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innovationsmanagement.de - 2009-06-07 URL: http://www.innovationsmanagement.de/innovatoren/promotorenmodell.html

Promotorenmodell

berblick
Das Promotorenmodell erscheint erstmals 1973 bei Witte [Witte (Promotoren-Modell, 1973)] und hat seitdem einen groen Einflu auf die deutschsprachige Innovationsforschung. Dieses Konzept betrachtet die Durchsetzung einer Innovation als eine Zusammenarbeit verschiedener Personen, die dabei individuell verschiedene Beitrge leisten. Im Gegensatz zum monopersonalen Champion-Modell trennt das Promotoren-Modell den Akteur im Innovationsprozess von seiner Funktion. Die Leistungen whrend des Innovationsprozesses erfolgen arbeitsteilig, wobei die einzelnen Akteure spezifische Leistungsbeitrge erbringen. Dabei sttzen sie sich auf so genannte Machtquellen, die es ihnen ermglichen, den Innovationsprozess gezielt voranzubringen [Hauschildt (Innovationsmanagement, 2004), S. 195 ff.]. Promotoren unterscheiden sich von anderen Organisationsmitgliedern darin, dass sie die Initiative ergreifen und Innovationen aktiv und intensiv frdern. Die Aktivitten von Promotoren sind von ihrer Persnlichkeit, vom Motivationspotenzial der Innovation als auch von der Art der Promotorenrolle determiniert.

Promotoren berwinden Barrieren Das Promotorenkonzept ist symmetrisch zum Barrierenkonzept aufgebaut. In der folgenden Tabelle ist dargestellt, welche Promotoren die Aufgabe und Fhigkeit haben (sollten), welche Barieren zu berwinden und welche Machtquellen sie dabei nutzen: InnovatorenRolle Fachpromotor Typische Barrieren im Innovationsproze Fhigkeitsbarrieren ("Barriere des NichtWissens") Machtquellen Objektspezifisches Fachwissen Typische Leistungsbeitrge Ideengenerierung Alternativenentwicklung Konzeptevaluierung Informationsbereitstellung Zieldefinition Ressourcenbereitstellung Schutz vor Opponenten Prozessteuerung Zusammenfhrung Vermittlung Konfliktmanagement Zielgerichtete Kommunikation Prozesssteuerung Koordination

Machtpromotor

Willensbarrieren Hierarchiebarrieren ("Barriere des NichtWollens") Fachbergreifende Fhigkeits- und Abhngigkeitsbarrieren ("Barriere des NichtDrfens")

Hierarchisches Potenzial

Prozesspromotor

Organisationskenntnis Kommunikationsfhigkeit

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Beziehungspromotor

Fachbergreifende Fhigkeits- und Abhngigkeitsbarrieren ("Barrieren des NichtVoneinander-Wissens, Nicht-MiteinanderDrfens, NichtMiteinander-Knnens und NichtMiteinanderWollens") Wissensbarrieren

Sozialkompetenz Netzwerkwissen Beziehungsportfolio

Informationsaustausch Finden und Zusammenbringen von Interaktionspartnern Koordination Planung und Steuerung von Austauschprozessen Konfliktmanagement

Technologischer Gatekeeper

Zugang zu fachspezifischen Informationen Kontrolle der Informationsflsse

Expertenwissen Meinungsfhrerschaft Stellt Kontakte her Interpretation fachspez. Informationen

Quellen: Hauschildt (Innovationsmanagement, 2004); Witte (Promotoren-Modell, 1973); Gemnden (Innovationsmarketing, 1981); Hauschildt/Chakrabarti (Arbeitsteilung, 1988); Walter (Beziehungspromotor, 1998); Gemnden/Hauschildt (Promotoren, 1999); Kirchmann (Innovationskooperation, 1994); Folkerts (Promotoren in Innovationsprozessen, 2001); Domsch/Gerpott/Gerpott (Gatekeeper, 1989).

Das Zusammenspiel der Promotoren Whrend Witte zunchst jeder Person nur eine Rolle zuordnete (Rollenexklusivitt) [Folkerts/Hauschildt (Personelle Dynamik, 2002), S. 8 f.], haben weitere Studien sowohl eine Akkumulation von Rollen in einer Person als auch eine Aufspaltung einer Rolle auf mehrere Personen beschrieben [Witte (PromotorenModell, 1973); Kirchmann (Innovationskooperation, 1994); Folkerts (Promotoren in Innovationsprozessen, 2001)]. Insbesondere bei einer dynamischen Betrachtungsweise des Innovationsprozesses bewhrt sich das Promotorenmodell als Rollenmodell. Es werden nicht in jeder Phase des Innovationsprojektes dieselben Personen bentigt, aber die Rollen des Macht-, Fach-, Prozess- und Beziehungspromotors sollten in jeder Phase des Prozesses besetzt werden, damit eine berbetonung der einen oder anderen Rolle ausgeschlossen ist. Empirisch konnte nachgewiesen werden, dass unbegrenztes, eigenmchtiges Handeln von Promotoren, insbesondere von bermchtigen Machtpromotoren, zu erheblichem Schaden fr die betroffenen Organisationen fhren kann. So wurden konomisch oder technisch gebotene Projektabbrche verschleppt, Controllinginstrumente durch geschnte Zahlen auer Kraft gesetzt oder gar Qualittsprfungen durch geflschte Testberichte unbrauchbar gemacht [Gemnden/Lechler (Projektabbruch, 1996)]. Bei Innovationsprozessen, in denen nur Machtpromotoren, aber keine Fachpromotoren agierten, kam es zu besonders hufigen und schwerwiegenden Fehlschlgen [Gemnden (Innovationsmarketing, 1981)]. In diesen Prozessen, die deutlich schlechter verliefen als Prozesse ohne Promotoren, wre es besser gewesen, einen Fachpromotor hinzuziehen oder abzuwarten, bis die Innovation sich weiter entwickelt und externe Berater konsultiert werden knnen. Folkerts [Folkerts (Promotoren in Innovationsprozessen, 2001)] zeigt in ihrer Arbeit, dass es je nach Phase des Innovationsprozesses unterschiedliche Promotorenstrukturen gibt. So sind zu Beginn des Innovationsprozesses vor allem die Machtpromotoren von Bedeutung. Im weiteren Verlauf nimmt die
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Bedeutung der Prozesspromotoren immer weiter zu und erreicht in der Mitte des Prozesses, whrend der Entwicklungsphase, ihren Hhepunkt. Der Einfluss der Fachpromotoren ist whrend aller Phasen konstant.

Umsetzung des Promotorenmodells

Es ist stark von der individuellen Persnlichkeit abhngig, welche Promotorenrolle eine Person bernehmen kann. Nicht jeder lsst sich zu jedem Promotor ernennen. Um erfolgreich Promotoren zu finden, zu frdern und zu binden, ist ein systematisches Konzept erforderlich: auf die Charakteristika einzelner Promotorenrollen ausgerichtetes Personalmarketing, entsprechend konzipierte interne und externe Personalauswahl, Personalentwicklungsmanahmen, Bereitstellung von Ressourcen, Entwicklung spezifischer Anreizsysteme, Bindung von Promotoren an das Unternehmen.

Quellenverzeichnis
Quelle: Gemnden, H. G. (Innovationsmarketing, 1981): Innovationsmarketing. Innovationsbeziehungen zwischen Hersteller und Verwender innovativer Investitionsgter, Tbingen 1981. Gemnden, H. G. / Lechler, Th. (Projektabbruch, 1996): Der bewusste Projektabbruch - ein verborgener Erfolgsfaktor, in: Schulz/Pfister (Strukturwandel, 1996), S. 351-359. Hauschildt, Jrgen (Innovationsmanagement, 2004): Innovationsmanagement, 3. Aufl., Mnchen 2004. Kommentar Kauf 1831

1829

1834

Hauschildt, J. / Chakrabarti, A. K. (Arbeitsteilung, 1988): Arbeitsteilung 1835 im Innovationsmanagement - Forschungsergebnisse - Kriterien und Modelle, in: Zeitschrift Fhrung und Organisation, 57 (6), S. 378-389. Walter, A. (Beziehungspromotor, 1998): Der Beziehungspromotor. Ein 1836 personaler Gestaltungsansatz fr das Relationship Marketing, Wiesbaden 1998. Folkerts, L. (Promotoren in Innovationsprozessen, 2001): Promotoren in Innovationsprozessen. Empirische Untersuchung zur personellen Dynamik, Wiesbaden 2001. Kirchmann, E. M. W. (Innovationskooperation, 1994): Innovationskooperation zwischen Herstellern und Anwendern, Wiesbaden 1994. 1828

1827

Gemnden, Hans Georg / Hauschildt, Jrgen (Hrsg.) (Promotoren, 1999): 1056 Promotoren - Champions der Innovation, 2. Aufl., Wiesbaden 1999. Witte, Eberhard (Promotoren-Modell, 1973): Organisation fr Innovationsentscheidungen - Das Promotoren-Modell, Gttingen 1973. 1757

Hauschildt, J. (Innovationsmanagement, 2004): Innovationsmanagement, 3. 1825 Aufl., Mnchen 2004.

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Folkerts, L. / Hauschildt, J. (Personelle Dynamik, 2002): Personelle Dynamik in Innovationsprozessen - neue Fragen und Befunde zum Promotoren-Modell, in: Die Betriebswirtschaft, 62 (1), S. 7-23.

1826

Domsch, Michel / Gerpott, Heike / Gerpott, Torsten J. (Gatekeeper, 1989): 95 Technologische Gatekeeper in der industrielle F&E - Merkmale und Leistungswirkungen, Stuttgart 1989.

Ausdruck: Autoren: Gemnden, Hans Georg / Hlzle, Katharina Kapitel: Innovatoren Abschnitt: Promotorenmodell Zitatzeile: Gemnden, Hans Georg / Hlzle, Katharina (2009): Innovatoren - Promotorenmodell, online im Internet unter URL: http://www.innovationsmanagement.de/innovatoren/promotorenmodell.html (07. 06. 2009). 1997-2009 HARLAND media - innovationsmanagement.de

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Beziehungspromotor
Bei vielen Innovationsprozessen gibt es Kooperationen mit anderen Unternehmen, Universitten, Fachhochschulen oder Forschungsinstituten. Um die vielfltigen zwischenbetrieblichen Barrieren des Nicht-Kennens, Nicht-Wollens, Nicht-Knnens und Nicht-Drfens der Kooperation mit externen Partnern zu berwinden, werden Beziehungspromotoren bentigt. Der Beziehungspromotor ist Netzwerker und Brckenbauer ber die Unternehmensgrenzen hinweg. Er frdert durch seine unternehmensbergreifende Kontakte die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit (Kooperationen). Innovationskooperationen verlaufen dann am besten, wenn die Kooperation auf beiden Seiten durch Beziehungspromotoren untersttzt wird. Der Beziehungspromotor hnelt in seiner Funktion dem Prozesspromotor, allerdings ist seine Rolle inter-organisational zu sehen, wohingegen der Prozesspromotor rein intra-organisational ttig ist. Empirische Untersuchungen zeigen, dass durch Beziehungspromotoren gefrderte Geschftsbeziehungen einen hheren und strker wachsenden Umsatz, einen besseren Know-how-Austausch und eine bessere Erschlieung von neuen Kunden aufweisen [Walter (Beziehungspromotor, 1998); Gemnden/Walter (Technologietransfers, 1996), S. 237 ff.].

Typische Eigenschaften Der Beziehungspromotor

kennt potentielle Kooperationspartner, besitzt gute persnliche Beziehungen zu ihnen, kann Kooperationen mit ihnen anbahnen und Vertragsverhandlungen untersttzen, ist sowohl fr den Einkauf als auch fr den Verkauf von Know-how von entscheidender Bedeutung trgt entscheidend zur erfolgreichen Durchsetzung von Innovationen im Markt bei. kommunizieren gerne und viel.

Motivation des Beziehungspromotors Beziehungspromotoren

streben vor allem die Schaffung einer Vielzahl von persnlichen Beziehungen und Koalitionen mit internen und externen Partnern, um damit ihre eigene Karriere voranzutreiben, an. haben durchaus auch eine intrinsische Motivation: Beziehungen werden etabliert und gepflegt, weil die entsprechende Person Freude am Austausch und der Kommunikation mit anderen Personen hat.

Fachpromotor

Der Fachpromotor verfgt ber das Expertenwissen, um Barrieren des NichtWissens zu berwinden. Der Fachpromotor ist die Keimzelle jeglicher Innovation.

Typische Eigenschaften Der Fachpromotor

erkennt Chancen, entwickelt Alternativen und implementiert Konzepte ist je nach Art der Innovation i.d.R. Mathematiker, Informatiker, Naturwissenschaftler, Ingenieur, Jurist, Wirtschafts-, Sozial- oder Geisteswissenschaftler kennt die Alternativen, er wei um die Leistungspotenziale und die Grenzen der neuen Produkte und Verfahren ist fr seinen Bereich der Informationsmittelpunkt und frdert themenbezogenen Informationsaustausch.

Motivation als Promotor Fachpromotoren

werden am strksten durch die besonderen technischen Herausforderungen der Innovation motiviert. ist wichtig, was sie persnlich lernen knnen. legen auf ihren Expertenstatus und die damit verbundene soziale und materielle Anerkennung groen Wert.

Machtpromotor
Um Barrieren des Nicht-Wollens zu berwinden, bedarf es der aktiven Frderung der Innovation durch Machtpromotoren. Der Machtprotomor verfgt aufgrund seiner Position im Unternehmen ber die notwendigen personellen, zeitlichen, finanziellen, organisatorischen Ressourcen, eine Innovation durchzusetzen.

Typische Eigenschaften Der Machtpromotor

gehrt obersten Fhrungsebenen an und verfgt i.d.R. als Mitglied der Geschftsleitung ber ein hohes hierarchisches Potenzial stellt fr die Innovation erforderliche Ressourcen bereit trgt Wertkonflikte aus sorgt fr partizipative und kooperative Arbeitsformen rumt anderen Promotoren gezielt Freirume fr eigenstndiges Handeln ein schtzt Befrworter der Innovation vor Opponenten.

Motivation als Promotor Machtpromotoren

beurteilen eine Innovation danach, ob sie fr das Unternehmen einen Vorteil bietet. reizt das konomische Potenzial der Innovation und die Mglichkeit, sich im Machtkampf mit Konkurrenten eine bessere Wettbewerbsposition zu verschaffen. streben eine Verbesserung ihres persnlichen Einflusspotenzials und Wohlstandes. streben besonders mehr Mitwirkungsmglichkeiten an.

Prozesspromotor

Zu Beginn der empirischen Innovationsforschung hielt man eine Koalition von Macht- und Fachpromotoren fr ausreichend, um eine Innovation durchzusetzen. In den meisten untersuchten Fllen zeigte sich, dass das Gespann Macht- und Fachpromotor anderen Konstellationen berlegen war. Witte (Promotoren-Modell, 1973), S. 21,49; Gemnden (Innovationsmarketing, 1981), S. 437 f.; Scholl (Innovation und Information, 2004), S. 86. Wenn der Machtpromotor seine Macht zu stark ausbt, fhrt dies fhrt hufig zu Spannungen, denn die Zusammenarbeit von Fach- und Machtpromotor ist gleichzeitig ein direkter Kontakt von oberer und unterer hierarchischer Ebenen. Quellen: Mit Zunahme der Innovationskomplexitt steigt die Anzahl von Spezialisten aus vielen unterschiedlichen Gebieten, die das Gespann von Macht- und Fachpromotor nicht mehr berblicken kann. Auch ist die automatische Entwicklung von Fachpromotor-Machtpromotor-Beziehungen unwahrscheinlich, da die unterschiedlichen Ebenen entstammenden Fachpromotoren und Machtpromotoren nicht zwangslufig zusammenkommen. Die Vorbereitung und Ausfhrung eines innovativen Projektes erfordert daher einen eigenstndigen Prozesspromotor [Hauschildt/Chakrabarti (Arbeitsteilung, 1988)]. Der Prozesspromotor frdert den Innovationsprozess durch seine gezielte Kommunikation und administrative Steuerung. Er trgt dazu bei, die brokratischen, administrativen Barrieren des Nicht-Drfens zu berwinden. Mssen derartige administrative Widerstnde berwunden werden, erzielt die Troika Fachpromotor, Machtpromotor und Prozesspromotor eine noch hhere Erfolgswirkung [Hauschildt/Kirchmann (Prozepromotoren, 1999), S. 104-107].

Typische Eigenschaften Der Prozesspromotor

gehrt meist zum mittleren Management, berwindet brokratische Barrieren, vermittelt zwischen den Ebenen, bringt Fach- und Machtpromotoren zusammen, motiviert und koordiniert die Arbeit verschiedener Spezialisten, initiiert und koordiniert Innovationsprozesse ber verschiedene Phasen hinweg, greift gute Ideen der Fachpromotoren-Ebene auf und berprft ihren strategischen Fit, sorgt dafr, dass Ressourcen und Informationen kontrolliert und zielfhrend genutzt werden, sind zugleich auch fr die Planung und das Controlling verantwortlich.

Motivation des Prozesspromotors

streben auch mehr Mitwirkungsmglichkeiten an streben mit der Innovation verbundene Verbesserungen von Einkommen, Befrderung und soziale Anerkennung an.