EL CASO DE LA FUNDICIN RO NEGRO La Fundicin Ro Negro es una empresa de tamao mediano, dedicada a la produccin y venta de equipos para fundicin.

Su direccin est compuesta por: Director Presidente: Director Comercial: Director Industrial: Alberto dos Santos Novaes Julio Siquiera Campos Marcos Roberto Magallanes

Alberto dos Santos Novaos no se interesa en los problemas de la empresa, los cuales deja a cargo de los otros directores. No se preocupa por los problemas de los obreros ni por el trabajo de estos. Es el accionista mayoritario de la empresa, y slo le importa su situacin financiera y su estatus social. Julio Siquiera Campos est relacionado con el sector de ventas. Estn a su cargo las comisiones de ventas propias y las de los otros vendedores, labor en la que ha demostrado mucho inters, pues cada mes solicita el costo de los equipos, piezas y accesorios para ajustar el precio y aumentar as sus comisiones por ventas. Comparte el nmero de acciones con el tercer director, Marcos Roberto Magalhaes, quien se orienta exclusivamente hacia la produccin, pero tiene en cuenta las condiciones de los subordinados, puesto que constantemente supervisa la fbrica en lo que se refiere al servicio de los obreros. Cuando surge alguna dificultad, acostumbra dirigirse al encargado de rea, aunque algunos casos de indisciplina o falla tcnica desconocen la autoridad del capataz y se dirige directamente al obrero. Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos empleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos. No se permiten intromisiones en sus respectivas reas. La empresa fabrica en serie equipos estndar para fundicin, aunque tambin fabrica equipos por encargo, de acuerdo con las especificaciones dadas por los clientes. Es la nica empresa que produce este tipo de equipos en el pas. El gerente del departamento de compras, Luis Alves Macedo, ejecuta sus tareas mecnicamente, sin ninguna planeacin o control, y sin demostrar el mnimo inters por el cargo que ocupa, y slo acta cuando se ve presionado por las circunstancias. Aunque Luis tiene experiencia, su proceder trae varios problemas a los dems sectores de la empresa, pues no trabaja ni siquiera en coordinacin con el sector de almacenamiento. Carece de tcnicas de compra; su funcin es independiente, ya que ningn superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro de la empresa, a pesar de estos problemas, se debe a su estrecha amistad con el director industrial. El departamento tcnico depende del director industrial y presenta graves deficiencias en la elaboracin de diseos y proyectos: errores en los clculos, en la seleccin de materiales similares que puedan reemplazar los originales y en la colocacin de materiales en lugares indebidos durante el diseo y el proyecto.

Su gerente, Manoel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados en los diseos y proyectos para no atrasar la produccin de su personal, lo cual acarrea problemas al departamento de costos y, principalmente, al departamento de produccin, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de que el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo. Estos problemas causan retrasos en la entrega de los equipos a los clientes y, algunas veces devoluciones por defectos presentados o especificaciones equivocadas.

En cierta ocasin, una empresa de fundicin de gran renombre compr un equipo directamente a Julio Siqueira Campos, con fecha sealada para la entrega. El pedido fue enviado por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran trmites acostumbrados. Sin embargo, hubo considerable atraso en la fabricacin, y fue necesario que el director comercial interviniera repetidas veces para acelerar la produccin. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue fabricado y entregado, pero lo devolvieron algunos das despus porque no funcionaba adecuadamente. El pedido no fue cancelado debido a que la empresa compradora requera el equipo con urgencia.

Aunque fuese buen cliente, esta empresa desencaden un conflicto que comprometi a los directores de la Ro Negro, los gerentes, los supervisores, y hasta a los mismos obreros. Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los dems, pues ninguno quera asumir la responsabilidad de lo que haba sucedido. El departamento de produccin acusaba al departamento de compras, que a su vez acusaba a almacenamiento, y as sucesivamente. Los retrasos en la entrega de equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando la imagen de la empresa en el mercado.

NOMBRE ______________________________________________FECHA:______________________

De acuerdo con los temas vistos en clase:

EXPLIQUE CUAL ES EL ESTILO DE DIRECCIN DE CADA DIRECTOR

DETERMINE LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS QUE UTILIZARIA PARA MEJORAR EL COMPORTAMIENTO DE LOS DIRECTORES, EXPLIQUE.

COMO ASESOR DE LA EMPRESA, PROPONGA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES QUE SE DEBE SEGUIR PARA MEJORAR.

Respuesta
1: director presidente Alberto dos Santos Novaes: en este caso el seor presidente no est llevando a cabo sus funciones como mxima autoridad de la compaa ya que este debe fijar el rumbo de la misma y orientar el equipo de trabajo para la obtencin de los objetivos trazados en la compaa, es por ello que la empresa se encuentra en graves problemas administrativos direccin Estilo Laissez faire: El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo. Director comercial Julio Siqueira Campos:el seor director comercial no cumple con los principios ticos que debe tener un buen director ya que solo le interesa el bien individual y no piensa en el futuro de la empresa y de las dems personas que dependen de la misma. su estilo de direccin es Estilo Autocrtico: El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos. Director industrial Marcos Roberto Magalhaes su estilo de direccin est enfocado en un estilo coercitivo ya que ejecuta su labor sin escuchar las opiniones de los dems teniendo como consecuencias muchas falencias y errores en el campo o departamento que este maneja, adems contrala constantemente la compaa y da instrucciones directas a sus subordinados

2: visin de su propio trabajo Esta herramienta la utilizara especialmente con el director presidente ya que es el la primera persona dentro de la compaa que debe cambiar la visin que tiene a cerca del manejo de los negocios ya que estos no se manejan solos, debe el como mxima autoridad poner todos su empeo en el crecimiento continuo de la empresa y por consiguiente se hara una planeacin continua de los procesos a realizar por cada departamento y con cada uno de los interesados , para as llevar un orden o una lnea de los procedimientos a seguir para el buen funcionamiento de las labores dentro de la empresa 3)

Director Presidente: Alberto dos Santos Novaes

Director Comercial: Julio Siqueira Campos

Director Industrial: Marcos Roberto Magalhaes

gerente del departamento de compras, Luis Alves Macedo

El departamento tcnico

Teniendo en cuenta que en la compaa cada departamento hace su tarea por su propia cuenta sin tener un enlace con los dems departamentos de la misma. Mi propuesta es hacer en la empresa un manual u organigrama donde se deleguen las funciones y el orden jerrquico de cada uno de los funcionarios de la compaa, en donde la mxima autoridad cumpla con las funciones propias de la gerencia y haga cumplir con su labor a los directores de cada rea ya que estos por ende harn cumplir a cada empleado con su labor dentro de la compaa, en este orden de ideas ya las decisiones no se tomaran individualmente sino en reuniones o asambleas llevadas a cabo por los socios o directores del ente econmico Nota: profesora me di la tarea de investigar otros tipos de estilos de direccin aparte de los vistos en clase y para m son los que ms se asemejan a la realidad de la compaa