TEMA 06: DISEO DE LA CAPACIDAD

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TEMA 06. DISEO DE LA CAPACIDAD

ORIENTACION GENERAL En una empresa determinada, por aumento de la Demanda: o Se debe construir otra planta o aumentar las operaciones en su sede actual? o Debe construir otra planta antes que sus competidores, o deben esperar algunos aos? o Debe construir varias instalaciones pequeas o una grande? Estas son repuestas que se deben dar con la estrategia para desarrollar la capacidad de la empresa. Estrategia para desarrollar la Capacidad : Es un plan de amplio alcance en el que se especifica la manera como la organizacin va a satisfacer la demanda de sus productos bienes y servicios. Observaciones: o Las inversiones en instalaciones, procesos y fuerza laboral son estratgicas y se deciden en los ms altos niveles de la empresa debido a que las instalaciones y otros recursos son costosos y requieren tiempo para ponerlos en servicio y algunos aos para que experimenten modificaciones importantes. o Las decisiones en Capacidad afectan la competitividad. o Las decisiones relacionadas con el tamao y la localizacin de la empresa limitan la capacidad a corto y mediano plazo Capacidad : Es el potencial de un trabajador, una mquina, un proceso, una lnea de produccin, una planta, un centro de trabajo o una empresa para fabricar productos por unidad de tiempo. Observaciones: o La capacidad de una empresa que genera una amplia variedad de productos por lo general se expresa como tasa de produccin por unidad de tiempo. Ejem. Latas de cerveza diarias, megavatios por ao, etc. o Es difcil expresar la capacidad como tasa de produccin cuando se fabrica una variedad de productos que requieren distintos niveles de recursos, en esta caso la tasa de produccin depender de la mezcla de productos y el tamao de los lotes, y la capacidad puede medirse en unidades en unidades de recursos disponibles. Ejem: Cantidad de camas que se disponen por da, en servicios horas de trabajo por mes o Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, sus capacidad se determina por la operacin que ocupa el lugar ms bajo en la secuencia: operacin cuello de botella Capacidad de Diseo : Es la mxima tasa posible de produccin para un proceso, dados los diseos actuales de producto, mezcla de producto, polticas de operacin, fuerza laboral, instalaciones y equipo. Capacidad Efectiva : Es la mayor tasa de produccin razonable que puede lograrse. Es afectada por factores previstos. Observaciones En general la capacidad efectiva es menor que la capacidad de diseo porque se necesita tiempo para realizar tareas como mantenimiento preventivo programado y ajustes por cambio de producto. Capacidad Real : Es la tasa real de produccin lograda por el proceso. Es afectada por factores no previstos Observaciones. La capacidad real lograda por un proceso no slo es menor que la capacidad efectiva, sino que la capacidad real vara con el tiempo. El dao a las mquinas, los desperdicios, el retrabajo, el montaje limitado de maquinaria, el ausentismo de los empleados, la programacin deficiente y otros factores no previstos contribuyen a disminuir la capacidad real.
Capacidad
CAP ACIDAD DE DISEO

CAP ACIDAD EFECTIVA

FACTORES PREVISTOS

CAP ACIDAD REAL

FACTORES NO PREVISTOS

MEDICION DE LA CAPACIDAD Utilizacin de la Capacidad :

Utilizacin =

Capacidad Real Capacidad de Diseo

Eficiencia de la capacidad:

Eficiencia =

Capacidad Real Capacidad Efectiva

Holgura de Capacidad :

Holgura de capacidad = Cap. Disponible - Cap. Requerida Cuando el valor de holgura es negativo se llama Brecha de capacidad. Los requerimientos de la capacidad se originan en las predicciones de la demanda. Ejemplo La Ca Earl disea y fabrica pupitres de madera, trabaja cinco das a la semana durante ocho horas diarias y toma 4 semanas de vacaciones al ao. En promedio al fabricacin de cada mueble requiere 20 horas, adems se emplean a la semana 3 horas de mantto. Preventivo y 2 horas en limpiezas. Los fallas inesperadas de las mquinas, las faltas por enfermedad, el retrabajo y otros factores similares representan cerca de 200 horas por ao. Encontrar las capacidades, utilizacin y eficiencia

Capacidad de diseo =

48 sem/ao x 5 das/sem x 8 horas/da = horas 20 mueble 1920 horas/ao = = 96 muebles al ao horas 20 mueble
(1920 - 240) horas/ao horas 20 mueble al ao

efectiva

1680 horas/ao 20 horas/mueb

= 84

muebles

Capacidad real =

(1680 - 200) horas/ao = horas 20 mueble

1480 horas/ao = 74 muebles al ao 20 horas/mueb

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Utilizaci 74 96

n =

muebles/a muebles/a =

Capacidad Capacidad o = 0.771 o Capacidad Capacidad o = 0.881 o

de

real Diseo 77.1 %

A corto plazo los Costos Fijos se establecen para el perodo y no estn influenciados por los niveles de produccin.. Ejm : alquiler de local y equipos, salarios de la administracin, etc. A largo plazo todos los costos son variables. Los Costos Variables cambian en funcin de los niveles de produccin. Hasta ac hemos visto los costos absolutos (US$) pero vamos a ver los costos relativos es decir en funcin del nivel de produccin (US$ / unid) CURVAS DE COSTO PROMEDIO (POR UNIDAD) A CORTO PLAZO

Eficiencia 74 84 muebles/a muebles/a

real efectiva 88.1

= %

AJUSTE DE LOS NIVELES DE CAPACIDAD Cmo puede una empresa ajustar sus niveles de capacidad? A corto y mediano plazo : Aumentando los niveles de inventario, trabajando horas extras y aumentando la mano de obra, estableciendo otro turno completo, cambiando la mezcla de productos, trabajando con contratistas. Mejorando continuamente los procesos, las instalaciones y los diseos de producto o modificando la mezcla del producto. Mejorando continuamente la calidad del producto o servicio. A largo plazo : Construyendo o arrendando otras instalaciones. Ampliando las instalaciones existentes. Mudndose a otra instalacin mayor. Comprando otra empresa. Vendiendo los artculos y servicios internamente. Opciones de desarrollar nuevas aplicaciones de tecnologa avanzada. ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD: DETERMINACION DE LOS NIVELES OPTIMOS DE OPERACIN Cunto debe incrementarse la capacidad? Cundo debe realizarse ese incremento? Responder estas preguntas es la base de la estrategia para desarrollar la capacidad. Para empezar repasamos algunos conceptos de costos: CURVAS DE COSTO TOTAL A CORTO PLAZO Costos US$ Costos variables to ta l e s Costos US$ por uni dad Costo total promedio Costo variable promedio

Costo fijo promedio Produccin Unidades por perodo

Q SR

Como el costo fijo se mantiene para cualquier nivel de produccin, a medida que se incrementan los niveles de produccin, decrecen los costos fijos por unidad. Con respecto al costo variable promedio por unidad a corto plazo, decrece a medida que aumentan los niveles de produccin, luego a partir de cierto punto aumenta segn la ley de disminucin de los retornos, que indica que los costos variable por unidad se incrementan. El punto en que se minimiza el costo total promedio a corto plazo QSR, es el mejor nivel de operacin para una planta de tamao especfico. Cul es el tamao ptimo para una planta? Al principio, a medida que se incrementa el tamao de una planta, su costo mnimo total promedio disminuye. Esto se denomina economas de escala. Economas de Escala : Se presentan cuando los Costos Totales de operacin aumentan a un ritmo mas lento que el de crecimiento del volumen de produccin. Es decir a mayor produccin menor costo unitario Factores que lo originan las economas de escala: A mayor produccin, mayor cantidad de materias primas, material de empaque y suministros, de acuerdo a esto mayores descuentos por volumen de compras, lo que resulta en menor costo de produccin unitaria A mayor produccin, se incrementa la produccin acumulativa y crece el efecto de curva de aprendizaje, bajando el costo de produccin unitaria. A mayor produccin se produce reemplazo de equipos de propsito general por equipos especializados, esto aumenta la eficiencia del proceso, bajando el costo de produccin.

Costos fijos totales

Si el tamao de planta sobrepasa cierto nivel, se presenta : Deseconomas de Escala : Se presentan cuando los costos totales de operacin aumentan con mayor rapidez que la taza de incremento del volumen de produccin. Los Costos Totales / unidad comienzan a incrementarse. Factores que lo originan : A mayor volumen de produccin, mayor rea distribucin, por tanto crecen los costos de entrega. A mayor volumen de produccin variable se produce deseconomas de coordinacin, por la introduccin de nuevos

Produccin Unidades por perodo

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niveles administrativos, lo que aumenta los costos y disminuye la capacidad de respuesta sensible rpida. A medida que se ampla la planta, la fuerza laboral tiende a sindicalizarse. CURVAS DE COSTO TOTAL PROMEDIO PARA INSTALACIONES DE CAPACIDAD VARIABLE Costos US$ CTPA CTPB CTPC CTPD

FORMAS DE INCREMENTAR DE LA CAPACIDAD Supongamos una empresa que desea aumentar su capacidad pues la actual est por debajo de la demanda actual (brecha) y se espera que esa demanda contine en aumento. Unidades Demanda Brecha de la c apac i dad Capacidad a c tu a l
1 2 3 4 5

Ao

De acuerdo a esto, tiene diversas opciones para incrementar la capacidad Hacer una serie de pequeos aumentos de capacidad Hacer pocos aumentos de capacidad, pero mas grandes Produccin Unidades por perodo Esto lo podemos observar en la grfica siguiente: Unidades Demanda

QA

QB

QC

QD

El tamao ptimo de la planta (tamao asociado con el costo total promedio ms bajo) no siempre origina el mayor volumen de produccin. Una vez que la planta sobrepasa cierto nivel, las deseconomas de escala se presentan y los costos totales por unidad empiezan a incrementarse En esta caso el tamao ptimo es la planta C. C o s to s US$ Economas de escala Deseconomas De escala Ao

Los pequeos incrementos son menos riesgosos, mas rpidos, reflejan mejor los cambios de la demanda y son relativamente costosos. Los grandes incrementos pueden resultar menos costosos a largo plazo que el costo combinado de varios incrementos pequeos. Influyen tambin las economas de escala para bajar los costos. Si se decide realizar pequeos incrementos de capacidad, la pregunta es: Cundo introducirlos? Antes que se necesite realmente la capacidad adicional? (enfoque proactivo) Despus de que la demanda exceda la capacidad actual? (enfoque reactivo) Debemos mantener la capacidad lo ms cerca posible de la demanda esperada? (enfoque de valor esperado) Reserva de capacidad: Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene por encima de la demanda esperada. Si es menor se denomina reserva negativa de capacidad. Estrategia proactiva de capacidad La capacidad de la empresa se mantiene por encima de los requerimientos de capacidad previstos. Es decir se mantiene una reserva positiva de capacidad Unidades Demanda

Produccin Unidades por perodo

Al unir los niveles ptimos de operacin para instalaciones de capacidad variable, se puede elaborar la curva de costo total promedio a largo plazo. El punto QLR en donde el costo total promedio por unidad a largo plazo se minimiza corresponde al tamao econmico ptimo de la instalacin Las economas de escala estn presentes a la izquierda del nivel de produccin ptimo de largo plazo QLR pero las deseconomas de escala surgen cuando la produccin excede QLR En resumen Existe un nivel optimo de operacin para una planta de tamao determinado, as como un tamao optimo de planta. El operar a un nivel o construir una planta de tamao ptimo, depende de factores tales como: los competidores, la demanda de sus productos, la disponibilidad de recursos (mano de obra, equipos, materia prima), etc.

QLR

Tie m po En este caso no se planifica la capacidad, sino que se espera que se llegue a igualar la capacidad actual con la requerida y en ese momento se realiza el incremento

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Caractersticas de la estrategia Proactiva de capacidad: Se introduce los incrementos de capacidad antes de que se necesite realmente la capacidad adicional. Mantiene una reserva positiva. Se aplican cuando el costo de agotar la capacidad es mucho mayor que el costo de mantener un exceso de capacidad. En Industrias de alto crecimiento se logra mayor participacin de mercado a expensas de capacidad restringida de competidores. Tambin en Empresas que poseen servicios esenciales. Estrategia reactiva de capacidad Se aplica a medida que surgen las necesidades. Mantiene una reserva pequea y hasta negativa de la capacidad Unidades Demanda

MTODOS DE DECISIN Existen varios mtodos : Razn de Capacidad rbol de Decisiones Simulacin por computador. Factores que influyen : En al prctica es difcil determinar los valores verdaderos del exceso y agotamiento de la capacidad. Crecimiento previsto y variabilidad de la demanda. Tiempo y costo del incremento de capacidad (desarrollo, personal). Costo anual de operacin del incremento, nivel ptimo de operacin actual y tamao ptimo para establecer nueva planta. Reaccin o comportamiento de los competidores actuales y futuros Reaccin y comportamiento de proveedores, trabajadores, etc. Tasa y direccin de los cambios tecnolgicos. Todo cambia. RAZN DE CAPACIDAD RC = ( Cs - Ce) Cs donde: Cs = Costo de agotamiento por unidad Ce = Costo de exceso de capacidad / unidad

Tie m po En este caso se planifica la capacidad a corto plazo, puesto que se estable el nivel de diferencia para incrementar la capacidad Caractersticas de la estrategia Reactiva de capacidad: Se introduce despus que la demanda excede la capacidad actual. Mantiene una reserva de capacidad muy pequea o negativa. Cuando el costo de mantener la capacidad excesiva est por encima del costo de agotarla. Implica un riesgo de posicin en el mercado. Estrategia de valor esperado de capacidad Su propsito est en mantenerla capacidad lo ms cerca posible de la demanda esperada. No se tiene reserva de capacidad Unidades Demanda

si - 0.5 < RC < + 0.5 aplicar enfoque de Valor Esperado si RC > + 0.5 aplicar Enfoque Proactivo. si RC < - 0.5 Ejemplo. Supngase la Ca ABC est evaluando un proyecto para expansin de la capacidad. Ellos calculan que el exceso de capacidad durante la vida del proyecto costar US$ 5.00 por unidad. Qu capacidad se deber proveer para las siguientes situaciones?: Costo anual de agotamiento Cs = US$ 5.50 Costo anual de agotamiento Cs = US$ 20.00 Costo anual de agotamiento Cs = US$ 2.00 aplicar Enfoque Reactivo

Cs Ce US$ 5.50 US$ 5.00 = = 0.09 Cs US$ 5.50

Enfoque de valor esperado

Tiempo Empleo planificado de medidas a corto plazo para satisfacer la demanda No se planifica la capacidad Caractersticas de la estrategia de Valor Esperado : Mantiene la capacidad lo mas cerca posible de la demanda esperada. No se tiene reserva de capacidad. Juega con la posibilidad de tener exceso de capacidad y de no tenerla.

Cs Ce US$ 20.00 US$ 5.00 = = 0.75 Enfoque proactivo Cs US$ 20.00

Estrategia Reactiva Cs Ce US$ 2.00 US$ 5.00 = = 1.50 Cs US$ 2.00 RBOLES DE DECISIN Es una herramienta cuantitativa y se emplea para decidir el volumen y la oportunidad de hacer inversiones de capital. Su metodologa lgica describen la secuencia de las decisiones que se toman para llegar a la solucin con el mayor valor esperado. Se requieren aplicar hiptesis muy complejas que en general no son vlidas al 100 % , por lo tanto, cualquier persona que tenga que tomar una decisin, la deber hacer previo anlisis y sustentarla con base en la evaluacin de factores que podran no ser cuantificables. Ejm : Problema de ampliacin de capacidad en una Planta.

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Ejemplo. La Ca Toys SA, ha desarrollado un juego de video educativo. Los resultados del mercado de prueba son favorables. A continuacin se muestra la demanda esperada de los prximos 05 aos y la probabilidad de cada uno: Demanda anual, unidades 150,000 100,00 50,00 0.4 0.5 0.1 Probabilidad

Rendimiento de alternativa ampliacin 1.50 M x 0.4 1.50 M x 0.5 -0.50 M x 0.1 Total Menos costos ampliacin Valor esperado 0.60 M 0.75 M -0.05 M 1.30 M - 0.80 M 0.50 M

Para producir el nuevo juego la planta debe ampliar su planta actual o construir una nueva planta o no hacer el producto. La ampliacin cuesta US$ 0.80 millones, con una capacidad mxima de 100,000 unidades. Construir una nueva planta cuesta US$ 1.40 millones, con una capacidad anual de 150,000 unidades. La ganancia anual asociada para un ciclo de vida esperado de 05 aos es: Demanda 150,000 unid 100,000 unid 50,000 unid

La alternativa de construir es la ms adecuada INTEGRACIN FLUJO HACIA ARRIBA ( REGRESIVA ) Se refiere a la expansin del proceso, incluyendo proveedores independientes con los que la Empresa se integra mediante la generacin conjunta de conocimientos. Que se debe hacer si el tamao ptimo econmico de una planta corresponde a un nivel de produccin que excede los requerimientos de flujo hacia abajo?. Opciones: La produccin de flujo hacia arriba de la planta puede limitarse a la cantidad requerida por la Empresa. La Empresa puede vender el exceso de produccin. Que sucede si los requerimientos de la Empresa exceden la produccin de una planta integrada regresivamente que opera con tamao ptimo econmico? Integracin parcial gradual, con la propia produccin y con suministros externos se satisfacen los requerimientos de Empresa. Posibilita la actualizacin en tecnologa y producto. Medio de seguimiento a proveedores. INTEGRACION PARCIAL
PRODUCCION EN PLANTA PROVEEDORES EXTERNOS

Rendimiento en US$

ALTERNAAnual 05 aos Anual 05 aos Anual 05 aos TIVA Construir -0.25 planta 0.75 M 3.75 M 0.25 M 1.25 M -1.25 M M nueva Ampliar la 0.50 M 1.50 M 0.50 M 1.50 M - 0.1 M -0.50 M planta No hacer 0 0 0 0 0 0 nada Cul es la mejor alternativa? Para eso se presenta el rbol de decisin:
CONSTRUIR NUEVA PLANTA Costo US$ 1.40 M 150,000 0.4 US$ 3.75 M US$ 1.25 M -US$ 1.25 M

100,000 0.5 50,000 0.1

Producto: adaptadores plstico Volumen total de produccin: 100,000 unid 100,000 unid

Producto: adaptadores plstico Volumen total de produccin: 150,000 unid 10,000 unid Producto: circuitos electrnicos Volumen total de produccin: 100,000 unid

AMPLIAR LA PLANTA EXISTENTE Costo US$ 0.80 M

150,000 0.4

US$ 1.50 M US$ 1.50 M -US$ 0.50 M

100,000 0.5 50,000 0.1

Producto: circuitos electrnicos Cantidad requerida de adaptadores plsticos: 110,000 unid. Volumen total de produccin: 60,000 unid 60,000 unid Producto: aparatos electrnicos pequeos Cantidad requerida de circuitos electrnicos : 65,000 unid. Volumen total de produccin: 30,000 unid Mercado

5,000 unid

No hacer nada Costo = 0 U S$

US$ 0

Rendimiento de alternativa construcc. 3.75 M x 0.4 1.25 M x 0.5 -1.25 M x 0.1 Total Menos costos construcc. Valor esperado 1.50 M 0.625 M -1.25 M 2.00 M - 1.40 M 0.60 M

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL Periodo de Recuperacin ( n ) Tiempo requerido para recobrar el valor de los costos iniciales. Se prefieren las inversiones con periodos pequeos por menos riesgos.

FENA = CI
j j =1

Donde : n CI = Periodo de recuperacin, en aos ( j =1 hasta n ) = Costo inicial de la inversin FENA = Flujo de efectivo neto anual por ao j

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Si los flujos de efectivo neto anual son positivos y permanecen constantes de un ao a otro , el periodo de recuperacin es : CI n= FENA No tiene en cuenta el valor temporal del dinero ni los flujos de efectivo generados despus del periodo de recuperacin. Para flujos de efectivo diferentes, calcular el valor presente de todos los flujos de efectivo y emplear como base de la comparacin. Una empresa puede hacer 03 inversiones. Se muestran los datos de inversin inicial y flujo de efectivo anual neto asociados a cada inversin:

Tasa Interna de Retorno ( TIR ) Tasa de inters que igualar el valor presente de sus entradas netas de efectivo con el costo inicial. Se juzgan aceptables las inversiones que representan valores mayores de la TIR que el costo de capital de la empresa. Es la tasa de inters a que :

VP(FENA ) = CI
j j =1

donde : n = nmero de aos CI = Costo inicial de la inversin VP(FENAj ) = Valor presente del flujo de efectivo neto anual por ao j

INVERSIONES A Inversin Inicial US$ Flujo de efectivo neto anual US$ Duracin del flujo efectivo 100,000 62,000 2 aos B 50,000 16,000 5 aos C 200,000 35,400 10 aos

El costo de capital de la empresa es 15% y todos los flujos de efectivo se presentan a fin de ao. Establecer el perodo de recuperacin

Inversin A :

100,000 = 1.6 aos 62,000 50,000 Inversin B : = 3.1 aos 16,000 200,000 Inversin C : = 5.6 aos 35,400

Valor Presente Neto ( VPN ) Equivale a la suma de los flujos netos de efectivo descontados menos el valor del costo inicial de la inversin. Si el VPN > 0, el retorno de la inversin excede el costo de capital de la empresa.

VPN = Donde :

VP(FENA ) CI
j j =1

VPN = Valor Presente Neto n = nmero de aos VP (FENA j) = Valor presente del flujo de efectivo neto anual por ao j CI = Costo inicial de la inversin

Todos los flujos de efectivo se descuentan del costo de capital de la Empresa. Valor Equivalente de Anualidad ( VEA ) Se descuentan los flujos de efectivo empleando el costo de capital de la empresa, y luego se convierten en un Valor de Anualidad.