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Poltica educativa para el liderazgo transformacional de los directores de instituciones educativas

Enviado por CESAR ARANDA RIVERA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Introduccin Descripcin del problema Marco terico y conceptual de referencia Polticas existentes en el manejo de recursos humanos Propuesta de poltica pblica Conclusiones Sugerencias Bibliografa Anexos

Poltica educativa para el liderazgo transformacional de los directores de instituciones educativas de la regin Junn

Introduccin
En la actualidad vivimos en un mundo en constante cambio. Nosotros, en esa dinmica, renovamos nuestros conocimientos; aunque muchas veces no avizoramos lo que realmente queremos hacer, o no trabajamos con imaginacin y creatividad, con pensamiento innovativo: somos lentos, a veces mediocres y hasta incompetentes. Nuestra "misin" como docentes es comenzar a asumir en serio nuestra responsabilidad como lderes. Ivn Contreras Nogueira (1989) deca que "dirigir o liderar implica convencer, exponer ideas persuasivas y lograr una empata en la conducta de los oyentes con el propsito de seguir un objetivo claro". Entonces, dirigir significa orientar los esfuerzos hacia la consecucin de un fin definido y contando con la elaboracin de una estrategiaviable. Tambin significa tratar con personas y por tanto su actuacin debe estar enmarcada por un sentido tico; con alto sentido de responsabilidad, aconsejar y dejarse aconsejar; escuchar a los dems conscientemente, con uso de deduccin; es decir aceptar que cada persona pueda ejercer un valioso aporte al tema tratado. Un lder debe saber adaptar los objetivos a la realidad existente. La prudencia siempre nos lleva a saber qu principiosse deben introducir en la vida y qu circunstancias de la realidad modifican las normas. La prudencia exige tener claridad del objetivo que se persigue y comunicarlo adecuadamente es un arte, para que otros armnicamente pongan el medio. En los ltimos aos, el mundo ha experimentado profundos cambios que han afectado significativamente una serie de esquemas que hasta hace poco se crean permanentes. En la era de la globalizacin el proceso que se advierte, viene sin lugar a dudas a ser liderado por la tecnologa, la informtica y las telecomunicaciones, en su relevante papel para acercar a los pases del mundo. Estos avances generan consecuencias insospechadas, sucesos que ocurren en lugares remotos producen consecuencias en otros, incluso afectan a las organizaciones. En el campo empresarial y educativo se da una creciente especializacin, los lderes poseen nuevos anhelos y necesidades; consideran a la empresa u organizacin como un mbito para su realizacin, exigen mayor formacin, responsabilidad y autonoma. Ante la necesidad de mejorar el liderazgo de los directores presentamos este trabajo dividido en cuatro captulos, el primero referido a la problemtica del liderazgo, el segundo se plantea la base terica del liderazgo y de la poltica educativa, en el tercer captulo las

polticas existentes planteadas por los directores y en el captulo cuatro se presenta el proceso de la propuesta de poltica educativa desde el planteamiento del liderazgo transformacional de los directores de la Regin Junn. Con esa misma conviccin de alcanzar la anhelada educacin de calidaddesde los directores, presentamos el presente trabajo de poltica educativa orientada a un mayor fortalecimiento del liderazgo en la Regin Junn; esperamos que sea considerado este aporte por el Gobierno Regional de Junn y la DREJ. GRUPO III HUANCAYO CAPITULO I

Descripcin del problema


I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 DETERMINACIN DEL PROBLEMA En muchas instituciones educativas de la regin Junn se vive actualmente una creciente crisis en la interaccin entre los agentes de la educacin. En el caso del director frecuentemente se cuestiona su papel de lder educativo, por ejemplo, el tratamiento desigual con que trata a los docentes, administrativos y padres que recurren a l, al manifestar un calculado favoritismo o notorio amiguismo en beneficio de unos cuantos escogidos; su marcado inters ms hacia el dinero que al trabajo propio de l, sacindose as su desmedido apetito con el pago de coimas[1]que recibe por sus exigencias y amenazas de inaccin: su agresividad verbal, represalias, maltrato, celos profesionales, manifestaciones de egosmo, entre otras actitudes y comportamientos que no son propios ni caractersticas de un lder educativo. Estas conductas no reflejan un estilo de liderazgo transformacional que debe caracterizar como aquella persona que tiene un conocimiento claro de si mismo, que vive una cultura de innovacin y flexibilidad, que tiene sensibilidad para tratar a los dems, tener audacia en la toma de decisiones. Sin embargo las observaciones al director, se han venido incrementando ao tras ao en Junn, como en muchas otras ciudades del pas. As, de manera constante los agraviados por el director presentan denuncias ante las autoridades competentes que los medios informativos, escritos y radiales, los padres de familia, los profesores y otras personas de la comunidad comentan y difunden en sus respectivos entornos; hecho que medra la autoridad del director y, por consiguiente, deteriora su liderazgo y capacidad para gestionar de manera efectiva y eficaz su institucin.

La institucin Protica[2]manifiesta que, en el campo educativo, Junn es el departamento de mayor corrupcin en el Per. Una muestra de ello son los numerosos procesos administrativos que se llevan a cabo contra los directores y docentes de aula en las Unidades de Gestin Educativa (UGEL) y en la Direccin Regional de Educacin, incluso al personal jerrquico de los rganos intermedios; estos casos se vienen dando a manera de un crculo vicioso. En el Cuadro N 1 se muestra el nmero de procesos administrativos entablados a los directores y docentes de aula a travs de la Oficina de Procesos Administrativos de la UGEL de Huancayo. Cuadro N 1. Nmero de Procesos Administrativos a Directores y Docentes Registrados en la UGEL de Huancayo, 2004-2006

Nota. (1) Datos disponibles al mes de marzo 2007. Fuente. Oficina de Procesos Administrativos de la UGEL Huancayo. Elaborado por el grupo de trabajo. Por otra parte en una encuesta realizada a 40 docentes de las principales instituciones educativas en la ciudad de Huancayo, respecto a la conducta del director se hall que el 55% de los docentes encuestados manifestaron que la principal causa del descontento era el ejercicio del estilo autoritario del director, el 37% seal que era la mala administracin y el 8% lo atribuy al flagelo de la corrupcin.[3] De acuerdo a este estudio podemos ver que los profesores consideran que el estilo de liderazgo autoritario y tradicional que aplica el director de la institucin educativa es perjudicial para establecer buenas relaciones interpersonales con los docentes, administrativos y padres de familiade los estudiantes del centro educativo. Como consecuencia de estas conductas y relaciones encrispadas in crescendo con los diversos agentes de la educacin, la imagen del director, como persona, educador, administrativo y responsable, est tan deteriorada que su liderazgo efectivo se ha venido a menos: a tales niveles que los agentes educativos no le consideran ni toman en cuenta como una persona capaz y responsable en la toma de decisiones en bien de la colectividad educativa que ha sido designado para liderar. Es decir, su estilo de liderazgo en las condiciones descritas perjudican a la institucin en vez de mejorarla. En el presente trabajo se entiende por "liderazgo transformacional" como la habilidad de una persona para desarrollar relaciones interpersonales socio-laborales de manera efectiva y enriquecedora e influir significativamente en una organizacin humana, que conduzcan al logro de un clima institucional competente, productivo y auto sostenible para el bienestar de todos los miembros de un grupo humano o institucin y del entorno donde se desenvuelve. Por otro lado, de continuar el caos (supra)[4], se seguir agravando y perjudicando el servicio educativo que se brinda a los estudiantes de educacin bsica que se encuentran en formacin. De esta manera, nos alejamos cada vez ms de lo que es educacin y mucho ms de lo que es calidad educativa pertinente a los requerimientos de Junn, en consecuencia, los educandos se encuentran en riesgo y peligro de no recibir una formacin acorde a sus necesidades, porque cada vez es menor la presencia de modelos que contribuyan a edificar las interrelaciones personales, que deben imperar en una sociedad en desarrollo. Para mejorar el estilo de liderazgo tradicional, inefectivo antes descrito, se tiene que considerar el componente humano en su dimensin interna como persona, es decir, en sus habilidades personales que constituyen la base para el desarrollo de las habilidades sociales. Una habilidad personal muy importante es la autoestima y la autoimagen. Precisando, en el campo de la gestin educativa se aprecia de manera evidente la relacin entre las habilidades personales y las habilidades sociales.[5] En tal sentido, como se ha precisado lneas arriba, el liderazgo efectivo relacional, (Transformacional) constituye una

habilidad social y laboral en los directores de las instituciones educativas de motivar y mantener en la prctica buenas relaciones interpersonales, tanto al interior de la institucin educativa como al exterior de ella.[6] Una manifestacin de un liderazgo transformacional se refleja en la relacin y en el trato que se extiende a las otras personas. Son estas personas que en una institucin cualquiera tienden a crear un clima de distincin, cooperacin, entusiasmo y satisfaccin. Si por lo contrario cuando en una organizacin existen personas que dudan de s mismas (muestran agresividad, intolerancia y verticalidad), entonces se establece un modelo o patrn, el cual hace que el clima de la organizacin no sea el ms adecuado para una buena gestin organizacional con resultados positivos.[7] 1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA Problema General Presencia marcada de un estilo tradicional de liderazgo de los directores de instituciones educativas de E.B.R. de la Regin Junn. Problemas Especficos 1. Escasa innovacin por parte de los directores de la regin Junn en gestin educativa. 2. Deficiente preparacin acadmica en temas de gerencia educativa por parte de las instituciones superiores formadoras de docentes. 3. Carencia de polticas educativas de acompaamiento, monitoreo, supervisin y auditoria de la labor que realizan los directores. 4. Precaria competencias personales e interpersonales, sistemticas e instrumentales. 5. Mnimo dominio del diseo, elaboracin, aplicacin y evaluacin de los instrumentos de gestin. 1.3 OBJETIVOS: GENERAL Y ESPECFICOS Objetivo General Promover el liderazgo transformacional de los directores de las Instituciones Educativas de Educacin Bsica regular de la Regin Junn. Objetivos Especficos

1. Actualizar teoras y prcticas de gestin educativa innovadora enmarcadas en el contexto de una sociedad globalizada . 2. Reajustar el plan de estudios de las instituciones superiores de formacin docente con reas de gestin y formacin de lderes. 3. Disear polticas educativas en el mbito de Junn que permitan monitorear, acompaar, supervisar la labor de los directores. 4. Fortalecer las competencias personales e interpersonales, sistemticas e instrumentales. 5. Capacitar a directores en el manejo y dominio del diseo, elaboracin, aplicacin y evaluacin de los instrumentos de gestin.

1.4 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN Es importante porque permite identificar y explicar el deterioro de la imagen del director en su labor y desempeo frente a docentes, padres de familia y comunidad. As mismo

plantear polticas adecuadas y pertinentes en cuanto al manejo de personal como la relacionada al liderazgo transformacional muy necesaria en las funciones de gestin de los directores de las instituciones educativas de la regin Junn. Con la aplicacin de las polticas a disearse e implementarse programa veremos como ocurre y que resultados obtendremos en los diferentes aspectos que comprende la gestin en una institucin educativa los cuales definitivamente se reflejarn en el producto final que lo constituyen los estudiantes de los diferentes niveles. As mismo el trabajo contribuir a establecer a establecer un perfil ideal conforme al contexto regional y provincial del director con estilo de liderazgo transformacional. As mismo este estilo de liderazgo permitir el desarrollo de los docentes no solamente en el campo profesional sino tambin en el plano personal, de igual manera contribuir al desarrollo de la comunidad porque los estudiantes que egresen tendrn fortalezas y capacidades. Como meta final es construir un esbozo de Poltica Pblica Educativa que contribuya a una mejor convivencia en la institucin educativa, en el clima institucional, en la toma de decisiones, en el manejo de conflictos y otras situaciones, de esta manera aportar a la mejora de la calidad educativa del Per. 1.5 LIMITACIONES Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIN Algunas limitaciones en la realizacin del presente estudio, es la dificultad de llegar a toda la poblacin de los directores de la regin Junn, por lo que en el universose considera a los directores de aquellas instituciones educativas que tienen 100 estudiantes a ms en cada una de las provincias de Junn. As mismo el tema es bastante complejo porque se tiene que trabajar con seres humanos, con procesos psicolgicos profundos y muchas veces con hbitos y costumbres arraigados por el tiempo; en ese sentido se aplicarn las estrategias ms adecuadas. La limitacin econmica tambin impedir que el trabajo sea de mayor envergadura en los materiales, en el nmero de sesiones y una mayor participacin de directores que sera el ideal. El alcance ser el anlisis de los directores en su ejercicio como gestores, para la regin Junn, en el presente quinquenio, 2007-2010, porque de acuerdo a los concursos para directores, stos cargos se ejercen para un periodo de cuatro aos. CAPITULO II

Marco terico y conceptual de referencia


2.1 BREVE REVISIN DE LA LITERATURA Tenemos varios trabajos publicadas por el Ministerio de Educacin y Ciencia de Espaa.[8] En relacin al liderazgo y su importancia en el campo de la organizacin educativa.

El trabajo de Alfredo Gorrochategui, en su trabajo, Liderazgo en los Centros educativos, en la universidad de Navarra (1995), describe como el liderazgo debe ser entendido en el contexto especfico de la escuela. Para llegar a entenderlo de un modo real y profundo se analiz la naturaleza del centro educativo y de su liderazgo. De dicho anlisis se alcanzaron estas conclusiones:

1) Que la escuela es una empresade servicio de mejoramiento espiritual.

2) Que el liderazgo es una dimensin de la direccin cuya principal meta es establecer y enriquecer valores en la empresa a travs del ejemplo personal y del logro del mejoramiento continuo en relacin con la misin de la escuela.[9]

Rufino Gonzlez, en su estudio, "El liderazgo como factor diferencial en el mejoramiento de la direccin de los centros educativos de enseanzaobligatoria", universidad Santiago de Compostela (1998), trabaj, empricamente con 8 directores, con una visin global de la evolucin profesional, funcional, funcionarial y emocional, a lo largo del primer ao de ejercicio efectivo de la funcin directiva.

Entre las aportaciones ms notables se aprecia que al finalizar ese primer ao, por factores muy diversos (choque de realidad, falta de dominio de la incertidumbre, urgencia de resolver de golpe todas las disfuncionalidades detectadas, falta de dominio de las fuentes de informales de poder y otros), han rebajado sus pretensiones hacia el desarrollo de un liderazgo menor. Son los propios protagonistas del mismo, que llegan a la conclusin de que la funcin directiva no debe efectuarse, a plena responsabilidad, de un da para otro.[10] Entre otros trabajos tenemos:

Fischman (2000) hizo un estudio, en que los gerentes con baja autoestima tienen conductas que son perjudiciales para el mundo empresarial, como no se siente competente necesita creer que los dems son menos que l y toma decisiones en forma unilateral, tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar smbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, as como la incapacidad para innovar y cambiar.[11] Por su parte W. Work, (citado por Alvarez)[12] estableci que existen diferencias claras entre el funcionamiento y satisfaccin de un grupo liderado y aquel en que se produce ausencia de liderazgo. Este ltimo acusa en su funcionamiento los siguientes sntomas: aparecen situaciones de discriminacin interna, se producen niveles ms bajos de satisfaccin profesional y de productividad, la imagen de la organizacin es ms pobre y tienen ms dificultades para desarrollar nuevos mercados. Por lo contrario la presencia de un liderazgo asumido por la organizacin puede impedir la discriminacin, incentiva los estados de nimo, crea mejor imagen pblica de la organizacin, puede integrar a los renuentes en el proyecto comn y finalmente, crea condiciones de innovacin.

2.2 BASES TERICAS Conocedores de los cambios que experimenta el siglo XXI y por las caractersticas del mundo de hoy, se exige, que los directores sean los principales gestores y lderes de innovacin, para ello deben poseer habilidades y destrezas; segn los aportes de la psicologa cognitiva en el campo educativo, nos lleva a la necesidad de replantear la imagen profesional del director y docentes, con nuevas prcticas profesionales; el presente siglo exige que tengan la capacidad de identificar y resolver problemas. 2.2.1 LIDERAZGO El director, requiere desarrollar la habilidad social del liderazgo. Respecto a esta variable, existen definiciones que orientan hacia los procesos comunicacionales y la interaccin entre el lder y el grupo. As Gibson y otros manifiestan que "El liderazgo es el intento de influencia interpersonal dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas".[13]

Un lder es aquella persona que, en alguna medida procura influir sobre otras personas para que acten o piensen en cierta direccin y logre xito. Adems un lder debe poseer inteligencia, iniciativa, habilidad de superacin, seguridad de si mismo. De acuerdo a esto, el director debe ser un lder nato no solamente en la institucin educativa con sus alumnos sino con la comunidad, de ello depender el xito que logre. Conforme a las teoras modernas de liderazgo y gerencia, actualmente han evolucionado hacia un liderazgo participativo en el que el lder obtiene poder del servicio a sus seguidores en esta perspectiva es propicio considerar a lvarez, quien menciona que en estos tiempos se estn poniendo en cuestin todas las teoras clsicas del liderazgo ante los cambios vertiginosos que se estn produciendo en las organizaciones humanas debido a la irrupcin de las nuevas tecnologas de la informacin que han desposedo de este elemento bsico, de poder a los lderes tradicionales.[14] Tambin seala que "Desde esta perspectiva el liderazgo situacional puede emerger de cualquier persona en el centro de trabajo, no se ve como una cualidad que proviene del cargo o persona especfica, ms bien se deriva del contexto y de las ideas de los propios individuos que se influyen mutuamente". As un director educativo puede en ciertas ocasiones liderar una situacin y en otros momentos ser liderado por un individuo que funciona perfectamente en el nivel informal de la organizacin. 2.2.2 MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER De acuerdo al modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo que fue desarrollado por Fiedler, en Robbins, propone que el desempeo eficaz del grupo depende de una vinculacin correcta entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en el cual la situacin le da control e influencia al lder, en ese sentido considera dos estilos de liderazgo: un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones.[15] Para ello elabor la escala del compaero menos apreciado, por la que se cree que las personas que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea. Por otra parte a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos se las considera como centradas en las relaciones; es decir preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias, que es una caracterstica del "liderazgo transformacional". Este modelo ha recibido un amplio respaldo en el campo de la investigacin, este hecho implica que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones. En el campo educativo tenemos muchos directores que trabajan con nfasis en el cumplimiento de la tarea, de la programacin, del diario de clases, de la participacin en actividades diversas. As tambin hay directores que ponen ms nfasis en la consideracin hacia los empleados, procuran la armona entre los trabajadores, las buenas relaciones interpersonales. Tambin hay directores que equilibran el ejercicio de su liderazgo, teniendo en cuenta la orientacin a la tarea y la orientacin a las relaciones de acuerdo a las situaciones que se presenta en la institucin educativa. 2.2.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL En 1990, se comienza a hablar de liderazgo transformador. Segn se define en el Diccionario de la Real Acadmia (1984), transformador es aquel que hace cambiar de forma a una persona o cosa. El reconocer que el sistema educativo prevaleciente no estaba preparado adecuadamente a los estudiantes es lo que lleva a re-

examinar los supuestos que fundamentan la escolaridad en Amrica. La escuela comienza a identificarse como la unidad responsable de iniciar los cambios. DEFINICION DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR En 1989, Hampton, citando a Burns, incorpora la misin como elemento importante. Esta misin, segn l, consiste en transformar una organizacin impersonalizada de individuos diferentes en una institucin de personas que se sientan comprometidos con el logro de las metas. En este sentido se explica el que algunas veces se le llame tambin liderazgo transformador (Morales, 1992). PERFIL DE LIDER TRANFORMADOR Los lderes transformadores motivan a otros a hacer ms de lo que originalmente intentaban y con frecuencia an ms de lo que ellos creyeron posible. Establecen expectativas ms restantes y tpicamente logran ejecuciones mejores. Para Geovanny Espinoza Glvez ( 1992 ), Las principales actitudes que debe tener un lder transformacional es:

a) Tener un conocimiento muy claro de si mismo. b) Vivir una fuerte coherencia y adaptabilidad. c) Tener como norma la conducta aprender por cuenta propia. d) Reconocer los esfuerzos. e) Tener una gran capacidad para reforzar conductas aprendidas. f) Desarrollar una gran habilidad de experimentacin. g) Vivir una cultura de innovacin y flexibilidad. h) Ser visionario. i) Tener prudencia y audacia en la toma de decisiones j) Tener sensibilidad para tratar a los dems, reconociendo en ellos su dignidad personal. LAS POLTICAS EN RECURSOS HUMANOS:

MEDIDAS APROPIADAS PARA UNA POLTICA EFICAZ Bazn Len (2005) En un estudio sobre polticas en Recursos Humanos sostiene que una de las polticas ms importantes en una organizacin de trabajo consiste en las polticas en la administracin de los Recursos Humanos. Estas guas identifican las intenciones organizacionales sobre reclutamiento seleccin, promocin, desarrollo, compensacin, organizacin, motivacin y muchos otros aspectos en la organizacin de trabajo. Los valores o principiosrepresentan posiciones filosficas y las preferencias de los individuos. Nuestra historia personal a menudo se describe como un "sistema de valores" o bien una "jerarqua de valores". Los valores o principios de los individuos en una organizacin influyen en sus polticas personales y pueden ser trasladados a las polticas organizacionales. Por ejemplo, si un ejecutivo considera a sus administradores y asistentes simplemente como medios para alcanzar las metas de la organizacin, su filosofa puede dominar la estrategia total de la organizacin. Si los administradores consideran la satisfaccin de las metas personales de

todos los participantes como los valores principales, posiblemente las polticas considerarn las satisfacciones personales como fines de los mismos, tanto como medios para alcanzar los objetivos de la organizacin. Las polticas administrativas se seleccionan para alcanzar metas, dan las guas e identifican los caminos hacia las metas de la organizacin o individuales. Las metas de las organizaciones son la razn de existir de las polticas. La organizacin de trabajo no se establece simplemente para trabajar sin objetivos o para dar trabajo a quienes emplea. Su objetivo principal es producir. Pero adems de esto, la poltica de la organizacin debe suministrar un clima de trabajo ptimo y lograr que las metas individuales de los trabajadores sean compatibles con las metas de la empresa. Toda organizacin debe facilitar el logro de metas. Los administradores deben orientar su accin para convencer a cada trabajador que puede mejorar el progreso hacia sus metas, manteniendo e incrementando su lealtad y produccin hacia la organizacin. Los gerentes descansan en las guas proporcionadas por las polticas en cada aspecto de la administracin. Las reas principales de las polticas pueden identificarse en trminos de los recursos principales de los cuales son responsables los gerentes. Las polticas de Recursos Humanos necesariamente describen intenciones relacionadas con el reclutamiento, seleccin, contratacin, promocin, transferencias, compensacin, entrenamiento, desarrollo y muchas otras actividades de personal. Los gerentes deben desarrollar nuevas polticas cuando aparecen nuevos problemas, los administradores son los voceros organizacionales de las polticas. Ellos las articulan, las procesan y las comunican; pero no deben por s mismos, simplemente dictar las polticas administrativas. Este es un proceso complejo. Los gerentes intermedios, los supervisores, los empleados y obreros influyen mucho en el proceso de generacin y modificacin de polticas. En esta formulacin estn implicados todos los niveles de la organizacin, hasta cierto grado, el administrador media, concilia y negocia en este proceso. Usualmente, para formular las polticas se pueden formar grupos que combinen a los ejecutivos de alto nivel con los hombres del staff funcional. Este grupo debe mantener una sensibilidad aguda hacia las sugerencias provenientes de todas las fuentes. Las polticas requieren un equilibrio de valores y objetivos, necesidades y metas: Las Polticas de Personal deben relacionarse con todas las metas de la organizacin completa y de sus miembros, los que formulan las polticas deben de tener una perspectiva y comprensin especial de las implicaciones de las polticas con las relaciones diarias de trabajo, deben reconocer que las polticas exceden la situacin causal y establecen un curso para las situaciones que van a tener un curso continuo, las polticas crean precedentes obligatorios para numerosas decisiones posteriores. Las Polticas Generales definen estrategias e intenciones amplias. Proporcionan guas pero no discusiones detalladas. No se debe confundir polticas con los procedimientos. Es importante, al generar las polticas, obtener y mantener la aceptacin, el apoyo y la identificacin general cuando se establecen. El administrador tiene la gran responsabilidad de comunicar e interpretar las polticas. Si no realiza eficazmente esta funcin, las polticas pueden dejar de ser slidas. Estas cumplirn su propsito si es que son ampliamente conocidas y comprendidas. Por ejemplo pueden ser publicadas como folletos. En muchas organizaciones todos los administradores, supervisores y empleados reciben un manual de polticas.

El hecho de ser escritas implica una mayor exactitud y una mayor atencin. Toda auditoria cuidadosa de administracin da una gran prioridad a la evaluacin de las polticas. Una medida apropiada para una poltica eficaz es la siguiente: 1. Las polticas deben de ser claras. Que se vea fcilmente que se quiere lograr. 2. Deben ser consistentes con las leyes. 3. Las polticas deben de ser uniformes a travs de la organizacin. 4. Las polticas deben de alcanzar un alto grado de aceptacin en la organizacin, coincidir en lo posible con las metas individuales de los trabajadores y metas de la empresa. 5. Las polticas deben de tener una base slida en la teora apropiada. 6. Las polticas deben de ser frecuentemente revisadas y evaluadas. En conclusin, tengamos presente que los "Principios" expresan pensamientos generales o base filosfica; mientras las Normas implican compromisos de accin ms concretos. Las normas no pueden contradecir el espritu de la empresa expresado en los Principios. En caso de ausencia de alguna forma especfica, los Principios ayudan a orientar la accin. Los Principios o Filosofa de la empresa son los que ayudan a manejarla empresa con coherencia y crear un clima humano positivo siempre y cuando sus polticas, normas y procedimientos en base a los cuales se ejecutan las acciones, sean coherentes con sus Principios o Sustento Filosfico. CAPITULO III

Polticas existentes en el manejo de recursos humanos


3.1. PLANTEAMIENTO DE POLTICAS EDUCATIVAS DE LOS DIRECTORES DE I.E. DE LA UGEL HUANCAYO DESDE LA DIMENSIN ORGANIZACIONAL A continuacin consideramos los planteamientos de polticas educativas en relacin al factor humano desde el campo organizacional, que trabajaron los directores del nivel inicial, primaria y secundaria de las instituciones educativas pertenecientes al mbito de la UGEL Huancayo, en los primeros meses del presente ao. 3.1.1 NIVEL INICAL: OBJETIVOS Y LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SECTOR: Cules son los objetivos y lineamientos formulados por la UGEL?

a. Sensibilizar a los ciudadanos y ciudadanas para luchar contra la corrupcin y que formulen su proyecto de vida basado en valores ticos, mediante la participacin activa de la familia, la escuela y la sociedad civil. b. Redistribuir el presupuesto para priorizar la atencin al sector educacin y mejorar la calidad educativa que se presta en las instituciones educativas. c. Desarrollar en el educando actitudes empresariales, competencias tcnico productivas y habilidades empresariales, articulando las instituciones educativas con los centros de produccin , implementando talleres laborales. d. Desarrollar proyectos educativos para aprovechar la difusin de espacios culturales y contrarrestar la accin negativa de los medios de comunicacin masiva. e. Fortalecer la formacin inicial de los profesionales en educacin, materializando la acreditacin de los Institutos Superiores Pedaggicos pblicos y privados.

Los objetivos formulados por la UGEL se articulan con los objetivos y lineamientos nacionales y de desarrollo? Especifique cules:

a. El primer objetivo de la UGEL, se relaciona con el objetivo 6 del proyecto educativo nacional "Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad". b. El segundo objetivo esta relacionado con el objetivo 4 "Una gestin descentralizada, democrtica que logra resultados y es financiada con equidad". c. De alguna manera el objetivo 3 se relaciona con el objetivo 2 "Estudiantes e instituciones educativas que logran aprendizajes pertinentes y de calidad". d. El objetivo cuatro no tiene relacin en forma directa con ningn objetivo directamente, pero presenta algunos planteamientos con varios objetivos como el 4, 5, 6. e. El objetivo cinco esta relacionado con el objetivo 3 y 4 del PEN "Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia" y "Educacin superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y la competitividad nacional.

Propuesta de lineamientos de poltica educativa a nivel regional Los directores del nivel Inicial proponen los siguientes lineamientos de poltica: 1.- Aplicar el Plan lector 2.- Prctica permanente de valores ticos: respeto y responsabilidad 3.- Incentivar la sostenibilidad del medio ambiente 4.- Potencializar las REDES educativas con apoyo econmico de la UGEL, APAFA, y convenios. 5.- Acreditar y certificar la I.E. 6.- Articular la educacin inicial con primaria, estableciendo los logros bsicos de educacin inicial. 7. Buscar, promover compromiso social para la integracin familiar en beneficio de la niez. 8. desarrollar la estimulacin o atencin temprana conjuntamente con la participacin de los padres. 3.1.2 NIVEL PRIMARIA OBJETIVOS Y LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SECTOR: Cules son los objetivos y lineamientos formulados por la UGEL? Objetivos estratgicos

Sensibilizar a los ciudadanos y ciudadanas para luchar contra la corrupcin y que formulen su proyecto de vida basado en valores ticos, mediante la participacin activa de la familia, la escuela y la sociedad civil. Redistribuir el presupuesto para priorizar la atencin al sector educacin y mejorar la calidad educativa que se presta en las instituciones educativas. Desarrollar la formacin futura de los nios con una orientacin vocacional pertinente a los requerimientos de la Regin Junn, articulando las instituciones educativas con los centros de produccin e implementando talleres laborales.

Desarrollar proyectos educativos para aprovechar la difusin de espacios culturales y contrarrestar la accin negativa de los medios de comunicacin masiva. Fortalecer la formacin inicial de los profesionales en educacin, materializando la acreditacin de los Institutos Superiores Pedaggicos pblicos y privados.

Propuesta de Lineamientos de poltica


a. Emprender un programa focalizado de emergencia educativa para revertir el bajo rendimiento escolar. b. Construir y desarrollar un crculo axiolgico pertinente y contextualizado e insertar como ejes transversales los valores personales y sociales. c. Universalizar la asistencia de los nios de 5 aos de edad a las IE que est en relacin a la poltica internacional. d. La UGEL de Huancayo asigne un presupuesto a travs del gobierno regional para la capacitacin a padres de familia, docentes y administrativos en convenio con las universidades. e. Potenciar el proceso de evaluacin, acreditacin y certificacin de la IE. f. Articular la Educacin inicial, primaria y secundaria con la educacin superior. g. Establecer un nuevo pacto social de compromisos recprocos con el magisterio, buscando mejorar la formacin, desempeo y condiciones de trabajo docente. h. Promover la autonoma de la IE y la participacin social en el marco de la descentralizacin educativa que conlleve a una descentralizacin con equidad y calidad.

Los objetivos formulados por la UGEL se articulan con los objetivos y lineamientos nacionales y de desarrollo? Especifique cules:

a. El primer objetivo de la UGEL, se relaciona con el objetivo N 6 del proyecto educativo nacional "Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad". b. El segundo objetivo esta relacionado con el objetivo 4 "Una gestin descentralizada, democrtica que logra resultados y es financiada con equidad". c. De alguna manera el objetivo 3 se relaciona con el objetivo N 2 "Estudiantes e instituciones educativas que logran aprendizajes pertinentes y de calidad". d. El objetivo cuatro no tiene relacin en forma directa con ningn objetivo directamente, pero presenta algunos planteamientos con varios objetivos como el 4, 5, 6. e. El objetivo cinco esta relacionado con el objetivo 3 y 4 del PEN "Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia" y "Educacin superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y la competitividad nacional.

Propuesta de lineamientos de poltica educativa a nivel regional Los directores del nivel Primaria proponen los siguientes lineamientos de poltica: a. Construir y desarrollar un currculo axiolgico pertinente y contextualizado e insertar como ejes transversales los valores personales y sociales.

b. El Gobierno Regional asigne un presupuesto para la capacitacin a los padres de familia, docentes y administrativos en convenio con las Universidades.

c. Evaluar y desarrollar programas permanentes de construccin, mantenimiento equipamiento de la infraestructura educativa con presupuesto exclusivo.

3.1.3 NIVEL SECUNDARIA Objetivos y lineamientos de poltica del sector Cules son los objetivos y lineamientos formulados por la UGEL?

a. Sensibilizar a los ciudadanos y ciudadanas para luchar contra la corrupcin y que formulen su proyecto de vida basado en valores ticos, mediante la participacin activa de la familia, la escuela y la sociedad civil. b. Redistribuir el presupuesto para priorizar la atencin al sector educacin y mejorar la calidad educativa que se presta en las instituciones educativas. c. Desarrollar en el educando actitudes empresariales, competencias tcnico productivas y habilidades empresariales, articulando las instituciones educativas con los centros de produccin e implementando talleres laborales. d. Desarrollar proyectos educativos para aprovechar la difusin de espacios culturales y contrarrestar la accin negativa de los medios de comunicacin masiva. e. Fortalecer la formacin inicial de los profesionales en educacin, materializando la acreditacin de los Institutos Superiores Pedaggicos pblicos y privados.

- Los objetivos formulados por la UGEL se articulan con los objetivos y lineamientos nacionales y de desarrollo? Especifique cules:

a. El primer objetivo de la UGEL, se relaciona con el objetivo 6 del proyecto educativo nacional "Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad". b. El segundo objetivo esta relacionado con el objetivo 4 "Una gestin descentralizada, democrtica que logra resultados y es financiada con equidad". c. De alguna manera el objetivo 3 se relaciona con el objetivo 2 "Estudiantes e instituciones educativas que logran aprendizajes pertinentes y de calidad". d. El objetivo cuatro no tiene relacin en forma directa con ningn objetivo directamente, pero presenta algunos planteamientos con varios objetivos como el 4, 5, 6. e. El objetivo cinco esta relacionado con el objetivo 3 y 4 del PEN "Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia" y "Educacin superior de calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y la competitividad nacional.

Propuesta de lineamientos de poltica educativa a nivel regional Los directores del nivel Secundaria proponen los siguientes lineamientos de poltica:

Orientar todos los esfuerzos de la comunidad educativa para la formacin del educando en tecnologa de base como futuros ciudadanos, padres de familia, investigadores y profesionales. Promover la capacitacin e investigacin del docente como actividad permanente para desarrollar la innovacin y la creatividad Construir una cultura organizacional que promueva un clima institucional apropiado para el trabajo educativo

Formar estudiantes emprendedores y creativos que logren aprendizajes pertinentes para resolver problemas de su entorno. Generar una conciencia ecolgica que promueva la conservacin y mejoramiento del medio ambiente. Promover el uso adecuado de las TICS, para optimizar el aprendizaje del educando. Desarrollar una cultura democrtica y de paz, que forme educandos respetuosos de los derechos humanos con sustento en el desarrollo social.

3.2. Apreciacin de los planteamientos de los directores: En primer lugar al relacionar las polticas no lo hacen con el contexto internacional en donde se considera la universalizacin de la educacin primaria, de la misma manera no hay planteamientos de poltica educativa de manera directa y puntual respecto al manejo humano, y ms an en relacin al liderazgo de los directores; sin embargo se aprecia en todos ellos la preocupacin por la prctica permanente de valores: respeto y responsabilidad, solidaridad, orden, honradez puntualidad, disciplina, reciprocidad y respeto. Adems plantean la necesidad de acreditacin y certificacin de las instituciones educativas; as mismo la de orientar los esfuerzos de la comunidad para la formacin integral del educando, construir una cultura organizacional que promueva un clima institucional apropiado para el trabajo educativo, desarrollar una cultura democrtica y de paz, que forme educandos respetuosos de los derechos humanos con sustento en el desarrollo social. Todos estos anhelos que plantean los directores de Huancayo tienen que ver fundamentalmente con la gestin, donde juega un papel muy importante el liderazgo del director y ms an en las actuales circunstancias donde se requiere tener habilidades personales y sociales; es as que nosotros planteamos la necesidad de practicar un liderazgo transformacional que conduzca en primer lugar a que los directores logren capacidades personales como la autoestima y la inteligencia emocional; as tambin de conocimiento e identidad con la realidad local, regional, elementos como base para alcanzar la capacidad de comunicacin, relaciones interpersonales enriquecedoras y otros, para as contribuir con el clima institucional, que es bsico para el desarrollo de las actividades y logro de la Misin, de los objetivos que se plantean en el PEI, y de esa manera permita alcanzar la educacin de calidad que todos reclaman y que con urgencia requieren los estudiantes de nuestra regin. CAPITULO IV

Propuesta de poltica pblica


4.1. MATRICES DE LA POLTICA PARA PROMOVER EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

4.1.1 MATRIZ N1: PROBLEMAS, OBJETIVOS Y CAUSAS


PROBLEMA OBJETIVO CAUSAS DEL PROBLEMA

nfasis en el estilo tradicional de liderazgo de

Promover el liderazgo Escasa innovacin en gerencia transformacional de educativa de acuerdo a los paradigmas los directores de las

los directores de Instituciones Educativas de Educacin Bsica Regular del mbito de la regin Junn.

I.E. de E.B.R. del mbito de la regin Junn

de la sociedad global. La UGEL y DREJ carecen de polticas educativas de acompaamiento, monitoreo, supervisin de la labor de directores. (Fuente: UGEL Huancayo) Deficiente preparacin acadmica en temas de gerencia educativa por parte de las Instituciones superiores encargadas de la formacin de docentes, universidades e institutos pedaggicos. Precarias competencias personales e interpersonales, sistemticas e instrumentales. Mnimo dominio en la planificacin y aplicacin de los instrumentos de gestin.

Conforme a la matriz vemos la situacin de crisis de liderazgo, de acuerdo a Caldern (2006) el 80% de los directores muestran un estilo de liderazgo centrado en la tarea o la estructura, que es parte de un estilo tradicional que genera muchos conflictos. Para revertir tal situacin se plantea el objetivo de optar por un estilo de liderazgo transformacional que consiste en transformar una organizacin impersonalizada de individuos diferentes a una institucin de personas que se sientan comprometidos con el logro de las metas. 4.1.2 MATRIZ N2: ESCALA DE PRIORIZACIN DEL PROBLEMA: nfasis en el estilo tradicional de liderazgo de los directores de Instituciones Educativas de Educacin Bsica Regular del mbito de la regin Junn.
Criterio Pregunta Escala

Magnitud

Qu cantidad de poblacin es afectada por el problema?

La mayora (ms de 60%)................. 4

Tendencia

Respecto a la cantidad de poblacin afectada, qu tendencia se prev?

Altamente creciente............................. 4

Qu probabilidad tiene el problema de ocasionar daos importantes? Riesgo (Biolgicos, Psicolgicos, Econmicos y/ o sociales)

Muy alta................................................. 4 El riesgo es la mala formacin de las generaciones los cuales incrementarn los problemas en la sociedad, alejndonos as de lo que significa calidad de vida.

Frecuencia con la que aparece el Percepcin de problema en las instituciones los actores educativas descentralizados sociales sobre la problemtica o

Muy frecuente (de 9 a ms) . 4 o Muy Alta prioridad.. 4

educativa

De acuerdo a su percepcin, indique cun prioritario es el problema:

Institucional Altas....................................................... 3 Y Financiera Mediano costo....................................... 3

Capacidad de Intervencin

Qu posibilidades de solucin existen desde el punto de vista institucional y financiero?

4.1.3 MATRIZ N3: PROBLEMAS, OBJETIVOS, COMPONENTES Y ACTORES.


PROBLEMA OBJETIVO COMPONENTES ACTORES

-COMUNICACIN -EMPATA, -GOBIERNO -PARTICIPACIN Y REGIONAL VIGILANCIA -GERENCIA DE SOCIAL. DESARRALLO -CAPACITACIN SOCIAL -PROCESO DE APRENDIZAJE SOCIO EMOCIONAL. -ESPRITU DE CUERPO -ASERTIVIDAD -IDENTIDAD SOCIAL, CULTURAL, ECOLGICA E HISTRICA. -DREJ -UGELS -APAFAS -DIRECTORES -UNIVERSIDAD, COPAREJ, -COPALE -ONG,

nfasis en el estilo tradicional de liderazgo de Promover el liderazgo los directores de transformacional de Instituciones los directores de las Educativas de I.E. de E.B.R. del Educacin Bsica mbito de la regin Regular del Junn mbito de la regin Junn.

Para revertir el liderazgo tradicional estn comprometidos la sociedad en su conjunto, encabezados por las autoridades del gobierno que se encuentran en la regin, tambin las autoridades educativas de los rganos intermedios, as como las dems organizaciones de diferentes sectores principalmente los de vigilancia, porque el ejercicio de un liderazgo pertinente tiene que ver con procesos de aprendizaje socio emocional, con capacitacin, comunicacin fluida, participacin y vigilancia social. 4.1.4 MATRIZ N4: PROBLEMAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACTORES.
QUE DEBEN HACER LOS ACTORES PARA LOGRAR EL OBJETIVO

PROBLEMA

OBJETIVO

ESTRATEGIAS

ACTORES

Diagnstico de lnea de base sobre liderazgo de los directores. Capacitacin en liderazgo transformacional a travs de alianzas con instituciones expertas en liderazgo. Convenio con el colegio de psiclogos para fortalecimiento en competencias interpersonales. (autodominio emocional) Convocatoria a lderes y especialistas sobresalientes para acciones de acompaamiento y monitoreo a directores tradicionales. -GOBIERNO REGIONAL Participar en propuestas para revertir la crisis de liderazgo, recurrir a trabajos de investigacin en relacin a liderazgo, a -DREJ especialistas y expertos -UGELS en ese campo. Planificar las -APAFAS estrategias y -DIRECTORES coordinaciones para ponerlas en ejecucin. Formar equipos de UNIVERSIDAD, trabajo y compromiso -COPAREJ, para el logro del objetivo. -COPALE -GERENCIA DE DESARRALLO SOCIAL -ONG,

nfasis en el estilo tradicional de liderazgo de los directores de Instituciones Educativas de Educacin Bsica Regular del mbito de la regin Junn.

Promover el liderazgo transformacional de los directores de las I.E. de E.B.R. del mbito de la regin Junn

4.1.5 MATRIZ N5: PROBLEMAS, ACTORES, POLTICA, EJES Y COMPONENTES.


QUE DEBEN HACER LOS ACTORES PARA LOGRAR EL OBJETIVO

PROBLEMA

POLITICA EDUCATIVA (Propuesta)

EJES COMPONEN TRANSVERSALES TES

Participar en propuestas nfasis en el para revertir la crisis de estilo liderazgo, recurrir a tradicional de trabajos de liderazgo de investigacin en los directores relacin a liderazgo, a de especialistas y expertos Instituciones en ese campo. Educativas de Planificar las estrategias Educacin y coordinaciones para Bsica ponerlas en ejecucin. Regular del Formar equipos de mbito de la trabajo y compromiso regin Junn para el logro del objetivo.

El gobierno regional a travs de la gerencia de desarrollo Social en coordinacincon la DREJ y organismos participativos establecer los equipos de trabajo para realizar el diagnstico de la crisis de liderazgo y en funcin a esta formular las estrategias para la mejora del liderazgo

Comunicacin -Clima Institucional -Empata, -Calidadde vida -Desarrollo Humano, -Evaluacin y monitoreo de la gestin educativa -Participacin y vigilancia social. -Capacitacin -Proceso de aprendizaje socio emocional.

de los directores de Instituciones Educativas de Junn.

4.2 FORMULACIN DE LINEAMIENTO DE POLTICA PARA PROMOVER EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES DE LAS "I.E" DE "E.B.R" DEL MBITO DE LA REGIN JUNN 4.2.1 MARCO LEGAL QUE SUSTENTA NUESTRA POLTICA EDUCATIVA Constitucin Poltica del Per Ley N 28044 - Ley General de Educacin y su modificatoria, Ley No 29123 Ley de Emergencia Educativa Ley No 24029 y su modificatoria, Ley No 25212, Ley de Profesorado. Ley N 27927 - Ley que modifica la Ley N 27806 "Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica". Ley N 25231 - Crean el Colegio Profesional de Profesores del Per.

LINEAMIENTOS DE POLTICA EDUCATIVA EN QUE SE SUSTENTA (anexo 1)

4.2.2.1 LINEAMIENTOS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL Objetivos de desarrollo del milenio:


Lograr la educacin primaria universal. Promover la igualdad de gnero y el empoderamiento de la mujer. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente. Fomentar una alianza mundial para el desarrollo.

Estos objetivos de todas maneras estn vinculados con el campo de la gestin, que implica innovacin, creatividad para la solucin de problemas con la finalidad de alcanzar equidad, igualdad de gnero, inclusin, sostenibilidad del medio ambiente y desarrollo integral. Para lograr estos objetivos juega un papel muy importante el liderazgo de las autoridades. 4.2.2.2. LINEAMIENTOS EN EL CONTEXTO NACIONAL Objetivos del Proyecto Educativo Nacional (PEN):

Oportunidades y resultados educativos de igual calidad para todos. Estudiantes e instituciones educativas que logran aprendizajes pertinentes y de calidad. Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia. Una gestin descentralizada, democrtica que logra resultados y es financiada con equidad. Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad.

Trminos como calidad, profesionalismo, gestin democrtica, sociedad educadora, compromiso con la comunidad, tienen que ver con un liderazgo positivo que en el presente trabajo denominamos transformacional. 4.2.2.3. LINEAMIENTOS EN EL CONTEXTO REGIONAL

Objetivos del Proyecto Educativo Regional (PER):


Desarrollo de una educacin de calidad para todos los sectores sociales de la regin Junn. Implementacin de una educacin con poltica democrtica y de sustento del progreso social. Educacin para la paz y los derechos humanos. Orientacin de la educacin ecolgica. Elaboracin de planes de proteccin y desarrollo de la infancia. Formular polticas de igualdad de oportunidades para la mujer.

4.2.2.4. LINEAMIENTOS EN EL CONTEXTO LOCAL Objetivos de la Unidad de Gestin Local (UGEL):


Emprender un programa focalizado de emergencia educativa para revertir el fracaso escolar. Construir y desarrollar un crculo axiolgico pertinente y contextualizado e insertar como ejes transversales los valores de: solidaridad, orden, honradez, puntualidad, disciplina, reciprocidad y respeto. Universalizar la asistencia de los nios de 5 aos de edad a las I.E. La UGEL de Huancayo asigna un presupuesto a travs del gobierno regional para la capacitacin a padres de familia, docentes y administrativos en convenio con las universidades. Potenciar el proceso de evaluacin acreditacin y certificacin de las I.E. Establecer un nuevo pacto social de compromisos recprocos con el magisterio buscando mejorar la formacin, desempeo y condiciones de trabajo docente. Promover la autonoma de las I.E. y la participacin social en el marco de la descentralizacin educativa, que conlleve a una descentralizacin con equidad y calidad.

4.3 ALCANCE DE LA POLTICA EDUCATIVA


Ministerio de Educacin Gobierno Regional DREJ UGELs APAFAS ONG Organizaciones Sociales de Base

4.4 ACTORES INVOLUCRADOS


GOBIERNO REGIONAL GERENCIA DE DESARRALLO SOCIAL DREJ

UGELS APAFAS DIRECTORES UNIVERSIDAD, -COPAREJ, COPALE ONG

4.5 RESULTADOS PROPUESTOS Promover el liderazgo transformacional de los directores de las I.E. de E.B.R. del mbito de la regin Junn. 4.6 LNEAS DE ACCIN

Diagnstico de lnea de base sobre liderazgo de directores. Capacitacin en liderazgo transformacional a travs de alianzas con instituciones expertas en liderazgo. Convenio con el colegio de psiclogos para el fortalecimiento en competencias interpersonales.(autodominio emocional) Convocatoria a lderes sobresalientes para acciones de acompaamiento y monitoreo a directores tradicionales.

4.7 PARTICIPACIN DE LOS ACTORES PARA LOGRAR EL OBJETIVO Los actores involucrados en el logro del objetivo, tienen que participar en el planteamiento de propuestas para revertir la crisis de liderazgo que viene afectando a la educacin de nios y jvenes de la regin; los actores dependiendo de sus habilidades y profesiones deben recurrir a trabajos de investigacin en relacin a liderazgo, recurrir a especialistas y expertos en ese campo. As mismo su participacin incluye aportes de planificacin, implementacin de programas, proyectos y/o actividades con la finalidad de construir comunidad, desarrollo y sostenibilidad para esta generacin y las que vienen. 4.8 POLTICA EDUCATIVA PROPUESTA "MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA DESDE LA PRCTICA DE UN ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE EDUCACIN BSICA REGULAR DEL MBITO DE LA REGIN JUNN" 4.9 EJES TRANSVERSALES

Clima institucional. Calidad de vida. Desarrollo humano. Evaluacin y monitoreo de la gestin educativa

4.10 COMPONENTES

Comunicacin Empata Participacin y vigilancia social

Capacitacin Proceso de aprendizaje socio emocional. ANLISIS ESTRATGICO DESDE LASFORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (FODA)

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACTIVIDAD/PROYECTO

RETO: "MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA DESDE LA PRCTICA DE UN ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES DE LA REGIN JUNN"

ANLISIS DEL PROBLEMA, SUS CAUSA Y EFECTOS

ARBOL DE OBJETIVOS

TTULO DEL PROYECTO: MEJORAMIENTO DEL LIDERAZGO DE DIRECTORES DE JUNN. TTULO DEL PROYECTO: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES DE LAS "I.E" DE "E.B.R" DEL MBITO DE LA REGIN JUNN MATRIZ DE MARCO LGICO

JERARQUA

METAS

INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACIN

SUPUESTOS

FIN Mejoramiento del liderazgo de los directores de las I.E. de E.B.R. de la Regin Junn

90% de directores de las I.E. de En el ao 2010 los E.B.R. de la regin directores de las I.E. de E.B.R de la Regin Junn tiene un alto Junn ejercen un estilo liderazgo transformacional de liderazgo institucional. transformacional.

PROPSITO

90% de directores de las I.E. de la Regin Junn tienen un alto nivel de liderazgo transformacional institucional.

- Polticas del -- Autoridades sector educacin educativas de nivel promueven el de E.B.R. (DREJliderazgo UGEL) transformacional

RESULTADOS Presencia constante de la DREJ y UGEL en el desarrollo de liderazgo de directores.

90% de directores comparten estrategias de liderazgo transformacional institucional.

90% de directores comparten estrategias de liderazgo transformacional con especialistas en las funciones de gestin

-- Autoridades educativas de instancia superiores con ficha de supervisin.

- Autoridades educativas apoyan con diversos medios al programa.

Directores con perfil innovador con liderazgo transformacional.

90% de directores muestran un perfil innovador en liderazgo educativo.

90% de directores muestran un perfil innovador en liderazgo educativo transformacional.

-- Autoridades educativas de la DREJ y UGEL mediante cuestionarios en relacin al estilo de liderazgo.

- Autoridades educativas apoyan con la logstica y financiamiento.

Docentes egresados de instituciones formadoras con especializacin en gerencia educativa

90% de docentes egresados muestran capacidades en liderazgo educativo.

90% de docentes egresados muestran capacidades en liderazgo educativo.

-- Plan curricular de las instituciones formadoras de docentes.

-Apoyo de los especialistas de educacin superior y Decanaturas de educacin de universidades.

Directores con competencias comunicativas y relaciones interpersonales.

90% de directores muestran competencias comunicativas y de relaciones interpersonales.

90% de directores muestran competencias comunicativas y de relaciones interpersonales.

-- Autoridades educativas de instancia superiores con ficha de supervisin.

- Autoridades educativas apoyan con diversos medios al proyecto.

Directores con dominio en el manejo instrumentos de

90% de directores 90% de directores demuestran demuestran dominio dominio en manejo en manejo y uso de

-- Autoridades educativas de instancia

-Autoridades educativas apoyan con diversos

gestin.

y uso de instrumentos de gestin.

instrumentos de gestin.

superiores con fichas de evaluacin y supervisin.

medios al programa.

2 reuniones de coordinacin para visitas de - Encuentro de reforzamiento en el directores y ejercicio del especialistas por RED. liderazgo ACTIVIDADES TAREAS

Visita a cada director por un tiempo de 8 horas en 4 sesiones diferentes.

Gobierno regional DREJ y UGEL.

El Gobierno Regional y DREJ promueve el programa.

02 talleres de - Capacitacin de capacitacin de directores en liderazgo directores en transformacional liderazgo transformacional.

N de talleres de capacitaciones de directores en liderazgo transformacional

GRJ-DREJ UGEL.

El Gobierno Regional de Junn promueve el programa.

- Campaa de propuesta curricular en gestin a las instituciones superiores de formacin docente.

01 Convocatoria a los directores de ISP y decanos de universidades

01 Convocatoria a los GRJ-universidades El gobierno directores de ISP y Regional promueve decanos de DREJ la campaa. universidades

- Capacitacin en habilidades comunicativas y relaciones interpersonales.

02 talleres de tcnicas en habilidades comunicativas y habilidades en relaciones interpersonales.

Autoestima Inteligencia emocional Manejo del estrs Coordinador del programa. DREJ promueve el programa.

- Capacitacin en el manejo de instrumentos de gestin.

02 talleres para el uso y manejo de instrumentos de gestin

01 taller para el PEI 01 taller para el POA, UGEL PIN y MG DREJ promueve el programa.

Conclusiones

1. Los directores de las instituciones educativas de la Regin Junn en su gran mayora se caracterizan por ejercer un liderazgo tradicional, motivo por el cual se plantea el ejercicio de un liderazgo transformador de los directores de aquellas instituciones educativas con ms de 100 estudiantes de la Regin Junn, que permita la optimizacin de la gestin en bien del servicio educativo a los nios y adolescentes. 2. Una poltica pertinente de liderazgo, fomenta y apoya la planificacin estratgica como herramienta indispensable de gestin, as como la formacin y especializacin de recursos humanos a fin de lograr un valor agregado de la institucin que requiere con urgencia la Regin Junn y as revertir la imagen negativa que tienen actualmente, 3. Un liderazgo transformacional mejora la gestin educativa de las Instituciones Educativas como soporte de los Programas Pedaggicos, renovando la imagen de los directores como capitales humanos y supervisando el cumplimiento de la normatividad

vigente en el sector educacin, asegurando el control de los procesos y la transparencia de las acciones de los agentes educativos.

4. Una adecuada formacin de los nios y adolescentes desde un liderazgo transformador permitir el desarrollo personal y profesional, un compromiso tico y social que se ver reflejado en el desarrollo social y econmico de la regin Junn; y tambin en el uso racional de los recursos.

Sugerencias

1. Que las polticas planteadas se mejoren y se discutan en diferentes espacios para ampliar los compromisos de otros agentes de la sociedad para seguir contrarrestando el liderazgo tradicional que se ha arraigado en las instituciones educativas y as contribuir al ejercicio de un liderazgo transformacional para el desarrollo de la Regin Junn. 2. Que instancias como el Gobierno Regional de Junn y la DREJ posibiliten la realizacin de proyectos y actividades con recursos y financiamiento para el desarrollo y mejora de los directores de la Regin Junn, en cuanto a sus competencias sociales como es el liderazgo. 3. Que el gremio de directores en cada UGEL impulsen actividades, campaas y tareas de reivindicacin como, profesionales de la educacin y como personas integrantes de una comunidad. 4. Crear situaciones de comunicacin que permita observar y desarrollar polticas de mejora de lderes.

Bibliografa
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Anexos
ANEXO 1 LINEAMIENTOS DE POLTICA EDUCATIVA INSTITUCIONAL Y ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES DE LA REGIN JUNN
LINEAMIENTOS DE POLITICA MUNDIAL (objetivos de desarrollo del milenio)

LINEAMIENTO DE POLITICA NACIONAL (objetivos del PEN)

LINEAMIENTO DE POLITICA REGIONAL (PER)

LINEAMIENTO DE POLITICA LOCA (objetivos de la UGEL)

Emprender un programa focalizado emergencia educativa para revertir fracaso escolar.


1. Oportunidades y resultados educativos de igual calidad para todos. Desarrollo de una educacin de calidad para todos los sectores sociales de la regin Junn. Implementacin de una educacin con poltica democrtica y de sustento del progreso social. Educacin para la paz y los derechos humanos. Orientacin de la educacin ecolgica.

1. Lograr la educacin 2. Estudiantes e instituciones primaria universal. educativas que logran aprendizajes pertinentes y de 2. Promover la calidad. igualdad de gnero y el empoderamiento de la mujer.

Construir y desarrollar un crculo axiolgico pertinente y contextualizado e insertar como eje transversales los valores de: solidaridad, orden, honradez, puntualidad, disciplina, reciprocidad respeto. Universalizar la asistencia de los nios de 5 aos de edad a las I.E.

3. Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia.

3. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.

4. Fomentar una alianza mundial 5. Una sociedad que educa a para el desarrollo. sus ciudadanos y los compromete con su comunidad.

4. Una gestin descentralizada, democrtica que logra resultados y es financiada con equidad.

La UGEL de Huancayo asigna un presupuesto a travs del gobierno regional para la capacitacin a pad de familia, docentes y administrativ en convenio con las universidades.

Elaboracin de planes de proteccin y desarrollo de la infancia. Formular polticas de igualdad de oportunidades para la mujer.

Potenciar el proceso de evaluacin acreditacin y certificacin de las I.

Establecer un nuevo pacto social d compromisos recprocos con el magisterio buscando mejorar la formacin, desempeo y condicione de trabajo docente.

Promover la autonoma de las I.E. y participacin social en el marco de descentralizacin educativa, que conlleve a una descentralizacin co equidad y calidad.

MATRIZ DE PROBLEMA, OBJETIVO, ESTRATEGIAS, ACTORES, POLTICA, EJES Y COMPONENTES


QUE DEBEN HACER LOS ACTORES PARA LOGRAR EL OBJETIVO

PROBLEMA

OBJETIVO

ESTRATEGIAS

ACTORES

POLITICA EJES EDUCATIVA TRANSVERSALES (Propuesta)

COM NEN

nfasis en el estilo tradicional de liderazgo de los directores de Instituciones Educativas de Educacin

-GOBIERNO Diagnstico de REGIONAL lnea de base Promover el sobre liderazgo -GERENCIA liderazgo de los directores. DE transformacional de los directores Capacitacin en DESARRALLO SOCIAL de las I.E. de liderazgo E.B.R. del transformacional -DREJ mbito de la a travs de regin Junn alianzas con -UGELS instituciones -APAFAS expertas en

Participar en propuestas para revertir la crisis de liderazgo, recurrir a trabajos de investigacin en relacin a liderazgo, a especialistas y

El gobierno regional a travs de la gerencia de desarrollo Social en coordinacin con la DREJ y organismos participativos

-Clima Institucional Comun -Calidad de vida -Desarrollo Humano, -Evaluacin y monitoreo de la gestin educativa

-Empat

-Partici y vigila social.

-Capac

-Proces aprend

Bsica Regular del mbito de la regin Junn.

liderazgo.

-DIRECTORES expertos en ese campo. Convenio con el Planificar las colegio de UNIVERSIDAD, estrategias y psiclogos para -COPAREJ, coordinaciones fortalecimiento para ponerlas -COPALE en competencias en ejecucin. interpersonales. -ONG, Formar (autodominio equipos de emocional) trabajo y compromiso Convocatoria a para el logro lderes del objetivo. sobresalientes para acciones de acompaamiento y monitoreo a directores tradicionales.

establecer los equipos de trabajo para realizar el diagnstico de la crisis de liderazgo y en funcin a esta formular las estrategias para la mejora del liderazgo de los directores de Instituciones Educativas de Junn.

socio emocio

LISTA DE VERIFICACION DE LOS CAPACITADORES EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

A los docentes que tienen esperanza en alcanzar la educacin de calidad

Autor: Marino Cesar Aranda Rivera mark_free12[arroba]hotmail.com Javier Calderon Mendoza Grupo III Huancayo Huancayo Per

2009

Seguiremos cumpliendo!

Gerencia Regional de Desarrollo Social

Proyecto Pro CALIDAD EDUCATIVA ESPECIALIZACIN EN POLTICAS PBLICAS EDUCATIVAS [1] Por ejemplo, es ampliamente conocido y aceptado que los profesores que postulan y son evaluados para cubrir una plaza vacante, es casi normal que para ser seleccionado por el director para ocupar el puesto de trabajo, los profesores estn obligados a hacer un pago dinerario a l por su generosidad. [2] Protica es una institucin privada sin fines de lucro (una Organizacin No Gubernamental, ONG) que acta en el mbito nacional en aras o en pro cultivo de valores ticos y morales [3] Vase Sigfredo Chiroque, Gestin en centros educativos en la revista Paradigma, Universidad Nacional del Centro del Per, Facultad de Educacin, N1, Huancayo, Junn, 2001, p. 21. [4] Cuestionamientos, denuncias, marchas de los padres de familia, conflictos, clima institucional crtico, entre otras manifestaciones. [5] Vase Doris Montalva y Menigno Hidalgo, Habilidades Personales y Sociales del Docente, Lima, Per, Instituto para el Desarrollo de la Educacin, INADEP, 1998, p. 16. [6] Al pasar se debe comentar que la persona convencida de su propia dimensin interna, potencialidad fsica, mental, emocional y social demuestra confianza en lo que dice y en lo que hace. [7] Vase Jorge Handabaka, La inteligencia emocional en la empresa, Lima, Per, Coleccin AMEX, 2000, p. 37. [8] Vase Ministerio de Educacin y Ciencia, Base de datos de Tesis doctorales, Madrid, Espaa, TESEO, 2003. Disponible en: ww.Cafyd.com/bd2.html [9] Vase Alfredo Gorrachategui, Liderazgo en Centros Educativos, tesis presentada al deparatamento: Pedagoga Programa Doctorado, de la Universidad de Navarra, Espaa, para obtener el grado acadmico de Doctor, 1995, p. 43. [10] Vase Rufino Gonzles, El liderazgo como factor diferencial en el mejoramiento de la direccin de los centros educativos de enseanaza obligatoria, tesis presentada al departamento: Didctica y Organizacin escolar, de la Universidad Santiago de Compostela, Espaa, para obtener el grado acadmico de Doctor, 1998, p. 36. [11] Vase David Fischman, El camino del lder, Lima, Per, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, 2000, p. 27. [12] Vase Manuel lvarez, Liderazgo Educativo para directivos, Lima, Per, Universidad Ricardo Palma, 2002. p. 3.

[13] Vase Peter Gibson y Otros, Organizaciones, Conducta, Estructura, Proceso, Mxico, Distrito Federal, McGraw-Hill, 1990, p. 146 [14] Vase lvarez, Liderazgo Educativo para Directores, pp. 4-5. [15] Vase Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional: Teora y Prctica, Naucalpan de Jurez, Mxico, Prentice-Hall, Hispanoamericana, 1996, pp. 421-423.