Una decisión es una selección hecha entre dos o más opciones

disponibles. “La toma de decisiones es el proceso de escoger la mejor opción
para alcanzar los objetivos”
objetivos”1.
Todos enfrentamos situaciones de toma de decisiones a diario. Una
situación de éstas puede involucrar simplemente la escogencia de si pasamos
el día estudiando, nadando o jugando golf; sin importar la opción escogida, una
alternativa se escoge.
Los administradores toman decisiones que afectan a la organización a
diario y comunican esas decisiones a otros miembros de la empresa. No todas
las decisiones gerenciales tienen igual significado para la empresa. Algunas
afectan un gran número de miembros de ésta, cuestan mucho dinero para
llevarlas a cabo, o tienen un efecto a largo plazo dentro de la misma.
Tales decisiones significativas pueden tener un gran impacto, no sólo en
el sistema administrativo, sino también en la carrera del administrador que las
toma. Otras decisiones son relativamente insignificantes, y afectan a un
pequeño número de los miembros de la organización, cuestan poco para
ejecutar y producen solo un efecto de corto plazo en la empresa.
La toma de decisiones son también combinaciones de situaciones y
conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes
esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Sin
embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma
la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los
objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de
acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con
otros planes.
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión
a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
1CERTO, Samuel 2001, Pág. 144
-8-
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de
tomar decisiones con ese especifico motivo. La toma de decisiones importa la
elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben
evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no
existirá decisión.
“Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario
conocer,
conocer, comprender,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en
algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de
forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de
la organización,
organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinión crítica.
Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.”
decisión.”2

1.2. TIPOS DE DECISIONES.

1.2.1. Decisiones programadas.

Las decisiones programadas son las que se toman
frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina
tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con
cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razón, también se las llama decisiones
estructuradas.
Este tipo de decisiones se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el
ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla
general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y
2TRUMAN, Harry S., Wikipedia - enciclopedia libre
-9-
salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
También se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos
que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces
puede ser candidato para una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra
libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer.
No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es
liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos
para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos
con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por
ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que
una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de
cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante
de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más
espinosos.
1.2.2. Decisiones no programadas.
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se
toman en problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico
de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de
toma de decisión para generar una solución específica para este
problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco
frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan
importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una
organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como
mejorar las
las relaciones con la comunidad; de hecho, los problemas más
importantes
importantes que enfrentará el gerente,
gerente, normalmente, requerirán
decisiones no programadas.
- 10 -
 Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos
requisitos para que ser eficaces:
 capacidad técnica,
 dominio de algún método para tomar decisiones,
 experiencia, determinación suficiente y
 fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar
las consecuencias.
“Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco
tiempo olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar
una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese
momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la
decisión a un resultado positivo”
positivo”3.
1.3. RESPONSABILIDAD DE TOMAR DECISIONES ORGANIZACIONALES.

Muchas decisiones tiene que tomarse en una empresa. Sobre la

manufactura de un producto, como mantener las máquinas, cómo asegurar la
calidad del producto y cómo establecer relaciones ventajosas con los clientes.
Dado que las decisiones empresariales so tan variadas, alguna justificación
debe desarrollar para establecer quién, dentro de la organización, tiene la
responsabilidad de tomar decisiones.
Tal justificación se basa en dos factores: el alcance de la decisión que
se va a tomar y los niveles de gerencia. El alcance de la decisión es la porción
del sistema administrativo que será afectada por la decisión. A mayor
proporción, mayor el alcance de la decisión. Los niveles de administración para
designar quién toma la decisión es la siguiente: más amplio el alcance de una
decisión, mas alto el nivel de gerencia responsable de tomar la decisión.
El consenso es un método que un gerente puede utilizar para lograr que
un grupo llegue a una decisión particular. El consenso es un acuerdo alrededor
de una decisión particular. Es un acuerdo alrededor de una decisión, definido
por todos lo individuos involucrados en ésta. Por lo general, ocurre luego de
una amplia deliberación y discusión de los miembros del grupo que toma la
decisión, quienes pueden ser todos gerentes o una mezcla de gerentes y
subordinados

3VAQUIRO, Jhon E.
- 11 -
1.4. ELEMENTOS DE LA SITUACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES.

1.4.1. ¿Quiénes toman decisiones?

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno

de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones
decisiones
grandes y pequeñas.
Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes
practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo
conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
De acuerdo con Dale, los administradores son los que toman las
decisiones y muestran debilidad tienen una de estas cuatro
orientaciones: receptora, explotadora, acaparadora y de mercadeo.
Quienes tienen una actitud receptora creen que la fuente de todo
bien está fuera de ellos mismos, y por tanto deben depender totalmente
de las sugerencias de otros miembros de la empresa; quieren que otros
tomen las decisiones por ellos.
Los que toman decisiones con actitud explotadora también creen
que la fuente de todo bien está fuera de ellos mismos,
mismos, y están
dispuestos a robar ideas que sean necesarias para tomar buenas
decisiones. Construyen sus organizaciones basados en las ideas de
otro y por lo general toman todo el crédito para ellos mismos y no le dan
crédito a los creadores de las ideas.
La orientación acaparadora se caracteriza por el deseo de
preservar
preservar el status quo a toda costa. Quienes tienen esta orientación
aceptan poca ayuda externa, se encierran en ellos mismos, y son
extremadamente egoístas. Están obsesionados con mantener su
presente cargo y estatus.
La actitud orientada al mercadeo hace que los gerentes se vean
ellos mismos como bienes que sólo valen por las decisiones que tomen.
Por tanto, tratan de tomar decisiones que aumenten su valor y están
muy pendientes sobre lo que los otros piensen acerca de sus
decisiones.

- 12 -
 La orientación ideal para las toma de decisiones hace énfasis en
el desarrollo del potencial de la empresa, así como en el de quien toma
la decisión.
Quienes toman decisiones y lo hacen bien tratan de utilizar todo
su talento cuando se toma una decisión y les caracteriza la razón y el
juicio serio. Éstos están
están libres de las cuatro indeseables características
que se han descrito antes. Ellos también interactúan con proveedores y
con gerentes de nivel medio de la sede principal.

1.4.2. Metas de organización a la que contribuye la decisión.

Las metas que deben buscar quienes toman decisiones son otro
elemento de la situación de toma de decisiones. En el caso de los
gerentes, estas metas deben frecuentemente ser objetivos
organizacionales.
Los objetivos organizacionales son las metas a las cuales le
apunta un sistema administrativo abierto. La información de entrada, el
proceso y el producto.
Cuando los objetivos organizacionales se han fijado de forma
adecuada, éstos reflejan el propósito de la organización; es decir, ello
fluye naturalmente de la misión de la organización.

1.4.3. Opciones pertinentes.

La situación de toma de decisiones, por lo general, se compone

de dos opciones pertinentes. Una alternativa pertinente es aquella que
se considera factible de resolver un problema que existe y su ejecución.
Las opciones que no resuelven un problema que existe o que no
pueden ser ejecutadas, son irrelevantes y deben excluirse de la
situación de toma de decisiones.

1.4.4. Jerarquía de las opciones.

La situación de toma de decisiones requiere un proceso o

mecanismo para jerarquerizar las opciones de las más deseables a las
- 13 -
menos deseables. Este proceso puede ser subjetivo, objetivo, o una
combinación de los dos.

1.4.5. Selección de la alternativa.

Es el último elemento de la situación de la toma de decisiones, es

la escogencia real entre opciones disponibles. Esta escogencia marca la
decisión.
La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción
después de haber analizado todas las alternativas viables.
La alternativa elegida debe ser ejecutada.
Típicamente, los administradores escogen la alternativa que
maximiza el beneficio a largo plazo para la empresa.

- 14 -
 “EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES”

2.1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA.

La toma de decisiones es esencialmente un proceso de solución de

problemas que involucra la eliminación
eliminación de las barreras para el alcance de
logros de las metas
metas de la organización. Naturalmente, el primer paso de este
proceso de eliminación es la identificación
identificación clara del problema o las barreras,
barreras,
porque sólo después de que se han identificado claramente las barreras puede
la gerencia
gerencia dar pasos para eliminarlas.
También, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo
de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias
para resolver el problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los
síntomas del problema que se hicieron evidentes.
Hace varios años, Molson, una cervecera canadiense y una empresa
productora de productos de limpieza, enfrentó una barrera a su éxito: un
tratado de libre comercio que amenazaba abrir las fronteras canadienses a las
cervezas de los Estados Unidos. Aunque
Aunque las fronteras sólo se abrirían hasta
dentro de cinco años, Molson decidió enfrentar inmediatamente el problema
del aumento de la competencia de los Estados Unidos, aumentando su
producción
producción y la venta de sus productos químicos especializados. A los cuatro
años, las ventas productos químicos de Molson excedían las ventas de
cerveza. Esencialmente la compañía
compañía identifico su problema que era “LA
“LA
AMENAZA Y LA COMPETENCIA MAYOR EN LAS VENTAS DE CERVEZAS
DE LOS ESTADOS UNIDOS” y trató este problema enfatizando sus ventas en
una división diferente.
Chester Barrando afirma que los problemas de una organización llaman
la atención de la gerencia principalmente por uno de estos medios:
• Las órdenes dadas por los supervisores de los gerentes.
gerentes.
• Las situaciones delegadas a los administradores
administradores por sus subordinados.
• La actividad normal de los gerentes mismos.
mismos.

2.2. DESARROLLAR SOLUCIONES ALTERNAS.

-16 -
 Una vez identificado el problema, los administradores deben
deben desarrollar
las posibles soluciones. Muy pocos problemas de una empresa se resuelven
de una sola manera. Los gerentes tienen que buscar las numerosas opciones
de solución disponibles
disponibles para la mayoría de los problemas de una organización.
Antes de buscar soluciones, sin embargo, los gerentes deben
deben ser
conscientes de cinco limitaciones
limitaciones de las numerosas opciones de solución
solución de
problemas disponibles:
• Factores de autoridad.- por ejemplo, el superior de un gerente puede
haberle dicho a éste
éste que a opción no es factible.
• Factores biológicos o humanos.- por ejemplo, factores humanos dentro
de la empresa pueden ser inadecuados para ejecutar algunas opciones.
opciones.
• Factores físicos.-
físicos.- por ejemplo las instalaciones físicas de la empresa
pueden ser inapropiadas
inapropiadas para algunas opciones.
• Factores tecnológicos.- por ejemplo, el nivel de tecnología
tecnología
organizacional puede ser inadecuado para algunas opciones.
• Factores económicos.-
económicos.- por ejemplo, algunas opciones pueden
pueden ser
demasiado costosas para la organización.
La siguiente figura presenta los factores adicionales que pueden limitar
las opciones de un administrador
administrador para decidir. Este diagrama utiliza el término
área discrecional para mostrar todas las posibles opciones disponibles para los
gerentes. Los factores que, limitan o descartan opciones
opciones fuera de esta área
son limitaciones legales, normas éticas y morales, políticas y reglas formales, y
normas sociales.

2.3. SELECCIONAR LA ALTERNATIVA

MÁS SATISFACTORIA.

Quienes toman decisiones pueden seleccionar la solución más

satisfactoria sólo después de haber evaluado cada opción cuidadosamente.
Esta evaluación debe tener tres etapas:

-17 -
 Primera, quienes toman la decisión deben hacer una lista, tan exacta
como sea posible, de los efectos potenciales
potenciales de cada opción si ésta se
ejecutara.
Segunda, deben
deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los
efectos potenciales, esto es, indicar cuál
cuál sería la ocurrencia probable del efecto
si la opción se ejecutara.
Tercera, tener siempre en mente los objetivos de la organización;
quienes
quienes toman las decisiones deben comparar los efectos esperados de cada
opción y las respectivas
respectivas probabilidades
probabilidades de esos efectos. Después de haber
completado esos pasos, los gerentes deben saber cuál alternativa es la más
ventajosa para la organización.

2.4. EJECUTAR LA ALTERNATIVA SELECCIONADA.

El siguiente paso es poner es poner en marcha la alternativa elegida.

Generalmente necesita recursos especialmente designados y la
participación de varias personas o departamentos.
Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y
comprometerse con su exitosa implementación.
Las decisiones deben estar apoyadas por una acción adecuada si se
quiere tener éxito.

2.5. RECOLECTAR RETROALIMENTACIÓN RELACIONADA CON EL

PROBLEMA.

Luego de que la alternativa seleccionada se ha ejecut

ejecutado,
ado, quienes
toman la decisión deben recolectar retroalimentación para determinar el efecto
de aquélla sobre el problema identificado.
Además debemos preocuparnos por evaluar los resultados, con lo que
podremos cambiar aquellos aspectos de la situación que todavía no son
satisfactorios y además podremos aprender de nuestra experiencia.
Este texto presenta el proceso de la toma de decisiones
decisiones esencialmente
como un proceso de resolución de problemas.

-18 -
-19 -
 “CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES”.

3.1. CONDICIÓN DE COMPLETA CERTIDUMBRE.

La condición de completa certidumbre existe cuando quienes toman

decisiones saben exactamente cuáles serán los resultados de implementar
una alternativa. Según esta condición, los administradores tienen conocimiento
completo acerca de la decisión, por tanto, todo lo que tienen que hacer es
elaborar un listado de las opciones y luego escoger aquella que tenga el mayor
beneficio para la organización. Por ejemplo, el resultado de invertir en bonos
del gobierno es completamente predecible para todos los propósitos prácticos,
dado las tasas de interés establecidas por el gobierno. Al decidir implementar
esta alternativa, entonces estaremos a una situación de completa certidumbre.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es
incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles
soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se
pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado
basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o
estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el
resultado basándose en opiniones y juicios personales.
Infortunadamente, la mayoría de las decisiones empresariales
empresariales van más
allá de una situación de completa certidumbre.

3.2. CONDICIÓN DE COMPLETA INCERTIDUMBRE.

La condición de completa incertidumbre existe cuando quienes

quienes toman las
decisiones no tienen idea de cuáles serán los resultados de implementar una
opción. El grado de variabilidad
variabilidad de la incertidumbre va a depender de la
situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente.

- 21 -
 Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos
riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.
Por ejemplo: si no hubiera datos históricos sobre los cuales basar una
decisión; no saber qué sucedió en el pasado hace difícil predecir
predecir lo que
ocurrirá en el futuro. En esta situación, quienes toman decisiones
generalmente encuentran que las decisiones son la mayoría
mayoría de veces cuestión
de suerte. Afortunadamente pocas decisiones empresariales tienen que
tomarse en la condición de completa incertidumbre.

3.3. CONDICIÓN DE RIESGO.

La primera característica de la condición de riesgo es que quienes

toman la decisión tienen apenas suficiente información sobre el resultado de
cada opción para estimar cuán probable será ese resultado. Obviamente, la
condición de riesgo se sitúa entre la completa certidumbre y la completa
incertidumbre. El gerente que contrata dos vendedores más para aumentar
aumentar las
ventas de la empresa está decidiendo en una situación
situación de riesgo. Se puede
creer que la probabilidad es alta de que estos dos nuevos vendedores
aumentarán
aumentarán el total de las ventas, pero es imposible tomar esto por cierto
porque para lanzar un nuevo producto o aumentar su venta va a tener que
depender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del
capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la
participación del mercado total. Entonces, una situación de riesgo se asocia
con esta decisión.
La condición de riesgo es amplia y en la cual hay grados de riesgo que
pueden asociarse con las decisiones. A menor calidad de la información sobre
sobre
los resultados de una opción, más cercana está la situación de la completa
incertidumbre y más alto es el riesgo de optar por esa
alternativa. La mayoría de las decisiones empresariales tienen una cantidad de
riesgos asociados dos a ésta. Como lo sugiere el análisis anterior, la condición
de riesgo está entre la completa certeza y la completa incertidumbre.

- 22 -
“HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES”.

4.1. LA TEORÍA DE LAS PROBABILIDADES.

La teoría de las probabilidades es una herramienta utilizada en

situaciones de riesgo, en las que quienes toman
toman las decisiones no están
completamente seguros del resultado de la opción que se ejecute. La
probabilidad se refiere a la posibilidad de que
que un evento o resultado se dé u
ocurra. Se estima calculando un valor esperado para cada opción considerada.
Específicamente,
Específicamente, el valor
valor esperado (VE) para una opción es el ingreso (I)
(I) que
esa opción produciría multiplicada por su probabilidad de producir tal ingreso
(P). La fórmula sería: VE= I x P. Quienes toman las decisiones,
decisiones, por lo general,
escogen y ejecutan la alternativa
alternativa que tenga el valor esperado más alto.
Un ejemplo
ejemplo clarificará la relación de probabilidad, ingreso y valor
esperado. Un gerente trata de decidir
decidir si abrir una tienda especializada en el
alquiler de tablas
tablas de surfing. Considera tres ubicaciones
ubicaciones (A, B y C), todas ellas
parecen factibles. Para el primer año de operación, el administrador
administrador proyecta
que, en condiciones ideales, su empresa
empresa tendría ingresos por US$ 90.000
90.000en
en el
local A, US$ 75.000 en el local B, y US$ 60.000 en el local
local C. Después de
estudiar los estándares históricos del clima, sin embargo, determina que hay
solamente 20% de probabilidad,
probabilidad, o sea un 0,2 de probabilidad, de que las
condiciones ideales sucedan durante el primer año de ope
operación del local A.
Los locales B y C tienen un 0,4 y un 0,8 de probabilidad, respectivamente para
tener condiciones ideales durante el primer año de operaciones. Los valores
esperados
esperados para cada uno de estos locales son los siguientes: Local A, US$
18.000; Local B, US$ 30.000: cal C, US$ 48.000.
48.000.

4.2. LOS ÁRBOLES DE DECISIONES.

Un árbol
árbol de decisión es una herramienta gráfica de toma de decisiones
típicamente utilizada para evaluar las decisiones que involucran una serie de
pasos.

24 -
 John F. Magee desarrolló una ilustración clásica que esboza cómo
pueden aplicarse los árboles
árboles de decisión
decisión a una decisión de producción. En su
ilustración,
ilustración, la compañía
compañía Chemical Stygian debe decidir construir una pequeña
o una gran planta para manufact
manufacturar
urar un nuevo producto con una vida esperada
de 10 años.
años. Si la escogencia es construir una gran planta, la empresa deberá
enfrentar una demanda
demanda alta o baja del producto, o una demanda inicial alta y
luego una demanda baja. Sin embargo, si la opción seleccionada es construir
una pequeña planta, la empresa podría enfrentar demanda
demanda inicial alta o una
demanda baja. Si se construye la planta pequeña y hay una demanda
demanda alta del
producto durante un período inicial de dos años, la gerencia podría entonces
deci
ecidir
dir expandir la planta.
planta. Ante la decisión de ampliar o no ampliar
ampliar, la gerencia
podría entonces enfrentar una demanda alta o baja del producto. Ahora que las
varias opciones posibles relacionadas con esta decisión se han esbozado, la
consecuencia financiera de cada plan de acción diferente tiene que
compararse.
compararse. Para comparar adecuadamente estas consecuencias la gerencia
tiene que hacer lo siguiente:
1. Estudios de cálculo de inversión necesarios para construir una gran planta,
para construir una pequeña y para expandir una planta pequeña
2. Sopesar las probabilidades de enfrentar diferentes
diferentes niveles de demanda del
producto para las diversas opciones de decisión
3. Considerar el retorno de ingreso proyectado para cada opción de decisión
El análisis de los valores esperados y de la ganancia
ganancia neta esperada
para cada opción le ayuda a la gerencia a decidir por la opción apropiada. La
ganancia neta esperada, en esta situación, se define como el valor esperado
de una opción menos el costo
costo de inversión ejemplo, si construir una planta
grande retorna la ganancia
ganancia neta esperada más alta, la gerencia de Stygian
debería decidir construir la planta grande.

25 -
26 -
-27 -
 “TOMA DE DECISIONES EN GRUPO”

5.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE USAR GRUPOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES.

Las principales ventajas de la toma de decisiones en grupo son:

• Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
• Los grupos aportan conocimientos
conocimientos y experiencias diversas.
diversas.
• Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de
la solución.
• Se asumen mejor las consecuencias.
• La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la
empresa.
• La estrategia de solución es más completa.
Las principales desventajas de la toma de decisiones en grupo son:
• El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones
conocidas.
• Los grupos siguen a su líder.
• El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.
• Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una
decisión.
• Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comúnmente
en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las
decisiones tomadas.
• Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar
alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión
individual que, casi con seguridad, resultará más eficaz.

5.2. PROCESOS PARA TOMAR DECISIONES EN GRUPO.

5.2.1. LLUVIA DE IDEAS.

- 29 -
 La lluvia de ideas es un proceso de toma de decisiones en grupo
en la cual no se permite información negativa sobre las opciones
opciones
sugeridas por cualquier miembro del grupo hasta que todos los
miembros hayan presentado las
las opciones que consideren valiosas.
La lluvia de ideas está diseñada cuidadosamente para alentar a
todos los miembros del grupo a contribuir con las opciones de decisión
viables. La premisa es que si la evaluación de las opciones comienza
antes de que se hayan ofrecido todas las opciones posibles, pueden
perderse algunas opciones valiosas. Durante la lluvia de ideas, a los
miembros de un grupo se les alienta para decir sus ideas, no importa
importa
cuán locas parezcan, mientras que un miembro designado del grupo
toma nota de todas las ideas para la discusión.
La empresa Armstrong International descubrió una forma
interesante para desalentar
desalentar la evaluación prematura de las ideas
durante una sesión de lluvia de ideas. David Armstrong sólo permite un
comentario negativo por miembro del grupo. Antes de que comience la
discusión, él le da a cada miembro un dulce. Una vez que un miembro
hace
hace un comentario negativo, debe comerse el dulce. Puesto que el
miembro de un grupo que quiera hacer un comentario negativo debe
tener un dulce sin comer para poder hacerlo, los miembros utilizan esta
única oportunidad con mucho cuidado. Una vez que las ideas de todos
se han presentado, el grupo las evalúa y escoge aquella que promete
más.

- 30 -
5.2.2. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

La técnica de grupo nominal es otro proceso útil en la toma de

decisiones en grupo. Este proceso está diseñado para
para asegurar que
cada miembro del grupo tenga una participación equitativa en la toma
de decisión de grupo. Se deben realizar los siguientes pasos:
1. Cada integrante de un grupo anota ideas sobre la decisión
decisión o sobre los
problemas analizados.
analizados.
2. Cada integrante presenta las ideas verbalmente. Las ideas, por lo
general, se escriben en una pizarra para que los otros miembros las
vean y las tengan como referencia.
3. Después de que todos los integrantes han presentado sus ideas, el
grupo entero las discute simultáneamente. La discusión tiende a ser
espontánea y no estructurada.
4. Cuando se acaba la discusión, se hace un voto secreto para
permitirles a los integrant
integrantes
es apoyar las ideas favoritas sin miedo. La idea
que reciba mayor número de votos se adopta y se implementa.

5.2.3. LA TÉCNICA DELPHI.

La técnica Delphi es el tercer proceso útil para ayudar a los

grupos a tomar decisiones.
decisiones. Esta técnica implica la rotación de
cuestionarios
cuestionarios sobre un problema específico. Los miembros de un grupo
comparten los resultados del cuestionario y luego se siguen rotando y
se pulen las respuestas individuales hasta que se alcance un consenso
respecto al problema. A diferencia de la técnica del grupo nominal o de
la lluvia de ideas, la técnica Delphi
Delphi hace que los miembros de un grupo
estén cara a cara.
Los pasos formales que se siguen en la técnica Delphi son:
1. Se identifica un problema.
2. A miembros de un grupo se les pide dar soluciones al problema
mediante la formulac
formulación
ión de respuestas anónimas a un cuestionario
diseñado cuidadosamente.
3. Las respuestas de todos los miembros del grupo se compilan y se les
envían a todos los
los miembros.
- 31 -
4. A los miembros del grupo se les pide individualmente generar una
solución al problem
problema después de haber estudiado las respuestas de los
otros miembros del grupo compiladas en el paso tres.
5. Los pasos 3 y 4 se repiten hasta que se logre una solución de
consenso.

5.2.4. LA EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

EN GRUPO.

Los tres procesos presentados

presentados aquí para que los grupos alcancen
decisiones tienen ventajas y desventajas. La lluvia de ideas ofrece la
ventaja de alentar la expresión de todas las ideas posibles, pero la
desventaja
desventaja de emplear el tiempo de grupo en ideas que son imposibles
imposibles
de poner en práctica. La técnica del grupo nominal, con su balota
secreta, ofrece una estructura en la que los individuos pueden apoyar o
rechazar una idea sin miedo a la recriminación. Su desventaja es que no
hay forma de saber por qué los individuos votaron de una manera
manera u
otra.
La ventaja de la técnica
técnica Delphi es que pueden recogerse las
ideas de todos los miembros del grupo que pueden estar
geográficamente separados u ocupados para reunirse cara a cara. Su
desventaja es que miembros no pueden hacerse preguntas entre sí.
Como con otras herramientas administrativas, los
administradores
administradores deben sopesar cuida
cuidadosamente
dosamente las ventajas y las
desventajas de estas tres herramientas
herramientas de decisión de grupo y adoptar
aquella, o una combinación de las tres, que mejor se acomode a las
circunstancias de su organización.
organización.

- 32 -
 CONCLUSIONES

• Una decisión es una selección hecha entre dos o más opciones

disponibles. Pueden darse las programadas que son decisiones rutinarias y
las no programadas que son las que se dan del momento.

• El riesgo en la toma de decisiones consiste en que quienes van a tomar la

decisión tienen apenas suficiente información sobre el resultado de cada
opción para estimar cuán probable será ese resultado.

• La teoría de probabilidades es una herramienta utilizada en situaciones de

riesgo, en las que quienes toman las decisiones no están completamente
seguros del resultado de la alternativa que se ejecute.

• La técnica Delphi es un proceso de toma de decisiones que implica la

rotación de cuestionarios sobre un problema específico entre los miembros
de un grupo y compartir los resultados de los cuestionarios con ellos.

- 33 -
 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
“CASO PERUANO”

RESUMEN:

El presente trabajo es el caso de una empresa peruana que aborda el tema:

“Proceso de toma de decisiones”, sobre sistemas organizacionales, realizado
por William Ruiz Coronado y Sarita Emilia Vásquez Elera. Este caso se ha
obtenido a partir de una investigación diagnostica de una empresa maderera,
utilizando para ella el diseño y diagnostico organizacional. Finalmente se
concluye que el entorno en que se desarrolla una empresa tiene mucha
incidencia en la estructura y organización de la misma, es por ello que hemos
hallado una gran diferencia entre el caso de libros extranjeros y el que nosotras
hemos desarrollado.

Palabras Clave: coalición, decisiones programadas, decisiones no

programadas, toma de decisión intuitiva, toma de decisiones organizacionales.

-35 -
 INTRODUCCIÓN

El presente artículo, versa sobre el desarrollo de un caso en una empresa

peruana: en la corporación maderera “TORNILLO” SAC, donde se tratara el
tema de proceso de Toma de decisiones, por tal me planteo la siguiente
interrogante ¿Cómo se da el proceso de toma de decisiones en la corporación
maderera “TORNILLO” SAC?

Para esto ha sido necesario realizar diferentes visitas a la empresa en estudio,

y así determinar de qué forma toman sus decisiones, si tiene grupos de
coalición para evaluar sus problemas organizacionales. Esto se desarrollará en
base a información recolectada de la empresa, información bibliográfica, que
me ayudara hacer la debida confrontación.

La finalidades
finalidades demostrar que cuando no se conoce la estrategia de la empresa,
no se tiene un rumbo óptimo en la organización, esto se logrará a través de dos
métodos de recopilación de datos, el primero por medio de la observación e
inspección y el segundo, por medio de documentos y archivos; que
acompañados de teoría bibliográfica sobre diseño organizacional estudiados a
lo largo del ciclo y sobre el tema de proceso de toma de decisiones, ayudará
para obtener alternativas de solución.

-36 -
2. OBJETIVOS:

Objetivo General:

➢ Desarrollar un caso en una empresa peruana sobre el tema, proceso de

Toma de decisiones.

Objetivos Específicos:

➢ Determinar que son decisiones programadas y no programadas, y que

tipo de decisión pone en práctica la corporación madera “TORNILLO”
SAC
➢ Determinar cómo se da la toma de decisiones individuales en la
corporación madera “TORNILLO” SAC.
➢ Determinar que son grupos de coalición y si la corporación madera
“TORNILLO” SAC, tiene formados grupos de coaliciones.
➢ Definir como se da la toma de decisiones de contingencia, y determinar
cómo se da en la corporación madera “TORNILLO” SAC.

3. METODOLOGÍA:

Para la realización del estudio del Proceso de toma de decisiones en la

corporación maderera “TORNILLO” SAC, se establecieron pláticas con la
asistente de gerencia de la empresa, con el fin de que se autorizara desarrollar
esta investigación en la empresa.

Una vez autorizada se efectuó diversas entrevistas en la cual se cuestionó

sobre los problemas que enfrentaba la empresa en este momento,
posteriormente, se solicitó que se especificara, dentro de los problemas que a
continuación se enumeran:

• Centralización en la toma de decisiones dentro de la empresa.

-37 -
 • La corporación maderera “Tornillo” SAC no cuenta con una estrategia
(pero la tiene implícita en su visión), análisis de su FODA y objetivos,
definidos y plasmados.

• Si existe un manual de funciones donde designe a cada trabajador lo

que debe de realizar, un parámetro de control limitado.

• Si cuanta con una misión que a la vez es conocida por los trabajadores,
y una visión que se enfoca a ser una empresa lideres en bajos costos.

Esta información marcó las evidencias que nos dieron la pauta para
profundizar la investigación.

Para delimitar el alcance del estudio de la corporación maderera

“TORNILLO” SAC, se consideraron los diversos puestos existentes según el
organigrama de tal manera que nos permita analizar la realización de sus
actividades.

Esta investigación tuvo aproximadamente una duración de 4 meses,

durante el periodo comprendido de Abril y Julio del 2007.

Para reconocer y comprobar las carencias en cuanto a conocimientos,

habilidades y actitudes de los trabajadores que laboran en la empresa, se
utilizaron técnicas de investigación para la recopilación de datos: investigación
documental, descripción de puestos y análisis de la información obtenida. La
recopilación y la evaluación de la información permitieron detectar las carencias
de desempeño del personal existente en la corporación maderera “TORNILLO”
SAC

La presente investigación es de tipo exploratoria y de diagnostico en su

estructura funcional y competitiva. La recopilación de información se ha
realizado mediante las técnicas de análisis bibliográfico y documental de la
empresa y de su sistema formal e informal. El análisis de la información

-38 -
obtenida se realizara mediante los procesos recomendados por la bibliografía
recomendada sobre Diseño Organizacional en el proceso de toma de
decisiones.

4. TOMA DE DE DECISIONES:

Según Daft R. (2000), indica que, las decisiones programadas, son

repetitivas, bien definidas y existe procedimientos para resolver el problema.
Están bien estructuradas, a causa de sus criterios claros, y la existencia de una
buena información sobre el desempeño actual.

Otro autor, Oz E. (2001) Nos dice que con frecuencia se conoce a los
problemas programables como problemas estructurados porque es factible
elaborar un programa para resolverlos.

La corporación maderera “TORNILLO” SAC, en cuanto a las decisiones

programadas, por ejemplo, en la fijación de precios de su producto (madera),
ellos ya saben las fluctuaciones de los precios, siempre están alertas a los
precios del mercado cosa que son problemas programables como cita el autor
Oz, que es una situación que se presenta constantemente por lo cual ya
conocen y es algo que se puede solucionar el tema de precios.

Otro problema que se presenta constantemente en esta empresa, es el

problema con la maquinaria, cuando estas se malogran o hay fallas, ya saben
a quién recurrir en este caso su técnico.

En cambio, Daft R. (2000) nos dice que las decisiones no programadas,

son nuevas, no están bien definidas y no existen procedimientos para resolver
el problema. Se usan cuando la organización nunca ha enfrentado antes la
situación y quizá no saben cómo reaccionar. Hay incertidumbre respecto de si
una decisión propuesta resolverá el problema.

Según Oz E. (2001) Indica que en los problemas no estructurados no hay

un algoritmo que nos permita llegara una solución optima (ya sea por que no
-39 -
hay suficiente información sobre los factores que afectan la solución, o porque
hay tantos factores potenciales, que no puede formularse ningún algoritmo que
garantice una solución correcta única).

En lo concerniente a los problemas No Programables, la falta de estructura

en cuanto a su diseño organizacional, empezando por el organigrama de la
empresa maderera TORNILLO, tiene mucho que ver con la incertidumbre, ya
que cada área no realiza las funciones plasmadas en el MOF que la empresa
ha delegado a cada trabajador, por ejemplo, he podido darme cuenta en mi
investigación por medio de la observación en tantas visitas dadas a esta
empresa, notar que en cuanto al personal, no cumplían exactamente cada uno
con su función. La persona encargada del puesto de asistente de gerencia,
quiere abarcar responsabilidades de otra área o otra persona, ocasionando
conflictos con el personal y esto es un caso no programable ya que uno no
sabe cuando puede ocurrir estos problemas.

Otro problema es la falta de formalidad en su organización, en cuanto a

los objetivos, metas, normas, políticas y estrategias a cumplir, los trabajadores
no tienen cocimiento de estos, puesto que el gerente no los ha plasmado y
dado a conocer, es así que trabajan empíricamente en base a la experiencia
de 8 años que vienen trabajando en este negocio.

Su crecimiento ha sido rápido, por cuanto necesitan formalizarse me refiero

a que deben de adaptar su organigrama a la realidad actual, plantearse
objetivos, metas, y cumplirlos a través de las diferentes estrategias ya que las
empresas ahora están en constantes cambios y mejoras, y con esto se evitara
problemas no programes, ya que a mayor crecimiento, mayores problemas.
Toma de decisiones individuales (enfoque racional), Según Daft R. (2000), este
enfoque se basa en la necesidad de un análisis sistemático del problema,
seguido por una elección e implantación en una secuencia lógica paso por
paso. Este enfoque se desarrollo para guiar la toma de decisiones individuales.

-40 -
 Vigile el entorno de las decisiones; el administrador vigila la información
interna y externa que indicará desviaciones de lo planeado o de la conducta
aceptable.

Defina el problema de decisión; el ejecutivo reacciona a desviaciones al

identificar detalles esenciales del problema: dónde, cuándo, quién participó,
quién se vio afectado y como influye esto en las organizaciones actuales.

Especifique los objetivos de la decisión; el ejecutivo determina qué

resultados de desempeño deben alcanzar como una decisión.

Diagnostique el problema; el ejecutivo escarba bajo la superficie para

analizar la causa del problema, se pueden reunir datos adicionales para facilitar
el diagnóstico.

Desarrolle situaciones alternas; el administrador, puede buscar ideas y

sugerencias de otras personas.

Evalúe las acciones; uso de técnicas estadísticas o la experiencia personal

para determinar la probabilidad de éxito.

Escoja la mejor opción; el ejecutivo usa su análisis del problema, objetivos y

opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de
éxito.

Implante la alternativa seleccionada; el ejecutivo utiliza sus habilidades

administrativas, persuasivas y de manejo, da instrucción para asegurarse de
que la decisión se lleve a la practica.

El siguiente proceso de toma de decisiones es el que debe seguir la

empresa maderera TORNILLO SAC:

-41 -
1 Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
2
¿En qué área y en qué momento ocurrió?
¿Por qué ocurrió?
¿Cómo nos afecta (organización)?
¿Cómo va influir en los movimientos internos y externos?
3
Estrategias
Objetivos
Tácticas
4

Analizar las causas del problema.

Reunir datos adicionales, para ver otra perspectiva

Busca las mejores alternativas, para

la solución del problema

6
Hacer un previo estudio.
Investigación de las probabilidades de éxito de las posibles alternativas de
solución.

7
Elección de la MEJOR, que lleva al éxito.

-42 -
 Informa a las áreas correspondientes, para que estas instruyan a los
trabajadores y así hagan cumplir lo elegido por el gerente.

-43 -
 En el caso del aserradero Tornillo, no tienen definido su análisis FODA, que
es el que delimita la información interna y externa de negocio, toda la decisión
tomada es a base de la experiencia del dueño del negocio.
Estas decisiones son tomadas solamente por el gerente, que en algunos casos,
toma en cuenta, algunas opiniones de los trabajadores como sugerencias
(después de evaluarlas), para así tomar la decisión más adecuada, que
después de dar sus debidas instrucciones, pone en practica.

La investigación del grupo de Carnegie indicó que las decisiones a nivel de

la organización incluían muchos ejecutivos y que una decisión final se basaba
en la coalición entre ellos.

Según Daft R. (2000) nos dice que una coalición es una alianza entre varios
administradores que están de acuerdo en las metas y prioridades de los
problemas organizacionales.
Cuando las metas son ambiguas e inconscientes, los administradores no se
ponen de acuerdo acerca de las prioridades de los problemas.

Gomez- Mejia L. (2003) este autor nos dice que las coaliciones son alianzas
políticas entre directivos y que comparten objetivos y prioridades, pero no
siempre favorecen la solución mas racional, a veces favorece la solución que
sostiene el poder de la alta dirección o del individuo o grupo dominante.

Una razón importante para la formación de coaliciones, es que los

ejecutivos, no tienen tiempo, recursos o capacidad mental, para procesar toda
la información adecuada para tomar decisiones. La construcción de una
coalición conduce a una decisión apoyada por las partes interesadas.

En la empresa “TORNILLO” SAC. en cuanto a la toma de decisiones, lo

hace el mismo dueño, ya que el es el socio al 100 % de las acciones y el solo
escucha, recomendaciones, opiniones de sus hijos que viene a ser socios
minoritarios, y no existe coalición porque no se forman grupos para estudiar los
problemas que se presenten en el negocio, ni para las posibles soluciones,
cualquier problema, el dueño es el que resuelve todo, pero es recomendable

-44 -
formar coaliciones ya que el negocio esta creciendo y el dueño no se va a
abastecer para atender los problemas en las dos sucursales.

Como dije anteriormente la falta de coalición va a traer problemas, pues al

crecer la empresa, hay más exigencia y una sola persona no se va abastecer
para solucionarlos. En conclusión la formación de coaliciones va ser necesaria
para la estabilidad de esta organización.
Además que Tornillo no cuenta con un FODA, objetivos y estrategias, definidos
y plasmados, por eso es necesario que se forme una coalición, para realizar lo
anteriormente mencionado, evaluarlos y ponerlos en practica, que les pueda
permitir no caer en mas serios problemas en el un futuro.

El marco de referencia de contingencia, incorpora dos dimensiones

organizacionales:

Según Daft R. (2000) el consenso en metas; se refiere al acuerdo entre los

ejecutivos respecto de cuáles deben ser las metas y resultados
organizacionales que hay que perseguir. Cuando los ejecutivos están de
acuerdo, las metas de la organización son claras y también lo son las normas
de desempeño. Cuando no lo están, se cuestiona la dirección de la
organización y las expectativas de desempeño. El consenso es de vital
importancia en la etapa de identificación del problema.

El dueño (gerente), e hijos siempre velan por el progreso de la empresa, así

que padre e hijos tienen que llegar a un consenso de que funciones tienen que
tomar cada uno cuando el gerente no este, no se encuentre por ir a vigilar,
administrar la otra sucursal, por lo tanto cada hijo tiene la responsabilidad de
cumplir su función, haciendo que los objetivos, normas metas trazadas en la
empresa, se cumplan aunque este ausente la cabeza de la empresa.

Conocimiento técnico; se refiere al conocimiento y acuerdo sobre cómo

alcanzar las metas organizacionales. Según Daft R. (2000), el conocimiento
técnico es de gran importancia en la etapa de solución de problemas de la
toma de decisiones, cuando los medios se comprenden bien, se puede

-45 -
identificar las opciones adecuadas y calcular con algún grado de certeza.
Cuando no se tienen bien, las soluciones potenciales estarán mal definidas y
serán inciertas. La intuición, el criterio personal, y la prueba y el error se
convierten en la base para las decisiones.

En “TORNILLO” SAC, las metas si son conocidas por los trabajadores, esto
permite establecer normas y expectativas algo claras; pero su debilidad esta en
lo que se refiere al conocimiento, pues trabajan de manera empírica, en base a
la experiencia, intuición, etc. las cuales son soluciones inciertas, ya que puede
que si se solucione el problemas en algunos casos, pero en otros no, pues se
necesita de estrategias y esta empresa no las tiene implícitas.

CONCLUSIONES

➢ Las decisiones programadas son la que se repiten con frecuencia, como

por ejemplo, problemas con una maquina en del aserradero Tornillo SAC,
en cambio la decisiones no programadas son las realizan en situaciones
que se presentan con poca frecuencia.

➢ Las decisiones son tomadas en Tornillo, son de forma empírica, pues no

tienen un foda, es decir por la realizan por medio de laexperiencia
laexperiencia y con
algunas sugerencias (evaluadas), para así tomar la decisión más
adecuada, que después de dar sus debidas instrucciones, pone en
práctica.
práctica.

➢ Una razón importante para la formación de coaliciones, es que los

ejecutivos, no tienen tiempo, recursos o capacidad mental, para procesar
toda la información adecuada para tomar decisiones. La construcción de
una coalición conduce a una decisión apoyada por las partes interesadas.

➢ El consenso de metas, es importante para la etapa de identificación de

problemas, mientras que el conocimiento técnico, esta en la etapa de
solución del problema. Estos enfoque formar lo que es el marco de

-46 -
 referencia de contingencia, que con un buen conocimiento de los medios,
se evitan las decisiones inciertas, tomadas de la intuición y criterio
personal de los gerentes.

➢ En la corporación maderera “TORNILLO” SAC, se deben de formar

coaliciones, primero para hacer un análisis interno como externo (FODA),
plantearse y plasmar sus objetivos y estrategias a lograrlos, para que toda
la organización tenga conocimiento de esto. Ya que por su rápido
crecimiento, han obviado esta parte importante del diseño organizacional,
el cual traer formalidad en la organización, y a la vez se podrán evitar
problemas más graves de los que se hayan presentado hasta la
actualidad.

➢ La empresa TORNILLO si pasa por todo el proceso de toma de

decisiones, aun en su informalidad organizacional; como todo negocio
pasa por diferentes problemas que de una u otra forma, tiene que
solucionarlos, y para esto también necesita de opiniones de sus hijos y
trabajadores en la actualidad y que en un futuro cuando ya se formalice
serán por parte de expertos (asesores) para ir mejorando cada vez el
negocio.

➢ Las ventajas que trae el proceso de toma de decisiones es positivo, ya

que nos da los pasos a seguir para mejorar nuestra toma de decisiones,
aparte esta información le proporcionare a la empresa para que mejore
su desempeño y darles un poco mas de conocimientos técnicos de cómo
una empresa puede mejorar los temas anteriormente tratados.

➢ La desventaja es que el gerente no quiera poner en práctica o acción

todo el proceso de la toma de decisiones, pues solo lo hace en base a su
experiencia obvia partes importantes de esta, y el debe adaptarse al
cambio para el bienestar de la organización.

➢ Mis amenazas y oportunidades que he planteado para la empresa

siempre van a ir de la mano con el proceso de toma de decisiones ya que

-47 -
 constantemente es parte principal e inicial de vigilar los problemas del
entorno, para así poder seguir con todo el proceso de la toma de
decisiones.

ANEXO: (1)

El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, fue

realizado a partir de la recolección de información con el apoyo del gerente, a
través de entrevistas.

ANÁLISIS FODA (Cuota de mercado – líderes en costos)

OPORTUNIDADES:

➢ Aumento de la demanda de madera.

➢ Contar con proveedores reconocidos.
➢ Brindar mayores servicios.
➢ Mercado Potencial para Sucursales.

AMENAZAS:

➢ Crecimiento de empresas dedicadas a la comercialización de la madera.

➢ Políticas Laborales.
➢ Políticas Tributarias.
➢ Fenómenos naturales.
➢ Nuevo Gobierno.
➢ Disminución de precios por parte de la competencia.
➢ Desestabilidad de la Política Cambiaria (Moneda extranjera).

FORTALEZAS:

➢ Precios bajos.
-48 -
 ➢ Posicionamiento y participación del mercado.
➢ Buena imagen financiera.
➢ Maquinaria y equipos.
➢ Contamos con productos de calidad.
➢ Rapidez en el servicio.
➢ Variedad de maderas.
➢ Empleo de materia prima peruana.

DEBILIDADES:

➢ Falta definir bien la organización

➢ Falta definición en Planeamiento.
➢ Personal no identificado.
➢ Costos de Inventario altos.
➢ Gastos elevados.
➢ Poco conocimiento de la competencia.
➢ Falta de formalidad

ANEXO (2)

-49 -
Caso: Corporación maderera “TORNILLO” SAC “El éxito no es
cuestión de suerte, es cuestión de estrategia”…

-50 -
El señor Gonzalo Torres Noruega, se inicia desde muy joven en la
comercialización de la madera y el entorno natural de la misma. En el año 1992
basado en su experiencia personal decide crear una empresa unipersonal con
el nombre comercial de “Aserradero Gonzalo Torres” contando desde el
comienzo con el apoyo de su familia.
En 1999 se crea una nueva empresa como persona jurídica denominada:
“Aserradero Gonzalo Torres” EIRL. El 02 de Enero del 2004 se inaugura una
sucursal en la Región de Piura; con mucho esfuerzo se pudo cristalizar dicho
anhelo teniendo gran acogida.
Ya en el año 2005 el Sr. Gonzalo Torres Noruega consolida en una el
Aserradero Gonzalo Torres y el Aserradero Gonzalo Torres EIRL. Formando
así: EL ASERRADERO GONZALO TORRES SAC.
Actualmente es proveedor de instituciones públicas importantes tales como: El
Gobierno Regional de Lambayeque, Gobiernos Provinciales, Municipales y
Distritales; Foncodes, Infes, y también atiende a empresas privadas: Astilleros
artesanales é industriales de pesca, Universidades, constructoras,
Inmobiliarias, etc.
Se cuenta con amplio stock de maderas en sus diversas variedades forestales,
siendo considerado por la SUNAT en el rubro de principales contribuyentes
(PRICO).
A partir del 2005 se cuenta con unidades de transporte propias, que trasladan
la madera desde distintas partes de nuestra selva Peruana.
Toda una vida dedicada a este negocio lo convierte en el “Mejor”. Hoy la
Corporación MadereraTORNILLO
MadereraTORNILLO SAC sigue poniendo en práctica su ya
conocido eslogan RAPIDEZ, EFICIENCIA Y GARANTIA.
Su misión es brindar a sus clientes, diferentes tipos de maderas, en las mejores
condiciones de calidad, costo y precio, garantizando el origen tanto como el
aprovechamiento sostenible de forma responsable con el medio ambiente.
Promover el desarrollo de recurso humano que garantice su permanencia en el
mercado, la atención justa a sus proveedores y el bienestar de la organización.
Comotoda
Comotoda empresa, esta desea ser la empresa líder, a nivel regional (norte),
de comercialización de diferentes clases de maderas de alta calidad y bajos
costos, garantizando un buen producto.

-51 -
Cuenta con el siguiente organigrama:

-52 -
Con el paso de los años la empresa fue creciendo, pero no tenia bien definidos
y sobre todo plasmados, sus objetivos, estrategias y su análisis de “FODA”, de
suma importancia para su desarrollo.

Según Ariel Valero, Licenciado en Comercio Internacional con especialidad en

Mercadotecnia: Es obvio que todo dueño de empresa desea que su compañía
crezca de manera sostenida y se vuelva cada día más rentable.
Sin embargo, el mundo esta cambiando a tal velocidad que los modelos de
negocio tradicionales se extinguen delante de nuestros ojos, y aunque algunas
oportunidades desaparecen, surgen otras nuevas e inclusive con mayor
potencial.

Es por esto que hoy mas que nunca, el crecimiento y la rentabilidad de

una compañía depende en gran medida de que sus líderes sean capaces de
servir a su mercado más allá de las formas tradicionales, visualizando una
estrategia ganadora y ejecutándola de manera exitosa.

BIBLIOGRAFÍA
-53 -
 Daft R. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. (6ª ed). México: Internacional
Thomson Editores.

 Oz E. (2001. Administración de sistemas de Información. (2ª ed). México:

Thomson Learning

 Gomez – Mejía, L (2003). Administración. Madrid – España: Mc Graw Hill.

 Certo S. (2003). Proceso para toma de decisiones (capítulo siete)

 García, J. (2005). Métodos e investigación administrativa (1ª ed). México:

Trillas SA.

 Porter, M (1997). Estrategia competitiva (1ª ed). México: Continental SA

 Valero A. (2007). Ideas para pymes: El éxito no es cuestión de suerte, es

cuestión de estrategia. Disponible en:
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/planeacion-estrategica-PYMES-
estrategia-empresarial-ganadora.html

ÍNDICE

-54 -
DEDICATORIA…………………………………………….... 2
AGRDECIMIENTO………………………………………..… 3
INTRODUCCIÓN…………………………………………..... 4
SUMARIO…………………………………………………….. 5
CAPÍTULO I: “FUNDAMENTO DE LAS DECISIONES”.

1.5. DEFINICIÓN DE UNA DECISIÓN............................................... 8

1.6. TIPOS DE DECISIONES.......................................................... 9

1.6.1. DECISIONES PROGRAMADAS........................................ 9

1.6.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS.................................. 10

1.7. RESPONSABILIDAD DE TOMAR DECISIONES

ORGANIZACIONALES............................................................ 11
1.8. ELEMENTOS DE LA SITUACIÓN PARA LA TOMA DE

DECISIONES........................................................................ 12

1.8.1. ¿QUIÉNES TOMAN DECISIONES? ................................. 12

1.8.2. METAS DE ORGANIZACIÓN A LA QUE CONTRIBUYE
LA DECISIÓN........................................................................ 13

1.8.3. OPCIONES PERTINENTES............................................ 14

1.8.4. JERARQUÍA DE LAS OPCIONES.................................... 14

1.8.5. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA................................. 14

CAPÍTULO II: “ EL PROCESO DE LA TOMA DE

DECISIONES”.

2.6. IDENTIFICAR EL PROBLEMA................................................. 16

2.7. DESARROLLAR SOLUCIONES ALTERNAS.............................. 17

2.8. SELECCIONAR LA ALTERNATIVA MÁS SATISFACTORIA.......... 18

2.9. EJECUTAR LA ALTERNATIVA SELECCIONADA....................... 18

-55 -
2.10. RECOLECTAR RETROALIMENTACIÓN RELACIONADA CON EL

PROBLEMA........................................................................ 19

CAPÍTULO III: “CONDICIONES PARA LA TOMA DE

DECISIONES”.

3.1. CONDICIÓN DE COMPLETA CERTIDUMBRE.......................... 22

3.2. CONDICIÓN DE COMPLETA INCERTIDUMBRE....................... 22

3.3. CONDICIÓN DE RIESGO...................................................... 23

CAPÍTULO IV: “HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE

DECISIONES”.

4.1. LA TEORÍA DE LAS PROBABILIDADES................................. 25

4.2. LOS ÁRBOLES DE DECISIONES.......................................... 25

CAPÍTULO V: “TOMA DE DECISIONES EN GRUPO”.

5.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE USAR GRUPOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES........................................................................ 29

5.2. PROCESOS PARA TOMAR DECISIONES EN GRUPO............ 29

5.2.1. LLUVIA DE IDEAS...................................................... 29

5.2.2. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL.................................. 31

5.2.3. LA TÉCNICA DELPHI................................................. 31

5.2.4. LA EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

EN GRUPO............................................................................... 32

CONCLUSIONES................................................................ 33
CASO PRÁCTICO.............................................................. 35
-56 -
BIBLIOGRAFÍA.................................................................. 52
ÍNDICE................................................................................. 53

-57 -