Anlisis FODA

Una herramienta para el anlisis situacional

Este artculo tiene dos propsitos principales; El primero es revisar las consideraciones generales en el planeamiento estratgico, y la segunda es introducir el anlisis FODA, para as comparar las amenazas y oportunidades, con las debilidades y sobretodo las fortalezas de la compaa. Estos factores no son nuevos, lo que s lo es, es la identificacin sistemtica de las relaciones entre estos, para as basar las estrategias en ellos. Hay pequeas dudas acerca del planeamiento estratgico que ganarn prominencia en el futuro. Cualquier organizacin, ya sea militar, orientada hacia productos, servicios o incluso una organizacin gubernamental, para que sea efectiva, deber racionalmente, anticiparse a las respuestas y alteraciones que se produzcan en el medio.

ANALISIS SITUACIONAL: UNA NUEVA DIMENSIN EN PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Hoy en da la mayora de las empresas de negocios cuentan con una planificacin estratgica, aunque la forma y sofisticacin entre ellas varan considerablemente. Conceptualmente la planificacin estratgica es engaosamente simple: Analizar la situacin presente y expectativas futuras, determinar la direccin de la firma, y desarrollar los trminos para lograr la misin. En realidad, este es un proceso en extremo complejo, que requiere de un acercamiento sistemtico para identificar y analizar los factores externos de la organizacin adecundolos a las capacidades de la compaa. El propsito de este articulo es doble: Primero, el concepto de estrategia y luego un modelo que nos muestra la introduccin a este proceso. Esta parte no slo nos da una mirada al proceso de planificacin estratgica sino que tambin alerta al lector de las variadas alternativas para la formulacin de estas estrategias. El segundo objetivo es proponer una estructura conceptual para identificar y analizar las amenazas (A) y oportunidades (O) en el medio externo, y afrontar las debilidades (D) y fortalezas (F) de la organizacin. Por utilidad, la matriz a desarrollar es llamada FODA o anlisis situacional. Aunque los conjuntos de variables en esta matriz no son nuevos, ajustarlos a un estilo sistemtico si lo es. Muchos escritores de planificacin estratgica sugieren que una compaa usa sus fuerzas para tomar ventaja de las oportunidades, pero ignoran otra relacin importante como es el desafo de vencer sus debilidades en pro de la explotacin de las oportunidades. Despus de todo una debilidad es la ausencia de fuerza y desarrollo corporativo a vencer; Una debilidad existente puede transformarse en una estrategia distinta para la compaa.

El anlisis FODA, discutido despus en detalle, sirve como una estructura conceptual para investigaciones futuras acerca de las combinaciones de los factores internos y externos de la empresa y las estrategias basadas en estas variables. Igualmente importante es que estas fuerzas de la matriz sirven a la administracin para analizar la situacin de su compaa y desarrollar estrategias tcticas para el logro eficiente y efectivo de sus objetivos organizacionales y su misin como empresa. PLANIFICACIN ESTRATGICA El trmino estrategia (derivado del griego strategos significa general), y ha sido usado en diferentes formas. Los autores difieren en al menos un aspecto mayor. Algunos como Kenneth Andrews, Alfred D. Chandler, George A. Steiner/ John B. Miner y Richard Vancil, estn enfocados en el concepto del propsito, misin , metas y objetivos; y en cmo ejecutarlos (planes y polticas). Pero otros autores como Igor H. Ansoff y Charles W. Hofer/ Dan Schendel, hacen nfasis en el significado del proceso estratgico ms que en un objetivo de por s. La gran cantidad de significados de la palabra estrategia se ilustra en el glosario de todo un libro: Estrategias son: programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos comprensibles; El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios; Recursos usados para alcanzar estos objetivos, y polticas para administrar el uso de las adquisiciones y disposiciones de estos recursos; La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de mtodos de accin y asignacin de los recursos necesarios para ejecutarlos. En este artculo primero por causas de espacio, el significado ms estrecho ser el usado, y los finales no sern enfatizados para que la suficiente atencin sea otorgada al anlisis de la situacin actual. Se asume que el propsito de la firma ya ha sido establecido aunque ste pueda variar despus de evaluar la situacin. Aunque los pasos especficos en la formulacin de estrategias pueden variar, el proceso puede ser construido al menos conceptualmente, alrededor de la siguiente estructura: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Reconocimiento de la variedad de inputso entradas organizacionales. Preparacin del perfil de la empresa. Identificacin del medio ambiente actual. Preparacin de un proyecto predictivo del medio en el futuro. Preparacin de un examen de recursos con nfasis en las debilidades y fortalezas internas de la compaa. Desarrollo de estrategias alternativas, tcticas y otras acciones a seguir. Evaluacin y eleccin de las estrategias. Prueba de consistencia. Preparacin de planes de contingencia.

Figura 1:

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Entradas Personas Capital Habilidades gerenciales Nociones tcnicas

Medioambiente Externo Actual

Amenazas y Oportunidades Externas

Metas de demandantes

Perfil Empresarial

Pronsticos del Medioambiente Futuro Estrategias Alternativas

Evaluacin y Eleccin Estratgica

Planificacin a Mediano Plazo

Planificacin a Corto Plazo Implementacin

Intervencin de los Recursos

Fortalezas y debilidades Internas

Prueba de Consistencia Planificacin de la Contingencia

Estos pasos - mostrados en la fig 1- sirven como estructura para la siguiente discusin. Inputs de la planificacin estratgica La planificacin estratgica, para que sea efectiva, debe considerar cuidadosamente las entradas o inputs del sistema. Estos inputs, recalcados en la discusin estn dentro de un cuadro como se ve en la fig 1. Ellos incluyen a las personas, capital, nociones tcnicas y habilidades de administracin. Por otra parte, variados grupos de personas hacen demandas a la empresa, desafortunadamente muchos de estos puntos son incongruentes entre s, y es tarea de la administracin integrar estas necesidades y puntos divergentes. Los empleados por ejemplo, quieren mayores salarios, ms beneficios y seguridad laboral. Los consumidores piden productos seguros y confiables a un precio razonable. Los proveedores quieren tener la seguridad que sus productos sern comprados. Los accionistas no slo requieren de un elevado retorno de su inversin sino que tambin de la seguridad de su dinero. Federales, estados y gobiernos locales dependen de los impuestos pagados por las empresas, y tambin esperan que la compaa cumpla con sus reglamentos. De una forma similar, la comunidad demanda que las empresas sean buenos ciudadanos, que provean de trabajo y que emitan el mnimo de contaminantes. Otros demandantes para las compaas pueden incluir a las instituciones financieras y a las uniones laborales (sindicatos). Incluso la misma competencia tiene demandas legtimas en pro del juego sano, o fair play. Esta claro que muchos de estos argumentos son incongruentes entre s y es trabajo de la administracin integrar legtimamente estas demandas y objetivos.

El perfil de la empresa La forma en que una compaa ha operado en el pasado, es el punto de partida para determinar a dnde va y dnde podra ir una empresa. En otras palabras los altos ejecutivos combaten contra preguntas tan fundamentales como: Qu es nuestro negocio? Quines son nuestros clientes? Qu quieren nuestros clientes? Qu podra llegar a ser nuestro negocio? Estas preguntas y otras similares podran dar respuesta a la naturaleza bsica de la compaa, de sus productos y servicios, dominio geogrfico, su posicin competitiva y su orientacin administrativa y de valores.
A)

Orientacin Geogrfica: Una compaa debe responder preguntas como: Dnde estn nuestros consumidores? Dnde estn nuestros consumidores potenciales?

Las compaas necesitan desarrollar un perfil de su mercado geogrfico. Como algunas empresas se auto restringen al sector este de USA, otras ven en todo el pas su lugar de operaciones. Muchas grandes compaas, conducen sus negocios en diferentes continentes. Situacin Competitiva: Las compaas de negocios no tienen un mercado exclusivo, es por eso que compiten con otras empresas. Pero la reparticin del mercado no es un indicador suficiente para ver el potencial a largo plazo de la firma. Hay que considerar tambin otros factores competitivos como son el precio, calidad, costo, servicio, innovacin del producto, sistemas de distribucin, facilidades y el lugar.
B)

La situacin competitiva incluye varias etapas. Primero, los factores del xito deben ser identificados, luego la importancia relativa de estos factores debe ser estimada, despus la posicin competitiva de la firma con respecto a los factores del xito debe ser evaluada y calificada. Slo un anlisis cuidadoso de la actual posicin competitiva provee a la compaa de un futuro indicador de crecimiento y objetivos. El anlisis competitivo, especialmente para las grandes firmas, est dado por unidades de negocios individuales, lneas de productos e incluso por productos especficos. Por otra parte, el anlisis competitivo est enfocado no slo a la situacin actual sino que tambin mira hacia el futuro. Estos anlisis complican a las firmas que compiten en los mercados nacionales tanto como en los internacionales. C)Orientacin Administrativa Top: El perfil de una compaa esta marcado por las personas, especialmente los ejecutivos. Ellos integran el clima organizacional, influencian la atmsfera de la firma, y determinan la direccin de la compaa. Por ejemplo, Los ejecutivos no pueden perseguir

una oportunidad en el negocio de los licores, por que les creara conflictos con los valores de la administracin top si ellos estn en contra de la produccin y consumo de alcohol. Otro ejemplo de la influencia en los valores, puede ser el compromiso con las acciones de responsabilidad social, ya que stas pueden beneficiar a la empresa en el largo plazo. La comprensin de las posturas pasadas y futuras de la empresa, sus polticas, y los valores administrativos son factores importantes en el desarrollo del perfil empresarial. El prximo paso en el proceso de planificacin estratgica, es el anlisis de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

El Medio Externo: Amenazas y Oportunidades En el anlisis del medio ambiente externo, muchos factores deben ser considerados. Hoy, las amenazas pueden incluir los problemas de inflacin, energa, cambios tecnolgicos y acciones gubernamentales. Estos factores (que pueden ser A u O) pueden ser agrupados en las siguientes categoras: econmicos, factores sociales o polticos, productos y tecnologa, factores demogrficos, mercados y competencia entre otros. A) Factores Econmicos: El estado general de la economa ciertamente afecta a la formulacin de estrategias. Por ejemplo, la fase de expansin del ciclo de negocios en 1960 fue la causante de la creacin de abundantes oportunidades de trabajo, mientras que la recesin de mediados de 1970 oblig a muchas empresas a tener que cambiar sus estrategias y disminuir drsticamente sus actividades de negocios. Un estratega, por su puesto, toma en cuenta otros factores tras el ciclo econmico, como el nivel de empleo, la viabilidad de crditos y el nivel de precios. Tambin las compaas individualmente son afectadas por estos factores. Lo que es una amenaza para una firma, es la oportunidad para otra. B) Factores Sociales y Polticos: El desarrollo social tambin influencia la estrategia del negocio, por ejemplo, los movimientos de proteccin dirigidos hacia el consumismo y el consumidor, requieren de la atencin de la firma hacia la seguridad del producto y la veracidad del etiquetado. Al mismo tiempo la administracin esta siendo confrontada por federales, leyes y regulaciones locales, y tambin por el estado. La demanda poltica por aire, agua y medio ambiente limpios, es siempre considerada como una amenaza al negocio. Al mismo tiempo, estos factores pueden convertirse en oportunidades, como lo demuestran las emisiones de gases en los autos, estas pruebas, requeridas en varios estados, han presentado la oportunidad para las compaas de desarrollar, producir y operar estos equipos de pruebas. C) Productos y Tecnologa: Los productos necesitan ajustarse a los cambios tecnolgicos. Por ejemplo, el xito asombroso del Volkswagen Beetle en los 60, disminuy en los 70. El nuevo consumidor demanda equipos opcionales, requerimientos de seguridad y competencia. Junto con la nueva tecnologa comenzaron a ascender las nuevas generaciones de Volkswagen.

Hay que recordar que casi todas las situaciones de xito son temporales y la innovacin del producto es necesaria para asegurar una ventaja competitiva de la firma. Claro que la innovacin es riesgosa y costosa y el rango de fallas en un producto nuevo es alto; Pero una poltica de no innovar en una compaa puede causarle la muerte. D) Factores Demogrficos: Los cambios demogrficos afectan significativamente al negocio. En Estados Unidos hay cambios geogrficos tales como el movimiento de poblacin al sun belto cinturn de sol . Los niveles de ingresos estn cambiando, aunque la direccin es poco clara y puede variar en diferentes sectores del mercado laboral. La composicin de edades tambin cambia con la proporcin de gente mayor en la poblacin. Las estrategias deben tener stos y otros factores en cuenta ya que estos influencian las preferencias por el tipo de productos y servicios demandados por los consumidores. E) Mercados y Competencia: En los Estados Unidos la competencia de mercado es una forma de vida. Las siguientes preguntas y respuestas son cruciales en la formulacin de una estrategia. Quines son nuestros competidores? Cmo se compara nuestra compaa con la competencia? Cules son las Fortalezas y Debilidades de nuestra competencia? Cules son sus estrategias? Cmo podemos competir mejor? F) Otros Factores: Hay muchos otros factores que son particularmente importantes para una firma especfica. El aprovechamiento de los materiales en bruto, los proveedores y los sistemas de transporte son algunos ejemplos. El medio ambiente siempre cambiante, demanda una investigacin continua de las O y A. Una compaa que descubre a sus consumidores, necesita proveerlos de los productos y servicios que necesitan, ciertamente esta firma tendr mayores probabilidades de xito que otra que los ignore. G) Informacin de la Demanda y Pronsticos a Futuro: La recoleccin de datos de estos variados factores es al menos una tarea tediosa. El estudio de Jerry Wall de 1211 ejecutivos, todos lectores del Harvard Bussines Review, da algunas pistas de cmo las compaas recolectan informacin sobre su competencia. Los recursos ms frecuentes incluyen: el personal de ventas de la compaa, fuentes publicadas y contactos profesionales y personales con los competidores y consumidores. Otros menos usados son: investigaciones formales del mercado, agentes o corredores, vendedores y middleman, anlisis de procesos y productos de los competidores y proveedores. Los menos usados son: empleados de la competencia, agencias de publicidad y consultores. Al haber tantos factores que deben ser analizados, los ejecutivos deben seleccionar y concentrarse en los que sean crticos para el xito de la compaa. No es suficiente para el estratega acceder slo al medioambiente presente. La planificacin, y la planificacin estratgica en particular, son mucho ms preocupantes para el futuro. Por esto, la gerencia debe anticiparse y pronosticar los cambios en el medio que podran afectar en forma crucial a la compaa.

Medio Ambiente Interno: Debilidades y Fortalezas Las demandas del medio externo de la organizacin, deben adecuarse con los recursos de la empresa. Las Fortalezas y Debilidades internas de la compaa varan en gran cantidad para diferentes firmas. Estas deben ser convenientemente categorizadas entre: 1) Direccin y Organizacin, 2) Operaciones, 3) Finanzas, y 4) Otros factores importantes para cada organizacin en particular. 1) Direccin y Organizacin: esta categora no slo incluye el talento gerencial, sino tambin la fuerza laboral en su totalidad. Al mismo tiempo rodea las relaciones laborales, polticas personales, la tasa, seleccin, desarrollo y entrenamiento de los empleados, y el sistema de recompensas. El sistema de planificacin y control, al igual que la estructura de la organizacin y el clima de sta, son igualmente importantes para su xito. 2) Operaciones: Las operaciones deben ser cuidadosamente analizadas en trminos de investigacin y capacidades de desarrollo, y la adecuacin y productividad de las facilidades manufactureras aprovechadas para conocer el crecimiento esperado y otros objetivos de la firma. Al mismo tiempo, el marketing debe contribuir en trminos de los canales de distribucin, marca y proteccin del nombre, precios competitivos, identificacin apropiada de los consumidores, servicios e imagen de la compaa. 3) Finanzas: Una evaluacin cuidadosa de la F y D de la empresa debe comprender de igual forma las reas de estructura de capitales, finanzas, productividad, situacin de impuestos, planificacin financiera y sistemas de contabilidad. Muchas relaciones financieras pueden ser aprovechadas para hacer un anlisis. Pero la direccin financiera no slo requiere enfocarse en la situacin pasada o presente, tambin necesita de planificacin a corto y largo plazo que sea congruente con los objetivos y estrategias de la firma. 4) Otros Factores: El foco de atencin ac son los factores obvios en donde las F y D de la organizacin deben ser evaluadas. Factores como patentes, inversiones e imagen de la empresa son particulares para cada compaa durante el tiempo.

Alternativas Estratgicas Los anlisis precedentes sobre las O y A del medio y las F y D de la compaa, animan al proceso creativo a desarrollar alternativas. Como cualquier gerente con experiencia sabe, en casi todas las situaciones, cursos alternativos de accin pueden ser provechosos. Una estrategia es especializarse o concentrarse: En este caso una compaa puede utilizar sus energas y F para perseguir un nico propsito, o puede restringir sus esfuerzos para unos pocos objetivos. Por ejemplo American Motors por muchos aos us sus recursos (limitados al principio) para la produccin de autos pequeos, antes de competir directamente con General Motors, Ford o Chrysler, quienes tenan una completa lnea de productos desde modelos relativamente pequeos hasta autos grandes y lujosos. Otra alternativa es la integracin frontal y trasera. En la integracin trasera, una compaa adquiere proveedores para as asegurar un flujo estable de materiales. En la integracin frontal la atencin esta en asegurar la salida de los productos o servicios y en alcanzar hasta el ltimo usuario del producto.

Otra estrategia se focaliza en la diversificacin movindose entre mercados nuevos y lucrativos. Otra alternativa puede enfocarse en la innovacin, nuevos productos y nuevos servicios. Por esta razn, una compaa, vulnerable a ser obsoleta debe buscar nuevas ideas cuando el tiempo lo amerite. Polaroid, una firma conocida por su innovacin, desarroll luego de un tremendo esfuerzo de investigacin la exitosa SX 70, Cmara instantnea de fotos, un producto realmente novedoso. Pero como lo explica la misma compaa, la inversin en innovacin es tambin riesgosa ; Polaroid ha gastado mucho tiempo e invertido demasiado dinero en promocionar Polavision, un sistema de pelculas instantneo. Una compaa puede adoptar una estrategia de no-cambios y decidir hacer nada, en vez de innovarse y expandirse. Puede continuar con una frmula ya probada y utilizar productos y servicios ya existentes y dejando que otros cometan los posibles errores de innovacin. Tambin se puede adoptar una estrategia internacional, repitiendo la frmula de acercamiento de su propio pas para extender sus operaciones desde all hasta diferentes partes del mundo. Algunas compaas con estrategias globales son: Unilever, Colgate, Palmolive, Singer, Nestle y IBM, entre otras. An otra alternativa es que una firma se decida por la liquidacin que es terminar con una lnea de productos o servicios que no es lucrativa. Si la firma slo tiene un producto, esto puede significar la disolucin de la misma, una decisin especialmente difcil para una empresa. En algunos casos la decisin extrema de la liquidacin puede no ser necesaria, en cambio se puede utilizar una medida de rebajas. Para estar seguros, esta es slo una medida temporal, que incluye reducir los gastos operacionales, o restringir el espacio de la operacin. Como estrategia puede ser ms provechosa que la liquidacin. Finalmente existe la alternativa de enganchar en joint ventures, que puede tener diferentes formas. Por ejemplo, las corporaciones pueden unirse a firmas extranjeras para vencer barreras sociales o culturales. Otro ejemplo de joint venture fue la caera de Alaska, que era un proyecto demasiado grande an para la compaa petrolera ms fuerte. Otra alternativa dentro del joint venture ocurre cuando dos o ms firmas anan sus recursos y establecen una nueva compaa siendo dueos en conjunto. Las estrategias discutidas anteriormente, nos dan una mirada a posibles alternetivas, dentro de estas categoras pueden haber muchas variaciones. En realidad, las empresas siempre poseen una combinacin de stas. Lo que queda claro es que la evaluacin y la eleccin de una estrategia no es un asunto simple.

Evaluacin y Eleccin de Estrategias Un gerente de estrategias debe evaluar una multiplicidad de posibles estrategias, claramente debe tener en consideracin las realidades internas y externas. Desafortunadamente, el medio ambiente no es esttico, por el contrario, es dinmico y est sujeto a constantes cambios. Por lo tanto el estratega debe hacer una prediccin de los cambios a futuro.

Al hacer las elecciones estratgicas, las oportunidades deben ser evaluadas a la luz de los riesgos. Pueden haber verdaderas oportunidades para un nuevo producto, pero la compaa puede no estar preparada para afrontar los riesgos que envuelven a esta nueva aventura. Como sea, una compaa a veces no puede afrontar un riesgo no calculado. El tiempo es otro elemento crtico en una decisin estratgica. Aunque una decisin oportuna puede a veces ser deseosa (ser el primero en el mercado) una firma puede no estar preparada para asumir el riesgo que conlleva. Por otro lado una compaa puede tener que entrar a un nuevo campo, por que su supervivencia depende de ello. Las empresas no operan al vaco, por supuesto. Una accin estratgica usualmente se encuentra con una reaccin de uno o ms competidores. Claramente, la eleccin estratgica se desarrolla en un medio dinmico y para competir con las incertidumbres, se demandan ejecutivos con tolerancia a la ambigedad. Prueba de Consistencia Durante todas las estaciones en la formulacin de una estrategia, los pasos deben ser examinados para su consistencia, con el perfil de la empresa, el medio presente y el proyectado, y los recursos de la firma. Adems los puntos de los demandantes de la organizacin deben ser considerados, ya que la eleccin de la estrategia no esta basada solamente en un anlisis racional de los hechos, sino que tambin en valores y metas personales, especialmente las de jefe ejecutivo oficial, como un demandante de gran importancia . Las estrategias alternativas estn testeadas en congruencia con otros planes de corto y mediano plazo , que por turnos pueden requerir ajustes de la estrategia principal. La facilidad de la implementacin de los planes, tambin debe ser examinada. Por ejemplo, la estructura de la organizacin como tambin la eficacia y la conveniencia de los recursos humanos deben de ser considerados antes que las elecciones se hagan. Como se muestra en la figura 1. la prueba de consistencia es necesaria en todos los pasos del proceso de planificacin estratgica. Planes de Contingencia: Estos planes deben estar preparados. Dado que el futuro no puede ser predicho con seguridad, los planes deben realizarse bajo diferentes premisas. Seguramente no todas las posibles contingencias pueden ser tomadas en cuenta, pero las cruciales para la supervivencia y xito de la empresa (como sera el corte o la reduccin de combustible desde el exterior) pueden ser previstas y ser parte de las premisas de los planes alternativos.

MODELO OPERACIONAL PARA EL ANLISIS DE LA SITUACIN Como se dijo anteriormente, ha sido comn sugerir que las compaas identifiquen sus fortalezas y debilidades, tanto como las oportunidades y amenazas en el medio ambiente externo. Pero lo que hay que vigilar siempre es que en la combinacin de los factores se va a requerir distintas elecciones estratgicas. Para sistematizar estas elecciones en el anlisis FODA, F sern las fortalezas, O las oportunidades, D las debilidades, y A las amenazas. Luego de describir este modelo, hay que estar siempre atento a otras herramientas que han sido usadas efectivamente en la formulacin de estrategias.

Con el tiempo, los diseadores de estrategias han ido sumando matrices donde se muestran las diferentes relaciones de las variables crticas. Por ejemplo, el Boston Consulting Group desarroll el Business Portfolio Matrix que esencialmente muestra los eslabones que hay entre el crecimiento del negocio y la relativa posicin competitiva de la empresa (identificado por la reparticin del mercado), este apronte ha sido criticado por ser muy simplista, y el criterio de la proporcin del crecimiento ha sido considerado insuficiente para la evaluacin del atractivo de una empresa. Otra matriz necesaria para desarrollar una estrategia de firma, es la Business Screen de General Electric. Bsicamente esta matriz consiste en dos sets de variables, fortalezas del negocio y el atractivo de la empresa. Cada variable se divide en bajo, medio y alto grado resultando en una celda de nueve. Las fortalezas del negocio por ejemplo, evala tamao, crecimiento, reparticin, posicin, productividad, mrgenes y posicin tecnolgica, por mencionar algunos de los temas. El atractivo de la empresa, por otro lado, es juzgado en trminos de tamao, crecimiento de mercado, densidad del mercado, estructura competitiva, productividad industrial, entre otras. Pero Charles W. Hofer y Dan Schendel sugieren que la pantalla de GE no entrega la adecuada atencin a las nuevas industrias que estn creciendo. Consecuentemente, sugieren una matriz en donde la posicin competitiva y su tabla de productos/evolucin de mercado sean proyectados. Ambas matrices aparecen dando una atencin insuficiente a las amenazas y restricciones del medio externo. La matriz FODA, tiene un propsito mayor y tiene distintos nfasis que los ya mencionados. Este anlisis no reemplaza el Portfolio Matrix, la pantalla de GE o la matriz planteada por Hofer y Schendel, pero es propuesta como una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilite el acercamiento de las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin.

FIGURA 2: PROCESO

DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Y EL ANALISIS FODA

Paso 1. Preparar un Perfil Empresarial: a) Tipo de Negocio; b) Dominio Geogrfico; c) Situacin Competitiva; d)Orientacin Gerencia Top. Paso 4. Preparar una intervencin de F y D en: a) Administracin y Organizacin; b) Operaciones; c) Finanzas; d)

Marketing e) Otros Factores Internos Paso 5 Desarrollo de Alternativas Paso 6 Hacer Elecciones Estrategicas Considerar: Estrategias, Tcticas, Acciones. Lista de Fortalezas Internas (F): Lista de Debilidades Internas (D): 1. 1.

Factores Externos

Pasos 1-6 Prueba de Consistencia Tambin preparar planes de Contingencia. (Paso 7). Lista de Oportunidades (O): (Considerando Tambin los Riesgos). 1. FO: Maxi-Maxi DO: Mini-Maxi

Paso 2. Identificar y Evaluar los siguientes Factores: a) Econmicos ; b) Sociales ; c) Polticos ; d) Demogrficos ; e) Productos y Tecnologa ; f) Mercados y Competencia. Paso 3. Preparar un Pronstico ; Hacer Predicciones y Dividendos para el futuro.

Lista de Amenazas Externas (A): 1.

FA: Maxi-Mini

DA: Mini-Mini

La Matriz FODA: Un Modelo Conceptual. El proceso de formulacin de una estrategia, mostrado anteriormente en la fig 1. Est rodeando la matriz FODA en la fig 2. La preparacin de un perfil de la empresa, en el paso 1, trata de alguna forma con las preguntas bsicas pertenecientes al medio interno y externo. Los pasos 2 y 3 por otra parte, afectan primeramente a la situacin presente y futura con respecto al medio externo. El paso 4, la auditoria de las fortalezas y debilidades esta enfocada en los recursos internos de la empresa. Pasos 5 y 6 son las actividades necesarias para desarrollar estrategias, tcticas y acciones ms especficas en orden a ejecutar los propsitos y objetivos de la empresa. Durante este proceso la atencin debe estar dada por la consistencia de las decisiones con los otros pasos en el proceso de formulacin estratgica. Finalmente, desde que una firma opera en un ambiente dinmico, los planes de contingencia deben estar preparados. (Paso 7).

Hay diferentes modos de analizar la situacin. El primero es partir con la identificacin de los problemas importantes. Un segundo acercamiento, es comenzar determinando los propsitos y objetivos de la firma. La tercera forma es enfocarse en las oportunidades. La pregunta que puede asaltar en esta etapa, es si comenzar con el anlisis externo del medio, o con los recursos internos de la empresa. Es importante, recordar que el proceso aqu propuesto es slo uno de varias opciones existentes.

Medio Ambiente Externo: Sin la estructura sugerida, el anlisis comienza con el medio ambiente externo. Especficamente la lista de las amenazas (A) quizs por la inmediata importancia de stas para la firma; (como un corte energtico) que puede amenazar seriamente la operacin. Estas amenazas son listadas en el cuadro A de la fig 2. De igual forma las oportunidades se muestran el recuadro O. Las amenazas y oportunidades pueden encontrarse en diferentes reas, pero es necesario ubicar las ms comunes para categorizarlas como econmicas, sociales, polticas y demogrficas, de productos y servicios, tecnolgicas, de mercado y por su puesto de competencia. Como fue mencionado el anlisis de estos factores no slo son concernientes en el presente sino con mayor importancia en el medio ambiente futuro. Medio Ambiente Interno: El medio ambiente interno est formado por las fortalezas (F) y debilidades (D), y se listan en sus respectivos espacios en la fig 2. Estos factores se pueden encontrar en la gerencia y organizacin, en operaciones, finanzas, marketing y otras reas. Como ya fueron discutidos, no sern mencionados nuevamente. Estrategias, Tcticas y Acciones: La matriz FODA, fig 2, indica cuatro alternativas estratgicas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de estas estrategias se superponen en entre s o pueden combinarse. Pero para el propsito de discusin hay que enfocarse en las interacciones de los 4 sets de variables. El contenido primario son las estrategias, pero estos anlisis slo pueden ser aplicados al desarrollo de las tcticas necesarias para implementarlas , y para ms acciones especficas que las apoyen. (1)Estrategia DA (mini-mini). En general, el animo de esta estrategia es minimizar las debilidades y amenazas. Una compaa enfrentada con las amenazas externas y las debilidades internas esta realmente en una posicin precaria. De hecho esta firma puede luchar por sobrevivir o incluso puede optar por la liquidacin. Pero hay otras alternativas. Por ejemplo, la compaa puede preferir fundirse, o cortar sus operaciones intentando salvar cualquier debilidad, o esperando que las amenazas disminuyan en el tiempo. Cualquiera sea la eleccin esta posicin de D y A es una que toda compaa debiera evitar. (2)Estrategia de DO (mini-maxi). La segunda estrategia atiende a minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una firma puede identificar oportunidades en el medio externo, pero tiene una debilidad organizacional que frena a la compaa en la obtencin de ventajas en el mercado. Por ejemplo una empresa de accesorios automotrices con una gran demanda por aparatos electrnicos que controlen la cantidad de bencina y el tiempo de inyeccin en un motor ; puede

carecer de la tecnologa requerida para producir estos micro procesadores. Una posible estrategia sera adquirir esta tecnologa mediante la cooperacin de otra firma que tenga competencia en este campo. Una alternativa tctica sera arrendar los servicios de gente con las capacidades tecnolgicas requeridas y entrenar al resto. Por supuesto, tambin existe la posibilidad de hacer nada al respecto, dejando la oportunidad a los competidores. (3)Estrategia de FA (maxi-mini). Esta estrategia est basada en las fortalezas de la organizacin que pueden ocuparse de las amenazas en el medio. La idea es maximizar la primera (F), mientras se reduce al mnimo la ultima (A). Esto, no obstante no significa que una compaa fuerte puede resolver amenazas en el ambiente externo de frente, como lo hizo la General Motors. En 1960 el gran GM reconoci la amenaza potencial planteada por Ralph Nader quin expuso los peligros de seguridad del Corvair. La confrontacin directa con el Sr. Nader caus a la GM ms problemas que los esperados. En retrospectiva, la respuesta inicial de GM era probablemente inapropiada. La leccin es que las fortalezas se deben utilizar a menudo con la mayor discrecin. (4)Estrategia de FO (maxi-maxi).A cualquier compaa le gustara estar en esta posicin y maximizar ambos puntos Fortalezas y Oportunidades. Tal empresa puede conducir sus fortalezas, utilizando recursos para tomar ventaja del mercado con sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz con su conocimiento y su calidad en imagen, toma ventaja de la demanda externa por autos lujosos con un pblico cada vez ms grande. Las empresas exitosas, aunque hayan utilizado anteriormente cualquiera de las tres estrategias antes mencionadas, pueden lograr llegar a una situacin donde puedan trabajar desde sus fortalezas para sacar partido a las oportunidades. Si tienen debilidades se esforzarn en superarlas, transformndolas en fortalezas. Si enfrentan las amenazas podrn centrarse en las oportunidades.

Figura 3: Dinmicas del Anlisis FODA F O A FO FA D DO DA

Presente + T2, etc

F O A FO FA

D DO DA

Presente + T1

F O A F O A FO FA D DO DA FO FA

D DO DA Tiempo

Presente

Pasado

Dimensin Temporal y la Matriz FODA Los factores dispuestos en la matriz FODA pertenecen a un anlisis en un punto determinado en el tiempo. Los medio ambientes internos y externos son dinmicos, algunos factores cambian en cada momento y otros se mantienen. Dadas stas dinmicas, el diseo de una estrategia debe preparar muchas matrices FODA en diferentes momentos, como se muestra en la figura 3. As se puede empezar con un anlisis FODA del pasado, continuando con uno del presente y quizs ms importante va a ser enfocarlos en diferentes perodos de tiempo en el futuro.
FIGURA 4 MATRIZ DE INTERACCION Fortalezas Oportunidades

1 2 3 4 5 6

1 + + 0 + + +

2 0 0 0 + 0 0

3 + 0 0 + + 0

4 0 + + 0 0 0

5 0 0 0 + 0 +

6 + 0 0 + 0 0

7 + 0 0 0 + 0

8 0 + 0 + 0 0

9 0 0 0 + 0 +

10 0 0 + + 0 +

7 8 9 10

+ 0 + +

+ 0 0 +

0 0 0 0

+ 0 + 0

+ 0 0 +

0 + 0 0

+ 0 0 0

+ 0 + 0

+ + 0 0

+ 0 0 0

La Complejidad de las Interacciones en los Factores Situacionales El modelo conceptual provee de una buena estructura para identificar las relaciones, pero se puede convertir en un proceso complejo, cuando muchos factores son identificados. La matriz, en la fig 4, es un ejemplo de un acercamiento a identificar combinaciones de relaciones, las cuales en su momento, pueden convertirse en la base para elecciones estratgicas. En la fig 4, un + indica una armona entre las fortalezas de la firma y las oportunidades externas, mientras que un 0 indica una relacin dbil o no existente. Un anlisis de la fig 4 indica que la fortaleza N 1 puede ser unida con muchas oportunidades. Al igual que muchas fortalezas pueden ser utilizadas para explotar la oportunidad N7. Aunque esta figura slo muestra la relacin entre fortalezas y oportunidades, tablas similares pueden ser utilizadas para analizar los otras tres tipos de estrategias (DO; FA; DA) mostrados en la fig 2. Hay que tener cautela, no se puede simplemente llegar y adherir + (aunque las relaciones fuertes pueden ser mostradas como ++) en cada fila o columna para determinar la mejor opcin entre fortalezas y oportunidades. Claramente diferentes relaciones pueden tener distintos pesos en trminos de su potencial, por lo que tienen que ser evaluadas cuidadosamente. Todava se sugiere que esta matriz es una forma relativamente simple de reconocer estrategias promisorias, que usen las fortalezas de la compaa para sacar ventaja de las oportunidades en el exterior. APLICACIN DE LA MATRIZ FODA A VOLKSWAGEN La discusin sobre la estructura conceptual de la planificacin estratgica puede ser ilustrada en un ejemplo. Fue elegida Volkswagen (VW) por que demuestra cmo una compaa exitosa que afront grandes dificultades a principios de los 70, pudo desarrollar una estrategia que dio como resultado una posicin de excelencia en el mercado a fines del mismo ao. La matriz FODA mostrada en la figura 5 se enfoca en el perodo crucial desde fines del 73 hasta principios de 1975. Las amenazas y oportunidades externas corresponden en su mayora a la situacin que VW enfrentaba en EE.UU, pero al mismo tiempo en Europa prevaleca una situacin similar.
FIGURA 5 Aplicacin de la Matriz FODA a VW. Este anlisis cubre el perodo entre fines de 1973 hasta principios de 1975
Fortalezas Internas. (1) Ingeniera y Desarrollo e Investigacin fuertes (2) Red de Ventas y Servicios Fuertes (3) Produccin Eficiente / Capacidad de Automati zacin. Debilidades Internas. (1) Confianza fuerte en un Producto (Aunque muchos modelos menos exitosos hayan sido introducidos) (2) Aumento de los costos en Alemania (3) No hay experiencia con uniones de trabajadores en las plantas de construccin de US.

Oportunidades Externas (Considerando Riesgos)

FO (1) Desarrollar y producir una lnes multiproducto con

DO (1) Desarrollar modelos compatibles en diferentes rangos de precios (desde los Rabbit hasta la lnea Audi)(O1, D1) (2) Para hacer frente a los altos precios en Alemania, construr una planta en US, contratando gerentes americanos con experiencia en tratos con las uniones laboristas de EE.UU. (O2, D2, D3)

(1) Creciente mercado que requiere autos ms lujosos y varias opciones, a distintos precios. (Dasher, Scirocco con mayores opciones. Rabbit, Lnea Audi) (O1, F1,F2)

(2) Atractivas ofertas para construir una planta anexa en (2) Construccin de una planta anexa utilizando I&D, EE:UU (3) Chrysler y General Motors necesitan motores ms pequeos. Ingeniera y la experiencia de Produccin / Automatizacin. (O2, F1,F3) (3) Construir motores para Chrysler y AMC (O3, F3)

Amenazas Externas (1) Tipo de Cambio

FA

DA

(1) Reducir los efectos del tipo de cambio construyendo a. Transformar las Debilidades en Fortalezas ( movindose una Devaluacin del dlar en relacin a la moneda alemana planta en EE.UU (A1, A2, F1, F3) a travs de la estrategia OF) (DM) (2) Competencia desde Japn y automotoras de EE.UU (2) Encontrar a la competencia con diseos (1) reducir la amenaza de la competencia desarrollando una tecnolgicos de (3) Escacez y precio del combustible avanzada. Por ej: Rabbit (A2, A3, F1, F2) lnea de producto flexible. (A2,D1) (3) Mejorar el consumo de combustible a travs de la inyeccin de combustible y desarrollar motores diesel eficientes. ( A3, F1) b. Posibles opciones no ejercitadas por VW: (1) Comenzar una operacin conjunta con Chrysler o AMC (2) Retirarse del mercado norteamericano.

El Medio Ambiente Interno y Externo En un anlisis situacional uno primero debe analizar y hacer un listado de las amenazas y oportunidades en el medio externo y de las debilidades y fortalezas de la empresa, antes de desarrollar estrategias y tcticas alternativas. Como siempre, en esta ilustracin, para ser conciso, la situacin y las acciones relatadas, mostradas en la fig 5, estn combinadas. Tcticas y Estrategias Las estrategias, discutidas anteriormente, pertenecen a los cursos importantes de accin para el logro de la misin de la empresa y de los objetivos. Las tcticas, por otro lado, se refieren a los planes de accin por los cuales las estrategias son ejecutadas. En la prctica, e incluso conceptualmente estas distinciones son veladas a menudo. Debilidades y Amenazas (DA). Una compaa con grandes debilidades a menudo tiene que recurrir a estrategias de supervivencia. VW pudo considerar seriamente la opcin de una operacin conjunta con Chrysler o American Motors. Otra alternativa pudo haber sido retirarse del mercado americano en conjunto. Aunque en dificultades, VW no tuvo que recurrir a una estrategia de sobrevivencia ya que la compaa an tena grandes fortalezas. Por lo tanto una estrategia ms apropiada fue procurar superar las debilidades y convertirlas en fortalezas. En otras palabras la decisin fue entre la posicin de fortaleza-oportunidad (FO) mostrada en la fig 5. Especficamente, la estrategia fue reducir la amenaza competitiva desarrollando una lnea nueva de producto ms flexible que pudiera acomodarse a las necesidades y deseos del publico que compra autos.

Debilidades y Oportunidades (DO). La creciente afluencia de consumidores ha sido el resultado de negociar autos ms lujosos. Ahora, VW segua la poltica de un solo modelo, y eso fue un problema cuando el diseo del Beetle pas a ser obsoleto. Un nuevo modelo tena que ser introducido para alcanzar a ese gran espectro de compradores. En orden de minimizar los costos adicionales de una lnea multiproducto, el bloque de construccin tena como principio de trabajo el diseo de nuevos autos. Estaba permitido el uso de las mismas partes de otros modelos desde el Rabbit de bajo precio hasta la lnea de Audi. Otra debilidad de VW era el creciente costo en Alemania. Por ejemplo, en 1973 los salarios y los sueldos aumentaron 19% mas que el ao anterior. De igual forma, el aumento de los costos de la gasolina hizo que el traslado por barco de los autos hacia EE.UU fuero ms costoso. Esta situacin favoreci la postura de crear una planta de ensamble en EE.UU. De todos modos esto cre un problema para VW ya que no tenan experiencia en negociar con el trabajo organizado norteamericano. Para superar estas debilidades, la tctica de VW fue reclutar gerentes de Detroit que fueran capaces de establecer buenas relaciones laborales. Fortalezas y Amenazas (FA): Una de las grandes amenazas para VW era la continua apreciacin del Deutsche Mark en contra del dlar. Por ejemplo entre Octubre de 1972 y Noviembre de 1973 la marca de apreciacin es de 35%. Esto signific altos precios de compra. El resultado fue al menos una postura competitiva. Las automotoras japonesas y americanas obtuvieron una parte cada vez ms grande del mercado de los autos pequeos. Para reducir las amenazas de la competencia y los efectos de un cambio monetario desfavorable, VW estaba obligada a construir una planta en EE.UU. Otra estrategia para mitigar las presiones de la competencia fue desarrollar un auto basado en tecnologa y diseo de avanzada. El resultado de este esfuerzo fue el Rabbit, un modelo con caractersticas que luego adoptaron muchas otras industrias automotrices. La crisis del petrleo en el ao 73-74 no slo caus una escasez en el suministro de gasolina, sino que tambin aumentaron los precios, una tendencia que an contina. Para sobrellevar esta amenaza, VW us sus capacidades tecnolgicas tanto para mejorar sus motores, ( a travs del uso de la inyeccin de gasolina, por ejemplo), como desarrollando el ms eficiente motor diesel. Esta tctica, la que es congruente con su estrategia general, ayud a mejorar la posicin de mercado de la firma. Fortalezas y Oportunidades (FO):En general, las firmas exitosas construyen sobre sus fortalezas para tomar ventaja de sus oportunidades, VW no es una excepcin. A travs de esta discusin, las fortalezas de VW en cuanto a investigacin, desarrollo, ingeniera y su experiencia en produccin tecnolgica quedan en evidencia. Estas fortalezas, bajo la conduccin de Rudolph Leiding permiti a la compaa desarrollar una lnea de productos que el mercado demandaba, un auto econmico, (el Rabbit, sucesor del Beetle.) pero adems haba un gusto por autos ms lujosos, teniendo grandes opciones disponibles (Scirocco y la lnea de Audi)

Eventualmente, las mismas fortalezas de la compaa permitieron a VW a planear y construir una planta en New Staton, Pennsylvania. As VW poda beneficiarse de las concesiones sustanciales otorgadas por el gobierno para atraer a VW que por su parte otorgaba grandes posibilidades de empleo. En otro movimiento tctico, VW manufactur y vendi motores pequeos a Chrysler y American Motors. Estas compaas necesitaban urgentemente pequeos motores para instalar en sus propios autos, beneficiando con estas ventas la posicin financiera alcanzada por Volkswagen.

APLICACIN DE LA MATRIZ FODA A INDUSTRIAS WINNEBAGO Winnebago, la gran industria de vehculos recreacionales (VR) produca una lnea completa de stos, pero se enfocaba en motores domsticos. La compaa ubicada en la ciudad de Forest, Iowa operaba en una planta larga y eficiente. Medio Ambiente Interno y Externo Las amenazas y oportunidades del medio externo estn condensadas en la fig 6. En el pasado, la compaa haba prosperado por la gran demanda de estos vehculos. Sin embargo, las serias amenazas de sus competidores como la escasez de combustible poda causar un gran impacto en la firma. Aunque Winnebago tena considerables fortalezas, su gran confianza en un solo producto esencial hizo a la compaa vulnerable a las amenazas externas. Estrategias y Tcticas Basndose en el anlisis de la situacin muchas estrategias y tcticas alternativas estaban disponibles para Winnebago. Debilidades y Amenazas (DA): Los factores en el medio externo, particularmente la escasez de combustible, los precios elevados de la gasolina, la floja demanda por vehculos recreacionales, tanto como la competencia creciente, constitua una seria amenaza para la empresa. Cuando estas alternativas fueron vistas en relacin a las debilidades, una alternativa era vender la compaa. Pero esta eleccin estratgica probablemente era inaceptable para la familia que dominaba el grupo gerencial.

FIGURA 6. APLICACIN DE LA MATRIZ FODA A WINNEBAGO. ESTE CUADRO CUBRE EL PERODO DE PRINCIPIOS DE LOS 70.
Fortalezas. (1) Nombre Corporativo Identificable con una buena reputacin. Debilidades (1) Vulnerabilidad a causa del unico producto de la ca. (2) Concentracin de unidades con Elevados Precios

(2) Buen Servicio y Garanta (3) Red de Negocios Establecida, y con una buena relacin de negocios. (4) Investigaciones Extensivas y Desarrollo de Capacidades (5) Planta Econmica y Automatizada (6) Manofactura de la mayora de las piezas del motor ppal. Oportunidades (1) Demanda por Vehiculos Recreacionales Pequeos (2) Desarrollo del Mercado Internacional (3) Demanda para la cubierta modular de bajo costo (subsidio del FHA para los prstamos de Hipoteca) FO (O1, F1, F2, F3, F4, F5 ,F6) (2) Expandirse a mercados Extranjeros (O2, F1,F4) (3) Diversificar en cubiertas modulares (O3,F1,F4,F6)

(3) La fuerte Inversin en Maquinaria puede aumentar los costos por los Cambios de Modelo. (4) una sola planta (5) No hay Preparacin para la transicin de familia hacia una Administracin Corporativa.

DO pequeos. (O1, O2, D1, D2) (2) Construir plantas ms pequeas en distintos puntos del pas y sus alrededores. (O1, O2, D4)

(1) Poner enfasis en los motores domsticos ms pequeos (1) Desarrollar y Producir vehiculos recreacionales ms

Amenazas (1) Escasez y elevados precios de la gasolina (2) Demanda floja por VR (3) Negociaciones (trade up) crearon un mercado secundario (4)Aumento de la Competencia (GM, Ford, International Harvester,VW, Toyota) (5) Regulaciones de Seguridad Inminentes

FA (1) Diversificacin para equipos de granja y trenes (A1, A2, A3, F1, F3, F4, F5) (2) Considerar motores diesel para motores domsticos (A1,F4) (3) Hacer VR ms seguros anticipndose a las regulaciones venideras (x ej. Visibilidad, retardante de llamas, reistencia a choques, frenos.) ( A5, A4, F6)

DA (1) Vender la compaa (A1, A2, A4, D1, D4, D5)

Debilidades y Oportunidades (DO): Los consumidores de EE:UU y sus alrededores requeran VR ms pequeos. Pero una de las debilidades de la firma era la gran confianza en sus productos ms grandes y de elevados precios. Consecuentemente, el desarrollo y manufactura de vehculos ms pequeos, sera una forma de aventajar la demanda por este tipo de vehculos en un segmento antes descuidado por la empresa. Adems plantas ms pequeas podran ser construidas en varias partes del pas lo que aliviara comparativamente los costos de transporte de los VR pequeos desde la fbrica hasta los comercializadores. Fortalezas y Amenazas (FA): Para hacer frente a las amenazas el medio externo, la firma debe usar sus fortalezas. Especficamente diversificndose en equipos de granjas y trenes, usando las capacidades de la compaa, pueden aliviar los problemas causados por el estancamiento en la demanda de los VR debido al mercado secundario creado. De igual forma, el uso de motores diesel en motores domsticos reduce el consumo de gasolina en estos vehculos. Se espera que las regulaciones inminentes en seguridad produzcan una mayor demanda en la industria de los VR. Ms que reaccionar frente a estas regulaciones, Winnebago puede usar sus capacidades de desarrollo e investigacin para construir vehculos ms seguros. Fortalezas y Oportunidades (FO): Winnebago necesita usar sus fortalezas para sacar ventaja de sus oportunidades. La buena reputacin de la firma, su red de servicios, su investigacin y desarrollo, tanto como sus facilidades en manufactura, pueden ser usados con efectividad para producir vehculos ms pequeos. Al igual que muchas de estas fortalezas pueden facilitar la expansin a un mercado internacional. Finalmente, las capacidades de la firma pueden usarse para diversificarlas en cubiertas modulares. Pero la compaa no tiene experiencia en el mercado domstico y algunas dificultades pueden ser anticipadas.

Hasta ahora, el foco ha sido la formulacin estratgica en dos productos orientados al negocio, Volkswagen y Winnebago, pero puede la planificacin estratgica ser aplicada en otro tipo de organizaciones? QUIN NECESITA UNA PLANIFICACIN ESTRATGICA? Por un largo tiempo la planificacin estratgica ha significado hacer planes a la luz de las acciones o potenciales acciones de los adversarios. De hecho la milicia es la que tiene una larga experiencia con planificacin estratgica. En el mundo de los negocios, la planificacin estratgica ha sido usada en su mayora por firmas orientadas a productos. La preocupacin est en el despliegue de recursos para hacer el tipo de producto que los consumidores quieren al precio que ellos pagaran. Las compaas tambin tienen que decidir si quieren ser el lder del producto o seguir a los competidores innovadores. Pero enfocarse en los negocios que hacen productos distintivos, deja afuera a un sector importante que es la industria de los servicios. Ejemplos de negocios de servicios son consultoras, leyes, firmas de servicios computacionales, aerolneas, bancos , teatros etc. Dan R.E Thomas llama la atencin sobre el factor que el manejo estratgico de estas empresas es significativamente distinta de las compaas que hacen un producto fsico. Claramente, describir un servicio es abstracto y ms difcil que mostrar y demostrar un producto. Hay dos tipos de servicios: uno basado en equipamiento (lavado de autos automtico), y otro basado en las personas (consultoras). Puede ser extremadamente difcil evaluar la calidad de los servicios de una firma consultora. Consecuentemente un cliente tiende a contratar los servicios de grandes firmas consultoras con una reputacin establecida. Desafortunadamente, esto hace en extremo complicado para una firma consultora pequea sin esa imagen, poder entrar al mercado. Otro ejemplo son los precios en la industria de servicios, las firmas enfocadas a productos usualmente pueden reducir los costos y los precios de sus productos para aumentar su mercado. En la industria de los servicios, sin embargo, un precio bajo es siempre percibido y asociado con ofrecer servicios profesionales de mala calidad. Entonces, Sugiere Thomas que el manejo estratgico no es aplicable para la industria de servicios? Ciertamente, no. Lo que se necesita es un cambio en el patrn de pensamiento que se aleje del manejo orientado hacia el producto, para as poder aplicar las tcnicas y lenguajes diferentes que se utilizan en los negocios orientados al servicio. De todos los diferentes tipos de organizaciones, el gobierno de oeste tiene probablemente el peor plan estratgico. Por ejemplo, la poca planificacin sistemtica realizada para prepararse para la escasez de combustible. Hay una tendencia a responder a los problemas ms que anticiparse a ellos y preparar planes de contingencia. Muchos negocios ahora hacen anlisis situacionales y establecen metas que dan una direccin a la empresa. Por qu no se puede aplicar el mismo concepto de manejo en nuestro gobierno? REFERENCIAS

(1) Ver el estudio exploratorio de Howard H. Stevenson, Defining corporate strengths and weakness, Sloan Management Review, Spring, (1976). (2) K. Andrews, E. Learned, C.R. Christensen y W.Guth, Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois (1965) (3) A. Chandler.Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Massachussets (1962) (4) G.A. Steiner y J.B. Miner, Management Policy and Strategy, Macmillan, Nueva York (1977) (5) R. Vancil, Strategy Formulation in Complex Organizations, Sloan Management Review, in Peter Lorange y Richard F. Vancil, Strategic Planning Systems, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ (1977) (6) H. I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill, Nueva York (1965) (7) C.W. Hofer y D. Schendel, Strategy Formulation: Analyitical Concepts,West publishing, St Paul, (1978). (8) H. Koontz, C. ODonnell y H. Weihrich, Management,7th edn, McGraw-Hill, Nueva York (1980),p.847. Para significados adicionales ver Roger Evered, The Strategic Decisin Process in Don Hellriegel y John W. Slocum,jr., eds., Management in the world Today, Adisson Wesley, Reading, Massachusetts (1975) (9) Para discusiones excelentes sobre acercamientos a pronsticos, ver Spyros Makridakis y Steven C. Wheelwright, Forecasting: issues and challenges for marketing management Journal of Marketing, Octubre (1977) en Harold Koontz, Cyrill odonnell y Heinz Weihrich, Management: A Book of Readings, 5th edn, McGraw-Hill, Nueva York (1980) (10)J. Wall, What the Competition is doing: your need to know. Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre (1974) (11)Hofer y Schendel, op. Cit., Chapter 2. (12)Ver por ejemplo la comparacin de pasos sugerida por diferentes autores en G.A. Steiner y J.B. Miner,op. Cit, Captulo 8. (13)H.E.R. Uyterhoeven, R.W. Ackerman y J.W. Rosenblum, Strategy and Organization, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois (1977). (14)D.R.E. Thomas, Strategy is different in service business. Harvard Business Review, Julio-Agosto (1978).