UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO-PUNO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS. ESCUELA DE POST GRADO - SECCION MAESTRIA

SYLLABUS
I. DATOS GENERALES 1.1. Asignatura 1.2. Cdigo 1.3. Promocin 1.4. Semestre acadmico 1.5. Ciclo 1.6. Crditos 1.7. Horas semanales 2.8. Docente : Comportamiento Organizacional : : 2013 - 2014 :I : : 04 : 60 : Dr. EGARD A. PINTADO PASAPERA. e-mail: alanpinta@hotmail.com
Http://es.geocities.com/egardpintado

II.

SUMILLA 2.1. Naturaleza del curso

La asignatura se enmarca en la formacin integral: cientfico humanista que demanda el currculo de estudios de las EPG de las Universidades Nacional del Altiplano. Constituye un reto meta cognitivo preparar profesionales de las ciencias Contables y de la Administracin en el conocimiento de vanguardia y en las aplicaciones cientfico tcnicas y humansticas que demanda el Comportamiento y Desarrollo organizacional, gente que enfrente sin temor la dinmica del cambio en un mundo globalizado y competitivo. Por ello, es imprescindible, no solo alcanzarle el marco terico cientfico y tecnolgico, sino tambin dotarlo del conjunto de herramientas de aplicacin prctica que le permitan gerenciar con liderazgo conductivo, que articule en la prctica profesional el conocimiento y la experiencia en el descubrimiento, la habilitacin y el fortalecimiento de talento creativo e innovador tanto como los patrones tico morales que son la base para el desarrollo de las personas y de la organizacin. 2.2. Finalidad o propsito. Coadyuvar a la formacin del Maestrista en el perfil que el mundo globalizado exige, en la perspectiva cientfico-humanstica. Perfilar al nuevo gerente lder transformacional para el Per y el mundo. Que entienda y comprenda ese binomio funcional: Talento Actividad Competencia. 2.3. Sntesis del curso. 1

En el marco de las demandas acadmicas de la Escuela de Postgrado de la UNA-PUNO, se han considerado en la asignatura tpicos de importancia para la ALTA formacin del maestrista EN LAS CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS, tales como: El Comportamiento Y EL Desarrollo Organizacional: Implicancias de la ciencias contables y administrativas, la psicologa organizacional aplicada y dems disciplinas afines. El nuevo paradigma: Administracin, conduccin y capitalizacin del talento humano. Planeamiento estratgico para la implementacin y el fortalecimiento de las herramientas fundamentales del DO (visin, misin y filosofa), las herramientas bsicas de la gestin institucional (manuales, organigramas y flujogramas), Polticas de accin para el fortalecimiento de la cultura corporativa, el clima laboral y la calidad de vida laboral. Planeamiento estratgico del Desarrollo integral del Potencial/Talento Humano. Liderazgo gerencial conductivo transformacional: Tcnicas de autocontrol emocional. Aplicacin estratgica de los sistemas actitudinales y motivacionales y sus Implicancias laborales, Implementacin de la gestin por competencias, gestin del conocimiento, gestin comunicacional, y la gestin de la calidad, entre otras. Aplicabilidad del Iceberg organizacional, el sociograma, la Ventana de Jahar y el empowerment. Ergonoma, Trastornos psicosomticos e implicancias laborales. Tcnicas de dinmica grupal, entre otros. III. OBJETIVOS 3.1.- Objetivo General. 3.1.1. Que los maestristas asuman la prctica profesional en la organizacin, en la perspectiva cientfico - humanista y proactiva, que comprendan, dominen y promuevan las relaciones interpersonales y grupales en la organizacin, a travs del adecuado manejo de las herramientas prcticas de que dispone. Que se constituyan en parte del cambio, porque el cambio es la distincin de la sociedad del talento.

3.2.- Objetivos Especficos.Al finalizar la asignatura, el estudiante estar en condiciones de: 3.2.1. Identificar y comprender la Cultura organizacional sobre la base de la cultura corporativa y el clima laboral. 3.2.2. Las organizaciones en esa nueva sociedad del talento precisa de gerentes que administren, y conduzcan organizaciones inteligentes. 2

3.2.3. Entender y comprender que la prctica profesional del administrador no solo radica en conocer y aplicar las herramientas tcnico - cientfico de la Administracin, sino en el autoconocimiento y la habilidad para conocer y comprender el complejo mundo del comportamiento humano en la organizacin. 3.2.4. Aplicar tcnicas bsicas de dinmica grupal en el proceso de comunicacin y resolucin de conflictos interpersonales laborales. IV. METODOLOGIA a) Didctica: Descripcin, explicacin y casustica de temas considerados en el contenido analtico del syllabus. b. Se les entregar algunos instrumentos de aplicacin prctica laboral. c) Se utilizar el retroproyector y/o dems medios audiovisuales por cada clase. Igualmente se entregar el material hecho en la clase. d) Trabajos de investigacin individual o grupal, segn sea el caso, relacionados con la realidad organizacional. e) Las asesoras o consultas de los maestristas ser continua, en el aula y a travs del email. f) Participacin activa y dinmica: Trabajos casusticos en equipo (docente-maestristas e invitados). g) Lecturas, videos para el anlisis interactivo en clase.

V.

PROGRAMACION DE CONTENIDOS. MODULO I. Agosto-2011. Unidad 1. Sbado 27: Maana Comportamiento organizacional: Dinmica holstica funcional. Articulacin funcional: Organizacin Recursos institucionales Recursos transformacionales: hombres. Cerebro - Neurociencia Comportamiento laboral. Potencialidad contexto Talento. Herramientas Fundamentales del Desarrollo organizacional: Visin Misin Filosofa. 3

Unidad 1. Sbado 27: Tarde El nuevo paradigma: Gerencia conductiva transformacional Herramientas Fundamentales de la Gestin Institucional: Manuales, Organigramas y Flujo gramas. Cultura corporativa Clima laboral Calidad de Vida laboral. Desarrollo Organizacional: Ciencias Administrativas, contables, Turismo y dems Psicologa organizacional.

Unidad 1. Domingo 28: Maana Naturaleza ntica: Comprendiendo al Ser humano. Gerenciacin y Liderazgo conductivo transformacional. Tipos de grupos al interior de la organizacin: Impulsores-Laxos-Restrictivos. Tipos de liderazgo de Bernard Bass y Avolio (1985/1994). Comportamiento Organizacional: Perfil multidisciplinario: Gestin del conocimiento, gestin por competencias, Gestin comunicacional, Gestin de la calidad, etc. El conflicto Organizacional: enfoques e implicancias en el DO. Unidad 1. Domingo 28: Tarde. Estrategias motivacionales: Casos prcticos. Casustica interactiva: Conserva usted la autoestima de los dems? Casustica interactiva: Evaluacin del Desarrollo organizacional. Casustica interactiva: Dilema tico en la toma de decisiones: ngel o demonio? Pelcula: Higiene y Seguridad industrial.

MODULO II. Setiembre 2011. Unidad 2. Sbado 10: Maana

Desadaptacin, disonancias cognoscitivas y sentimientos de frustracin personal y laboral. Sistemas actitudinales y motivacionales: Implicancias y estrategias de aplicacin laboral. El FODA personal e Institucional. Aplicaciones prcticas: Anlisis e interpretacin. Cambio Planeado de Kurt Lewin: enfoques y fases Aplicaciones prcticas: Procedimiento, anlisis e interpretacin. Video: El Gung Ho: Cmo aprovechar al mximo el Potencial de las personas. De Ken Blanchar y Sheldon Bowles Unidad 2. Sbado 10: Tarde. Actividades claves del rea de Recursos Humanos: Planeamiento estratgico: a) Proceso de seleccin de personal; b) Procesos de capacitacin, entrenamiento y habilitacin; c) Proceso de evaluacin del desempeo; d) Procesos de ubicacin y desarrollo; e) Administracin de sueldos y salarios: Incentivos y compensaciones; f) Programas de refuerzo motivacional; g) Programas culturales, recreativos y deportivos; h) Programas preventivos de salud orgnica y psicolgica; i) Procesos de gestin disciplinaria y administrativas; j) Procesos de cesanta y jubilacin. Video: Liderazgo en prctica

Unidad 3. Domingo 11: Maana Personalidad y Autoestima: Conflicto y Autocontrol emocional. Rompiendo muros mentales: Abriendo ventanas comunicacionales. Tcnicas de entrevista de personal. Entrevista vs Entrevistado: Cuestiones estratgicas. Ficha de evaluacin por competencias. Aplicaciones prcticas: Simulacin de una entrevista de calidad. Video: Focus group primitivo. Matar buenas ideas puede afectar su futuro.

Unidad 3. Domingo 11: Tarde 5

Dinmica evaluativa: Terico prctica. Casustica interactiva calificada en clase: Sustentacin de una de entre todas las diapositivas explicadas en clase. Casustica interactiva calificada: Anlisis reflexivo de Lectura: Organizaciones sistmicas: Administracin, Gerencia y Liderazgo Conductivo. Prctica calificada: Correlacin: reas y Funciones. Video: Nick Vujicik. Derribando fronteras psicofsicas.

VI.

EVALUACIN: Procedimientos didcticos.

En consideracin a lo anteriormente indicado, la Nota Final (NF) resultar de promediar: a) Promedio de Evaluaciones tericas (Participacin interactiva y Sondeos en clase). b) Promedio de prcticas calificadas (Lectura: Anlisis, reflexin y apreciacin personal profesional; Sustentacin de diapositivas; instrumentacin y Casustica interactiva en clase). c) Valores agregados: Participacin, asistencias, cooperacin y coordinacin, y puntualidad. d) Otros que demande la Direccin acadmica de la EPG. e) La Nota Mnima Aprobatoria ser de TRECE (13).

VII. FUENTES DE INFORMACIN BIBLIOGRFICA.

ARIAS GALICIA, FERNANDO (1998). Administracin de los Recursos Humanos. Edit. Prentice-Hall/ Hispanoamericana, S.A. Mxico. AURELIO CRISLOGO ARCE (1994). Dinmica de Grupos Edic. Abedul COWLIN, ALDO PHILIP JAMES.(1997). La esencia de la Administracin de Personal y las Relaciones Industriales. Edit. PrenticeHall/Hispanoamericana, S.A. Mxico. KEITH DAVIS JHON W. NEWSTROM. (1997).Comportamiento Humano en el Trabajo. Edit. McGraw- Hill/ Interamericana, S.A., Mxico. CHIAVENATO IDALBERTO (1997). Administracin de Recursos Humanos. Edit. Atlas, S.A. Colombia. CHARLES W. L. HILL GARETH, JONES. (1996). Administracin Estratgica. Edit. McGraw- Hill/Interamericana, S.A., Mxico. DE LA POZA, JOS M. (1990). Seguridad e Higiene Profesional. Edit. Paraninfo SA. Madrid, Espaa. ELWOOD N. CHAPMAN (1995). Actitud: Disposicin mas Valiosa. Grupo Edit. McGraw- Hill/ Interamericana, SA., Mxico. FLORES GARCA JOS (1998). Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima, Per. GUIZAR M. RAFAEL (1997). Desarrollo Organizacional. Edit. McGrawHill/Interamericana, S.A. Mxico. HERSEY, P y BLANCHARD K. (1998). Administracin del Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. Mxico LAZZATI, SANTIAGO SANGUINETI EDGARDO (2003). Gerencia y liderazgo. Edit. Macchi Grupo Editor, S.A. Argentina. NEVES DE ALMEYDA, FERNANDO. (1995). Psicologa para Gerentes. Edit. Edit. McGraw-Hill/ Interamericana, S.A. Mxico. MICROSOF ENCARTA (1993-1998).Enfermedades Laborales y Ambientales. Microsoft Corporation. PAUL HERSEY. KENETH B. BLANCHART. (1998). Administracin del Comportamiento Organizacional. Edit. PrenticeHall/ Hispanoamericana, S.A. Mxico. PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2005). Comportamiento Organizacional: Gerenciacin del Talento Humano. 1 edic. Edit. Arco Iris. Lima, Per. PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2007). Comportamiento Organizacional: Gerenciacin y Conduccin del Talento Humano. 2 edic. Edit. Arco Iris. Lima, Per. PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2008). Texto didctico: Proceso de Evaluacin del Desempeo - ARH- UNAC. R.D.FCA. N. 038-08D-FCA del 05-11-2008. Lima, Per. PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2008). Texto didctico: Sistema Actitudinal y Motivacional: Implicancias Laborales. ARH- UNAC. R.D.FCA. N. 038-08-D-FCA del 05-11-2008. Lima, Per. PINTADO PASAPERA, EGARD A. (2009). Texto didctico: Organizaciones Sistmicas Funcionales: Planificacin y Racionalizacin Administrativa. Memo. N. 011-2008-CM-EPG-UNEGV-CANTUTA. La Molina. Lima, Per.

PRES, EDUARDO. (2005). Psicologa de las organizaciones. Edit. Macchi Grupo Editor, S.A. Argentina. STEPHEN P. ROBBINS. (1997). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Edit Prentice- Hall/ Hispanoamericana. Mxico. SORIA MURILLO. (1994). Relaciones Humanas., Limusa SA., Mxico. R. WAYNE MONDY-ROBERT M. NOE. (1997). Administracin de Recursos Humanos. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. Espaa TOMPSOM STRICKLAND. (1994). Direccin y Administracin estratgica. Edit. McGraw Hill/ Interamericana Editores, S.A. de C.V. Mxico. VALLE CABRERA, RAMN. (1995). Gestin Estratgica de los Recursos Humanos. Addison Wesley. Iberoamericana SA. EEUU. WENDELL FRENCH-CECIL H. (1996). Desarrollo Organizacional. Edit. Prentice- Hall /Hispanoamericana, S.A. Mxico.

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO DE PUNO

Escuela de Postgrado de Contabilidad y Administracin Asignatura: Comportamiento Organizacional

Lectura:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
GERENCIACIN ESTRATGICA: PLANEAMIENTO Y CONDUCCIN ESTRATGICA DE CALIDAD. (Cinco Mdulos Integrados y definidos en el Sylabo de la Asignatura)
Dr. Egard Alan Pintado Pasapera Lic. Psic. Org. Lic. Adm. de Empresas Dr. Cs. de la Educacin Docente Universitario Prof. Principal Especialista en CO.

Requerimientos del Perfil planetario .

Gerente lder Conductivo: Gnesis

Currculo formativo
(Desarrollo Integral) Gerenciacin, liderazgo y

GERENCIA

Conduccin ntica

LIDERAZGO

conduccin estratgica: Gestin por competencias. Dominio de las ciencias Talento administrativas y afines al (Habilidad, comportamiento organizacional. Ser destrezas, Administracin, conduccin y ntico creatividad e desarrollo del Talento Humano: innovacin) Gestin del conocimiento. Capacidad y Autocontrol emocional Conocimiento Asertivo, creativo e innovador Dominio de uno o ms idiomas y experiencia Comercialmente planetarios. Manejo y mantenimiento del Sistema computarizado. Comportamiento Dominio de la investigacin cientfica. Axiosociolgico Oratoria, comunicacin y RRPP. (valores y tica) Etiqueta social y Protocolo. Tcnicas de dinmica grupal. Gestin comunicacional.

(Fisiologa)

La pobreza no existe, solo existe en el corazn, el espritu y la mentalidad del mediocre, es ste quien la engendra y la mantienesolo existe para el que quiere serlo. Ms que la pobreza, el parasitismo patolgico; pero ms que el parasitismo, la ignorancia la consume a los individuos, la familia, las organizaciones, a los pueblos. El saber, el conocimiento, la razn y el cambio constituyen la mayor y ms eficaz fuente activa, energizante que empodera y nos hace libres de las ataduras, temores y de los viejos fantasmas que obstaculizan podamos trascender y desarrollarnos como verdaderos seres humanos en una sociedad que lnguidamente clama paz.

Partamos el aire como lo hace el poderoso cndor. Compartamos la visin, caminemos juntos, cambiemos el rumbo, hagamos historia, escribmosla con la fuerza que emana de nuestro interior.

MDULO I. ORGANIZACIONES COMPETITIVAS: HOLSTICAS, SISTMICAS Y FUNCIONALES. Ninguna organizacin es buena o mala como tal, las organizaciones se desarrollan y distinguen por la calidad del talento de sus agentes que la conforman. Estos son su ms valioso capital activo con los que habrn de desarrollarse en adelante. Sin embargo, ese selecto capital activo no lo constituyen todos sus recursos humanos, pues solo lo son aquellos hombres que viven y trascienden productivamente con su natural talento, estos ya no trabajan, solo sienten la satisfaccin y el placer de hacer y sentir como parte de s la labor que realizan. En este tipo de organizacin ha no trabajan las personas, tampoco existen empleados y/o trabajadores, solo existen los asistentes institucionales, los socios estratgicos integrados a la problemtica real de la organizacin. Un pas como el nuestro, de precaria democracia, casi paralizado por la recesin y la falta de inversiones y cuyo principal problema es el desempleo y la pobreza extrema, resulta contradictorio dictar leyes provocadoras de desconfianza y temor para los inversionistas internacionales y locales. Como atraerlos si an nos movemos en una cultura chabacana, en las que cierto sector de gobernantes, funcionarios de la ms alta representacin nacional, empleados, trabajadores y ciudadanos de a pie, no solo cometan excesos que rayan en los actos delictivos, incapacidad para comulgar como un todo la visin de pas. Se precisa de una visin de futuro clara, creble y comprometidamente, en la que enfaticemos el trabajo tico, formal y funcionalidad de los sistemas polticos, administrativos, logsticos, financieros, legales, operativos, comunicacionales, etc., que allane el verdadero sendero al xito y la rentabilidad tanto para la empresa, la mejora de la calidad en el entorno inmediato, el beneficio para el usuario, cliente, y la comunidad como un todo en el estricto sentido. Y para el logro de ello, habr de renunciarse al espritu del paquidermo para convertirse en el gil, grcil e inteligente delfn.

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Las organizaciones se distinguen una de otras por la maximizacin de su calidad, por la forma en cmo viajan en el tren de cambio. Las organizaciones generadoras de productos y/o de servicios ya no deben nicamente ser dirigidas, deben ser gerenciadas conductivamente en el modelo empresarial. Los momentos en adelante requieren educadores de calidad, no ulicos ni librescos, ms s educadores preparados para gerenciar instituciones educativas e incluso poder salir competitivamente a demostrar profesionalmente en otro tipo de organizaciones dentro o fuera del pas. Este es el marco reivindicativo para un profesional efectivo, trascendente y exitoso. Solo espero dos tipos de respuesta amigo lector. Una, de aquellos que piensan y viven como gallinas y, la otra, de aquellos que piensan y viven como Cndores? El Comportamiento Organizacional. La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, un todo holstico funcional de las partes o sistemas que funcionan con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Operacionalmente se le define al Comportamiento Organizacional como la disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados tanto en favor de los individuos como en favor de la organizacin. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son las instituciones educativas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). En este marco, la cultura organizacional constituye la mdula de la organizacin que est en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura corporativa define el nivel y la significancia de la organizacin, cmo se asigna sus recursos, su 11

estructura organizacional, los sistemas que utiliza sus recursos humanos, sus estrategias corporativas, equidad de estimulos, etc. Principios de la Organizacin: A. El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. B. Principio de la unidad de objetivos. a. La estructura de una organizacin: Es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. b. Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente. C. Principio del tramo de administracin En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes. La Estructura de la Organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador est en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad. Principio escalar.

Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional. 12

Principio de delegacin por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mundo

Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definicin fundamental

Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin. 13

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. Principio de flexibilidad

Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Principio de facilitacin del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esencial. 14

Importancia de la organizacin ocupacional de toda persona.

en

la

vida

personal

En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas haban cambiado significativamente. Slo el 9% de los hombres y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Adems se descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho ms como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965. Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado. Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organizacin tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armona que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero. Las personas talentosas, adaptadas socialmente, con patrones ticos y morales se revelan inteligentemente cuando enfrentan, reformulan estratgica y constantemente, a travs de rediseo o remodelamiento, la transformacin de las personas, las actividades, los modelos, etc., que por alguna razn estn dejando de tener vigencia o se vuelven poco funcionables (inters e importancia). Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y 15

de la constitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podra definirse como: la identificacin con los objetivos sociales de una empresa o institucin y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un marco de moral y equidad. La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un sentimiento de propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y apreciacin sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propsito de la empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar slo con incentivos econmicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del desarrollo de un verdadero sistema de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la organizacin. En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de identificacin de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay tambin conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propsitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal. Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compaeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cul se encuentran". El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institucin, enmarcadas dentro de las polticas de la misma. En sntesis, Organizacional? Qu se entiende por Desarrollo

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Becckhard. Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin a travs de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento. Harris. Es la tendencia para a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa. Y Qu se entiende por Comportamiento Organizacional? Es el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Y Qu implicancias tiene ambos en el comportamiento humano? Los trabajadores, motivados, felices son trabajadores con buena calidad de vida laboral, son felices. Todos los individuos son ms voluntariosas, productivos y eficientes cuando sus jefes y directivos les muestran un trato deferencial, digno y asertivo. Los mejores lderes son aquellos cuyos comportamientos son constantes, comprometidos, desprendidos, conductores. Para la evaluacin del desempeo aplican herramientas estratgicas para determinar las variables interferentes y poder, de manera conjunta, superarlas. Los trabajos desafiantes y de responsabilidad son los ms requeridos y estimados. La gente trabaja no por la exigencia, el temor y/o la agresin, sino por conviccin. Buscan que exista relacin entre: Talento + Conocimiento y experiencia + Cognosicitividad + Comportamiento axiosociolgico. El logro de la productividad es igual a la Eficiencia por la Eficacia. Elevado al Mejoramiento Continuo. Sobre el Empowerment. 17

Diremos que las organizaciones exitosas no solo administran y conducen talento humano, fundamentalmente, lo CAPITALIZAN. Son organizaciones en la que sus trabajadores gozan de una excelente Calidad de Vida Laboral, por ende, muestran indiscutible desarrollo institucional. Dems esta recordarles que las organizaciones deben contar justo con el personal que se requiere por necesidad, por ello tambin requieren de una especial proceso de seleccin, que apunte de manera objetiva la bsqueda y deteccin del talento (habilidades y destrezas) para una determinada actividad o funcin, por ende, coadyuve a la utilizacin del criterio y el pensar lgico en la utilizacin ptima de los recursos institucionales, a un costo mnimo, es decir, capacidad para el uso ptimo de los recursos, reducir costos y aumentar el rendimiento productivo. Contrariamente aparecer el conflicto en cualquiera de sus formas y tamaos. Lo azaroso nunca depara seguridad, nunca nada habr de lograrse sino se busca, sino se intenta. No hay pero gestin que aquella que no se hace Buscar el triunfo, l xito, la supervivencia de calidad, significa definir, con seguridad y objetividad, sus metas y la capacidad para planear estratgicamente el camino para alcanzarlas. Nunca nada est esttico, todo es movimiento, el planeta de hoy exige un nuevo perfil del gerente conductivo que trascienda descubriendo, manteniendo y desarrollando el talento humano, su ms importante capital activo. Por ello, precisa conocer y dominar las herramientas cientfico tcnicas de las ciencias administrativas, pero tambin conocer y manejar la aplicabilidad de las disciplinas afines, tales como: la psicologa organizacional, sociologa, antropologa, educacin, informtica, contabilidad, economa, medicina bsica, estadstica elemental, legislacin laboral, etiqueta social y protocolo, ingeniera industrial, idiomas, cultura y deporte, etc. El gerente visionario conduce la nave organizacional al cambio con decisin y firmeza sobre la base de la implantacin y el fortalecimiento de la Cultura Corporativa, en el compromiso de la funcionalidad holstica interactiva y no departamentalizada. No perfilarse en esta exigente demanda es terminar en el ostracismo mediocre, el olvido y finalmente la inanicin. Las instituciones acadmicas de nivel para un mundo de hoy en estos ltimos tiempos tiene como reto formar a sus egresados en este nuevo perfil, la comprensin del hombre por el hombre, del hombre como el gran socio estratgico hace uso del planeamiento para implementar y 18

desarrollar una organizacin fuerte, duradera y exitosamente competitiva. Planear no es un lujo que solo las grandes empresas pueden darse, tambin constituye una herramienta poderosa para la mediana o pequea empresa. Una organizacin cuya gerencia que no controla su destino mediante la planeacin y formulacin de estrategias adecuadas puede ser vctima indefensa de los cambios del mercado, de la economa y de otros elementos del entorno as como de los ataques de la competencia. Muchos directivos, ejecutivos, empresarios fracasaron en su intento de implementar estrategias que fueron diseadas en el departamento de planeacin sin la intervencin, sin el involucramiento de todos los niveles de la organizacin. En un mundo competido como el actual, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a ser husped de Jurassic Park. Se precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicacin estratgicamente funcional y flexible, interdisciplinaria y multifactico de los procesos y procedimientos cientficos en todas las actividades humanas en el marco del desarrollo organizacional. Es cientfica en cuanto que es el conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas; y, es arte, en cuanto que es la virtud, disposicin o habilidad para hacer alguna cosa. Multifactica porque precisa del administrador conozca y haga actividades ms all que las que demanda esa ciencia y, es Interdisciplinaria, puesto que con el concurso conjunto de las dems disciplinas cientficas, sin irrogarse unilateralmente tener la verdad, habr de conducir exitosamente el derrotero de las organizaciones. Esto permitir aumentar la eficiencia, cristaliza la naturaleza de la administracin, permite la investigacin para el logro de las metas sociales. Sin la luz de las ciencias administrativas y del comportamiento organizacional, la tcnica de racionalizacin poca o nada podra avanzar. En la organizacin cualquier actividad clave, formal, objetiva y racional para su ejecucin precisa de un serio diagnstico de necesidades, tenidas estas, se definir aquella de mayor inters a resolver, sta en adelante habr de planearse sobre la base de los principios bsicos de la administracin cientfica: Planeamiento, Organizacin, Ejecucin y Evaluacin. Durante todo el proceso el investigador debe ajustar y/o redisear los procedimientos a efecto de lograr resultados vlidos y confiables. La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones. Para alcanzar todo el potencial de 19

realizaciones, la organizacin debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En la prctica esto significa que el gerente lder conductivo debe estar seguro de que los cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos de manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeacin estratgica: Conocimiento/experiencia + Talento (habilidades y destrezas) + Axiosociologa (valores, moral y tica). Actividad. Y todas las dems actividades que habrn de hacerse en adelante habrn de considerar estos tres factores fundamentales. El ideal mximo lograr el compromiso de los socios estratgicos y que estos, como dijimos antes, nunca ms trabajen, sino que sientan complacencia y satisfaccin al hacerlo. Resulta ciertamente anacrnico insistir en el "dirigir" y "administrar recursos humanos", los gerentes lderes amplan y enriquecen su campo de accin profesional, en cuanto que optan por el "conducir" por "administrar y capitalizar el talento" (naturaleza potencial: habilidades y destrezas) de sus empleados. Por conviccin logran altos niveles de satisfaccin, productividad y notable mejoramiento de la calidad de vida laboral cuando los empleados cumplen funciones y/o actividades acorde con las mnimas exigencias que demanda su naturaleza potencial. El liderazgo transformacional de Bernard Bass, en contraste con los tipos de liderazgo de Laissez faire, del Transaccional, se orienta hacia una causa con significado noble, el gerente no se limita a ofrecer un discurso, sino que demuestra a travs de sus palabras y hechos la marcada fe en su visin. Busca el desarrollo existencial de las personas sobre la base de los principios morales. Son estos en fin ltimo los constituyen el "activo fijo", el verdadero "capital" humano de la organizacin. Los lderes altamente efectivos tienen la habilidad para reconocer puntos fuertes y dbiles, y buscan, con sus huestes compensar y revertir esas debilidades, potenciarlas para bien. Contrariamente, existen empresas paquidrmicas, que no atendiendo a esta filosofa conductiva pierden fuerza y dinmica, lo que se refleja en los altos ndices de conformismo, permisos injustificados, desercin, permisos por enfermedad, accidentes, negativismo, disonancias cognoscitivas, sentimientos de frustracin, parasitismo, nihilismo, agresin, robos, sabotajes, entre otras. En esta primera impresin, podemos concluir que Administrar el talento humano (ATH) dista mucho de lo que comnmente se 20

conoce como Administracin de recursos humanos (ARH). En consecuencia, comprende tambin el rediseo mental visionario del nuevo perfil de quienes gerencian lo hagan conduciendo y apoyando a sus recursos humanos hacia las metas organizacionales. Capitalizar el potencial humano, supone descubrir, fortalecer y desarrollar sus conocimientos, experiencias y adaptacin, en razn directa a su talento. Cmo formar profesionalmente al administrador, sin el conocimiento y las herramientas bsicas de la psicologa aplicada organizacional, sin el conocimiento del Comportamiento humano y de la organizacional?. An quedan profesionales sin este perfil, es tarde, el cambio y la competencia los aplast. CPH = C + E + A Talento El Gerente lder inserto en los tiempos de cambio descubre inteligentemente en las personas esa naturaleza potencial a veces escondida y otras reprimida, la analiza y toma decisiones objetivas para su trascendencia colocando en el puesto al hombre ideal. El gerente de recursos humanos es el especialista profesional que entre otras actividades desempea una funcin asesora, de apoyo y conduccin, de hombre asertivo cuyo reto es constituirse el marco referencial para sus empleados. Es el hombre quien debe tener la capacidad de conocer se asimismo antes que a los dems, que sabe trabajar Inter- disciplinariamente y en equipo. En suma, el rea en el que se desenvuelve el gerente de recursos humanos es el alma de la organizacin. Al respecto, muy claramente Stephen P. Robbins (1999:27) indica: " Los gerentes necesitan desarrollar habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser eficaces en su trabajo" Implicancias de los Sistemas Administrativos en la organizacin: Aspectos Generales. Las particularidades que ha adquirido la economa mundial en la segunda mitad en el siglo XX han repercutido sensiblemente en el tamao y configuracin de las organizaciones. El explosivo avance tecnolgico y la necesidad de aprovechar las ventajas que brinda la produccin a gran escala, han determinado la aparicin de grandes corporaciones. Estas son las que encuentran en condiciones de 21

emprender las inversiones que exigen el desarrollo y nuevas tcnicas y de las plantas integradas que las aplican. Y ello no solo es cierto en el campo industrial, sino que tambin aparece con las grandes cadenas de locales de venta mayoristas y menoristas, las organizaciones de servicios, tales como hospitales y entes deportivos y aun en los estados, que cada vez ms pesan en la actividad econmica. Los capitanes de la industria que con visin y esfuerzo lograban poner un producto o conquistar un mercado y con ello fundaban grandes organizaciones, son resabios de un pasado de la preguerra. Las organizaciones modernas son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo, en donde cada uno de sus integrantes debe cumplir funciones definidas, que se pautan no solo en cuento a su enunciado, sino tambin al mtodo y forma en que se ejecutan. El xito de una organizacin que se traduce en un funcionamiento econmico superavitario es el que permite su crecimiento y su pervivencia en el tiempo. Qu es un Sistema? La palabra sistema tiene muchos significados (incluso la academia real de la lengua espaola enumera 4 definiciones, la primera definicin es la que ms se aproxima a nuestra intencin: conjunto de cosas que relacionadas entre s ordenadamente contribuyen a un objetivo, y etimolgicamente sistema (lat. systema, proveniente del griego ) es un conjunto ordenado de elementos cuyas propiedades se interrelacionan e interactan de forma armnica entre s. Estos elementos se denominan mdulos. A su vez cada mdulo puede ser un subsistema, dependiendo si sus propiedades son abiertas o cerradas. Sistema Administrativo El sistema administrativo est relacionado fundamentalmente con la toma de decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organizacin1. Se entiende por sistema administrativo al conjunto de rganos u organismos que actan de manera coordinada con la finalidad de obtener un fin comn. Es una suma organizada de normas, rganos y procesos destinados a proveer a la administracin de insumos para cumplir su labor de manera eficiente. Estos sistemas trabajan conjunta y funcionalmente, en una actividad institucional sobresale el
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Fremont.E.Kast. Administracin de las Organizaciones, 4ta Edicin, 1988, Pg. 417

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sistema en el que se inicia su desarrollo en razn de los fines que persigue, convirtindose temporalmente, los dems, en subsistemas. Entre otros, tenemos: Sistema contables, administrativos y financieros, de procesos y procedimientos, logstica y de operativos, de proyectos e investigacin, cultura corporativa, planeamiento del talento humano, informtica, audiovisuales, comunicacional, administracin de sueldos y salarios, sistema de incentivos y compensaciones, programas preventivos de salud, programas de refuerzo motivacional, mercadotecnia, marketing, etc. Todos estos sistemas integrados posibilitan, sin duda alguna, el xito y el desarrollo organizacional. Los Sistemas Administrativos son esquemas administrativos modelos que servirn de referencia, tanto para analizar un problema como para proponer soluciones factibles que se acerquen a la situacin tericamente ideal. Los Sistema Contables constituyen una estructura organizada mediante la cual se recogen las informaciones de una empresa como resultado de sus operaciones, valindose de recursos como formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le permitirn a la misma tomar decisiones financieras. Un sistema de contabilidad no es ms que normas, pautas, procedimientos etc. para controlar las operaciones y suministrar informacin financiera de una empresa, por medio de la organizacin, clasificacin y cuantificacin de las informaciones administrativas y financieras que se nos suministre. Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su estructura-configuracin cumpla con los objetivos trazados. Esta red de procedimientos debe estar tan ntimamente ligada que integre de tal manera el esquema general de la empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad importante de la misma. Bueno, una organizacin de sistemas es la capacidad de interpretar las relaciones internas y externas k establecen las organizaciones como sistemas complejos con sus clientes, personal, comunidad, territorio y otros actores sociales e industriales. La administracin debe ser examinada simultneamente y de forma ntegra, en todos sus componentes bajo una perspectiva de conjunto. Elementos que integran los Sistemas Administrativos. 23

El funcionamiento de las organizaciones se pauta en los niveles superiores , a travs de la fijacin de objetos y grandes lineamientos de polticas , sin embargo , el mismo se concreta cuando los niveles medios e inferiores , adoptan decisiones de rutina , generan procesos de comunicacin . Estos dan como consecuencia la ejecucin de hechos fsicos con los que cumple el objeto de la organizacin . De la enumeracin anterior surgen con claridad los elementos que conforman los sistemas administrativos : a) Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores de la organizacin que dedican parte o todo su tiempo a al tarea de captar , trasmitir , procesar o conservar informacin . b) Un conjunto de soportes donde se sustentan datos , que sirven para documentar decisiones especficas , trasmitirlas , conservarlas registradas en el tiempo y recoge los resultados de las mismas . Estos soportes se estandarizados constituyendo formularios , registros , tarjetas y elementos similares . c) Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes . Esta red no es aleatoria , sino que ha sido diseada previendo la creacin de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas que pueden considerarse como tpicas de cada organizacin . Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones , sino tambin las normas que se aplicaran en el procesamiento de los datos . Funciones del Sistema Administrativo. El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de polticas adoptadas por los niveles superiores de la organizacin se concretan en mltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van configurando la actividad de la organizacin . A travs de el se trasmiten , registran y conservan los soportes de informacin mediante los cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto fsico ; adems recoge los datos de sus fuentes , los elabora y los retransmite para que los centros decisorios tengan noticia 24

de los resultados de los actos ordenados , cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control . Toda organizacin se vale de un sistema administrativo para poder funcionar ; lo que resulta importante evaluar es el grado de eficiencia con que funciona . En tal sentido puede decirse que un sistema administrativo es eficiente cuando. a.) Posibilita la ejecucin de los actos y/o procesos dentro del plazo que se considera ptimo para su concrecin . Las empresas necesitan aprovisionarse; es eficiente aquel que consigue que los elementos comprados estn disponibles en le fecha en que se los necesita . Tenerlos por anticipados implica un gasto indebido de inmovilizacin de activos ; no tenerlos en el momento preciso implica paros de lnea con prejuicios en costos y en el ritmo de produccin. Similar situacin se presenta con la produccin de informes y estados peridicos , un balance producido con un desfasaje de 15 das puede resultar un adecuado elemento informativo . Sin embargo el mismo estado proporcionado con una demora de dos meses , puede transformarse en letra muerta , careciendo de utilidad . b.) El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que genera por su ejecucin. Desde este punto de vista es ms eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las dems funciones, requiere de una menor erogacin para la organizacin. Existen ciertos ejemplos que pueden resultar ilustrativos ; el control de stocks de elementos de bajo costo unitario, tales como clavos , arandelas , etc. Puede requerir por su volumen y diversidad un procesamiento computarizado. El costo de ese procesamiento, referido al movimiento y valor de los elementos entregados o salidos , puede ser superior al del elemento que se que se debe controlar . En estas circunstancia el sistema administrativo debe buscar soluciones hbiles como para controlar el inventario ( por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de movimientos ) y dejar de lado las formas que resulten ms costosas que el universo a controlar . c.) Hace posible el desarrollo de los actos administrativos con un alto grado de seguridad . La ejecucin de ellos supone , en un alto porcentaje de cosas , la movilizacin de bienes de la 25

empresa . Los sistemas deben incluir instancias que garanticen que esos recursos son utilizados con probidad por cada uno de los componentes de la organizacin . El sistema administrativo debe incluir todas aquellas normas de control interno que estn especficamente destinadas a asegurar la preservacin del patrimonio de la organizacin , frente a los errores y malversaciones que puedan cometer los integrantes de la misma , o terceros que se vinculen a ella. Un sistema no ser eficiente cuando permite filtraciones en el correcto uso de bienes de la organizacin , o de tiempos , de personal por los que se pagan servicios . d.) Simultneamente con el desarrollo cotidiano de cada organizacin administrativa se ve estructurado a la pirmide de datos que resumidos peridicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los diferentes niveles de la organizacin . Es decir se debe establecer una simbiosis entre el sistema administrativo y los sistemas de informacin gerencial . En forma concomitante con la ejecucin de las tareas administrativas deben producirse los elementos que satisfagan todos los requerimientos de informacin : legales , de supervisin , de informacin gerencial , etc. Ello implica un esfuerzo de compatibilizacin requerimientos , tanto en la forma como en los plazos dentro de los cuales debe procesarse la informacin . Pero tiene , como recompensa , el hecho de que prescinde de la duplicidad en el procesamiento de datos similares para cubrir diversas necesidades . Cultura Corporativa y Desarrollo Organizacional. Se entiende como Cultura Corporativa al sistema de valores, creencias y hbitos compartidos dentro de la organizacin que interacta con la estructura formal para producir normas de comportamiento. Es el patrn de supuestos, valores, normas y aspectos bsicos que comparten los miembros de la organizacin. La mayor participacin de los empleados tiene un efecto directo e inmediato sobre sus estados de nimo, los empleados prestan ms inters al trabajo y a la organizacin. Tienden a aceptar, y en ocasiones a iniciar, cambios, no solo porque comprenden su necesidad, sino tambin porque estn ms seguros como resultado de saber ms acerca del cambio. Las organizaciones sin cultura 26

corporativa generalmente cuentan con gerentes incompetentes e incapaces para conducir y cohesionar sus recursos humanos, no tienen bien definidos su objetivos metas en un marco integral organizacional holstico. La Cultura corporativa define el nivel y la significancia de la compaa, cmo asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza, las personas que contrata, el ajuste entre los puestos y la gente, los resultados que reconoce y premia, estrategias corporativas, reconocimientos y premios al mrito productivo, equidad en los estmulos y/o refuerzos motivacionales, promueve la participacin en la toma de decisiones, se comparte el poder y la responsabilidad. Las organizaciones con definida cultura corporativa se muestran ms compactas, asimilan con naturalidad los cambios, compiten notablemente, y asumen como reto el mejoramiento continuo, en fin son organizaciones que se mantienen en el mercado. Los factores que debemos promover y desarrollar en cuanto que influyen y/o impactan notablemente en la Cultura Organizacional son: 1. Implementar y promover la filosofa de vida y la cultura organizacional. 2. Percibir el cambio y planearlo como parte de la organizacin. 3. Un talento para las actividades de un puesto. 4. El error no es una prdida, es una experiencia. 5. Todas las actividades deben planificarse para poder evaluarse. 6. Contar con una gerencia lder que trascienda, conduzca y apoye. 7. Compartir el poder y delegar responsabilidades al trabajador. 8. El personal debe conocer la realidad (FODA) de la organizacin y ser parte activa de la solucin. 9. La organizacin, holsticamente es un todo, por ende sus partes trabajan coordinada y sistemticamente. 10. Elaborar programas de reforzamiento motivacional al desempeo. 11. Participacin activa de los familiares del trabajador (esposa e hijos). Los especialistas en Comportamiento Organizacional recomiendan implementar, desarrollar y fortalecer una cultura abierta y participativa de tipo horizontal. Lo opuesto a una cultura cerrada y autocrtica de tipo vertical que impone va la amenaza, determinada por una adhesin estricta y rgida a una cadena formal de mando y 27

responsabilidad individual estricta. En tanto la primera se caracteriza por los siguientes rasgos: a) Actitud asertiva y confianza en los subordinados. b) Comunicacin abierta, bien codificada y adecuada interlocutor. c) Liderazgo considerado y apoyador. d) Solucin de problemas en equipo. e) Autonoma del trabajador. f) Participacin en la informacin. g) Altas metas de produccin.

al

Cultura participativa. Es el valor de Involucramiento de las personas en el proceso de la toma de decisiones que se relaciona principalmente con la productividad y el estado de nimo de los empleados. Una mayor productividad puede ser el resultado del estado de nimo de ideas y el fomento de un mayor esfuerzo corporativo. Las culturas abiertas y participativas propenden al mejoramiento del estado de nimo y la satisfaccin de los empleados. Los beneficios especficos que se derivan de esta incluyen: Mayor aceptacin de las ideas por parte de la gerencia Mayor cooperacin entre la gerencia y la plantilla de personal Menor rotacin e incremento del DIPH. Menor ausentismo aplicado programas motivacionales. Menos quejas y protestas, efectuando mediciones permanentemente Mayor aceptacin de los cambios Mejores actitudes hacia el puesto y la organizacin. Promover el back up y la estrategia del "hombre fusible". Las personas que estn listas para trabajar en equipo, saben controlar su ego, que guardan equilibrio y autocontrol emocional, con capacidad para enfrentar la vida con desapego y responsables, expresan actitudes dinmicas y asertivas, comprenden la importancia funcional que tienen los integrantes del equipo con respecto del

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todo. Una comunicacin abierta, sincera y clara favorece la expresin y retroalimentacin de diversos puntos de vista. Un viejo sabio sola explicar la interdependencia que existe entre los miembros de un equipo y la humildad en que estos deban conducirse: "Un da la mano cansada de trabajar para el cuerpo humano convoc a un asamblea a todos lo ranos y partes del cuerpo. La mano argumentaba que ella y las piernas eran las que hacan todo el trabajo y que el estmago, sin hacer nada, se llevaba toda la comida. Como consideraban que era totalmente injusto, decidi hacer huelga y dejar de trabajar. Pasaron unos das en huelga y, como el cuerpo humano no coma, empez a debilitarse y con l la mano. Ya cuando los ranos estaban casi moribundos, la mano convoc a otra asamblea para cancelar la huelga. Se haba dado cuenta de que si el estmago no coma, ella tampoco lo hara".

En cuanto al Desarrollo Organizacional es el cambio, la transformacin de los sistemas impulsados por el mercado, innovacin y adaptacin, que le permita sobrevir y prosperar en el muy competitivo ambiente del prximo decenio. El desarrollo organizacional, DO (Oganization development, OD), es una aplicacin del conocimiento de la ciencia conductista a toda la organizacin para el desarrollo y refuerzo planeado de estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad. Creemos que el DO es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales y laborales como medio para impulsar a la empresa. Es asumir y responder al cambio, una estrategia de aprendizaje educacional aplicativo con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos al desconcertante ritmo del cambio y de competencia que el mundo globalizado exige" El desarrollo organizacional puede implicar cambios en la estrategia, la estructura y los procesos de una compaa. La estrategia de una empresa entraa la forma en que sta se relaciona con su ambiente ms amplio y la manera de mejorar estas relaciones. En cuanto a la estructura, el tema es la forma en que las personas se agrupan en la organizacin. Los procesos en la organizacin incluyen mtodos de comunicacin y estrategias de solucin de problemas.

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Desarrollo Organizacional: Aspectos claves de la Gerencia del Talento Humano. Respecto. Estas deben efectuarse de manera estratgica, es decir considerando el marco formal establecido, pero tambin considerando la complejidad del comportamiento de quienes realizaran tales actividades. En tanto se logre ubicar al individuo en la actividad justo para la que se form y cuyas habilidades y destrezas tienen directa relacin, entonces habr una mayor creatividad, trascendencia y satisfaccin en el desempeo fomentndose la integracin e identificacin institucional. El comportamiento y desempeo de los trabajadores depender en grado sumo del conocimiento, la experiencia y la habilidad de quienes ms que dirigirlos, deban conducirlos. Esto posibilitar en primer lugar cohesionar y visionar con objetividad el alcance de las metas institucionales, se logra el clima laboral positivo optimizndose la calidad de vida laboral en la organizacin. Herramientas Fundamentales del y para el Desarrollo Organizacional Visin (idea matriz, objetivo ideal, meta, fin trascendental integrador) - Misin (procesos, procedimientos, recursos con los que se cuenta y con los que nos permitiremos llegar a al alcanzar esa visin) Filosofa (valores y normas ticas que la rigen el comportamiento de las personas en las actividades y en la organizacin). Visin, idea matriz, objetivo ideal, meta o fin trascendental a la que la organizacin como un todo integral holstico habr de llegar. Herramientas Fundamentales de la Gestin estratgica Organizacional Manuales (libro en el que se resume lo ms elemental de una materia. Es el texto que contiene un compendio de normas o indicaciones que informan al usuario, sobre que es lo que tiene que hacer, administrativa u operacionalmente) - Organigramas (cartas o grficos simplificada de la estructura formal y de las funciones jerrquicas existentes entre dependencias e individuos de una organizacin) - Flujogramas o diagrama de flujo (curso grama o diagrama de procedimientos, es la representacin grfica de una operacin, referida al movimiento o flujo de personas, trmites o documentos relacionados con el trabajo, mediante la utilizacin smbolos convencionales). 30

Actividades Claves de la Gerencia del rea de Recursos Humanos. La Society for Human Resource Management confirma que las reas que constituyen la esencia del campo de la Administracin de Recursos Humanos son: Planeacin de recursos humanos, Proceso de Seleccin y Evaluacin de Personal, Desarrollo integral del potencial humano (DIPH), Proceso de Evaluacin del Desempeo. El Sistema de administracin de Sueldos y salarios: incentivos y compensaciones. Procesos de Movimiento y Ubicacin del personal. Procesos y Programas relacionados con la Cesanta y Jubilacin. Programas preventivos de salud medico psicolgica. Seguridad e higiene, relaciones laborales, programas estratgicos de reforzamiento motivacional al desempeo, programas dirigidos a la familia del trabajador, programas de identificacin institucional, etc., y realizacin de investigaciones referidas a la naturaleza potencial de los recursos humanos. Y todos lo dems proyectos que con inteligencia y talento pudiramos implementar al interior de la Institucin. Debe enfatizarse la relacin articulada: Estndares de requerimiento y Perfiles profesiogrficos. As como tambin los puestos, dependiendo de su naturaleza, habrn de evaluarse: las Funciones, Responsabilidades, Actividades y sus respectivas Unidades operativas.

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Mdulo II: ADMINISTRACIN Y CONDUCCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS: PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL TALENTO HUMANO. La ltima frontera, de esta era, no es ni ser la ciencia y la tecnologa como creemos, ser por siempre la naturaleza potencial y talentosa de la mente humana. El poder que nace del interior del ser humano es infinitamente ms grande que el poder que est fuera de l. Voz y misin nacida del interior sigue la corriente que indica el universo, todo est all listo para ser tomado, el universo espera por usted, y si usted es un hombre ideativo, positivo, creativo y transformador, un hombre que cree en asimismo y en la visin que pretende, entonces debe saber que el universo todo es su aliado que complotar nica y exclusivamente a su favor. El universo es energa original y vibrante, y hay ms que suficiente. La mente humana, el talento en su naturaleza potencial rige y regir sobre la ciencia, la tecnologa, los principios de la administracin cientfica y dems. Estos ltimos funcionan en tanto existan mentes positivas, El poder de las ideas sumadas al, poder de las posibilidades son el sello inconfundible de la distincin humana. Las organizaciones que navegan y se nutren del cambio son conducidas por hombres talentosos, con mentes brillantes. Estos para el logro de sus visiones precisan, de ideas y creatividad permanente. Sin habilidad, conocimientos y mstica son como esas naves al garete, sin brjula, sin control, sin propsito, van a la deriva, y quienes las conducen, en su incertidumbre, ruegan a sus dioses arribar a buen puerto. Sus dioses estn cansados, no les atendern. Los gerentes manejan cambios, los lderes manejan crecimiento, en tanto, los gerentes lderes transforman y desarrollan organizaciones. Existe entre los gerentes y profesionales un mayor inters por descubrir esa naturaleza potencial del trabajador, pero tambin comprender, potenciar y administrar el talento de los recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica. La Gerencia de recursos humanos al constituir un rea funcional clave deber elaborar sus objetivos y planes de trabajo en funcin a los grandes proyectos establecidos por la alta direccin de la organizacin (concepcin holstica de trabajo). Planea sistemticamente el movimiento de personal en la medida del requerimiento (evitando los excesos y los defectos): ingresos y salidas, estndares, perfiles profesiogrficos, funciones, 32

responsabilidades, actividades y unidades operativas de produccin, etc. Las organizaciones paquidrmicas caminan muy lentamente, no logran ajustarse a las exigencias del cambio, y caminan inexorablemente hacia su propia extincin. En ellas no se aprecia la relacin existencial entre visin, realidad planetaria, proyecto y planeamiento estratgico institucional. Aqu algunos sntomas de esa arteriosclerosis organizacional que las lleva a su desaparicin, las que posteriormente examinaremos con mayor detalle: Adolecen de una visin comn, dbil cultura corporativa, priorizan la sectorizacin/departamentalizacin a la funcionalidad articulada de las partes al todo holstico. Su campo de accin es solo localista y no planetaria, cuentan con gerentes dinosaurios (mucho cuerpo, lentos y con poco cerebro), son los gerentes nacidos para los escritorios y para la vidriera, centralizan su campo de accin exclusivamente en la ciencia administrativa, por ende, no se muestran interdisciplinarios, multifacticos, carecen del mnimo perfil del liderazgo transformacional, severa miopa para descubrir, mantener, desarrollar y promover el talento de sus recursos humanos. Estas organizaciones con gerencias improvisadas cuentan con gerentes improvisados inoperantes. Este tipo de gerentes en contraste con los dinosaurios de la prehistoria, terminan desapareciendo pues, no cambian ni sufren metamorfosis alguna para adecuarse al cambio y sobrevivir en la historia de los tiempos. La gerencia es el cargo formalmente especializado de alta responsabilidad funcional en sus mltiples actividades delegadas, bajo responsabilidad en el marco de los principios bsicos de las ciencias administrativas y afines. Es el representante legal ante los terceros. Suele traducirse el management al espaol como administracin, pero tambin como gerencia. Lo cierto es que los conceptos de administracin, gerencia, gestin y conduccin son sinnimos, y lo esencial es que estn vinculados directamente a los principios de la administracin cientfica. El hombre muere por un ideal y forja l mismo la realidad (Hegel). As las gerencias con liderazgo conductivo fijan entre sus objetivos: Permanentes evaluaciones del FODA Institucional, serios anlisis del posicionamientos en el mercado, dominio estratgico de las herramientas fundamentales de la organizacin (visin, misin y 33

filosofa) mantenimiento y rediseo permanente de las herramientas de gestin (manuales, organigramas y flujogramas), planean estratgicamente las actividades claves de la gerencia del talento humano (conocimiento-talento-valores-recursos), implementacin, promocin y fortalecimiento de las gestiones de vanguardia planetaria (gestin por competencias, gestin del conocimiento, la gestin comunicacional, y el sistema de gestin de contenido). Asimismo, fijan los objetivos de la productividad promoviendo y retroalimentando la creatividad y la innovacin, actitudes y motivaciones laborales, racionalizacin de los recursos institucionales, rendimientos de beneficios (rentabilidad), promueven al trabajo en equipo y la responsabilidad compartida (comunicacin y empowerment). Contrariamente, las organizaciones mediocres se distinguen por su abierta incapacidad para utilizar racionalmente y rentabilizar los recursos institucionales, inoperancia para conducir recursos humanos e incapacidad para descubrir, mantener y desarrollar el talento, falta de de conocimiento y habilidad para elaborar e implementar programas especiales de refuerzo motivacional, inoperancia para promover y enfatizar estratgicamente el DIPH a travs del efecto sinrgico. Faltos de valores, patrones morales ticos, optan por los muy poco serios procesos de seleccin y evaluacin de personal, inadecuada implementacin de los permanentes procesos de evaluacin del desempeo, poco nfasis para lograr la articulacin entre estndares de requerimientos y perfiles profesiogrficos, manifiestan sentimientos de inseguridad y temor a la implantacin e implementacin del empoderamiento con responsabilidad.

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Administracin Inteligente: Gerencia Estratgica del Talento Humano

HFDO HFGI GxC G del C GC

Constitucin Poltica Del Estado.

Factores exgenos

C/E + Talento + V

Actividades Claves Del rea de Recursos Humanos

SER NTICO

Normatividad Institucional. Legislacin laboral.

Factores endgenos Gnesis / Psicofisiologa Cognoscitividad / conocimiento / experiencia Axiosociologa

Conocer y determinar las actitudes de los empleados respecto de las actividades que vienen desempeando y/o qu es lo que quisieran hacer o qu es lo que consideran o anhelaran realizar, realmente es una tarea difcil, demanda todo un planeamiento estratgico en sus procedimientos, procesos, instrumentacin, recursos humanos e institucionales, tiempo, recursos, infraestructura y dems a mediano o largo plazo, puesto que habr de examinarse exhaustivamente la dinmica funcional: Talento Actividad Recursos institucionales. Proceso que por cierto, la gerencia del talento humano habr de realizar cada cierto tiempo a efectos de mejorar la eficiencia en el desempeo. Sin embargo, en tanto se planean las actividades para la ejecucin de ese plan estratgico, solemos recomendar a los gerentes y ejecutivos del rea de recursos humanos busquen informacin rpida, elemental y de primera mano, y lo que es mejor expresada por el mismo empleado, a travs de procedimientos sencillos, eficaces y muy simples de aplicar. El desconocimiento, la incapacidad y los sentimientos de inferioridad, atenazan con el temor y la falta de decisin para enfrentar y convencer a los viejos gerentes dinosaricos que se precisa supervivir y desarrollarse en franca competencia implantando, implementando y promoviendo los paradigmas funcionales de reconversin del personal en socios estratgicos y 35

en hacer de ellos los hombres fusibles. Optan por el enclaustramiento de los trabajadores por periodos de tiempos largos (8 horas a ms), con patrones normativos rgidos que inhiben la aparicin del talento. En este tipo de organizaciones los gerentes consideran que el xito en para la productividad y el desarrollo organizacional radica nicamente implementando y aplicando con rigidez exclusiva normas, dispositivos, reglamentos de asistencia, control y drsticos procesos disciplinarios, controles obsesivos compulsivos de la productividad, etc. La organizacin es el todo holstico formalmente integrado, autnomo e independiente basada en los principios corporativos que la definen e identifican sistmica y funcionalmente. Al interior de ella se integran un conjunto de sistemas que interactan articuladamente y que forman un todo, o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Para los efectos del suministro del personal a la organizacin, la gerencia de talento humano habr de implementar y aplicar una serie de mecanismos, los que de acuerdo a una seria planificacin pueda garantizar, con un mnimo de error, ejecutar con eficiencia y eficacia cada una de las actividades claves del rea. Existen tres tipos de planeacin: Planificacin Estratgica, es el proceso que se inicia en el establecimiento de metas organizacionales racionales y realizables (visin-misin), define estrategias y polticas de accin para lograr los objetivos metas institucionales. Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados competitivos de la organizacin en la cultura corporativa y el fomento del clima laboral interno. Un sistema, es el conjunto de actos, acciones, partes y dems que articuladas ordenadas, dinmica y funcionalmente contribuyen al logro del objetivo. En el mbito laboral, es la suma de organizada de procedimientos, procesos y normas destinados a prever los insumos para el eficiente cumplimiento de las labores. Estos sistemas administrativos son esquemas o modelos que servirn de referencia, tanto para analizar una controversia, un problema, una situacin lmite como para proponer factibles polticas de accin correctiva. Estos sistemas (de planificacin, de informacin, de control, de comunicacin, de recursos humanos, operativos, logsticos, financieros, contables, de produccin, de investigacin, de ventas, de promocin, de marketing, etc.), que estn relacionados con la toma de decisiones para en aplicacin de los principios bsicos de la 36

administracin cientfica y del comportamiento humano, lograr el xito organizacional. El rea de Recursos Humanos/Gerencia del Talento Humano como subsistema funcional, para alcanzar el xito, planificar cada una de sus actividades claves. Cada uno de los subsistemas del sistema organizacional habrn de cumplir y lograr sus respectivos objetivos metas. La conjuncin de los xitos logrados especficamente por cada uno de las reas permitir el logro del objetivo meta organizacional. Planificacin tctica, referida a la consecucin de los objetivos por cada rea, considerando los recursos institucionales utilizados para dicho logros. Planificacin operativa son el conjunto de unidades a realizar por cada actividad programada de acuerdo a un cronograma preestablecido, en acuerdo con lo planificacin estratgica y tctica El gerente dinmico conductivo y lder transformacional es el hombre que opta por la gestin holstica funcionalidad, y su medio de vida laboral es estar proactivamente aqu y all y en todas partes buscando datos e indicios que le permitan asertivamente solucionar hoy, los problemas que pudieran aparecer maana. Son las locomotoras que han de jalar vagones, es el hombre dinmico para una organizacin delfinsca. Este tipo de gerentes habr de conducir, guiar apoyar y delegar el cambio a travs de la visin conjunta de los objetivos institucionales, programas motivacionales, comunicacin asertiva y estratgica, capacidad de inspiracin, actitud creativa e innovadora, fomento del trabajo en equipos, la gestin por competencias, buenos modales inspirar respeto, confianza y credibilidad, etc. El ser humano posee la capacidad de alcanzar el equilibrio entre la vida espiritual y la vida material, el desafo consistente en utilizar el talento, las emociones y sentimientos, la fuerza fsica para construir y conservar una existencia digna. El exitoso desarrollo organizacional fundamentalmente radica en ello, en la mstica y el talento de sus hombres, pero tambin en el engranaje planificado de sus actividades, y en la firmeza de la articulacin dinmica y funcional de sus partes. La gestin de los recursos humanos supone el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a 37

las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos-metas institucionales. La gestin del Talento humano, difiere en el marco de la concepcin de vanguardia, en cuanto administra, descubre, dirige y conduce el talento (habilidades y destrezas) de las personas, ubicndolas estratgicamente en el desempeo un rea o actividad que les permita experimentar satisfaccin en aquello que deben hacer o podran hacer, para alcanzar conjuntamente los objetivos metas institucionales y de las personas. El pensamiento de los nuevos gerentes planetarios, es el conocimiento ntico del hombre, la transformacin mstica para una cultura planetaria, y su accionar fundamentalmente, es el directo contacto para convertirlos potencialmente en los hombres fusibles, que desempeen eficientemente sus labores, pero que tambin estn prestos para compartir y desempear funcionalmente las otras actividades existentes en el rea. Los hombres fusibles son el capital institucional que habrn de iluminar permanentemente el devenir organizacional. Funciones especficas de la Administracin de Personal: Disear polticas de personal que provengan y sean congruentes con la visin institucional. Planificar el requerimiento del personal, teniendo como consideracin fundamental los Estndares de requerimiento y los Perfiles pofesiogrficos. Disear el xito de la productividad enfatizando la articulacin: Conocimiento/experiencia + Talento + Valores. Buscar el xito en la productividad (Eficiencia x Eficacia) en el mejoramiento continuo. Programar planes de refuerzo motivacional a al desempeo. Proveer a la empresa de los recursos humanos necesarios, adecuados en el momento justo . Evitar contar con personal por exceso o por defecto. Disear polticas de Desarrollo Integral del Potencial/Talento del personal. Promover y desarrollar el empowerment y la responsabilidad compartida. Promover la gestin de conocimiento sobre la base de la gestin por competencias. 38

Fomentar el clima laboral positivo para fundar una buena Calidad de Vida Laboral.

Planeamiento estratgico Humano: Importancia.

de

la

Conduccin

del

Talento

El gerente conductor y lder transformacional del talento humano, debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, la innovacin, el trabajo en equipo, la efectividad, y sobre todo, apoye el desarrollo integral del potencial humano (DIPH) en forma activa y permanente. La organizacin para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos con una correcta planeacin. Existen tres tipos de recursos organizacionales: Recursos Materiales: Quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles y enseres, las materias primas, etc. Recursos Tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, manuales, reglamentos, dispositivos, instructivos, etc. Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esta actividad: conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, actitudes, aptitudes, habilidades, potencialidades, salud orgnica y psicolgica y comportamiento axiolgico, etc. La vieja concepcin administrativa, consideraba al ser humano como una parte ms del los recursos institucionales cambiables, desechables o sustituibles, cual si fuera un objeto (recurso) ms en la compleja maquinaria de la productividad. Y no pues, ste es el imprescindible e insustituible recurso, es el capital principal, posee potencialidades, caractersticas y talento manifiestamente expresivo (habilidades adquiridas capacidades aprendidas) que le da vida, movimiento y accin a toda la organizacin. Las actividades claves de la gerencia de recursos humanos se basan fundamentalmente en la informacin disponible respecto de los 39

puestos, esencia misma de la productividad para el desarrollo. Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos (clientes internos y externos) y la organizacin. Planea estratgicamente el diseo del puesto para el ingreso del personal con determinados perfiles que ayuden a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea y de calidad. Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Los puestos adecuada y estratgicamente diseados posibilitan una motivacin ptima del empleado conducente al logro de resultados ptimos. Cuando las competencias, habilidades, destrezas, creatividad, conocimientos, comportamiento axiosociolgico, intereses, deseos, estilos de vida, etc., de la persona son compatibles con las caractersticas del puesto, las expectativas del desempeo son tambin ptimas. La Planeacin de Recursos Humanos (Human resources planning HRP) es el proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de los recursos humanos con el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando se necesita. La planeacin de recursos humanos tiene una importancia vital para la organizacin porque los principales desafos para implementar las estrategias se relacionan con los asuntos de recursos humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias corporativas. Significa, pues, acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un periodo especfico de tiempo. En cuanto a la planeacin estratgica, es el proceso tcnico por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en como deben alcanzarse a largo plazo. Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, utilizando los recursos con tanta eficiencia como sea posible. Debe necesariamente estar vinculada con la estrategia organizacional, la que descansa sobre los principios de la administracin cientfica: Planeacin, organizacin, ejecucin, y control, evaluacin y polticas de accin correctiva. Esta se emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos. Desde esta perspectiva, la planeacin en general permite que los 40

gerentes se anticipen y se preparen para enfrentar las condiciones cambiantes (actitud proactiva). La planeacin estratgica es una actividad cientfica que requiere de una actividad formal, es una ptica de vida, la dedicacin para actuar con base a la observacin del futuro del negocio y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la alta direccin. Adems hay que tener muy en cuenta que todo esto representa un ejercicio mental (ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritas) un esfuerzo, una apropiada administracin del talento humano. El talento humano es el conjunto de datos intelectuales que constituyen el llamado capital intelectual, que es considerado como el activo tangible que la organizacin atrae y mantiene para el desarrollo estratgico de la organizacin, ste capital humano (fuerza cerebral colectiva, activo intangible oculto) que se traduce en las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de una ocupacin. Gary Dessler (1996:108) sostiene al respecto: si lo que se planea son los requerimientos, generalmente se necesitan tres series de pronsticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos disponibles El planeamiento estratgico tiene por objetivos: Optimizar el factor humano en la empresa, motiva y considera las expectativas del personal para mejorar el clima laboral, por ende, lograr una mejor calidad de vida laboral. Y la nica forma de lograrlo es conociendo la realidad del ser ntico, es decir su naturaleza gentica, su talento y cognoscitividad, y sus principios axiosociolgicos. El talento es valor diferencial por excelencia y la competitividad de las organizaciones est directamente relacionada con la capacidad y responsabilidad de atraer, retener y desarrollar talento, de esta manera fortaleciendo o desarrollando equipos de trabajo coherentes con los que el nivel de la organizacin est exigiendo. Esto es y ser el punto de partida para realizar en adelante todas y cada una de las actividades claves en el marco organizacional. El planeamiento estratgico traza sus metas sobre una inversin crecientemente inteligente, puesto que los resultados, sin duda alguna, constituyen el logro exitoso de su alta 41

rentabilidad. Requiere conocer cules son sus recursos disponibles y sus requerimientos para alcanzar sus objetivos meta.

Los gerentes talentosos no dirigen, conducen, guan y marcan su xito a travs de la planificacin como punto de partida se nutre y empodera de las herramientas fundamentales del desarrollo organizacional (Visin, Misin, Filosofa), sostenindose fortificado a travs del uso y aplicacin de las herramientas fundamentales de la gestin estratgica (Manuales, Organigramas y Flujogramas). La administracin, direccin y conduccin organizacional se enmarca en los principios de la administracin cientfica (Planeamiento, Organizacin, Ejecucin/monitoreo conductivo, Evaluacin-contrastacin, y polticas de accin correctiva) aplicacin inherente a las actividades claves de la gerencia del potencial humano (Planeamiento de los recursos humanos; Proceso de seleccin y evaluacin de personal; Desarrollo integral del potencial humano (DIPH); Evaluacin del desempeo; Ubicacin, mantenimiento y desarrollo de la carrera, Administracin de sueldos y salarios: Incentivos y Compensaciones y beneficios laborales; Programas preventivos asistenciales (mdico-psicolgicos-sociales); programas culturales, recreativos y deportivos, programas estratgicos para cesantes y jubilados, etc. Resulta imperativo conocer y usar estratgiacmente las herramientas de aplicacin prctica de la Psicologa Organizacional y dems. Importancia del Planeamiento estratgico . Decamos que el planeamiento estratgico es un instrumento de gestin que permite pensar en el futuro. Es un proceso sistemtico de evaluacin y rediseo continuo y permanente, defendiendo objetivos a corto, mediano y largo plazo, localizando recursos y disponindolos coherentemente, por su utilidad, en el espacio- tiempo. En la gestin estratgica, el planeamiento estratgico implica indefectiblemente ejecucin, seguimiento, monitoreo, y control estratgico. El punto de partida, la autoevaluacin. Evaluaciones, que por cierto, deben ser objetivas, flexibles, participativas y holsticas. A travs de stas se permitir con mayor facilidad, definir la direccin y las estrategias. A 42

travs de estas se permitir con mayor facilidad, definir la direccin y las estrategias bsicas de los productos, mercadeo, tecnologa, operaciones y produccin, as como los sistemas ms adecuados de gerencia conductiva transformacional. Su importancia radica en las siguientes razones: Permite determinar en forma sistemtica la demanda y oferta de empleados que tendr una organizacin en el corto, mediano y largo plazo. Permite efectuar planes de trabajo en lo referente a las actividades claves del rea de recursos humanos y dems. Permite suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.

Qu ventajas ofrece la planeacin de Recursos Humanos? Entre otras, las ms importantes ventajas que nos ofrece son: 1. Mejoramiento y desarrollo de los recursos humanos. 2. Coincidencia entre objetivos de la oficina de recursos humanos y los objetivos globales de la empresa. 3. Se economiza en las contrataciones y se logra mayor rentabilidad. 4. Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos. El empleado est preparado para cumplir una funcin y algo ms. 5. Permite identificar y definir las funciones, responsabilidades, actividades y unidades operativas del puesto. 6. Permite aplicar, desarrollar y formular estrategias de gestin por competencias: Talento Actividad Recursos. 7. Permite la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la adecuada planificacin estratgica de los recursos humanos (Fig. N.1) Para alcanzar el xito en la ejecucin del planeamiento estratgico requiere de importantes elementos, definicin de la visin, determinacin de la filosofa y los valores institucionales, conocimiento del contexto, los recursos institucionales a utilizar, el anlisis FODA institucional, logstica, redes de comunicacin, sistema 43

holstico institucional, estrategias conductivas de liderazgo transformacional, etc., supone tambin el anlisis del clima laboral, el fortalecimiento y desarrollo de la cultura corporativa que posibilite una calidad de vida laboral adecuada, a travs de la mstica y el involucramiento de los miembros en las metas, los objetivos, estrategias y acciones concretas a seguir para los efectos de la evaluacin del desempeo y la productividad a nivel individual y de grupo. Fig. N 1. Proceso de Planificacin de Recursos Humanos.

PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS : actividades claves.

HBGI
M- O- F
Diagnstico (Dx) de Necesidades

HFDO
VISIN MISIN FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
FODA Conocimiento Y experiencia Talento Y actividad.

ACARH
(Procesos de Seleccin y Evaluacin de Personal)

PSEP

Anlisis del puesto. Descripcin del puesto Diseo del puesto

(Proceso del Desarrollo Integral del Potencial Humano (Proceso de Evaluacin del Desempeo) Sueldos, Incentivos, Compensaciones Derechos laborales Programas internos

PDIPH

VALORES tica profesional

PEDP PSIC

Estndares de requerimiento Y Perfiles profesiogrficos

Eva Polticorrec

i tac n ras t n i n o C acc c i n as de i va lu a t c

(Proceso de Ubicacin Mantenimiento y Desarrollo)

PUMDP

Una persona debe contar con el mnimo de competencias profesionales que requiere el puesto y la organizacin: Conocimientos, experiencias, talento (habilidades, destrezas, creatividad e innovacin), y comportamiento axiosociolgico acordes con la filosofa organizacional. Qu se entiende Humanos? por oferta y demanda de Recursos

Las organizaciones inteligentes requieren de personas talentosas generadoras de la dinmica del cambio. Previo diagnstico de necesidades ofertan puestos de trabajo intentando determinar el nmero de empleados (con exigentes perfiles profesiogrficos) con 44

los que se habrn de enfrentar visionariamente los desafos que exige el entorno (econmicos, financieros, sociales, polticos y legales, tecnolgicos, cambios en el entorno, la organizacin, la fuerza del trabajo, etc.) pues son los retos que demanda la competencia. En este marco, estratgicamente, lo que se pretende es atraer y seleccionar las personas adecuadas, con perfiles deseados que coadyuven, otorgndole el valor agregado a los servicios realmente creativos para reforzar la ventaja diferencial ante la competencia. Oferta. Definidos, previo diagnstico de necesidad, los puestos vacantes que necesitan ser cubiertos por personal se procede a elaborar en razn de los estndares de requerimiento del puesto el perfil profesiogrfico que se requiere tengan los candidatos. Esos son los puestos que se ofertarn, que se pondrn a concurso, definindose de acuerdo a la poltica de la empresa, deban ser cubiertas considerando las dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. El suministro interno se utiliza teniendo en cuenta a los empleados que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren en el puesto. Resulta ms rpido, econmico, ofrece mayor seguridad, constituye una fuente de retroalimentacin motivacional, y promueve el sentido de competencia impulsndolos al mejoramiento de sus conocimientos y capacidades, permite implementar el sentido de competencia leal amenguando los sentimientos de frustracin. En tanto que el suministro externo se efecta a travs de un proceso de seleccin abierto en el que participan candidatos del mercado laboral (empleados de otras compaas o personas desempleadas). Generalmente, el primero se aplica ms para las empresas privadas, en tanto, que los organismos del Estado aun pudindolo hacer internamente, por norma, habrn de hacerlo estratgicamente pblico. Demanda. El plan estratgico de la organizacin constituye la decisin ms significativa; puesto que contiene los objetivos de mediano y largo plazo que sern ejecutados por la organizacin. Para asegurar el logro de los objetivos, es necesario que se atiendan oportunamente las necesidades de personal en calidad y cantidad. Ofertado el puesto, quienes se muestren interesados y se presenten al proceso de seleccin constituyen las personas que demandan, que 45

pretenden por inters su participacin. La menor o mayor demanda estar en relacin directa al puesto ofertado. Otro de los aspectos que debe tener en cuenta para determinar la demanda de personal se refiere a los cambios en la fuerza laboral, tales como: jubilaciones, renuncias, despidos, muertes, licencias, etc. Debemos anticipar de alguna manera las probables bajas que se producirn por algunas de estas razones. Una forma prctica de estimar estas bajas, es utilizando la tcnica de las proyecciones, para lo cual se har uso de los datos reales histricos de la organizacin. De lo antes indicado se determina la demanda de personal. Debemos seleccionar a la persona especializada para una actividad o un puesto, pero tambin para algo ms. Definir y determinar las actividades en razn del talento de las personas. Precise solo del personal en razn de la demanda laboral, hacerlo por exceso o defecto generalmente acarrea la aparicin del conflicto. Qu se entiende por Anlisis, Descripcin y Diseo del Puesto? El estudio del anlisis de los puestos constituye el sostn fundamental que permite desencadenar con garantas los subsiguientes procesos inherentes al rea de recursos humanos. El estudio de anlisis de puestos permite establecer las funciones, responsabilidades, deberes, obligaciones, actividades, tareas y acciones/unidades operativas con las que el recurso humano va a desempear en su cargo. El anlisis de puestos constituye la principal responsabilidad, el alma de la Gerencia del Potencial Humano en cuanto que cubre muchas funciones en dicho campo. Recaba informacin objetiva y comprobable respecto a los verdaderos requerimientos de un puesto: funciones, obligaciones, responsabilidades, actividades y acciones; las evala y organiza y toma decisiones de si las mantiene, las redisea o las cambia, considerando tambin la realidad de la organizacin y los cambios que exige el mundo de competencias. Este anlisis permitir en igual medida efectuar un diseo del puesto y a partir de all definir los estndares de requerimiento sobre el que se elaborar finalmente el perfil profesiogrfico de la persona que deber ocupar el puesto ofertado. Constituye una actividad cuyo objetivo es el anlisis de cada 46

puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Permite desarrollar descripciones y especificaciones del puesto con el nico propsito de mejorar la calidad en el desempeo y la productividad. El anlisis de puestos tiene las siguientes ventajas: 1. Conocer las necesidades reales sentidas por el personal. Compensacin en forma adecuada y justa a los empleados. 2. Implantar, promover la ubicacin del personal sobre la base: Conocimientos-Talento-Actividad-Valores/adaptacin. Sobre estos factores evaluarlos ubicarlos y promoverlos. 3. Implantar, fomentar y desarrollar las actividades del personal 4. Ubicar a los empleados: Talento-actividad-recursos. 5. Determina los niveles realistas de desempeo. 6. Crear planes para el Desarrollo Integral del Potencial Humano (DIPH). 7. Identificar a los candidatos adecuados para la vacante en la plaza ofertada. Los estndares de requerimiento deben guardar directa relacin con los perfiles profesiogrficos que el puesto exige. 8. Propicia condiciones que emergen del entorno laboral, a efectos de promover el buen Clima Laboral, implantar, promover y fortalecer la Cultura Corporativa, y por ende, la mejorar la Calidad Vida Laboral, factores elementales para el Desarrollo Organizacional. 9. Evala la manera en que los cambios en el entorno laboral afectan el desempeo de los empleados. 10. Permite conocer el grado exacto de las necesidades de personal. 11. Controla y elimina los requerimientos y las demandas no indispensables. El analista es la persona especializada en dicho anlisis y se le denominada analista de personal, debe contar con la debida acreditacin, muy buena capacidad de anlisis y redaccin, amplia experiencia y actualizado conocimiento respecto de la administracin de recursos humanos, puesto que estudia la organizacin, sus objetivos, su filosofa, reglamentos, caractersticas de los insumos, productos, servicios, procedimientos, propsitos, requerimientos, equipos y materiales, aspectos psicofsicos, etc.

47

El analista para la obtencin de informacin precisa y objetiva sobre el puesto recurre entre otros, a los mtodos siguientes: a. Entrevistas. Conjunto de preguntas o cuestiones que el entrevistador plantea para recabar informacin verbal relacionada con el puesto en particular, y del personal en general de la organizacin. b. Cuestionarios. Estructuracin de un conjunto de preguntas o cuestiones relacionadas especficamente con el puesto, para ser planteadas por escrito o verbales, al personal en general, y procedan responderlas. c. Escalas tipo Likert. Serie de respuestas alternativas, con diversos grados de aprobacin a travs de los cuales los individuos manifiestan su opinin, se deducen o infieren sus actitudes. d. Observacin y registro. Capacidad estratgica para no solo observar sino tambin registrar las situaciones, acontecimientos, y otros del y en el puesto. Considerando que los empleados muestran mucha sensibilidad, inseguridad y desconfianza, una observacin obsesiva y/o compulsiva pueden generarle molestias, desconcierto e inhibiciones, lo que es contraproducente en su desempeo productivo laboral. e. Diarios o bitcora. Consiste en el registro, anotacin, durante un periodo de tiempo relativamente corto de las actividades que se realizan y por quin o quines las realizan. La descripcin del puesto. Fundamentalmente se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea. Muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, a fin de que sean productivos, satisfactorios y controlen los problemas. Es la definicin escrita de un puesto y de las obligaciones que este incluye. Un puesto mal diseado produce alto nivel de rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas y hasta sabotajes. Por ello, los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia, sino tambin procuran la satisfaccin de las necesidades individuales. Constituye una descripcin detallada por escrito de los deberes, las condiciones medioambientales de trabajo y otros aspectos importantes para la realizacin de las actividades del trabajador en el puesto, del cmo lo hace, con qu lo hace, bajo qu 48

condiciones lo hace, as en esta relacin tambin se indican los conocimientos, la experiencias, las habilidades, destrezas, aptitudes, el clima elemental para el desempear a satisfaccin. Las descripciones del puesto resultan a todas luces valiosas para la organizacin como un todo holstico. En cuanto a los empleados, les permite conocer y asumir las responsabilidades, su marco de accin y los objetivos a lograr en su desempeo; por otro lado, reduce los conflictos y/o malos entendidos que pudieran aparecer entre los gerentes y lo subordinados. La descripcin de puestos especficos define y describen las funciones, responsabilidades, actividades, deberes y tareas precisas del puesto, lo que supone la articulacin indispensable (relacin de dependencia) con otros puestos especficos al interior de la organizacin. Asimismo, posibilitan a la alta gerencia tomar las acciones correctivas cuando las responsabilidades, obligaciones y dems inherentes al puesto no se realizan tal como se espera. Respecto del Diseo del Puesto, fundamentalmente define y determina el vnculo entre individuo-organizacin . Podemos decir que es la actividad que se deriva del anlisis de posiciones o ubicaciones estratgicas, que busca la implementacin y el mejoramiento a travs de los aspectos tecnolgicos y humanos a efecto de lograr los objetivos meta institucionales, y la satisfaccin del empleado en el desempeo laboral. Determina las actividades especficas a desarrollarse, los mtodos a utilizarse para desarrollarlas y cmo y de qu manera se relaciona el puesto con las dems reas de la organizacin. Par disear el puesto se debe tener en cuenta las habilidades, disponibilidad de los empleados en potencia, y el entorno social/mercado. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos y ambientales que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en la labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentra el puesto. La insuficiente tanto como la excesiva especializacin no coadyuva a la productividad, pues evidencia alta rotacin por el tiempo que sta demanda. Cuando existen deficiencias serias en su diseo, con frecuencias se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes., etc. Sin embargo, no todos lo 49

supuestos conducen al mismo grado de satisfaccin persona, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. Estos elementos se relacionan definitivamente con la eficiencia. Para el diseo del puesto se debe considerar los siguientes aspectos bsicos: a) que los objetivos y fines del puesto tengan directa relacin con los objetivos macro, b) que busque la eficiencia considerando los aspectos de la ingeniera industrial y la tecnologa de punta, c) considere los aspectos ergonmicos en relacin con la capacidades orgnicas y psicolgicas del personal, es decir, aplicar adecuadamente el enfoque interdisciplinario para el diseo de equipos y sistemas que puedan utilizarse fcil y eficientemente por seres humanos en un ambiente de trabajo, d) que promueva los intereses mutuos: objetivos organizacionales y satisfaccin de necesidades del personal. Pese al descuido del factor humano, la ingeniera industrial constituye un enfoque disciplinado y objetivo del diseo del puesto. En cambio la ergonoma, sin duda alguna, contribuye al mejoramiento de la productividad. Se le denomina tambin ingeniera humana y/o psicologa del diseo, siendo su objetivo fundamental la adaptacin de las mquinas, equipos, medios y materiales a la persona, no la persona a las mquinas. Para ello toma en cuenta la capacidad fsica de las personas que las usan, y que han de reaccionar mediante la vista, el odo, tacto y el olfato a las circunstancias y acciones que las funciones y actividades as lo exijan. De acuerdo con Frederick I. Herzberg, citado R. Wayne Mondy en su libro: Administracin de Recursos Humanos (1997:112), en el que considera se deben seguir cinco principios a implementar el enriquecimiento del puesto: 1. Aumentar las exigencias del puesto, es decir, incrementar el nivel de dificultad y responsabilidad. 2. Aumentar las responsabilidades del trabajador. Se debe permitir un control y una autoridad ms individual sobre el trabajo, mientras que el gerente retiene la responsabilidad final (empoderamiento). 50

3. Propiciar la libertad para la programacin del trabajo. Dentro de ciertos lmites, se debe permitir que los trabajadores individuales programen su propio trabajo (expresin del talento). 4. Proporcionar retroalimentacin. Se deben entregar informes peridicos oportunos sobre el desempeo directamente a los trabajadores, en lugar de hacerlo a sus supervisores. 5. Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje. Las situaciones de trabajo debe estimular oportunidades para nuevas experiencias y crecimiento personal. Para la evaluacin del desempeo, tanto el evaluador como el evaluado deben conocer los factores, condiciones, funciones, responsabilidades y actividades que demanda el puesto a evaluar (Fig. N 2). Se evala la productividad en razn de una serie de objetivos establecidos, y si se realizaron con eficiencia y eficacia, y cmo asumen la delegacin de poder y responsabilidad compartida, y cul es la tendencia al mejoramiento en adelante.

( E+E ) ( DC ) P= Empowerment

MC

Fig. N 2. Factores elementales del Puesto a Evaluar.

51

Tcnicas para el nuevo diseo de puestos. 1. Detectar la especializacin insuficiente, a fin de disear puestos que incluyan nuevas tareas. 2. Detectar la especializacin excesiva, pues los trabajos rutinarios, muy especializados, repetitivos, montonos, resultan cada vez menos atractivos para las personas. 3. Optar por la rotacin de labores, asignacin de tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos son los empleados los que rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, pues requiere del uso de habilidades diferentes. 4. Optar por la innovacin de nuevas tareas. Incrementar el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en el puesto. Mejora la moral del personal. 5. Enriquecimiento del puesto. Agregar nuevas tareas, nuevas actividades, nuevas fuentes de satisfaccin. Esta tcnica incrementar los niveles de responsabilidad, autonoma y control. Para la descripcin de puestos se consideran bsicamente tres partes: Nombre del puesto (datos generales del puesto, de la persona responsable del puesto, del analista del puesto, fechas, etc.), identificacin del puesto (funciones y responsabilidades especficas), y finalmente, las especificaciones y requerimientos del puesto. 52

El Proceso de Seleccin y Evaluacin del Personal (PSEP). Un hombre para un puesto y, para algo ms! Proceso sistemtico mediante el cual se elige de entre un conjunto de solicitantes a la persona o personas que con ms probabilidades se ajusta a las caractersticas y requerimiento del puesto (caractersticas, condiciones y marco de accin del puesto ofertado en relacin con la naturaleza potencial del postulante que lo demanda) teniendo en cuenta las condiciones internas o externas de la organizacin. Debe enfatizarse la bsqueda de la correlacin entre los estndares de requerimiento y el perfil profesiogrfico del postulante a la plaza ofertada. Si los estndares de requerimientos diseados para el proceso de seleccin demandase la contratacin de un Lic. En Administracin, pues habr de seleccionarse, de entre todos los candidatos, al mejor de ellos con ese grado acadmico, an habindose presentado a dicho proceso, postulantes que a ms de contar con dicha licenciatura, cuentan tambin con el grado de Magster y/o Doctores. Contravenir los estndares de requerimiento estratgicamente diseados con anticipacin significara dejar sin efecto lo perfiles profesiogrficos deseados para el puesto ofertado. La seleccin es un proceso complejo y muy serio en el que se pone en juego no slo el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales, sino tambin la calidad cientfica, tica y moral de quien o quienes tienen a cargo la responsabilidad de efectuarla. Supone un conjunto de procedimientos y procesos serios, transparentes y sistemticos en el marco de planes, proyectos y programas, y diversas coordinaciones intra y extra institucional, presupuestos y costos de inversin, equipos de trabajo, horas hombre, ambientes, medios y materiales, etc., esto garantizar la ejecucin exitosa del evento. La seleccin por competencias, actualmente, es el mejor mtodo de seleccin de personas no solo de profesionales que sepan hacer bien un determinado trabajo, sino que tengan el potencial para desempear y desarrollar, posteriormente, tareas que no tengan nada que ver con el trabajo para el que se los contrata inicialmente. Este modelo busca recursos humanos con un 53

nivel considerable de actitudes y valores, conocimientos y aptitudes para el trabajo.

tambin

con

El futuro de las organizaciones depender en fin ltimo de la prioridad que se le otorgue al perfil de los recursos humanos en el marco de los cambios de la tecnologa, as como de las estrategias de seleccin que deba aplicar. Un proceso de seleccin definitivamente puede marcar el inicio y el fin histrico de la organizacin. El punto de partida, un hombre, un talento para un puesto y algo ms, ni ms ni menos. Las organizaciones de vanguardia enfatizan la bsqueda de gentes con talento, con conocimientos y con perfiles que promuevan y proyecten imagen institucional. Este es el personal que constituye el patrimonio, el ms preciado capital activo con que cuentan las organizaciones planetarias, al que habr de cuidarlo, ubicarlo, mantenerlo y desarrollarlo. Por ello, a los procesos de seleccin del talento humano se le otorga un alto grado de importancia, y para el logro de su validez y confiabilidad se invierte en estos procesos mucho dinero, pues al fin y al cabo, siempre ser un mnimo en razn de la alta rentabilidad que se logra: motivacin y excelente adaptacin, participacin e identificacin institucional, deseo por desarrollarse, mayor productividad, mejora en la calidad del desempeo, baja notable de los ndices de faltas e inasistencias, ausentismo e impuntualidad, renuncias, decrece la tasa de accidentes, los permisos por atencin de salud, los trastornos psicosomticos, tensiones, angustias y depresiones, disonancias y sentimientos de frustracin, el asedio, el conflicto personal, el estrs, el sndrome de bournot (distress laboral), el mobbing (acoso moral), huelgas, boicot, sabotaje, negligencias, parasitismo, conformismo, robos sistemticos, negativismo, alienacin, ingesta de sustancias y bebidas ilegales, etc. Para el logro de esta rentabilidad, la gerencia conductiva del rea de Administracin y Conduccin del Talento Humano, considera los criterios y factores minimamente exigidos con los que se debe evaluar a los candidatos potenciales en el proceso de seleccin y Evaluacin del Personal: Conocimientos y experiencias en el puesto (cognoscitividad) + Talento (habilidades y destrezas) + Factores axiosociolgicos (guarden alguna relacin con la filosofa institucional). 54

En el primer captulo, relacionado con la Administracin del Talento Humano, describimos las fases de los procedimientos de gestin ante y el proceso a seguir durante la ejecucin de las etapas de la seleccin y evaluacin de los candidatos deseados, que finalmente, con un mnimo de error, garantice mrgenes amplios de rentabilidad y eficiencia.

Qu requisitos elementales deben tener los seleccionadores? Poseer un conocimiento cabal del puesto vacante ofertado . El seleccionador debe necesariamente conocer al detalle los estndares y perfiles profesiogrficos, deberes, obligaciones, etc. Conocer el tipo de organizacin . Debe tener conocimiento de la estructura, filosofa, cultura corporativa, clima laboral y calidad de vida laboral como estilo propio de vida organizacional. Poltica y manejo de sus recursos humanos, campo de accin y desempeo laboral. Poseer conocimientos elementales de alta especializacin. Administracin estratgica de Empresas, Comportamiento Organizacional, Gerencia y conduccin estratgica del Talento Humano, Liderazgo transformacional, Psicologa organizacional, Gestin del conocimiento, Gestin por competencias, gestin comunicacional. Planeamiento estratgico de los recursos humanos; necesariamente conocer al detalle: anlisis, descripcin y diseo del puesto, estndares y perfiles profesiogrficos, normas, deberes y obligaciones laborales, etc., procedimientos estratgicos para la entrevista de seleccin, etc. Conocer el tipo de organizacin . Debe tener conocimiento de la estructura, filosofa, cultura corporativa, clima laboral Poseer conocimiento de psicologa laboral. Debe conocer cuestiones elementales relativas a los instrumentos psicomtricos de pronstico y de diagnstico a aplicarse. Estos instrumentos son administrados e interpretados por el psiclogo especialista (laboral u organizacional). Las pruebas psicomtricas son instrumentos vlidos y confiables que permiten medir el desarrollo intelectual en razn de la edad cronolgica, los conocimientos, la personalidad, las actitudes, 55

las aptitudes, las habilidades, motivaciones y aspiraciones, ya sea mediante procedimientos orales, manuales y/o , escritos. Poseer conocimientos psicosociales. Para tener una idea de los comportamientos y modos de actuar del postulante en el contexto social, condicionamientos, hbitos, aspiraciones econmico laborales y marcos de accin futuro, tica, valores, etc. Poseer objetividad. Capacidad para actuar con inteligencia, raciocinio y juicio, para controlar sus reacciones emocionales, sentimientos, consideraciones, sesgos, simpata, antipata, preferencias, proyecciones, prejuicios, etc. Poseer madurez emocional. Demostrar seriedad y madurez antes, en y despus del proceso. Habilidad para el manejo de situaciones difciles sin la prdida de la cordura. Capacidad para el trato asertivo y respetuoso para con el postulante. Por quienes apuestan las organizaciones de avanzada? El listado de competencias de una empresa a otra, y es diferente a cada puesto de trabajo, pero hay algunas genricas que muchas compaas toman como referencia, tales como: a. Caractersticas personales: Gente entusiasta, que transforme los sueos en realidades. Enrgica autnoma y con iniciativa propia. Talentosa, dinmica, proactiva y asertiva. Motivada por su propio crecimiento. Creativa, imaginativa, inspirada e innovadora. Capaces de marcarse y cumplir objetivos. Trabajadores persistentes y constantes. Dispuestos a trabajar en equipo y capacidad para conducir. Capacidad para el autocontrol emocional. Personas rigurosas, responsables y con valores (comportamiento tico axiolgico). Personas con capacidad de liderazgo y gerencialidad. Flexibles, adaptables y oportunas, con capacidad para tomar decisiones y asumir riesgos (80 % racionales y 20 % emocionales).

56

 Personas que no expresen mediocridad:yo soy primero, no puedo , yo lo hice, mi personal es flojo, despus lo har, etc. b. Caractersticas aptitudinales: Personas capaces de convivir y utilizar la tecnologa de punta. Capaces de aprender nuevos conceptos, nuevos paradigmas, capaces de mostrar sentido crtico analtico y reflexivo. Alto potencial de desarrollo. Conocimientos actualizados. Experiencias positivas y trascendentales. Conocimiento de uno a ms idiomas. Conocimiento y uso del sistema informtico. Dominio de la Metodologa de la investigacin aplicada. Modos de comportamiento y expresin elemental de etiqueta social y protocolo. Acreditacin acadmica profesional o tcnico. c. Caractersticas actitudinales: Prestar servicios a la empresa con responsabilidad, compromiso y calidad. Ser visionario, y tener capacidad para convencer a la gente a trabajar por los mismos objetivos. Saberse marco de referencia para los dems. Capacidad para descubrir y desarrollar el talento humano (habilidades, destrezas, creatividad y espritu innovador). Capacidad para controlar sus emociones y tomar racionalmente decisiones. Capacidad racional y asertiva para disciplinar o castigar en privado, y disposicin para felicitar y reconocer logros en pblico. Absorber la cultura de la empresa y fomentarla. Capacidad para delegar y compartir el poder y la responsabilidad. Aportar nuevas ideas y proyectos realizables. Educar la organizacin cuando percibamos cosas que no son lgicas. En puestos que requieren experiencia se valoran adems: 57

La iniciativa La capacidad de decisin y de gestin de equipos de trabajo. La creatividad. El liderazgo. La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos. El autocontrol La asertividad y comunicacin estratgica. Capacidad de negociacin.

58

Mdulo

III. PROCESO DEL POTENCIAL HUMANO (DIPH):

DESARROLLO

INTEGRAL

DEL

No podemos esperar nada de nadie, sino hacemos nada por nadiela semilla germina y crece en tierra frtil, con sus nutrientes y con los cuidados elementales, entonces la cosecha ser buena. La cosecha es el producto de la siembre. Las nuevas demandas del entorno cambiante exigen las organizaciones no solo se dediquen al clsico planeamiento de los recursos humanos y a la ejecucin de las actividades claves del rea de recursos humanos. Las organizaciones planetarias, a nuestro criterio, por su naturaleza dinmica, habrn de definir su permanencia en el mercado competitivo constituyndose en familias corporativas funcionales, puesto que los agentes que las conforman, casi siempre, pasan igual o ms del tiempo del que pasan en sus familias nucleares, por ende, es inminente desarrollarlos integralmente, desarrollarlos cientfica y tecnolgicamente para que respondan con mayor eficiencia en sus desempeos, desarrollarlos humansticamente a efecto de promover la buena imagen institucional, y finalmente prepararlos para cuando, emigren, cesen o se jubilen, respondan con confianza, acierto y seguridad al entorno. Constituye una exigen comprender y desarrollar (enriquecer la vida personal y el estatus social) al hombre como ser ntico, dejando de mirarle como un simple recurso institucional, para verlo como el ente dinmico y transformador, enfatizando la aplicacin de nuevos paradigmas de conduccin transformacional sobre la base de la gestin y el desarrollo de las competencias, el Talento humano. En esta perspectiva creemos, responder a las exigencias, en el contexto de nuestra realidad, a travs de nuestro modelo: El Desarrollo Integral del Potencial Humano (DIPH), el que se distingue por su funcionalidad, dinamismo y aplicabilidad. Preparar al hombre para desempearse con calidad en la funcin que le corresponde (en el aqu y el ahora), pero tambin para cuando emigre a otra institucin, cese o se jubile (para el maana). Las organizaciones, que lo vienen aplicando saben muy bien que la inversin no cuenta, s la rentabilidad.

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El DIPH integra funcionalmente: Ciencia (conocimiento y tecnologa para el buen desempeo), Humanstica/cultura (perfil personal y social que coadyuve a la optimizacin de la imagen institucional), y el comportamiento axiosociolgico (patrones de conducta y comportamiento: valores, moral y tica). En este marco, esa naturaleza potencial latente (semilla) al contacto con la realidad contextual promueve fundamentalmente la aparicin, el desarrollo y la capitalizacin del Talento humano, fuente de la productividad en el desempeo de calidad (cosecha). Entindase por Talento, a la trascendencia del ser productivo: creatividad, originalidad, habilidades, destrezas, actitudes, aptitudes, motivaciones, dinamismo y disposicin para la innovacin y el cambio permanente, etc.). Las organizaciones inteligentes, que por cierto las hay y que trascienden exitosamente en el planeta solo cuentan con personal funcional a quienes denominan nicamente como: socios estratgicos, gente que experimenta el placer de hacer algo por mstica, sentimiento, responsabilidad y e identificacin. La trascendencia del xito de este modelo radica fundamentalmente en la bsqueda del equilibrio en la relacin existencial: Talento Actividad Recursos institucionales. En esta perspectiva, el terreno definitivamente se torna frtil puesto que se pueden proyectar y programar una serie de actividades directamente relacionados con tres procesos indispensables: Capacitacin (implementacin de conocimientos nuevos: deseo de saber y conocer), Entrenamiento (prctica y actualizacin respecto de lo ya conocido), Habilitacin (disposicin y dotacin de infraestructura, medios, materiales y otros para realizar las actividades aprendidas y entrenadas). El modelo en comparacin con los sistemas clsicos, a travs del efecto sinrgico permite una menor inversin para una excelente rentabilidad. Durante el procedimiento y el proceso debe ser permanentemente monitoreado y evaluado a efectos de definir las polticas de accin correctiva que fueran necesarias: reajuste, rediseo, o remodelamiento. Resulta rentable, en cuanto logra la identificacin del personal para con la organizacin, permite la aparicin del talento a travs de la creatividad en el desempeo, posibilita una mayor satisfaccin y mejora notablemente la Calidad de Vida Laboral posibilitando el Desarrollo Organizacional. Las organizaciones que enfatizan la prctica de este modelo de desarrollo logran el xito partiendo de diagnsticos serios y 60

planeamientos firmes a mediano y largo plazo. La consistencia la obtienen en los estndares de requerimiento y sus respectivos perfiles profesiogrficos (naturaleza potencial, motivaciones, expectativas y comportamientos tico morales.). Por cierto, no todo se reduce nicamente a capacitar (Fig. N 4), pues, pudiera ciertamente el diagnstico de necesidades demandar nicamente capacitacin, la que estara dirigida al personal ingresante o estable que no tiene conocimiento respecto de algo y que lo precisa para su desempeo. Pero tambin pudiera ser que el diagnstico de necesidades considere que un buen sector de trabajadores requieran nicamente de entrenamiento respecto de aquello que ya conoce pero que quiere prctica, reaprender y afianzar para fortalecer sus conocimientos y aplicaciones prcticas. En tercer lugar, el diagnstico podra indicar, en otro sector de trabajadores, que no necesitan capacitacin ni entrenamiento, puesto que ya lo tienen, ms s precisan de urgente habilitacin de medios, materiales, maquinarias e insumos para realizar sus labores con mayor eficiencia. Pues, las razones o causales del deficiente desempeo pudiera radicar en la falta de insumos, medios y materiales obsoletos y sin el adecuado mantenimiento. Se trata de un campo de accin realmente objetivo que permite logros sustantivos con mrgenes mnimos de error. Fig. N 4. Desarrollo Integral del Potencial Humano (DIPH)

61

DESARROLLO

(Egard Alan Pintado Pasapera-Lima, Per, 2008)

INTEGRAL DEL POTENCIAL HUMANO DIPH.

Ser ntico

(naturaleza potencial)

organizacional

Contexto

Potencialidad

Actividad

Recursos

Desarrollo Integral Funcional

Gestin del Conocimiento Ciencia/experiencia
(Desempeo laboral)

Gestin por Competencias Axiosociologa

(Valores, moral, Cultura, tica)

(Habilidades, destrezas, Creatividad, etc.)

Talento

DESARROLLO Y MEJORAMIENTO (retroalimentacin continua) CAPACITACIN

(Autoafirmacin y Desarrollo de aprendizajes Y capacidades previas)

(Nuevos conocimientos y Aplicaciones tcnicas)

ENTRENAMIENTO

(disponibilidad de medios, Materiales, insumos, etc.)

HABILITACIN

EVALUACIN

Polticas de Accin correctiva

Reajuste

Rediseo Remodelamiento

Un alto porcentaje de organizaciones no cuenta con especialistas actualizados en recursos humanos que dominen y apliquen los nuevos paradigmas de la Gerencia conductiva, que les hace inoperantes para detectar quienes vienen realizando actividades, tareas o funciones para las que no se prepararon o formaron y que no son realmente sentidas incidiendo en el inadecuado desempeo laboral, por ende, experimentando mala calidad de vida laboral (disonancias cognitivas, sentimientos de frustracin, auto conflicto, automatismo, mecanicismo, sabotaje, obsolescismo, parasitismo, entre otras) las que repercuten directamente en el individuo y la organizacin. El empleado que recin empieza, generalmente, no tiene ni cuenta con el poder que puede ostentar una persona con ms antigedad en la empresa. El poder nace de la experiencia, la percepcin y la asimilacin de la cultura organizacional. Se debe formar y desarrollar paulatinamente al personal, en cualquiera de sus niveles, recibir informacin, asumir la cultura corporativa y pueda as construir e incrementar su poder y autoestima personal y laboral. Hacerlo podra conflictuar el circuito comunicacional al interior del rea y de la organizacin. 62

Este fenmeno generalmente se aprecia en organizaciones que no cuentan con definida filosofa de vida, con culturas dbiles que no las promueven y que poco hacen por fortalecerlas, falta de liderazgo gerencial visionario que imposibilita la cohesin, psimos procesos de seleccin y evaluacin del personal, las nada serias evaluaciones de desempeo y la falta de polticas adecuadas para formular programas de refuerzo motivacional al desempeo. La mstica no se impone, se siente. Pasos para la implementacin del modelo de desarrollo: DIPH: 1. Evaluacin y diagnstico instrumental de necesidades. 2. Planteamiento claro y preciso de los objetivos del DIPH. 3. Estructurar adecuadamente los contenidos del o los programas en razn de la necesidad sentida (capacitacin, entrenamiento y habilitacin). 4. Definir el o los principios del aprendizaje. 5. Estructurar la participacin del personal de acuerdo al diagnstico. 6. El programa debe ser relevante, interesante y motivador. 7. Transferencia de conocimientos terico prcticos por efecto sinrgico al interior de la organizacin (sumamente rentable). 8. Retroalimentacin permanente de los conocimientos adquiridos. Desarrollar integralmente el Potencial de los recursos humanos, previo diagnstico de necesidades, detectar, priorizar y elaborar programas de accin integral, que permitan: a) Capacitar, entrenar, habilitar y desarrollar el talento del personal en el marco de la aplicacin cientfica y tecnolgica para optimizar su desempeo en el puesto. b) Redisear los esquemas y modos de comportamiento personal dentro y fuera de la empresa. Esto abonar en beneficio de la imagen institucional. c) Fomentar actividades culturales, recreativas y deportivas y, d) Elaborar programas diversos dirigidos a la familia directa del empleado en el compromiso de integrarla institucionalmente. Beneficios del DIPH para la Organizacin: 63

 Conduce a la rentabilidad ms alta y a las actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto en todos los niveles. Se establecen estrategias de desarrollo interno por efecto sinrgico. Eleva la moral y la fuerza de trabajo. Ayuda a la identificacin de los objetivos de la organizacin. Crea el mejoramiento de la imagen personal. Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza. Mejora las relaciones jefes - subordinados. Poderoso auxiliar para la comprensin y adaptacin de polticas. Promueve el desarrollo y la formacin de lderes y dirigentes. Incrementan la productividad y calidad de trabajo. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Reduce la tensin (ansiedad y angustia), disonancias, sentimientos de frustracin, etc., permitiendo el manejo de las reas de conflicto. Beneficios del DIPH para el personal. Ayuda al individuo para la solucin y correcta toma de decisiones. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo personal y social. Incrementa el nivel de satisfaccin en el puesto. Permite el logro de las metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos de accin. Elimina, miedos, temores, ignorancia, inseguridad e incompetencia. Mayor opcin para promover y lograr el mejoramiento, rol y el estatus personal y laboral.

Aplicacin del efecto sinrgico en el DIPH: Desarrollo el autoconcepto y la autoestima del trabajador Quienes conducen recursos humanos deben ser como los astros, 64

dar luz de s, para que otros brillen con luz propia. El tipo de experiencias en cada una de las etapas evolutivas del desarrollo, marcarn definitivamente el derrotero existencial en la autoestima del ser humano, y es en esa dimensin que dispondr el trato hacia los dems. Es imperativo, los gerentes no solo asuman su condicin de tales, sino que fundamentalmente deban redisear sus esquemas de conducta (metacognitividad) a efectos de entender minimamente el funcionamiento de la mente y los comportamientos de la persona adulta/madura como un proceso que viene desde antes de su infancia. Los padres, los maestros y dems agentes sociales, los funcionarios y/o gerentes en las organizaciones entiendan la gran importancia y utilidad en el entendimiento y comprensin del funcionamiento de la compleja mente en sus distintos periodos evolutivos. La autenticidad es la base para el mantenimiento y desarrollo de la cultura corporativa institucional. La Asertividad, constituye, para el gerente lder la herramienta fundamental en la conduccin de las personas al interior de la organizacin, constituye el marco de referencia que impone por conviccin, el respeto mutuo comprendiendo y desarrollando las fortalezas, y revertiendo a positivo las debilidades del trabajador, facilitando y promoviendo la originalidad, imaginacin y su creatividad. El gerente lder asertivo, es pues, el hbil conductor que busca, sin egosmo ni discriminacin alguna, la integracin y convivencia grupal, descubriendo, controlando y erradicando los conflictos de ndole personal y grupal. La imagen que tiene de s mismo, acta como esquema o marco de referencia e influye en ellos. Busca que las cosas difciles parezcan sencillamente fciles, pero tambin precisa de un tiempo para reflexionar sobre el impacto que viene causando en sus empleados durante el proceso gradual de socializacin. Capacidad para Reflexionar y para cuestionarse y realizar un auto anlisis crtico de si mismo, de su actuar, con la finalidad de potencializarse y optimizar su autenticidad y el desempeo personal y profesional para comprender y entender la vala y la revaloracin de la propia autoestima. Saber escuchar, saber comunicarse empleando estratgicamente los cdigos de comunicacin, desarrolla y fortalece la autoestima de los trabajadores y el desarrollo armonioso de las relaciones interpersonales. No basta el gerente puede ser brillante tcnica y cientficamente, creativo e innovador, talentoso y 65

trascendente, y mucho ms, sin embargo, de poco o nada servir sino los comparte y los pone en evidencia prctica en beneficio de s y de los dems. Evaluacin del Desempeo (PED). Es el proceso tcnico mediante el cual la gerencia de recursos humanos descubre y analiza, en base al diagnstico previo, aquellas variables interfirientes que pudieran estar entorpeciendo la ejecucin y el desempeo de las actividades, funciones y responsabilidades laborales en el empleado, as como tambin aquellas referidas a sus conductas y comportamientos socio personales al interior de la organizacin. Permite disear mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organizacin. La evaluaciones tanto como los procesos de racionalizacin no tienen ni deben tener como intencin sancionar y o despedir al personal que, por alguna razn, no viene desempendose como se quisiera. Por tanto, se debe comunicar al personal con la debida anticipacin, se preparen para su participacin activa en dicho proceso. Las evaluaciones, sin duda alguna, constituyen importantes herramientas de aplicacin, por ende, es una exigencia realizarlas, ms no resultan realmente exitosas cuando se programan con la intencin de sorprender al personal, o cuando se tiene como propsito sancionar y/o despedir personal. Preferentemente se deben programar en el ltimo trimestre de fin de ao, o cada vez que se programa un ajuste de sueldos y salarios. Realizarlos en periodos muy frecuentes, se tornan rutinarias, ordinarios y superficiales, en tanto que, realizarlas en periodos muy alejados puede generar cierta prdida del inters, apata y desmotivacin, y los evaluadores tienen dificultad para recordar y considerar los datos y acontecimientos de la ultima evaluacin. Y fundamentalmente tiene por objetivo examinar las siguientes dimensiones: a) Conocimiento y experiencia en la labor que se viene realizando, b) Talento (habilidades, destrezas, creatividad y valores agregados que le impone a la actividad o labor que desempea, c) Patrones tico morales (socializacin y adaptacin y consideracin a las normas establecidas como filosofa organizacional). A efectos de reducir el impacto que generan las evaluaciones (inhibiciones, sentimientos de inseguridad, prejuicios, desconciertos, 66

angustia y ansiedad, etc.) las evaluaciones del desempe deben planearse estratgicamente con anticipacin, y en esa deben participar directa o indirectamente todo los agentes comprometidos con ese proceso, as como tambin deben exigirse las consideraciones siguientes: a) Preparacin del evaluador en el anlisis de los datos a efectos de que puedan calificar de manera objetiva y con un mnimo de error. b) Dar a los empleados la oportunidad de analizar conjuntamente con el evaluador su actual desempeo y las normas que la rigen, a fin de buscar soluciones conjuntas para el mejoramiento. c) Proporcionar al supervisor los medios para identificar las fortalezas y debilidades del desempeo de un empleado. d) Elegir la tcnica de evaluacin ms acertada. e) Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa especfico para ayudar a los empleados a mejor el desempeo laboral. f) Aportar una base para las recomendaciones en cuanto a las remuneraciones, incentivos y/o compensaciones. El propsito nica y exclusivamente es detectar las variables que vienen interfiriendo en la productividad y el desempeo laboral, para analizarlos preferencial y obligatoriamente con el empleado sujeto a evaluacin, a efecto de buscar las mejores alternativas que logren controlar y revertir esas variables situacionales interfirientes, para de esa manera lograr el mejoramiento de la calidad en el rendimiento y desempeo deseado. El xito fundamentalmente no est en el cmo debes mejorar, sino en el como debemos mejorar tu rendimiento para cumplir nuestros objetivos-metas institucionales. Un programa de evaluacin del desempeo puede servir a muchos propsitos benficos para la organizacin y para el empleado sujeto a evaluacin. Entre estos tenemos: a) Administracin de salarios. b) Analiza, promueve y optimiza el rendimiento en el desempeo de los trabajadores. c) Posibilita el rediseo del puesto, los estndares de requerimiento y los perfiles profesiogrficos. d) Retroalimentacin al desempeo. 67

e) f) g) h) i)

Identifica el FODA interno de las personas. Documentacin de las decisiones del personal. Reconocimiento del desempeo de la persona. Rediseo y actualizacin de los puestos. Determinacin de asignacin de actividades y tareas, promocin, rotacin, reasignacin, etc. j) Identificacin del desempeo deficiente. k) Apoyo para la identificacin de metas. l) Decisin de retener o despedir. m) Determinacin de transferencias y asignaciones. n) Decisiones sobre despidos. o) Determinacin de las necesidades organizacionales: DIPH (capacitacin, entrenamiento y habilitacin). p) Planeacin de personal. q) Refuerzo de la estructura de autoridad. r) Identificacin de las necesidades de desarrollo organizacional. s) Evaluacin de los sistemas de personal. t) Cumplimiento de los requerimientos legales. u) Evaluacin del alcance de metas. William B. Werther y Keith Davis (1995:233) indican: El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Es imprescindible valorar los factores que determinan el puesto: Habilidades, responsabilidades, esfuerzos, condiciones de trabajo, capacidades, destrezas, iniciativas, experiencia, etc. Factores que deben evaluarse en el marco de las tres etapas del proceso de evaluacin:(durante los procesos de seleccin, de adaptacin y de evaluacin peridica o metodolgica) permitiendo finalmente la contrastacin entre lo alcanzado y lo visionado (Fig. N 3). Los resultados que se obtienen de estas evaluaciones constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas para el mejoramiento en el desempeo de las actividades, tales como: ejecucin de programas de capacitacin, entrenamiento y/o habilitacin, toma de decisiones respecto de las estrategias de rotacin, promocin, destaques, asignacin, reasignacin, permutas, ascensos, ceses, etc. Considerando esa importancia, es que se deben controlar algunos factores interfirientes que pudieran entorpecer el proceso, tales como: 68

a. Evite los prejuicios en las apreciaciones y en los sistemas de evaluacin y calificacin. b. Establecer objetiva y racionalmente los criterios de calificacin ms adecuados. c. Evite actitudes y expresiones de indiferencia, gesticulaciones, ademanes, etc.. d. Definir las pautas, dimensiones e indicadores sobre las que ha de proceder a evaluarse. e. No subestimar, sobrestimar los conocimientos, capacidades y/o comportamientos del entrevistador. f. Evite evaluaciones y/o calificaciones irresponsables, tendenciosas, prejuiciosas, indulgentes, discriminen (raza, apariencia, posicin socioeconmica, gnero, etc.). g. Evitar las distorsiones por efecto de halo, tendencia central, polarizacin positiva- negativa, contraste, primera impresin, semejanza, proyectivas, etc. h. Evite presionar, angustiar o descontrolar al entrevistado. i. Muestre autocontrol emocional y asertividad para iniciar, preguntar o finalizar la entrevista. La evaluacin del desempeo tambin constituye la base para evaluar el impacto que las polticas gerenciales tienen en el personal, determinando si es necesario su reformulacin o rediseo. Del mismo modo los resultados de la evaluacin son necesarios para preparar y capacitar al personal jefatural a fin de permitirles mejorar su capacidad conductiva, niveles de supervisin, motivacin, comunicacin y trabajo en equipo. Finalmente, dinamiza la poltica de recursos humanos ofreciendo a los empleados oportunidades de progreso y desarrollo personal, estimulando la productividad individual y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Fig. N 3. Etapas de los procesos evaluativos.

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Mdulo IV: RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA. Rama de las ciencias administrativas que busca la optimizacin de recursos disponibles, permitindonos planificar, organizar, conducir y mejorar nuestras acciones en el diario vivir Se precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicacin estratgicamente hbil de los procesos y procedimientos cientficos en todas las actividades humanas en el marco del desarrollo organizacional. Es cientfica en cuanto que es el conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas; y, es arte, en cuanto que es la virtud, disposicin o habilidad para hacer alguna cosa. Precisamente esto permite aumentar la eficiencia, cristaliza la naturaleza de la administracin, permite la investigacin para el logro de las metas sociales. Sin la luz de las ciencias administrativas y del comportamiento organizacional, la tcnica de racionalizacin poca o nada podra avanzar. Por ello cualquier actividad formal, objetiva y racional que pudiera realizarse deba planearse sobre la base de los principios bsicos de la administracin cientfica: Planeamiento, Organizacin, Ejecucin y Evaluacin. Durante todo el proceso el investigador debe ajustar y/o redisear los procedimientos a efecto de lograr resultados vlidos y confiables. Planear no es un lujo que solo las grandes empresas pueden darse, tambin constituye una herramienta poderosa para la mediana o pequea empresa. Una organizacin que no controla su destino mediante la planeacin y formulacin de estrategias adecuadas puede ser victima indefensa de los cambios del mercado, de la economa y de otros elementos del entorno as como de los ataques de la competencia. Muchos directivos, ejecutivos, empresarios fracasaron en su intento de implementar estrategias que fueron diseadas en el departamento de planeacin sin la intervencin, sin el involucramiento de todos los niveles de la organizacin. En un mundo competido como el actual, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a ser husped de Jurassic Park.

La racionalizacin es un procedimiento rediseado, an hoy suele drsele la misma acepcin como, Organizacin y mtodos, y actualmente empleado en las Administracin, que requiere no solo el apoyo y la comprensin de la alta direccin (Gerencia General) y una 71

gran especializacin y competencia de parte de los tcnicos, sino tambin alta dosis de tica, moralidad y lealtad de quienes la apliquen. En cuanto doctrina con un plan de accin, involucra sintticamente en s los sectores de la teora: Ciencia, tcnica y moral., es decir, el plan de accin racional debe estar iluminado por conocimientos, y reglados por normas de actuacin. Sea como elemento de asesoramiento o como elemento de lnea, requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino. La doctrina de Racionalizacin es de vital importancia pues ella va a nutrir la labor de la funcin de organizacin y mtodos y servir de derrotero terico de las actividades que se van a realizar en las Oficinas de Racionalizacin en la empresa. La poltica, es el conjunto de principios fundados en la investigacin cientfica (teora, arte y prctica), que asume manifestaciones de las organizaciones, empresas lderes, respecto de las aspiraciones que exige el cambio en razn de las reglas de procedimientos establecidos en relacin a los mtodos con que trabaja. Los elementos tcnicos obedecen a un conjunto de normas regidas por el principio e la utilidad y de la optimizacin de los recursos. La moral se presenta en la doctrina de Racionalizacin, definida como el conjunto sistemtico de regidas por el principio de la bondad y la flexibilidad. En cuanto a la naturaleza de las funciones que a esta compete, se considera debe ser fundamentalmente asesora, sin embargo habrn situaciones especiales que amerite asuma un carcter ejecutivo u operativo. Debo decir que las organizaciones formales que cuentan con recursos humanos de primera cuyo campo de accin se enmarca en la formalidad, la tica y los valores institucionales, otorgan a esta oficina una funcin integral: asesora y ejecutiva.

Racionalizacin Combinacin optima de recursos disponibles para lograr el mximo de bienes y servicios a un costo mnimo: Costo/inversin Produccin - Rentabilidad

En cuanto a su funcin ASESORA, tiene como objetivo nicamente dar pautas y recomendaciones (estudio, anlisis y propuestas) a las funciones de lnea, careciendo del poder de 72

accionar, de operativizar. Es el ejecutivo quien asume y toma decisiones, con carcter de inapelables, sobre las medidas a aplicarse. Respecto a su funcin EJECUTIVA o de Lnea, tiene por objetivo dirigir, y ejecutar directamente sus labores. Adems del pensamiento pasa a la accin. Adquiere responsabilidad en la toma de decisiones respecto de la aplicacin de sus recomendaciones. En cualquiera de las funciones, la oficina de racionalizacin requiere mucha reserva, as como tambin que las medidas a tomarse, sean aplicadas estratgicamente. La aplicacin de la racionalizacin se efecta esencialmente en las labores de gestin, preguntndose, en primer lugar, cul es la mejor manera de combinar estos recursos (recursos econmicos: finanzas; recursos humanos: talento personal; administracin del tiempo: lazos; Comercializacin: marketing; recursos materiales: logstica). Precisa de contar con personal tcnico especializado que coadyuven al establecimiento, fomento y aplicacin de las normas tcnicas y cientficas que permitan controlar y eliminar todas aquellas variables interfirientes generadoras de defectos, desaciertos, errores, omisiones y/o conflictos en la empresa. Racionalizacin constituye uno de los procedimientos fundamentales en la administracin cientfica que se basa en la utilizacin del criterio y el pensar lgico, los cuales permiten llegar a obtener una utilizacin racional y ptima de los recursos, a un costo mnimo. Csar Marthans G. (2002:79), sostiene que :Racionalizacin tiene por objetivo bsico, la COMBINACIN OPTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (pudiendo ser escasos) para lograr el MAXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MNIMO. Por ello, la necesidad de reserva del equipo tcnico, y la habilidad en saber recabar y cerciorarse respecto de la informacin proporcionada, puesto que esta puede ser proporcionada de manera lenta y veces falseada, pudiendo hacerles llegar a conclusiones y recomendaciones, no necesariamente exitosas. Sin duda alguna, resulta ventajoso contar con una oficina de racionalizacin que marca su accionar en los paradigmas del cambio Este procedimiento permite: a) eliminar prdidas de tiempo en faenas intiles, sistemas de trabajo inadecuados, materiales y recursos inapropiados; b) reduce al mnimo los recursos mal utilizados; c) elimina la prdida de tiempo; d) permite un mayor aprovechamiento de los recursos y capitales. 73

Qu se entiende por Racionalizacin Aplicada? Es el mecanismo racional que permite EJECUTAR y ORGANIZAR los lineamientos de la racionalizacin estratgica a nivel del estudio de casos, en empresas de bienes y servicios, as como en Instituciones educativas en general, con la finalidad de: a) Aumentar la eficiencia, b) Posibilitar, c) Constituirse en uno de los procedimientos fundamentales de la administracin, y d) Utilizarse principalmente en las labores de gestin. La importancia, la valoracin y sus implicancias organizacionales como oficina de racionalizacin radica no solo en circunscribirse al cumplimiento de una funcin puramente asesora (estudie, analice, proponga, aconseje y/o recomiende), sino tambin al serio y comprometido cumplimiento del objetivo de dirigir y ejecutar directamente sus labores(accione, se responsabilice e imponga sus trabajos). El funcionario y/o tcnico de racionalizacin debe considerar ciertas reglas mnimas que le distingan en su funcin, tales como: a) No convertir el procedimiento en una forma de inspeccin, b) evitar llevar cuenta de los errores u omisiones que pudiera descubrir durante la investigacin, c) evitar responder o censurar al personal a causa de sus errores, d) No cambiar por si mismos mtodos de trabajo a la organizacin existentes, sin previo asesoramiento del jefe inmediato, e) No iniciar una investigacin si esta no le ha sido delegada por la superioridad, o aprobada si esta le hubiere sido solicitada, f) evitar la participacin de otras personas que no sean los especialistas en la materia, g) guardar mucha reserva y objetividad del o los hechos que pudiera encontrar, h) no perder la cordialidad, el trato personal y las buenas maneras, asistencia y horarios establecidos, i) preprese y busque informacin base, asimismo considere los medios y materiales de trabajo, j) al acercarse a la oficina o rea donde realizar su labor tcnica lleve consigo los documentos formales que le facultad a realizar dicha actividad., etc. Respecto del procedimiento de anlisis a realizarse, el especialista, en primera instancia deber presentarse al jefe de seccin, oficina o rea, seguidamente describir los objetivos que persigue, solicitando todo el apoyo que pudiera necesitar. Asimismo tendr que adoptar una actitud interrogativa, formulando de manera sistemtica una serie de preguntas que resuman los aspectos principales del procedimiento. Casi siempre la sucesin de preguntas 74

que se emplean para el anlisis son las siguientes: Qu se hace?, Para quin o quines? Quin?, Cundo?, En dnde?, Cmo?, Cunto?, Con qu? Para qu?, Con quines?, En cunto tiempo?, y A quin debo informar? La presentacin de las propuestas en el Informe final puede orientarse a las siguientes propuestas: a) Suprimir procedimientos. b) Combinar un procedimiento con otro. c) Recordar las etapas y/o acciones del procedimiento. d) Simplificar procedimientos. e) Disear nuevos formularios o modificar los que se vienen usando. f) Establecer un nuevo procedimiento. g) Aumentar nuevos pasos que sean necesarios, siempre y cuando se justifique, por cambios en la estructura orgnica o en la normatividad, entre otros. h) Rectificar el procedimiento actual. La Oficina de Racionalizacin: Lneas Prioritarias En base a las conclusiones del diagnstico efectuado se establecen las siguientes lneas prioritarias para las Oficinas de racionalizacin. Normatividad Institucional: formulacin del Manual de Organizacin y Funciones (MOF) de las entidades, definindose claramente las atribuciones y funciones de los responsables de las diferentes unidades orgnicas. Formalizacin estructural: se refiere a la formulacin del Cuadro Analtico de Personal (CAP), surgido del anlisis organizacional y de la agrupacin de funciones para identificar cargos en las unidades estructuradas. Orientacin de usuarios: es la formulacin de directivas especficas para la elaboracin de guas de servicio al pblico, sobre la naturaleza, condicin y circunstancias en las que se ofrecen sus servicios. Simplificacin de procedimientos: emisin de normas relacionadas con el Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA) Desconcentracin administrativa: traslacin del nivel de decisin a los mbitos menores de la escala jerrquica, creacin de las regiones a nivel nacional. Racionalizacin: Estructura y contenido de un INFORME. 75

El orden puede variar segn el nivel del usuario (Institucin) al cual la dirige, pudiendo ceirse a los criterios siguientes: 1. Introduccin. Resumen del propsito, enfoques, limitaciones, y el plan de trabajo que da origen a la directiva recibida. 2. Cuerpo/Parte principal. Consignacin pormenorizada de las observaciones, hallazgos, hechos, argumentos y justificaciones. 3. Conclusiones. Resultados concretos de todo lo expuesto en el cuerpo del informe. 4. Recomendaciones. Sugerencias que se exponen para la aprobacin del mismo. Deben ser concretos, precisos y de aplicacin viable. 5. Apndice y/o Anexos. Grficos del procedimiento y proceso actual y propuesto, planos de instalaciones, cuadros estadsticos y dems instrumentos de anlisis administrativos. Apoyan a la propuesta y recomendaciones. Racionalizacin: Estructura y contenido de un MANUAL. ndice general. Numerado de captulos o tems con especificacin del nmero de pginas. Debe ser bien detallado. 2. Introduccin. Presentacin y propsito del manual. Al pi del texto suele colocarse el nombre y la firma de quin lo implement. 3. Instrucciones para su empleo. Claridad en su redaccin; a quin va dirigido. Estructura (captulos y/o secciones), sistemas de codificacin (funciones, polticas, normas, etc), otras instrucciones para revisiones. 4. Cuerpo principal. Trascripcin de contenidos que son objeto del mismo. 5. Anexos y/o Apndices. Grficos, planos, cuadros estadsticos e instrumentacin empleada. 6. ndice temtico. Listado alfabtico de los distintos tpicos que comprende el manual. Racionalizacin: Modelo de un MANUAL GENERAL ESTNDAR. (Reglamento Interno o Manual de normas generales) 1. Ttulo, prlogo, importancia e instrucciones para su uso. Informar al lector, por qu es que el 76 1.

contenido debe interesarle, qu necesidad va a satisfacer y cmo el podr alcanzar los beneficios con su aplicacin. 2. ndice de materias. Enumeracin detallada de captulos e tems, especificando el nmero de pgina. Se recomienda sea lo ms detallado posible. 3. Historia y Antecedentes de la Empresa. Recuento breve de la cultura organizacional, filosofa, campo de accin y base legal que la origin. 4. Poltica general de la empresa. Visin, misin, filosofa, objetivos. Actitud gerencial conductiva y de los recursos humanos. 5. Estructura orgnica de la empresa. Direccin, elementos individuales y corporativos, grupos de asesoramiento y de coordinacin staff o de estado mayo. Estructura del nivel ejecutivo, Sub sistemas y coordinaciones. 6. Procedimiento general de trabajo. Describir para cada tipo de trabajo: Funciones, procedimientos, normas y sistemas a emplear, responsabilidad, autoridad y obligaciones para el cumplimiento de tareas y acciones. 7. Procedimiento de documentacin. Gestin y procedimiento de trmite y consideraciones de niveles. Tipo de formatos. Derivacin y seguimiento. 8. Procedimiento de personal. Deberes, derechos y obligaciones: Empresa, personas, instalaciones, servicios y prevenciones. 9. Solucin de conflictos. Limites de autoridad y responsabilidad. Evaluacin y manejo de conflictos. 10. Varios. Aspectos no tratados anteriormente, que son importantes y que deben contemplarse.

LOS MALES ENDMICOS ORGANIZACIONALES. Algunas personas asumen que lo que determina que las personas como las organizaciones sean exitosas o no, es el destino, y/o que depende en grado sumo de la suerte que stas pudieran tener para 77

sobrevivir o alcanzar xito. Apreciacin por dems prejuiciosa y fuera de contexto, quienes hacen organizaciones exitosas y competitivas son las personas que las integran embullados de una fuerte cultura corporativa, que aprecian en sus recursos a su mejor capital, impregnadas de valores, fuerza y mstica institucional, gente que realiza sus funciones y actividades acorde con su naturaleza potencial, seres humanos no dirigidos sino conducidos, empoderados e integrados a la responsabilidad compartida, y considerados como socios estratgicos por los gerentes lderes, organizaciones que repudian la incapacidad incompetencia, inoperancia. Las organizaciones nicamente son el reflejo de las personas que las integran. Estas organizaciones dinmicas y proactivas recomiendan evitar: Visionar cortoplacistamente. Creer que la calidad es un costo. No promover el trabajo en equipo. No contar ni enrumbarse de acuerdo a las herramientas facilitadoras del DO. El conformismo, la poca capacidad para administrara con calidad, creatividad y la innovacin. Falta de estrategias motivacionales para el DIPH. Evaluaciones basadas en metas cuantitativas. Administrar por funciones y no por resultados. Dirigir y no conducir. Administrar recursos humanos y no el talento humano. Incapacidad para empoderar y compartir responsabilidades. Desconectar al trabajador, cualquiera se su nivel, con la realidad objetiva de la Institucin.

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