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Jrme LRAT-PYTLAK
Matre de Confrences en Sciences de Gestion
lerat@u-bordeaux4.fr
06.62.09.96.52
Plan
Partie 1 : Le diagnostic (ou lanalyse) stratgique p.7
Chapitre 1.1. Analyses de lenvironnement de lentreprise. p.8
1.1.1. Les groupes stratgiques.... p.9 1.1.2. Lanalyse dun secteur industriel p.14 1.1.3. Lanalyse dun champ sectoriel.. p.17 Etude de cas : structure concurrentielle des secteurs de linformatique et des SSII....p.21 1.1.4. Lanalyse du march.... p.22 Etude de cas : segmentation du march dune revue de presse. p.25 1.1.5. Lanalyse du macro-environnement...p.26 Etude de cas : analyse du macro-environnement et du secteur de lindustrie du jouet...p.29
Le management
cest lensemble des tches qui permettent lentreprise datteindre ses buts et objectifs
Le management stratgique
cest lensemble des tches qui permettent lentreprise de dfinir et atteindre ses buts et objectifs long terme
3
Management Oprationnel
Routinier
Management Stratgique
Ambigu/incertain Complexe
PARTIE 1
Le Diagnostic (ou lanalyse) stratgique
6
CHAPITRE 1.1.
Analyses de lenvironnement
MACRO-ENVIRONNEMENT CHAMP SECTORIEL SECTEUR GROUPE STRATGIQUE MARCH LENTREPRISE
Nationale
Rgionale
INSTITUTS POLYTECHNIQUES
Professionnelle
Acadmique
EX : les groupes stratgiques des programmes MBA aux Pays-Bas et les barrires la mobilit
Couverture gographique
Internationale
Rputation recherche Mthodes pdagogiques
Nationale
Rgionale
Professionnelle
Acadmique
EX : les groupes stratgiques des programmes MBA aux Pays-Bas et les espaces stratgiques
Couverture gographique
Internationale
Alliances Filiales
UNIVERSITS
Nationale
Enseignement distance
Rgionale
INSTITUTS POLYTECHNIQUES
Formation interne
Professionnelle
Acadmique
SECTEUR
rivalit interne Menace des substituables potentiels
12
SECTEUR
rivalit interne Menace des substituables potentiels
14
HH = i=1 N (PMAi)2
La courbe de Lorenz reprsente graphiquement : - le pouvoir relatif : ici, fournisseurs > clients - la concentration de chaque secteur : coef de Gini
% des entreprises
100% 75% 50% 25%
le l u n
0% 0%
Di
le a n ago
o c =
re n tio a r t n e nc
ve i t a l
25%
clients
fournisseurs
16 % de parts de march
1.1.4. Lanalyse du march Quelques critres de segmentation des marchs marchs industriels B to B
Caractristiques des clients : secteur industriel, public/priv, localisation gographique, nbre de salaris, CA, parts de march, rentabilit, productivit, technologies utilises, dirigeants, Besoins et comportements : type dutilisation, volume et frquence dachat, procdures dachat, critres de choix (performances, service, prix, dlai, 17 qualit), canal de distribution,
1.1.4. Lanalyse du march Quelques critres de segmentation des marchs marchs de grande consommation B to C
Caractristiques des clients : ge, sexe, race, revenus, niveau dtudes, taille du foyer, lieu dhabitation, style de vie, Besoins et comportements : fidlit la marque, sensibilit la nouveaut, critres de choix (qualit, prix, esthtique), volume et frquence dachat, type dutilisation, importance de la garantie,
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Capacits de lentreprise
Endettement
Liquidit
Rentabilit
22
Mesures de rentabilit
BILAN
ACTIF
Actif circulant : dexploitation de trsorerie Actif immobilis
COMPTE DE RSULTAT
CA - charges dexploitation = Rsultat dExploitation - charges financires - impts sur bnfices = Rsultat Net
PASSIF
Capitaux investis : capitaux propres dettes financires Dettes fournisseurs
Rsultat dExploitation Re = Rentabilit conomique = Capitaux investis Profitabilit brute (nette) = Rsultat dExploitation (Net) CA Rf = Rentabilit financire = Rsultat Net Capitaux propres
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Mesures de rentabilit
Rsultat Net Rf = Rentabilit financire = Capitaux propres =
Rsultat Net
X
CA
X
CA
Capitaux investis
Profitabilit nette
Structure de financement
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BILAN
ACTIF
Actif circulant : dexploitation de trsorerie Actif immobilis
CA - charges dexploitation = Rsultat dExploitation - charges financires - impts sur bnfices = Rsultat Net
PASSIF
Capitaux investis : capitaux propres dettes financires Dettes fournisseurs
BFRE = Besoin en Fonds de roulement dExploitation = Actifs dExploitation (stocks + crances clts) Dettes fournisseurs Capitaux propres Dettes financires
Mesure de la croissance (exemples) Mesures de lvolution : - du CA - des effectifs - des investissements - des parts de march - du nombre de clients gagns/perdus - des volumes de commandes - des niveaux moyens de commande - ..
26
Le cas du Japon :
Lentreprise est une collectivit laquelle appartiennent les employs (et non un lieu de travail constitu dindividus) ; Lentreprise est un prolongement de la famille, on sy engage vie avec entraide, dpendance mutuelle, esprit de collaboration (et non individualisme) ; Style de commandement de type paternaliste reposant sur la dfrence et la tradition; la hirarchie est davantage une structure de service rciproque (et moins un contrle venant dchelons suprieurs) ; La soumission lautorit est davantage un honneur (et 28 non une humiliation)
Philosophie de lentreprise - Matsushita Electric Company Les 7 valeurs : 1. Service de la nation par lentremise de lindustrie. 2. Honntet. 3. Harmonie et coopration. 4. Lutte pour lamlioration. 5. Courtoisie et humilit. 6. Adaptation et assimilation. 7. Gratitude. Tous les matins 8 heures, travers tout le Japon, 87000 personnes rcitent ce code de valeurs et chantent ensemble 29 comme si nous formions une communaut .
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Le cas de la France
Dfiance par rapport au pouvoir ; Refus de contraintes, dbrouillardise ; Besoin de libert plus que de responsabilit ; Esprit de contradiction ; Valorisation de la logique ; Changement = rvolution plus quvolution
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Interaction sociale
Processus psychologique de transgressionassimilation des rgles sociales pr-tablies permettant la construction dune ralit individuelle, puis commune (enaction)
34
35
Comptences seuil
Ressources Ressources uniques ncessaires Ressources disponibles : 36 physiques, humaines, financires et intangibles
une combinaison de ressources uniques une comptence fondamentale une combinaison de comptences fondamentales un FCS
un chercheur talentueux + un brevet dvelopper de nouveaux produits anticiper les besoins implicites des clients + dvelopper de nouveaux produits proposer des produits innovants satisfaisant la clientle proposer des produits innovants satisfaisant la clientle + garantir de courts dlais de livraison surpasser la concurrence
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lavantage comptitif
RESSOURCES
38
PARTIE 2
La dtermination des choix stratgiques
39
CHAPITRE 2.1.
40
44
intgration verticale ou internationalisation - Maintien - Abandon puis Recentrage par concentration ou spcialisation N.B. : les tapes de dveloppement peuvent tre calqus sur les phases du cycle de vie du produit. 45
Remarque importante :
Ne pas confondre les formes de croissance et les modes de croissance. Ex : une diversification, intgration verticale ou internationalisation peut seffectuer par : - croissance interne, - croissance externe (fusion ou acquisition) - coopration
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CHAPITRE 2.2.
Les modles de portefeuille stratgique :
- pour chaque DAS, une analyse conjointe des capacits de lentreprise et de lenvironnement
(ATOUTS de lEnt./ ATTRAITS du DAS) ;
- pouvant participer lidentification des forces et faiblesses de lentreprise ; - permettant didentifier les stratgies dactivit (DAS) et les stratgies dentreprise mettre en 50 uvre.
ATOUTS de lEnt. BCG Part de march relative (par rapport aux concurrents)
Multifactoriel : position Position du DAS dans le cycle de concurrentielle en fonction de la matrise vie des FCS Multifactoriel : McKinsey Multifactoriel : mesure des ATOUTS mesure des concurrentiels en ATTRAITS du fonction de la matrise DAS au regard de 51 des FCS lenvironnement ADL
des ATOUTS de lEnt. - Part de march relative - Part de march - Force de vente - Image - Gamme de produits - SAV - Logistique / distribution - Puissance R&D - Ressources financires - Comptences
de l ATTRAIT du DAS - Taux de croissance - Taille du march - Saisonnalit - Structure de la concurrence - Barrires lentre - Rglementation - Disponibilit de la main duvre -Technologies
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BCG
DAS Vedettes
Croissance
Investir pour conserver position ATTRAIT du DAS : Taux de croissance du DAS Sassurer que les cots + vite que concurrents
DAS Dilemmes
Croissance :
investir pour passer Vedettes
OU
Abandon
Maintien
Motiver les ressources humaines aux transferts des fonds
Abandon
OU
Maintien
si raisons commerciales, socio-politiques
ADL
Forte
Favorable
Dfendable
Domination Fusion Diffrenciation Diffrenciation par les cots if Diffrenciation t Logistique c Innovation le par limage s nt e Investissements m e p Besoins en op l e fonds de v d ar roulement p e
Marginale
in a M
n ti e
ro c u
n a s is
Abandon
Croissance Maturit Dclin
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Lancement
McKinsey
Forts
S LE
Moyens
S T AN N G A G
LES ACCEPTABLES
LES DILEMMES
Faibles
LES PROFITABLES
Forts
S LE
Moyens
TS N DA R PE
Faibles
55
McKinsey
Crois. slective
Domination par les cots Investis. slectifs
Croissance
Forts
Slectivit
Focalisation Alliances
Crois. slective
Moyens
Slectivit
Focalisation
Abandon slectif
Slectivit
Faibles
Focalisation la rentabilit
Forts
Abandon slectif
Moisson-dsinvestis.
Moyens
Abandon
Faibles
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PARTIE 3
La dploiement stratgique
57
B(3,5) 3,5
19,5
24,5
60
ERP et SCM
CLIENTS
FOURNISSEURS
Vente Aprs-vente
62
63
Objectifs
Offrir un accompagnement au dveloppement des nouvelles activits de supports aux oprateurs et aux entreprises Mettre en place un systme d information :
Supportant l ensemble du cycle de traitement des demandes de services de nos clients Optimisant l utilisation de nos ressources Supportant l volution d organisation MNCD
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65
Web Clients (Intgr dans le projet e-commerce futur) Dpt de demandes, suivi, accs base de connaissance ...
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Satisfaction clients Nouveaux services Meilleurs suivi oprationnels & temps de traitement Augmentation de revenus Facturation de toutes les prestations Renouvellement de contrats Optimisation des ressources Stocks de maintenance Forces techniques (Experts locaux & nationaux) Sous-traitance Centre dappels Opportunits commerciales
67
Perception
Action adquate
2a
Lorganisation holographique
Varit requise
2T
70,5 75,5 83,6 47,4 60,0 71,4 68,1
3T
93,0 63,0 85,4 39,1 45,4 78,0 67,3
4T
95,0 60,8 85,4 33,6 48,7 67,7 65,2
BAROMETRE
RAPPEL BAROMETRE 98 RAPPEL BAROMETRE 97 RAPPEL BAROMETRE 96 RAPPEL BAROMETRE 95 RAPPEL BAROMETRE 94 RAPPEL BAROMETRE 93 RAPPEL BAROMETRE 92
70
besoins
essais
C = G x F x ND
72
Tps productif thorique net = 11h15 250 dfec5625 bons produits tueux = 500p/h
TRG =
73
LS Sup.
MODLE DUN SYSTME DE MANAGEMENT DE LA QUALIT BAS SUR DES PROCESSUS (ISO 9000 : 2000)
Responsabilit de la direction
Satisfaction
Exigences
Elments dentre
Ralisation du produit
Produit
Elments de sortie
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DO (FAIRE)
ACT (REAGIR)
PLAN (PREVOIR)
2. Organisation 6. Activits dassurance de la qualit 7. Activits de maintenance et de contrle 8. Activits damlioration
9. Effets Problmes
CHECK (VERIFIER)
76
77
Resp. Fabrication A
Resp. Maintenance A
Resp. Maintenance B
Resp. Fabrication B
5
O1 O2 O3 O4
O5
O6
O7
Atelier 2
78
Produit B
La structure hirarchico-fonctionnelle
1 relations fonctionnelles Directeur Gnral
(ici, centralise)
Etat-major
Directeur Administratif
Directeur Production
Directeur Commercial
Resp. Fabrication 1
Resp. Contrle
Resp. Maintenance
Resp. Fabrication 2
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
Atelier 1
Atelier 2
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Produit A
Produit B
Produit A
Produit B
La structure matricielle
Directeur Gnral
INNOVATION
Directeur du Personnel
Directeur Financier
Directeur Production
80
Dcoupage par Structure hirarchique Dcoupage par fonctions, avec tat-major divisions accent sur autonomes Domination par comptences les cots Diversification
Focalisation
Focalisation
Intgration
Innovation
Bonne solution quand units oprationnelles phmres
a Responsabilit Efficacit technique (car v s sans a ambiguts spcialisation) n t a g e s i n c o n v n i e n t s Rigide, lenteurs dans la transmission des informations, retards de dcisions Source de conflits, dilution des responsabilits, circulation de linfo ( qui on sadresse ?)
Responsabilits claires + Intgration de comptences nouveaux dcisionnelles domaines dactivit, acteurs intgrs dans dcisions Confusions ligne hirarchique / ligne de conseil, problmes de circulation de linformation (liaisons hirarchiques + fonctionnelles), structure coteuse Manque de coordination horizontale, frais de structure consquents (divisions + sige social)
Support logistique
Centre oprationnel
82
Structure simple (ou entrepreneuriale) - Sommet Composante(s) stratgique principale(s) N.B. : ligne
hirarchique rduite, voire inexistante
Mcanisme(s) - Ajustement mutuel - Standardisation de coordination - Supervision directe des procds de travail principal(aux) - Faible taille Autres - Relativement jeune caractristiques - Centralisation du pouvoir Une TPE, une startup - Taille importante - Age avanc - Adapte aux environ. stables et simples
- Standardisation des qualifications - Dcentralisation du pouvoir - Adapte aux environ. stables mais complexes
Exemple(s)
Interstice, Focalisation
Diffrenciation
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divisionnalise
Adhocratie
missionnaire - Idologie
politise
Pas rellement une configuration, doit tre - Standardisation - Ajustement - Standardiplutt dfinie Mcanisme des rsultats mutuel sation des en termes de de normes, des pouvoir et non coordination valeurs pas de principal - Centralisation - Ephmre - Forte structure. pour les dcisions - Faible taille dcenAutre(s) Le sens de la - Dcentralisation tralisation du mission est caractris- stratgiques pouvoir - Dcentralisation du pouvoir perdu au profit tique(s) pour les dcisions - Adapte aux des jeux de oprationnelles pouvoir environ. instables et individuels. Diversif. Conglo. complexes Un grand groupe Un regroupement Une constitu de pluridisciplinaire de association plusieurs divisions spcialistes humanitaire Intgration vert. travaillant sur des projets innovateurs Une entreprise en conflit social, un Etat, un parti politique 84
Exemple(s)
centralisation
collaboration
(interne ou externe)
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De faon relativement permanente, lorganisation doit ajuster sa structure en procdant : la diffrenciation des units qui la composent permet de mieux rpondre : - aux objectifs spcifiques des unit ; - aux contraintes particulires de lenvironnement propre chaque unit ; - aux caractristiques propres chaque activit (par ex. : technologie). lintgration des units diffrencies pour maintenir leur unit ; les mcanismes dintgration devant tre dautant plus puissants que la diffrenciation est pousse. 86
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88