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MODULO IV GERENCIA MUNICIPAL MODERNA

MODULO IV GERENCIA MUNICIPAL MODERNA

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL 1.- LA GERENCIA PÚBLICA AL SERVICIO DEL CIUDADANO La Administración moderna, también llamada

1.- LA GERENCIA PÚBLICA AL SERVICIO DEL CIUDADANO

La Administración moderna, también llamada nueva gestión pública, constituye un campo temático en las ciencias sociales. Cambia radicalmente la forma de conducir el trabajo en una institución, definiendo un modelo de gerencia pública tendiente a solucionar problemas que afectan condiciones de vida e intereses de miembros de la sociedad. No todo coinciden, puesto que existen diferentes intereses y distintas visiones de la situación. Más aún que el sector público tiene que ver con el bienestar de la comunidad.

La perspectiva de la gerencia pública se arraiga en corrientes de pensamiento que destacan la
La perspectiva de la gerencia pública se arraiga en corrientes de
pensamiento que destacan la importancia de la organización como
respuesta a los problemas y demandas sociales. Uno de los rasgos
distintivos de la gerencia pública (moderna) es la incorporación de la
visión de la empresa privada a la administración pública, privilegiando la
eficiencia de las organizaciones

En consecuencia, la acción emprendida debe ser valiosa para los actores por que responde a sus problemas; en la medida que las preferencias no son individuales, sino colectivas.

La toma de decisiones se realiza mediante procesos administrativos, técnicos y políticos, donde entran en conflicto y concertan los agentes de la sociedad civil. En ese sentido las alternativas tienen que ser política socialmente aceptables, además de técnicamente

Es decir, situarse en el contexto real para poder hablar de gerencia (gobernar

bien y gerenciar bien la institución).

viables

Por lo tanto la Gerencia Pública debe brindar un servicio de calidad al ciudadano y a la sociedad de tal manera que satisfaga sus necesidades. La institución pública tiene la responsabilidad de corresponder al país que le brinda su gentes su suelo, su riqueza, su mercado, etc., aportando trabajo bienestar y/o desarrollo. Es decir calidad de vida a la nación.

No solamente basta introducir los nuevos conceptos como están contemplados en la normatividad vigente de gerencia sino compatibilizarlo con el concepto de gobierno en el caso de los gobiernos locales y regionales

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL Hay corrientes, que desde una óptica más próxima a la economía, ubican esta
Hay corrientes, que desde una óptica más próxima a la economía, ubican esta transición como
Hay corrientes, que desde una óptica más próxima a la economía, ubican esta
transición como el paso de un Estado benefactor hacia un Estado competitivo,
identificando el giro desde la maximización del bienestar como responsabilidad
pública, hacia el predominio de la rentabilidad en la gestión pública. En la
perspectiva económica de la rentabilidad se asume que el Estado puede utilizar su
poder coercitivo como mecanismo fundamental en la organización de actividades
que redituarán beneficios colectivos; desde ese ángulo existe interés por examinar la
intervención del Estado en aspectos operativos de la provisión del bienestar y de los
bienes y servicios públicos, advirtiendo que la intervención estatal puede implicar
costos más altos para los ciudadanos, y que no existen mecanismos de presión
similares a los del mercado para que el Estado cuente con instituciones eficientes.
Estas nuevas concepciones sobre las funciones del Estado: rentabilidad, flexibilidad,
desregulación y relaciones de poder son conceptos incorporados a una visión
gerencial que considera formas de gestión distintas, y que va articulándose en las
propuestas de reforma a la administración de lo público.

CONCEPCIONES DE LAS ESFERAS PÚBLICA Y PRIVADA

Los Ejes que estructura el discurso sobra la nueva gerencia pública es una concepción diferente de lo público que aproxima la acción de los agentes privados a las tareas del gobierno, considerando que los modelos de ejecución de la empresa privada pueden hacer más eficiente la gestión pública. Se refiere Nora Rabotnikof (2002) a tres puntos en que se puede articularse la percepción de cambio en la percepción de la dicotomía público-privado.

PRIMERO Ellos oponen lo común y lo general a lo individual y lo particular
PRIMERO
Ellos oponen lo
común y lo general
a lo individual y lo
particular
SEGUNDO Oponen lo pùblico como visible, a lo privado como lo que puede ser oculto
SEGUNDO
Oponen lo pùblico
como visible, a lo
privado como lo
que puede ser
oculto o secreto

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TERCERO Considera lo público como lo accesible a todos, versus lo privado como lo restringido
TERCERO
Considera lo
público como lo
accesible a todos,
versus lo privado
como lo
restringido o
cerrado

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL En relación con la emergencia de los enfoques gerenciales en el campo de

En relación con la emergencia de los enfoques gerenciales en el campo de la administración pública, se puede decir que se han dado desplazamientos en los tres puntos de articulación, creando corrientes que han movido las posiciones del estado y de los agentes privados de las responsabilidades y posibilidades de participación del estado y de la sociedad en el gobierno y en la atención a los problemas sociales.

ENFOQUE SOBRE LA GERENCIA PÙBLICA

Una nueva perspectiva sobre la organización en el ámbito de la administración pública puede ubicarse, entonces en la serie de cambios que registró el papel del Estado en los países desarrollados, desde principios de los años setenta. La concepción de estado benefactor que prevaleció en los estados europeos durante su primera mitad del siglo XX había estado ligada a una expansión (generalización) del concepto de derechos, para incluir las obligaciones de la sociedad hacia los individuos.

Bajo esas premisas, la tarea sustantiva del estado era asegurar el bienestar de sus ciudadanos y desarrollar leyes que garantizaran la protección social. En ese horizonte las políticas públicas se concibieron como funciones del bienestar, la intervención estatal se extendió a la familia, la economía , y el derecho , así como a la seguridad social, la salud, la educación, el empleo y la vivienda.

La responsabilidad del Estado por el bienestar de la población se tradujo, en términos de la organización administrativa, en la ampliación de dependencias, expansión de la burocracia, y en una administración procedimental que ponìa por delante el respeto a la primacía de la ley. Los criterios de eficacia estaban mayormente vinculados al cumplimiento de las diversas y múltiples reglamentaciones, que a los resultados de la política.

En las organizaciones predomina una diferenciación entre política y ejecución: la política tenía mayor peso en el ámbito de las decisiones, la administración en el ámbito de la ejecución.

La fractura en el consenso que sostenía las relaciones entre el Estado y la economía tiene muchas facetas. Se advierte tres dimensiones en la crisis del Estado de bienestar:

1. La crisis financiera, marcada por el crecimiento de los gastos sociales y la disminución de los ingresos.

2. L crisis Ideológica, destacada por el cuestionamiento de la eficacia del Estado en el manejo de los problemas sociales; y

3. Una crisis de orden filosófico, que se condensa en la desintegración de los principios organizadores de la solidaridad (Rosanvallon, 1995).

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2.- NUEVO PERFIL DEL ESTADO

CURSO GERENCIA MUNICIPAL 2.- NUEVO PERFIL DEL ESTADO La propuesta para un nuevo perfil del Estado

La propuesta para un nuevo perfil del Estado emerge, entonces, en el contexto de esas condiciones de crisis paradigmática y de presión económica, e integra dos vertientes de crítica: por un lado la ineficiencia del gobierno evidenciada en el exceso de trámites burocráticos y el derroche de recursos públicos; por otro lado, la falta de transparencia (accountability) en el manejo de los recursos, que se acompañaba de discrecionalidad y problemas de corrupción.

En el debate sobre la modernización del Estado se ha superado la reflexión en torno a la lógica administrativa y a la búsqueda de la gran reforma de un Estado omnipotente.

También está quedando atrás, afortunadamente, la visión minimalista del Estado, heredera del largo tiempo de estabilización y ajuste, que concebía la reducción estática de las funciones y del tamaño del Estado como un propósito socialmente óptimo e inmutable. La reflexión actual asume la modernización del Estado como un proceso de constitución de ciudadanía y de optimización de los recursos públicos.

El foco está, por una parte, en la satisfacción de los usuarios, la calidad de los servicios y la promoción del escrutinio público y la transparencia. Por otra parte, se busca incorporar técnicas de gestión más avanzadas para dar más eficacia y eficiencia al funcionamiento de las instituciones públicas.

En esta nueva etapa, las políticas de modernización del Estado se conciben como un conjunto de procesos acumulativos que se despliegan por la vía de metas medibles en períodos acotados de tiempo, con indicadores conocidos y verificables. Los nuevos conceptos que acompañan el proceso de la modernización del Estado son los de

flexibilidad, tanto de las instituciones como de la relación entre el Estado y sus empleados,

y el de la innovación permanente en los procesos de toma de decisiones y en las formas de producción de los servicios públicos.

La actual preocupación por estos temas se produce a partir de una renovada convicción acerca de la importancia del Estado y su rol en nuestras sociedades. Se trata de modernizar el Estado para revitalizar el servicio público en la hora de los desafíos de la equidad y de la competitividad. Se requiere un Estado potente y renovado, ni más grande ni más caro que el actual y, por cierto, con una relación mucho más amigable con los ciudadanos.

En los últimos años han surgido en América Latina múltiples procesos de cambio e innovación en este campo. En la mayoría de los países de la región el período de ajuste fiscal está concluyendo y esta nueva preocupación por el funcionamiento del Estado ya no

se explica por la urgencia de recortar sus gastos, sino por el afán por mejorar el uso de los recursos públicos y por elevar la calidad de la acción del Estado. La gerencia pública pasa

a ser una pieza clave en esta nueva forma de entender la modernización del Estado.

Después de los fracasados intentos de reforma administrativa, hoy no se espera que las normas y los procedimientos garanticen directamente la dinámica institucional, sino que otorguen el marco para que las personas a cargo de la conducción establezcan dicha

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL dinámica. Se trata, en pocas palabras, de cambiar el rol y el perfil

dinámica. Se trata, en pocas palabras, de cambiar el rol y el perfil de los directivos públicos privilegiando en ellos sus capacidades gerenciales y de liderazgo.

De ser meros administradores de los organismos públicos pasan a ocupar un rol asimilable al de gerentes de los mismos, dándoles conducción como unidades productivas o prestadoras de servicios.

Este conjunto de ideas se ha difundido entre países de todos los continentes, y ha sido aplicado no sólo en el ámbito restringido de los gobiernos centrales y sus servicios, sino también en los gobiernos subnacionales y municipios.

En el ámbito del poder judicial y legislativo, por otra parte, se han desarrollado concepciones análogas pero adaptadas a sus especificidades. De estos procesos se tratará en las próximas páginas, para luego analizar con más detalle sus repercusiones e implicancias en el ámbito de la gerencia pública.

Entre los criterios puestos en discusión está el concepto de productividad en el sector público; la modificación de los procesos presupuestarios con formulaciones ligadas a

objetivos y productos mensurables y evaluables; la revisión de los elementos que definen

la rentabilidad social de los programas, servicios e inversiones realizadas por el Estado; la

incorporación de criterios que den mayor peso a la demanda usuaria en la toma de decisiones del sector público y, por último, la adopción de estándares comparativos, como forma de evaluar el rendimiento y la calidad de la acción estatal. Respecto de los

instrumentos para operacionalizar estos criterios, se consideran entre otros: - La redefinición explícita de la razón de ser de cada organismo. Para lograr operar de acuerdo

a ella, se desarrollan planificaciones estratégicas, se fijan objetivos y metas, se acotan actividades y programas, se definen clientes y usuarios, prioridades y plazos.

El establecimiento de incentivos y sanciones de tipo económico, profesional e institucional para obtener comportamientos e intereses compatibles con los objetivos definidos.

La evaluación de los resultados de la gestión mediante indicadores, auditorías periódicas y estudios de distinto tipo, que incluyen consultas al público usuario.

La vinculación entre la evaluación de la gestión y la asignación presupuestaria, la formulación de políticas y la designación, confirmación o revocación de los directivos.

Incentivar un mayor compromiso con la gestión La función pública ha estado siempre ligada con motivaciones como el espíritu de servicio y el compromiso con el interés común. Sin embargo, el tipo de actividad de las instituciones públicas está mediatizado por una larga cadena que aleja la actividad de los gestores de los efectos de sus actos. Grandes instituciones, pesadas y rígidas, cadenas de decisión largas y complejas, limitaciones reglamentarias y de recursos, entorpecen tremendamente la iniciativa personal de los funcionarios y directivos haciendo casi invisible la vinculación entre sus medidas, acciones y efectos sociales.

Se han discutido distintas estrategias para revertir esta situación, y algunas de las soluciones más comúnmente propuestas han sido:

- La creación de incentivos económicos al desempeño; tanto individual como colectivo.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL La supresión o relativización de la antigüedad como factor determinante en los ascensos

La supresión o relativización de la antigüedad como factor determinante en los ascensos de carrera y su sustitución por factores competitivos ligados al desempeño. - La creación de cargos de nombramiento temporal, sujetos a evaluación y concurso cada cierto número de años. Los sistemas de incentivo económico, en particular, han sido objetados por una serie de razones: porque crean competencia desleal entre funcionarios; porque desvían las motivaciones desde los objetivos globales a las variables específicas ligadas a su obtención u otorgamiento; porque es muy difícil calificar a quiénes debieran asignarse; porque su costo económico no se compadece con la dimensión real de las mejorías que estimulan; porque su aplicación genera conflictos gremiales que a veces terminan por deformar la naturaleza misma de los incentivos.

Ninguna de estas objeciones parece suficientemente contundente como para desechar la aplicación de sistemas de incentivos. Lo que sí demuestran es que una política dirigida a la motivación del funcionariado no puede limitarse a la aplicación de incentivos económicos.

No existe una manera de sustituir los incentivos intrínsecos del empleo público: la realización de un servicio público y la participación en la toma de decisiones que afectan al país. Estos deben reforzarse como parte del proceso modernizador, y para ello hay que impulsar iniciativas de dignificación de la función pública y medidas de reorganización del trabajo que den más protagonismo, más autonomía y más oportunidades de desarrollo profesional a los funcionarios.

3.- EL MODELO DE GERENCIA PÚBLICA Y MODERNIZACION DEL ESTADO

El desenvolvimiento contemporáneo de la gerencia pública cubre un campo de discusión muy amplio en el que se mueven diversas corrientes que parten de posiciones ideológicas muy distintas; sin embargo, se destacan en él algunos conceptos básicos para entender la visión gerencial sobre la organización y que se puede considerar que constituye rasgos distintivos de la gerencia pública. En el análisis que se realiza, la discusión de la corriente norteamericana, dejando al margen el conocimiento de otras experiencias como las de Canadá, Suecia y Nueva Zelanda, que tienen un considerable adelanto en la reforma de la administración pública; este sesgo obedece a que se considera que la corriente de EE.UU. ha ejercido mayor influencia en la aplicación de la perspectiva gerencial a la situación latinoamericana.

En Estados Unidos, la gerencia pública se identifica con un movimiento que pone énfasis en las políticas más que en las dependencias y funciones, en las decisiones màs que enlas normas.

La nueva forma de ver la gestión pública se ubica en dos rubros principales:

1.- Las escuelas políticas públicas. 2.- Las escuelas de comercio asociadas a una visión empresarial y de mercado.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL De modo general se puede ubicar la aparición de estas escuelas a principios

De modo general se puede ubicar la aparición de estas escuelas a principios de los años setenta, como parte de la crítica republicana a la administración demócrata los presidentes Kennedy y Jhonson; ambas corrientes, desde puntos de partida distintos, ponían énfasis en el proceso para el logro de objetivos mediante el control del espacio entre las decisiones y los resultados, destacando el programa y la agenda para alcanzarlos como elementos sustantivos que ayudan a establecer el rendimiento político-administrativo del Sistema. Estas orientaciones conformaron una corriente de influencia hacia los ámbitos de la política y la administración identificada como public analysis, como un curso mayor en el cual convergen distintas propuestas de mejoramiento de la eficiencia del sistema , entre ellas la gerencia pública.

Los planteamientos de la gerencia pública proviene de la teoría económica, que ve a la empresa como un sistema de competencias. La atención dentro de esta perspectiva está puesta en los procesos de innovación y adaptación al cambio, privilegiando las capacidades de aprendizaje y de auto-organización de las empresas.

En suma la gerencia pública es una alternativa al paradigma burocrático que se articula en la convergencia sobre la incorporación de modos de gestión privados a las organizaciones públicas, en la promoción de las ventajas de los comportamientos gerenciales, en la estructuración de nuevos esquemas de relaciones y en la necesidad de transformar en más eficientes y rentables las acciones públicas.

La puesta en relieve de las características que constituye parte del corpus distintivo de la gerencia pública refiere al modelo como un conjunto de estrategias que busca mejorar la gestión y la administración, pero que no necesariamente cuestiona la estructura y funciones del Estado, la pertinencia de los fines de la política o su atingencia para los problemas que pretende resolver.

4.- LAS POLITICAS Y LA GESTION PÙBLICAS

Si bien hasta el momento se han examinado los enfoques gerenciales como una alternativa de mejoramiento y modernización de la administración, no debe perderse de vista que los fines del Estado centrados en el bienestar de la población son alcanzados a través de las políticas públicas. Desde esta óptica, el imperativo de concretar los objetivos de las diversas políticas determina las formas y mecanismos adoptados por la administración. Otras perspectivas prefieren considerar la vinculación entre políticas públicas y administración en sentido inverso; es decir, que la consecución de los fines de la administración se opera a través de las políticas públicas.

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es decir, que la consecución de los fines de la administración se opera a través de

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL De cualquier modo, las políticas son considerados funciones principales del Estado, del gobierno

De cualquier modo, las políticas son considerados funciones principales del Estado, del gobierno o de la organización política y perfiladas como las vías a través de las cuales toma cuerpo la intervención estatal en la sociedad para asegurar su bienestar, preservar el orden y garantizar el funcionamiento del conjunto social.

En las políticas públicas subyace una serie de nociones compartidas de lo que debe ser una buena sociedad y una sociedad justa, entre ellas la percepción de las responsabilidades individuales y sociales; estas últimas legitiman las funciones y atribuciones del Estado en términos de procuración de bienestar y de las formas de conseguirlo. Dado que siempre existe una brecha entre las necesidades y los recursos para su atención, la amplitud de la disparidad y las concepciones sobre la obligación social determinan la pertinencia de los enfoques que pueden ser adoptados cuando los recursos son limitados y las necesidades crecientes; por los que muchas veces por encima de las racionalidades de procedimiento administrativo se imponen la correlación de fuerzas entre los diferentes actores que participan.

NUEVOS ACTORES EN LA GESTION PÙBLICA

La articulación entre los enfoques gerenciales y la política pública se concreta en la incorporación del ciudadano a la hechura de las políticas públicas, concediendo importancia a quienes demandan, diseñan, ejecutan y reciben la política. La asociación entre la participación ciudadana y la política se condensa en una elaboración participativa de la política.

Otros de los aspectos importantes relacionados con los actores en la gestión pública es el cambio de la identidad del usuario-ciudadano por la del cliente.

En esa nueva relación, las políticas públicas tienen que desarrollar nuevas concepciones de las prestaciones y de los derechos sobre los servicios públicos; la noción de interés público y las funciones compensatorias de las políticas sociales son disminuidas o sustituidas por las de pago-servicio, calidad y oportunidad. Uno de los problemas del modelo está en que esta orientación puede propiciar la confusión entre las libertades del consumidor (clientes) y las prerrogativas y derechos ciudadanos.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL Desde la perspectiva de la gestión estratégica, que destaca la participación de los

Desde la perspectiva de la gestión estratégica, que destaca la participación de los funcionarios públicos, el diseño y ejecución de la políticas públicas tiene que considerar los grupos de interés, la influencia y la experiencia de los gestores, que no pueden ser vistos solamente como instrumento para lograr los fines públicos.

En este sentido, muchas políticas incorporan el seguimiento de gestión al diseño de la política pública.

seguimiento de gestión al diseño de la política pública. 5.- ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administración por

5.- ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivo (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

La administración por objetivo surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente se constituyó en un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pero, en el enfoque global de la empresa resultó en una deformación profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficiente para explicar la organización social y humana. La respuesta producida en los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue descontento provoco conflictos entre funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

El APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio esta actuando y a dónde pretende llegar.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL Inicialmente se establece los objetivos anuales de la empresa formulados sobre la base

Inicialmente se establece los objetivos anuales de la empresa formulados sobre la base de un plan de objetivos de largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por la cual los gerentes, superior y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, define las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para la operación de los negocios. Se obtienen objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del gerente.

CARACTERISTICAS DEL APO

1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. 2.- Establecimiento de objetivos
1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
2.- Establecimiento de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
3.- Interrelación de los objetivos departamentales.
4.- Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la
medida y el control.
5.- Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
6.- Participación actuante de la dirección.
7.- apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO

1.- No tener participación de la alta gerencia; 2.- Decir a todos que la APO
1.- No tener participación de la alta gerencia;
2.- Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos los
problemas;
3.- Adoptar la APO dentro de un programa acelerado;
4.- Fijar solamente objetivos cuantificables;
5.- Simplificar al extremo todos los procedimientos;
6.- Aplicar la APO en áreas aisladas – no hacer participar globalmente de la empresa;
7.- Delegar todos el proyecto de la APO a personal de nivel inferior;
8.- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9.- Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar sólo; nunca verificar como
está andando;
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sòlo en los objetivos de
la empresa.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL 6.- EL DESARROLLO LOCAL, DESARROLLO HUMANO, ECONOMICO Y SOCIAL En este contexto por

6.- EL DESARROLLO LOCAL, DESARROLLO HUMANO, ECONOMICO Y SOCIAL

En este contexto por ejemplo las municipalidades tienen que promover el desarrollo local en forma planificada íntegramente y con participación de la comunidad; por tanto, asume la responsabilidad de conducir políticamente dicho proceso.

Esto implica que promueven y fomenten un mayor acercamiento y una mejor relación entre las autoridades municipales y de la población, donde la prestación de los Servicios Públicos es un factor que contribuye a mejorar y elevar el nivel de la calidad de vida de la población de su jurisdicción.

Aspectos claramente establecidos en el Art. IV del Título Preliminar de la Ley Orgànica de Municipalidades Nº 27972, donde se precisa la MISION:

MISION

Promover la adecuada prestación de Servicios Públicos Locales con CALIDAD EFICACIA Y EFICIENCIA. De su localidad; es decir,

Fomentar el Bienestar de los vecinos; es decir, ELEVAR Y MEJORAR EL NIVEL DE SU CALIDAD DE VIDA.

Promover el desarrollo integral, sostenible y armónico de las circunscripciones de su jurisdicción; es decir, EL DESARROLLO SOSTENIBLE CON EQUIDAD.

El desarrollo local es un proceso acumulativo y creciente del desarrollo de capacidades propias de las personas, grupos, organizaciones y comunidades que habitan en una localidad, para hacer frente a sus problemas y satisfacer sus necesidades y controlar crecientemente sus propias condiciones de existencia, aprovechando los recursos existentes.

EL DESARROLLO HUMANO

La Gerencia Pública tiene el reto de abordar el nuevo estilo de desarrollo, por tanto no debe limitarse a los aspectos redistributivos o a programas de alivio a la pobreza; sino, que debe abarcar todas las dimensiones del desarrollo humano.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL Para ello se debe modificar el enfoque de desarrollo y sus estrategias para

Para ello se debe modificar el enfoque de desarrollo y sus estrategias para alcanzarlo basado en una relación entre el desarrollo humano y la democracia.

Este enfoque debe ir más allá de satisfacer las necesidades básicas de la sociedad; es decir tiene que abordar el desarrollo de la persona humana que no es otra cosa que mejorar su calidad de vida. Esto implica que los planes de Desarrollo Humano en cada una de las entidades públicas debe tener como eje central la persona activa; por tanto el plan debe considerar todas las dimensiones, partiendo del desarrollo de las capacidades humanas en función a sus potencialidades, diversidad cultural y todas sus dimensiones que signifiquen el tratamiento integral.

Este enfoque deberá partir por la recuperación y afirmación de los valores que están muy venido a menos observando por ejemplo las experiencias de nuestro propio pasado (Imperio Incaico) y complementando con lo ocurrido en otras latitudes como Europa y Asia.

LAS DIMENSIONES DEL DESARROLLO HUMANO

Se ha identificado seis Dimensiones:

a) La Dimensión Económica. Comprende la producción y circulación de bienes y servicios. b) La
a) La Dimensión Económica.
Comprende la producción y circulación de bienes y servicios.
b) La Dimensión Social.
Abarca la Educación, la Salud, la vivienda y el habitad.
c) La Dimensión Cultural
Se ubica el arte, la música, la danza y la literatura
d) La Dimensión Política.
Comprende la concertación en la ejecución y toma de decisiones
e) La Dimensión Ambiental.
Abarca el buen uso de los recursos naturales, el mejoramiento del hábitat
(aire, agua, áreas verdes, tranquilidad y seguridad.
f) La Dimensión Institucional.
Se trata de definir la naturaleza y el rol organizacional de la sociedad.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL En el caso de las municipalidades en base a la Ley Orgánica Nº

En el caso de las municipalidades en base a la Ley Orgánica Nº 27972 precisa competencias en ese sentido:

Art. 73º inciso 6

- Administrar, organizar y ejecutar los programas locales de lucha contra la pobreza y el desarrollo social.

- La protección y apoyo a la población en riesgo

- Los derechos del niño, el adolecente, la mujer y el adulto mayor.

Art.84º enfatiza las atribuciones de las municipalidades distritales respecto a la igualdad de oportunidades.

De otro lado también contempla el tratamiento al discapacitado y debe tenerse en cuenta la equidad de género.

EL DESARROLLO ECONOMICO

Es necesario tener en cuenta los cambios dinámicos de nuestro entorno definiendo los escenarios exógenos y en función a ello identificar los escenarios locales y compatibilizarlo con los niveles de gobierno. Aspectos fundamentales en el diseño de la nueva estrategia no solo de la descentralización del Estado sino para la implementación de estos restos en el sector público que tienden a redefinir el contenido de la inversión social.

Consiste en incidir en la dinámica económica local mediante una estrategia basada en la potenciación de los círculos de intercambio solidarios entre los actores. Es decir que se trata de identificar acciones para lograr el crecimiento con equidad de tal manera que los creadores de riqueza trabajan tranquilos. En ese contexto se debe poner énfasis en lo siguiente:

Evaluar los efectos de la política macroeconómica en lo social.

los efectos de la política macroeconómica en lo social.  Mejorar la distribución de las oportunidades

Mejorar la distribución de las oportunidades

Un programa integral a las PYMES

Diseñar políticas de desarrollo productivo

Optimizar las ventajas comparativas y competitivas, promoviendo la articulación de los principales actores económicos, desarrollando instituciones financieras tecnológicas y de servicios empresariales, que dinamicen la economía local.

Los Gobiernos Locales deben diseñar políticas de desarrollo productivo local que complementen a una política macroeconómica, tienen que ser creativos para identificar mecanismos para atraer la inversión privada, capacitación de pequeños y medianos empresarios, investigación y difusión de innovaciones.

El en marco de un Gobierno Local la Ley de Municipalidades (Ley Nº 27972) establece el rol promocional del desarrollo económico local que debe ser el punto de partida para

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL abordar los nuevos retos de la realidad actual e incursionar a resolver los

abordar los nuevos retos de la realidad actual e incursionar a resolver los problemas de desempleo muy agudizados en la actual coyuntura; es decir integral lo local con lo global.

Es necesario iniciar un proceso de construcción de nuevas capacidades que permitan a toda la localidad entrar en competencia. Para tal efecto se debe tener en cuenta el nivel de la tecnología, la calidad de la mano de obra, infraestructura y la decisión de los agentes públicos (Región, Municipalidades, sectores).

Sin embargo, el factor muy importante para la implementación de estas acciones es la

organización

de

los

agentes

que

en

nuestra experiencia tienen las siguientes

características:

Conformar un Comité de Gestión.

Revisar, sistematizar y priorizar la problemática consignada en el plan de desarrollo.

Diseñar una estrategia de implementación de corto y largo plazo en base a la

vocación productiva y los principales estratégicos.

EL DESARROLLO SOCIAL

Encarar los problemas de alimentación, nutrición, salud, educación, cultura, identidad, seguridad ciudadana, empleo y vivienda, como cuestión colectiva. Es decir, como un asunto público, relacionando el esfuerzo individual y familiar con una “agenda local social”, que compromete a sus organizaciones, instituciones públicas y privadas, a las autoridades de Gobierno Central, así como la cooperación internacional.

Entre esta gama de responsabilidades debe ponerse especial énfasis en dos orientaciones:

La participación ciudadana que debe dedicarse a la construcción del tejido social institucional, relaciones de igualdad entre las personas y una cultura de paz.

La lucha contra la pobreza que no debe continuar siendo compensatoria, sino articuladora con la visión, objetivos y estrategias del plan de desarrollo.

debe continuar siendo compensatoria, sino articuladora con la visión, objetivos y estrategias del plan de desarrollo.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL La identidad dimensión importante del desarrollo local es el aspecto cultural que debe

La identidad dimensión importante del desarrollo local es el aspecto cultural que debe afirmar los aspectos positivos de la historia local y promover la participación social en la generación de una nueva imagen pública.

Se tiene que gerenciar los programas de inversión social y productiva para la lucha contra la pobreza, asistencia alimentaria, promoción de la familia, niño, adolecente y adulto mayor y; la atención de personas de riesgo, discriminación y abandono.

La transferencia de los programas sociales no deben ser una simple transferencia de funciones, sino que debe significar la asunción de nuevas competencias del gobierno local. La gestión integral de superar la pobreza y cumplimiento del plan estratégico de desarrollo concertado.

7.- LA ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL

de desarrollo concertado. 7.- LA ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL Indudablemente que el abordaje de estas responsabilidades en

Indudablemente que el abordaje de estas responsabilidades en las municipalidades obliga de primera intención preparar a la institución municipal para responder a estos retos, incorporando en sus estructuras orgánicas gerenciales, departamentos, áreas, unidades o simplemente funciones según sea la dimensión de la municipalidad.

Así mismo introducir el nuevo enfoque en los instrumentos de gestión; es decir, es imprescindible la modificación no solamente de la estructura orgánica, sino de el contenido del ROF, MOF y Manuales de Procedimientos con mucho énfasis en estas nuevas funciones que deben hacerlos más competitivos, caso contrario no serán los verdaderos gestores de su propio desarrollo.

8.- CAMBIO Y MODERNIZACION EN LOS GOBIERNOS LOCALES

Nuevos paradigmas, megatendencias, globalización se observa cada vez la presencia de una nueva corriente en la gestión pública. Estos cambios están creando día a día un mundo diferente al de las generaciones de antaño, evolucionando a pasaos agigantados y en direcciones tan variadas e inexploradas. Este nuevo entorno amalgamado con los retos y oportunidades tiene características generales de un alto nivel de competitividad.

Este nuevo pensamiento esta referido fundamentalmente a la necesidad de trasformar nuestras instituciones públicas en sistemas eficaces que sustentados en una visión de futuro, con una filosofía llena de valores y una clara definición de su propósito o misión, permitan y hagan posible encontrar respuestas válidas y satisfactorias.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL CONSTRUYENDO UN MODELO DE GERENCIA PUBLICA LOCAL Los expertos en desarrollo organizacional

CONSTRUYENDO UN MODELO DE GERENCIA PUBLICA LOCAL

Los expertos en desarrollo organizacional demostraron que no bastaba disponer de adecuados y suficientes recursos financieros y tecnológicos, para la consecución de los objetivos.

Se ha demostrado que no es suficiente contar con personal dotado de aptitudes y entrenado; es vital contar además con un potente y vigoroso liderazgo. En ese sentido lo deseado por los lideres organizacionales es contar con una entidad sana, próspera y moderna.

El modelo gerencial tiene su inspiración en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modifican la forma burocrática piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente aumentando la autonomía de decisión a los gerentes, de ahí el nombre gerencial.

Se comienza a adquirir ribetes de mayor complejidad cuando más vinculo mantienen la organización con la Comunidad.

más vinculo mantienen la organización con la Comunidad. La experiencia (Municipalidad de Ilo) se basa en

La experiencia (Municipalidad de Ilo) se basa en la implementación de un modelo basado en el planeamiento estratégico,

donde el primer elemento lo constituye el Plan de Desarrollo Sustentable de la Provincia, luego en ese mismo enfoque se

de

elabora

e

implementa

el

Plan

Desarrollo Institucional. En ese sentido la propuesta se centra en el abordaje de grandes temas centrales que permiten introducir la variable de cambio dinámico, manteniéndose alertas y vigilantes respecto al entorno, asegurando que la flexibilidad adquirida permita reacciones rápidas e idealmente anticiparse a impactos y prever modificaciones más que adaptarse reactivamente.

Las bases de la estrategia se estructuro teniendo en cuenta la base realista acorde con los recursos disponibles del presente en función a ello se define la Visión y Misión, luego se hace necesario abordar la Estructura Orgánica de la entidad. Consecuentemente revisamos lo que hacemos como lo hacemos, cuando lo hacemos y con lo que hacemos. Es decir se procede a la revisión de los procesos.

Cuestión relevante es tener presente en cada nivel el buen conductor que lidere este proceso, pero para que funciones este esquema es indispensable comunicarnos, entonces establecemos un sistema de comunicaciones internas. Finalmente la cultura institucional, llave y clave del éxito.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL Modernizar la gestión significa desarrollar un esfuerzo innovador para adecuar su función a

Modernizar la gestión significa desarrollar un esfuerzo innovador para adecuar su función a los requerimientos que el nuevo escenario cultural, político y económico lo plantean.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son ahora cada vez más previsibles y adaptables al cambio. Estas se concretizan por estructuras flexibles, climas abiertos y sustentadores, valores y actitudes que fomentan la confianza y la franqueza, estilos de liderazgos abiertos.

I.-LA VISION INSTITUCIONAL

Una de las primeras medidas que un gerente toma es visualizar lo que pretende lograr. Dicho en otros términos lo importante para una institución con positivo pensamiento estratégico, es lo que ella aspira ser y no lo que tiene que hacer. En ese sentido la Municipalidad provincial de Illo definió su visión institucional de la siguiente manera:

“Somos un Gobierno Local Líder del Desarrollo, comprometidos en la construcción de un estado de derecho. Sostenible y coherente con las necesidades ciudadanas. Brindamos servicios de calidad trabajando en un ambiente de armonía, solidaridad y participación”

II.-LA MISION INSITUCIONAL

“Promover el desarrollo humano y de capacidades de los actores locales para contribuir a crear condiciones para el desarrollo sostenible en las dimensiones:

económica, social urbana, ambiental e institucional”

III.- POLITICA Y ESTRATEGIAS (síntesis)

Fomentar la participación de la comunidad en la toma de decisiones

Fomentar la creación, implementación y ejecución de un banco de proyectos

Redefinición del rol municipal

Fortalecer la imagen institucional

Estimular y motivar la inversión privada

Preocupación por la seguridad ciudadana

IV PRINCIPIOS ORIENTADORES La Municipalidad en su afán de dar solidez a las políticas establecidas, define principios fundamentales para una buena gestión:

Consistencia.- Coherencia en su accionar en beneficio de la comunidad

Credibilidad.- Cumplimiento de sus compromisos con la comunidad

Probidad.- Rectitud e integridad

V.- OBJETIVOS (Síntesis)

Consolidar el cambio organizacional

Modernización del servicio

Liderazgo en la atención

Liderazgo comercial y de los negocios

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 Modernización del servicio  Liderazgo en la atención  Liderazgo comercial y de los negocios

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL  Recuperación de zonas residenciales privilegiadas  Garantizar la seguridad ciudadana

Recuperación de zonas residenciales privilegiadas

Garantizar la seguridad ciudadana

Fluidez del tránsito

Intensa actividad cultural

Construir zonas recreativas y deportivas

VI.- LA ESTRUCTURA ORGANICA

La estructura orgánica da prioridad a la concentración de funciones en macro áreas responsables del conjunto de actividades a fines funcionalmente, procurando de esta forma reducir los esfuerzos de coordinación permanente. La disposición asumida obliga a los jefes de área, Directores o Gerentes, a un conocimiento cabal del conjunto de responsabilidades de las unidades dependientes, como así también requiere que los jefes de unidades reúnan las competencias básicas que permitan una acción efectiva de sus dirigidos y la conformación de equipo con su Director o Gerente.

VII.- LA MEJORA DE PROCESOS Todo producto o servicio no podría concebirse o existir sin un proceso. Así como también no existe un proceso sin un producto o servicios. Los conceptos relevantes que es indispensable conocer sobre esta materia son los siguientes:

PROCESO

Cualquier actividad o conjunto de actividades que emplee uno o más insumos, le agregue valor y suministre un producto o servicio a uno o más clientes o usuarios internos o externos. Estos procesos utilizan recursos de la Municipalidad para suministrar resultados definitivos.

SISTEMAS

Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que este funciones eficiente y eficazmente.

PROCESOS DE PRODUCCION

Cualquier proceso que entra en contacto físico con el producto o servicio que se entregue al cliente o usuario externo que demande un producto o servicio municipal.

PROCESO DE LA MUNICIPALIDAD

Todos los procesos de servicios internos que respaldan a los procesos de producción, tales como personal, contabilidad y otros.

LO QUE ES NECESARIO INTERNALIZAR

Existen trabajadores preocupados de hacer bien su trabajo incluso sobre pasar sus propios niveles de rendimiento, pero no basta solo eso, lo que tiene que entender es la forma como sus actividades y funciones afectan a otras personas que se encuentran en el siguiente nivel del proceso. Entonces, es de vital importancia fijarse objetivos para la modificación de la participación de las personas en los procesos.

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Objetivos Principales.

CURSO GERENCIA MUNICIPAL Objetivos Principales.  Hacer efectivo los procesos, generando los resultados deseados. 

Hacer efectivo los procesos, generando los resultados deseados.

Hacer eficiente los procesos, minimizando los recursos empleados

Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad de adaptarse a los usuarios y a las necesidades de la Municipalidad.

Lo necesario de Cada proceso.

Designación de personas responsables de cada proceso

Definición de límites de cada proceso (alcance)

definición de las interacciones y responsabilidades internas

Procedimientos documentados, asignación de responsabilidades y requisitos de capacitación y entrenamiento.

Controles de evaluación y retroalimentación.

Evaluación y objetivos relacionados con los usuarios

Tiempos conocidos para cada parte.

Ventajas que entregará cada Proceso

Eliminación de errores

Minimización de demoras

Maximización de recursos

Facilidad de aplicación

Comprensibles para el usuario

Adaptabilidad a las necesidades cambiantes de los usuarios

Proporciona a la Municipalidad ventajas competitivas

Dimensión ideal del tamaño de planta y personal

Fases a Desarrollar Para el Mejoramiento de Los Procesos

Organización para el mejoramiento

Comprensión del proceso

Modernización

Mediciones y Controles

Mejoramiento Continuo

IX EL CONTROL DE GESTION

Existen dos premisas básicas en la dirección de organizaciones. Por un lado, hacer un seguimiento continuo de las preferencias de los usuarios hasta llegar a conocerlos y el otro lo que desean los usuarios.

El control de gestión se centra en el plan de acción a través de los procesos y su correspondiente veriferificación cumplimiento de metas que se hace mediante los indicadores y su categoría de análisis. En este caso se determinan dos categorías de indicadores.

o

Aquellos referido al cumplimiento de la programación que son orientados a la eficacia (calidad, cobertura y oportunidad).

o

Aquellos referidos a la eficiencia propiamente dicha, que tienen que ver con el rendimiento de los recursos asignados y con la maximización de los productos.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL De otro lado se tiene que tener en cuenta también el control de

De otro lado se tiene que tener en cuenta también el control de los proyectos de inversión y el control gerencial que tiene cuatro tipos:

o

Control de resultados

o

Control de costos

o

Control por competencia administrada (calidad del servicio)

o

El control social (participación Ciudadana)

X EL LIDERAZGO PARA LA GESTION

Se basa en perfiles diferentes a los tradicionales, el líder tiene que ser carismático y con una personalidad excepcional para que los dirigidos alcancen sus objetivos concretos. Complementando con un liderazgo basado en la participación.

XI EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Contempla fundamentalmente

o

Los valores

o

Decisiones estratégicas para la gestión de recursos humanos (políticas de recursos humanos)

o

Competencias

XII EL

SICIN

El modelo considera la aplicación simultanea de 11 canales de comunicación (5 individuales y seis grupales) que forman parte de un sistema, y se implementa teniendo en cuenta los siguientes pasos:

INTERNAS

SISTEMA

DE

INFORMACION

Y

COMUNICACIÓN

o

Definición de políticas del Sistema

o

Definición de canales a aplicar

o

Diseño específico de canales

o

Elaboración de reglamentación

o

Designación de instancia operativa responsable

o

Aprobación del Sistema

o

Capacitación y difusión de niveles directivos, intermedios y de base

o

Aplicación y operatividad

o

Mantenimiento gerencial

o

Evaluación periódica del funcionamiento

XIII LA INTERVENCION EN LA CULTURA

El Proceso de cambio.

Dar énfasis a una orientación de procesos en una organización es una intervención cultural compleja, el modelo de intervención debe ser considerado como una filosofía que permitirá que el cambio se materialice y que a futuro adquiera una dinámica de autotransformaciòn puede emplear los siguientes pasos:

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL o Convencimiento y decisión del Concejo Municipal. o Aceptar la visión o

o

Convencimiento y decisión del Concejo Municipal.

o

Aceptar la visión

o

Identificar y eliminar barreras

o

Convertir en realidad la visión

o

Los líderes deben ser ejemplo y participar

o

Capacitar en las nuevas técnicas

o

Establecer sistemas de evaluación

o

Entregar a todas las personas retroalimentación continua

o

Corregir comportamientos no deseados

o

Establecer sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar el comportamiento al cambio.

GERENCIA PÚBLICA MUNICIPAL MODERNA

La necesidad de generar respuestas cada vez más cercanas a los ciudadanos exige formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseños en el plano nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e institucionales en los gobiernos regionales y locales. Mientras la “metaevaluación” se preocupa por la globalidad, la “mesoevaluación” se mueve en el espacio institucional.

La comunicación debe ser bidireccional para conciliar objetivos respetando identidades. El documento se fundamenta en que la gerencia institucional debe atender articuladamente dos subsistemas. El primero (interno) se mueve en el tránsito de insumos a productos y toca más a los niveles operacionales. El segundo, de carácter estratégico, se preocupa por la generación de efectos en el entorno.

se preocupa por la generación de efectos en el entorno. La alta gerencia debe centrarse en

La alta gerencia debe centrarse en el segundo (“mirar afuera”) y la gerencia intermedia debe focalizar su intervención en el segundo, pero ambas debidamente sincronizadas. En esencia toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos específicos.

El Tablero de Control Gerencial recorre el “ciclo gerencial” y consta de cinco componentes:

1. Evaluación de Resultados; 2. Control de Procesos; 3. Control de Proyectos; 4. Evaluación Ex−post, y 5. Evaluación estratégica global. Para facilitar los procesos de cambio actitudinal, necesarios para establecer sistemas eficaces de control de gestión y de evaluación de resultados, deben ser impulsadas tres estrategias: 1) Incentivos apropiados, 2) Transparencia y participación, y 3) Articulación entre todos los niveles.

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1. Mesoevaluación y metaevaluación

CURSO GERENCIA MUNICIPAL 1. Mesoevaluación y metaevaluación En el mundo globalizado de hoy el Estado moderno

En el mundo globalizado de hoy el Estado moderno se impone prácticas eficientes y

descentralizadas. La necesidad de generar instancias de respuesta cada vez más cercanas

a los ciudadanos exige formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los

diseños en el plano nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales

e institucionales.

En el ámbito macro, bajo la perspectiva global, se ubica la preocupación por el desarrollo nacional, la que se expresa en el plan de desarrollo y en los programas globales y sectoriales que lo configuran. Para la verificación del cumplimiento de los postulados del Plan Nacional de Desarrollo y de sus programas, se efectúa en el nivel global una evaluación “macro”, generalmente orientada y coordinada por el organismo de planificación nacional.

A su turno, en el mesoespacio se ubican los territorios y las instituciones. Las entidades

territoriales, llámense regiones, departamentos (provincias, estados), municipios, realizan

sus objetivos de desarrollo en función de las comunidades y de los territorios que representan, los cuales se deben articular con los planes nacionales para contribuir al desarrollo global.

Y las entidades públicas, de manera general, persiguen sus objetivos en función de sus

dictámenes de misión y de visión, de acuerdo con las expectativas de sus usuarios. Los objetivos institucionales deben armonizarse con los planes y programas que las enmarcan, sean del orden nacional o territorial.

Lo anterior abre el juego para dos niveles de evaluación de gestión y de resultados: En el nivel superior, se ubica la metaevaluación, encargada de evaluar las políticas, las estrategias, los planes y programas de carácter global. Para ello debe comprobar los impactos globales y las contribuciones recibidas de los niveles inferiores.

Mientras la metaevaluación se preocupa por la globalidad, la mesoevaluación se mueve en el espacio institucional, en dos sentidos de confluencia: de arriba−abajo y de abajo−arriba. Allí se concilia, se hace la concertación, se acogen los objetivos y directrices superiores pero se mantiene y se consolida la realización de los objetivos propios del mesoespacio (comunidad, territorio, región, clientes) y la identidad de los entes que son protagonistas en ese mesoespacio.

La gerencia pública moderna cada vez adquiere más relevancia en el mesoespacio y es allí donde los territorios, las comunidades y los usuarios encuentran buena parte de las respuestas a sus necesidades. De esta consideración parte el enfoque del presente trabajo, el cual focaliza su preocupación en la gerencia pública institucional que se mueve bajo las directrices de una política global de desarrollo pero que, fundamentalmente, responde a unos objetivos que se expresan en resultados hacia su entorno y que le imprimen cierta identidad y cultura.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL 2. Enfoque vertebral: eficiencia y eficacia de la gerencia Toda institución puede ser

2. Enfoque vertebral: eficiencia y eficacia de la gerencia

Toda institución puede ser interpretada como un gran sistema que interactúa con el medio (entorno), a través de dos subsistemas:

Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender las demandas de los clientes.

Un subsistema más amplio, que comprende al anterior, que tiene como propósito generar impactos en el entorno.

La razón del primer subsistema es producir los bienes y/o servicios eficientemente. Este subsistema “interno”, se centra en los procesos (tránsito de insumo a producto) y se preocupa fundamentalmente por verificar que se generen los productos, que se cumplan los procesos con una racional utilización de los insumos. La eficiencia se propone optimizar la relación producto/insumo. A la intervención de la gerencia sobre este subsistema la llamaremos Control de Procesos. El segundo subsistema, el externo, se nutre de los productos del sistema interno y su salida es la generación de los efectos en el medio externo (en la comunidad, en el ambiente). Decimos que el sistema es eficaz, en la medida en que se obtengan los resultados esperados en el entorno.

El subsistema externo se focaliza en la eficacia (medida del logro de los efectos deseados) y a la intervención gerencial que se preocupa por este ámbito, la llamaremos Evaluación de Resultados.

El presente documento se fundamenta en que la gerencia institucional debe atender articuladamente los dos subsistemas. El primero (interno) toca más a los niveles operacionales y el segundo es de carácter más estratégico. La alta gerencia debe centrarse en el segundo (“mirar afuera”) y la gerencia intermedia debe focalizar su intervención en el segundo, pero ambas debidamente sincronizadas, pues lo estratégico marca la línea para lo operacional y lo operacional es el sustento real de lo estratégico. La eficacia y la eficiencia institucional y su articulación forman parte del enfoque fundamental del documento y se desarrollan en el Capítulo 2.

3. El ciclo de la gerencia pública Municipal

En esencia toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos específicos.

Podemos hablar de un “ciclo de la gerencia pública”, constituido por un conjunto de interacciones orientadas a asegurar el logro de los objetivos perseguidos en cada nivel o componente institucional. Este ciclo tiene una secuencia lógica en su concepción, y lo resumimos en tres ámbitos:

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL 1) El punto de partida es colocar la mirada en los resultados que

1) El punto de partida es colocar la mirada en los resultados que la institución quiere lograr. Hacia estos objetivos estratégicos apunta la alta dirección de la empresa. 2) A la consecución de los resultados institucionales concurren los objetivos de las gerencias de área y de los responsables por la operación de la entidad. Los objetivos de este ámbito están orientados a garantizar la entrega de los productos con los cuales se espera que la institución obtenga sus objetivos estratégicos. Estos productos son el fruto de los procesos que ejecuta la entidad. En este nivel se tipifica la gerencia de procesos. 3) Para la institucionalización de los procesos −que entregan los productos encaminados al logro de los resultados estratégicos− la empresa debe ejecutar proyectos. Es decir, los proyectos tienen como objetivo esencial dotar a la entidad de la capacidad necesaria para poner en funcionamiento los procesos. Esta preocupación está a cargo, en cada caso específico, de una gerencia de proyectos.

La secuencia de concepción y de diseño obedece a la siguiente lógica:

Los objetivos institucionales determinan los procesos a realizar, ya que estos últimos son insumos necesarios para lograr los resultados estratégicos.

Los procesos determinan la naturaleza de los proyectos a ejecutar, ya que éstos son insumos necesarios para activar los procesos.

Directrices del Plan Global Mesoespacio Entorno Objetivos Misión Estratégicos Visión Clientes o Procesos
Directrices del
Plan Global
Mesoespacio
Entorno
Objetivos
Misión
Estratégicos
Visión
Clientes o
Procesos
Públicos
Proyectos
Secuencia de Concepción
Secuencia de Contribución

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL

D. El control gerencial

CURSO GERENCIA MUNICIPAL D. El control gerencial Para asegurar el logro de los objetivos correspondientes a

Para asegurar el logro de los objetivos correspondientes a su esfera de preocupación, cada ámbito gerencial debe establecer sus correspondientes mecanismos de control, de manera que le faciliten detectar a tiempo las posibles desviaciones e introducir las medidas correctivas pertinentes. Se integra así un cuadro de control gerencial, con tres subsistemas básicos de control:

1) Evaluación de Resultados, 2) Control de Procesos, y 3) Control de Proyectos.

ÁMBITOS GERENCIALES, OBJETOS Y TIPOS DE CONTROL

AMBITO GERENCIAL

OBJETO

TIPO DE CONTROL

Alta Dirección

Objetivos Estratégicos

Evaluación de Proyectos

Gerencia de Área

Procesos

Control de Procesos

Gerencia de Proyectos

Proyectos

Control de Proyectos

Hay dos instancias adicionales de control y evaluación que refuerzan y complementan de manera importante el control gerencial y por ello también se incorporan al documento:

1) La Evaluación Expost y 2) la Evaluación Estratégica Global.

Como estrategia debe proporcionar una unión real entre los controles operacionales inmediatos y la planeación a largo plazo, haciendo de ellos dimensiones diferentes del mismo proceso.

ELEMENTO

Plan de cinco años ajustando anualmente

Primer año exige controles y objetivos sólidos de cada director o gerente.

Revisiones trimestrales de los resultaos de los ajustes y/o modificaciones.

Indicadores o criterios para la toma de decisiones

PROCESO

Se realiza en forma descendente; es decir, que el plan estratégico no es algo rígido que cierra espacios a la parte operativa. Procura que los objetivos anuales y los presupuestos a cada año se concilien con los del largo plazo.

Condiciones Mínimas Implica que deben haber condiciones mínimas en la organización:

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL  La organización estará bajo observación durante el primer año.  Las desviaciones

La organización estará bajo observación durante el primer año.

Las desviaciones de los estándares serán tratados por las personas responsables de estabilizar la organización cuando los objetivos no sean logrados.

Exigencia de innovación y mejoramiento de las operaciones normales.

Calidad de Dirección

La principal función durante el primer año, es la calidad de dirección de los líderes. Así los objetivos que se acuerden entre un jefe de unidad y su superior se convierten en criterios para decisiones relacionadas con:

Capacitación

Promociones

Remuneraciones

Premios

Determinación de Objetivos Operativos

Se determina como resultados de un período, las actividades no son objetivos sino medios.

El número seleccionado como objetivo debe ser establecido en niveles. Se comienza con la definición de la cifra media, realista normal. El subordinado determinará los objetivos optimistas. El Superior jerárquico escoge la cifra pesimista. Esta comprende el punto excepcional en el que el subordinado debe informar a su superior que los resultados que se están obteniendo no son los esperados. El punto medio se puede basar en antecedentes históricos, en estimaciones o en pronósticos.

Cuando sucedan desviaciones el subordinado debe ser el primero en saberlo, conocer la razón de la desviación, adoptar medidas correctivas donde le sea posible e informar y solicitar ayuda de su superior con suficiente tiempo.

Si el subordinado está logrando los objetivos de nivel medio, debe dejárselo que actúe solo, sin interferencias.

Estrategia de Implantación

La estrategia educacional, si bien es cierto es más lenta que la estrategia alternativa de imposición por la autoridad, implica un proceso de internalización y generación de compromiso, elementos indispensables que se arriesgan si se opta por imponer.

La estrategia educacional es además más rápida que la estrategia de persuasión, que implica actuar en forma progresiva por convencimiento de área tras área.

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CURSO GERENCIA MUNICIPAL La estrategia educacional considera las siguientes etapas secuenciales: - Diagnosticar -

La estrategia educacional considera las siguientes etapas secuenciales:

- Diagnosticar - Sensibilizar a directivos - Dar a conocer el plan a la alta
-
Diagnosticar
-
Sensibilizar a directivos
-
Dar a conocer el plan a la alta dirección (alcaldía)
-
Relacionar con el clima organizacional
-
Capacitar
-
Desarrollar habilidades
-
Aplicar en el cargo
-
Evaluar e Investigar
-
Retroalimentación

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