DOSSIER GUIDE DE LA REPRISE DENTREPRISE PME PMI

Ce dossier a t ralis sous la direction de Michel Vernet, Directeur l'Agence Pour la Cration dEntreprises, avec la collaboration technique de Jean-Luc Massol et Elizabeth Vinay.

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Prsentation
Vous avez manifest votre dsir de reprendre une entreprise. L'Agence pour la Cration dEntreprises vous propose ce dossier-guide qui vous aidera analyser l'entreprise que vous dsirez reprendre et construire votre plan de reprise. Ce dossier doit tre compris comme un outil d'aide la rflexion et la prparation de votre projet. Il est la fois : Un moyen d'en cerner et den saisir tous les lments de ralisation et de tester la validit de ce projet. Un support qui vous sera utile dans le cadre de vos relations avec vos partenaires, quil sagisse dassocis, dactionnaires ou bien dtablissements de crdit.

Comment utiliser ce dossier

Vous trouverez sur les pages de gauche des prcisions et des claircissements sur les lments qu'il y a lieu d'apprhender. Les pages de droite sont destines recevoir vos rponses. Ce document ne constitue cependant pas un cadre rigide et, bien entendu, vous l'adapterez votre projet personnel, ce dossier ayant t conu, en priorit, pour la reprise dune entreprise industrielle. Un autre dossier-guide a t conu pour la reprise dune petite entreprise commerciale ou artisanale. Nhsitez pas, dans la prparation de votre projet, consulter les divers organismes de votre rgion, les Chambres de commerce et dindustrie, les Chambres de mtiers et de lartisanat, les organisations patronales, les tablissements financiers et les professionnels : conseils juridiques, notaires, experts comptables, avocats, qui sont en mesure de vous apporter leur appui. Pour vous aider dans cette dmarche, vous pouvez tout moment vous rfrer aux ouvrages dits par lAPCE : Reprendre une entreprise Crer ou reprendre une entreprise .

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Sommaire
PRSENTATION I. PRSENTATION DU (OU DES) REPRENEUR(S) II. PRSENTATION GNRALE DU PROJET DE REPRISE 1. Gnralits sur le projet 2. Gense et motivations III. VOTRE CAPACIT D'INVESTISSEMENT IV. LE DIAGNOSTIC DE LENTREPRISE 1. Les documents ncessaires 2. Le diagnostic financier 3. La position stratgique 4. Le diagnostic commercial et marketing 5. Le diagnostic humain 6. Lenvironnement contractuel 7. Loutil de production 8. Synthse du diagnostic V. L'VALUATION DE LENTREPRISE 1. Mthode de lactif net corrig 2. Mthode de la valeur de rendement 3. Valeur de la transaction probable VI. LE PLAN DE REPRISE 1. Montage juridique et fiscal 2. Comptes prvisionnels CONCLUSION ANNEXE p. 3 p. 7 p. 8 p. 8 p. 10 p. 12 p. 14 p. 14 p. 16 p. 22 p. 24 p. 30 p. 32 p. 34 p. 36 p. 38 p. 38 p. 42 p. 42 p. 44 p. 44 p. 46 p. 50 p. 51

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I. Prsentation du (ou des) repreneur(s)

Nom : Prnom(s) : Age : Adresse : Code postal : Tlphone : Situation de famille : Ville :

Formation - diplme(s) :

Expriences professionnelles :

Activits extra ou para-professionnelles :

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II. Prsentation gnrale du projet de reprise

GNRALITS SUR LE PROJET
Vous devez indiquez, en rsumant, la nature et l'tat d'avancement de votre projet.

Nature du projet
Expliquez de faon trs claire et prcise mais en peu de lignes votre projet tel que vous l'imaginez. Par exemple, reprise progressive de la SARL x ralise en 2 temps : acquisition immdiate de 60 % des parts, par mon conjoint pour 10 % et moi-mme pour 50 % ; le dirigeant actuel restera salari dans lentreprise pendant un an aprs cette transaction et sengage contractuellement me cder le reste du capital pour 20 % au moment de son dpart et 20 % un an aprs.

Fiche signaltique
Indiquez, dans la mesure o vous le savez : la raison sociale, la localisation, la forme juridique, le capital social et sa rpartition.

A quel stade en tes-vous ?

- Quand comptez-vous reprendre effectivement ? - Qu'avez-vous dj ralis comme investigations, analyses, rflexions formalises, etc. ? - Que vous reste-t-il faire comme approches, dmarches, ngociations, etc. ?

Aides reues ou espres

Indiquez quelles sont les aides sur lesquelles vous comptez, et o vous en tes dans les contacts pour les obtenir. Ces aides peuvent tre financires (prise de participation, prts, primes, lignes de dcouvert ou descompte) ou autres (assistance la gestion, caution morale, crdit vendeur). Afin de limiter les risques, n'hsitez pas recueillir plusieurs avis de conseils diffrents (exemple : ami ou famille, expert-comptable, assistant technique de Chambre de mtiers ou de Chambre de commerce, etc.). Construisez un tableau rcapitulatif en prcisant bien, dans chaque cas, l'organisme, le type d'aide et l'tat d'avancement.

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Prsentation gnrale du projet de reprise

GNRALITS SUR LE PROJET Nature du projet

Fiche signaltique de lentreprise que vous dsirez reprendre

Avez-vous trouv cette entreprise ?

Si non, quelles sont les caractristiques principales de lentreprise que vous dsirez reprendre ?
(secteur dactivit, zone gographique, taille, effectif, valeur...)

Quand comptez-vous reprendre effectivement cette entreprise ? quel stade en tes-vous ?

Aides reues ou espres ?

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Prsentation gnrale du projet de reprise

2. GENSE ET MOTIVATIONS DE VOTRE PROJET DE REPRISE
Cette partie est destine comprendre et vrifier les origines et mobiles de votre projet de reprise dentreprise.

Historique et gense de ce projet

Nous vous suggrons dexpliquer comment vous tes arriv envisager votre projet de reprise dentreprise. Do vient lide ? Pourquoi celle-ci et pas une autre ? Cherchez-vous profiter dune exprience, dun hasard, dune connaissance ?

Quels objectifs poursuivez-vous ?

On a lhabitude de dire que trois objectifs orientent gnralement les dcisions dun chef dentreprise : lexpansion, la rentabilit, lautonomie. Quel est celui ou ceux qui vous paraissent orienter vos efforts ? Y en a-t-il dautres que vous recherchez ? Pourquoi ?

Taille de votre entreprise

Indiquez quelle taille vous chercherez donner votre entreprise. Vous pouvez, pour cela, utiliser lindicateur que vous souhaitez et qui parat le plus reprsentatif (effectif, chiffre daffaires, capitaux propres, part de march...) Y a-t-il selon vous une taille minimale atteindre ou, linverse, une taille maximale ne pas dpasser ?

Votre entreprise dans dix ans

Comment la voyez-vous ? Que fera-t-elle ? Comment se situera-t-elle sur le march ? Quelle sera sa structure et quy ferez-vous ?

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Prsentation gnrale du projet de reprise

2. GENSE ET MOTIVATIONS DE VOTRE PROJET DE REPRISE

Historique et gense de ce projet

Quels objectifs poursuivez-vous en ralisant ce projet ?

Quelle taille souhaiteriez-vous donner votre entreprise ?

Comment voyez-vous votre entreprise dans dix ans ?

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III. Votre capacit d'investissement

Avant de vous lancer dans une opration de reprise dentreprise, prenez soin de vrifier qu'elle est votre mesure. Comme vous avez compar les comptences ncessaires la reprise de l'affaire que vous visez et les comptences dont vous disposez, comparez les capitaux dont vous disposez et les capitaux ncessaires la reprise effective de l'affaire. Vous pouvez calculer les capitaux dont vous disposez laide du tableau ci-contre. Vrifiez ensuite que la rentabilit de laffaire que vous visez est compatible avec le revenu que vous en attendez, Exemple : Coefficients A) Vous souhaitez un salaire annuel de 61 000 B) Cela reprsente environ 91 500 pour une entreprise en incluant les charges sociales C) Sa capacit dautofinancement devra tre au minimum de 137 250 D) La valeur de lentreprise sera au minimum de 549 000 E) Les banquiers vous prteront au plus 70 % du montant soit 384 300 F) Vos capitaux disponibles doivent tre de 164 700

= 1,5 A = 1,5 B =4C = 70% de D = 30% de D (= apport personnel)

Ce calcul est schmatique. Il est nanmoins utile pour conserver les ordres de grandeur lesprit. Il peut tre reproduit partir des coefficients donns dans la colonne de droite. Vous aurez soin de raisonner en revenu net aprs impts dans les deux hypothses possibles de prlvements des bnfices : salaires ou dividendes. Salaires Dans ce cas : Revenu net = Salaire (61 000 ) - Impt sur le revenu. Dividendes En principe, les sommes verses l'associ titre de dividendes sont soumises au barme progressif par tranches de l'impt sur le revenu et sont dclares par celui-ci dans sa dclaration annuelle de revenus (catgorie des revenus mobiliers). Les dividendes distribus bnficient d'un abattement de 40 % sans limitation de montant. Un abattement forfaitaire est ensuite appliqu, gal 1 525 pour une personne seule et 3 050 pour un couple soumis une imposition commune. L'associ bnficie en outre d'un crdit d'impt gal 50 % des dividendes perus dans la limite de 115 pour une personne seule et 230 pour un couple soumis une imposition commune. Depuis le 1er janvier 2008, l'associ a galement la possibilit d'opter pour un prlvement forfaitaire libratoire la source de 18 %. Les dividendes ne sont donc pas soumis cotisations sociales. En revanche, ils supportent : - un prlvement social de 2 %, - une contribution additionnelle au prlvement social de 0,3 %, - la CSG (8,2 %) et la CRDS (0,5 %).
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III. Votre capacit d'investissement

Capitaux (immdiatement disponibles) COURT TERME Liquidits Livret A/Bleu CODEVI Plan d'pargne logement Cpte d'pargne logement Plan dpargne entreprise Emprunts personnels Aide de l'entourage Relations (amis) Capitaux (disponibles terme)

TOTAL COURT TERME MOYEN TERME Actions Obligations SICAV/FCP Comptes courants associs Hypothque de biens TOTAL MOYEN TERME LONG TERME Successions possibles (testaments, hritages) Cessions possibles uvres dart Biens prcieux (or) Vhicules Rsidence secondaire Investissements locatifs Rsidence principale Terres

TOTAL LONG TERME TOTAL GNRAL Vous possdez euros de capitaux disponibles qui peuvent constituer vos apports. Vous pouvez maintenant calculer la rmunration que vous devez obtenir dans lentreprise que vous souhaitez reprendre. En effet, cette rmunration devra couvrir au moins les charges de votre famille et vos remboursements demprunts personnels.
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IV. Le diagnostic de lentreprise

Le diagnostic a pour but danalyser compltement lentreprise que vous visez. Nous lappellerons Socit Cible . Cette tape, indispensable, vous permettra de mettre en vidence les points forts et les points faibles de laffaire. Avant de prendre la dcision de reprendre, vous examinerez en dtail les points forts et vous imaginerez la faon de les valoriser au mieux. Vous imaginerez aussi la faon de corriger au mieux les points faibles. Vous tiendrez compte, bien sr, de ces corrections dans votre plan de reprise. Des lments que vous runirez par votre diagnostic dcoulera lvaluation, cest--dire la valeur que vous donnerez lentreprise. Ainsi, vous demanderez au cdant les documents ncessaires votre diagnostic - financier - technique - commercial, marketing - humain - juridique - environnement Le diagnostic ncessite donc imprativement une ou plusieurs visites de lentreprise sur place.

LES DOCUMENTS NCESSAIRES

Ces documents constituent une base de travail pour vous. Ils ne sont pas secrets , et le cdant qui veut rellement cder son affaire doit vous les communiquer. Examinez-les de manire dtaille. Si certains dentre eux ne vous semblent pas clairs, n'hsitez pas consulter un conseil spcialis en reprise dentreprise.

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Le diagnostic de lentreprise
LES DOCUMENTS NCESSAIRES
obtenu le non obtenu

Documents juridiques fondamentaux

- K bis ; - Statuts : examiner le lieu du Sige Social, lobjet social, la dure, etc. ; - Procs-verbal de la dernire Assemble Gnrale ; - Rapports des commissaires aux comptes pour les SA ; - Gographie du capital : ne traiter quavec lassoci ou lactionnaire majoritaire.

Documents financiers
- Bilans et annexes des trois derniers exercices ; - Comptes de rsultat des trois derniers exercices ; - Engagements hors bilan ; - Echancier des emprunts ; - Compte de rsultat prvisionnel si la socit cible ltablit ; - Hypothques, nantissements, protts (surets : aller au Tribunal de commerce) ; - Engagements personnels du dirigeant (cautions) ; - Salaires du dirigeant (DAS) ; - Loyers et redevances verss au dirigeant ou une socit contrle par lui ; - Dernier contrle fiscal, date et conclusions ; - Dernier contrle URSSAF, date et conclusions ; - Comptes courants dassocis de la socit cible ; - Cautions, garanties, dcouverts ; - Coordonnes de lexpert-comptable, du conseil juridique de lentreprise, du notaire.

Autres documents
- Tableau des rsultats financiers des cinq dernires annes (SA) ; - Participation(s) de la socit cible ; - Contrats : dassurance, de travail, commerciaux, de crdit-bail ; relatif limmobilier (baux commerciaux, baux construction) ; - Droits de proprit industrielle : brevets, licences ; - Historique, organigramme, liste du personnel, anciennet, rmunration ; - Convention collective, rgime de retraite et de prvoyance ; - Liste du matriel et date dacquisition ; - Fiches de contrle de la production : qualit, vols, sabotages ; - Plans des terrains et immeubles ; baux ; titres de proprit ; - Catalogue des produits et tarifs ; - Principaux contrats de fournitures ou de distribution ; - Concessions, licences ou location grance ; - Audit environnement sil existe.

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2. LE DIAGNOSTIC FINANCIER
Vous procderez en plusieurs temps.

Analyse des comptes de la socit cible

Pour les trois ou quatre dernires annes afin de reprer les volutions. Les grilles de synthse ci-contre faciliteront les comparaisons. Pour tre certain dobtenir des bilans compars et comptes de rsultat compars fiables et conformes la ralit, exigez que le cdant vous procure ses comptes sur les formulaires CERFA des services fiscaux.

COMPTES DE RSULTAT COMPARS (voir page ci-contre)

Capacit dautofinancement (CAF) = Rsultat net comptable + Dotation aux amortissements de lexercice + Dotation aux provisions caractre de rserves de lexercice.

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COMPTES DE RSULTAT COMPARS DE LA SOCIT CIBLE
(en kilo euros) N-3 Ventes hors taxes (+/-) production stocke Autres produits Production Achats de marchandises et matires premires (+/-) stocks marchandises et matires premires Consommations Marge brute ou valeur ajoute
100 % 100 % 100 % 100 %

N-2

N-1

Salaires et charges Impts et taxes Autres achats et charges externes Charges financires Autres charges

Charges dexploitation hors amortissements et provisions Excdent brut dexploitation Amortissements Provisions + Produits financiers Rsultat courant avant impt Impt sur les bnfices +/- rsultat exceptionnel = Rsultat net comparable Capacit dautofinancement Effectifs

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BILANS COMPARS
Fonds de roulement (FDR) = Capitaux permanents - Immobilisations nettes Trsorerie = FDR - BFR Besoins en Fonds de roulement (BFR) = Stocks Moyens HT + Crances clients - Crdits fournisseurs en cours moyen TTC en cours moyen TTC

NB : Pour plus de prcision, on peut utilement inclure dans le calcul du BFR, les dcalages courants dans la rcupration de certaines charges (TVA) et dans leur paiement (impts divers et charges sur salaires).

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BILANS COMPARS DE LA SOCIT CIBLE
(en kilo euros)

N-3

N-2

N-1

Immobilisations brutes Amortissements Immobilisations nettes Stocks Ralisable court terme Disponible (dont banques) Comptes de rgularisation TOTAL BILAN Fonds propres (dont capital) (dont rserves) (dont rsultat de lexercice) Provisions pour pertes et charges Dettes long terme Dettes court terme (dont dcouvert bancaire) (dont comptes courants associs) Fonds de roulement Trsorerie Besoin en Fonds de roulement Actif net (aprs affectation du bnfice) Clients et comptes rattachs (actif) Fournisseurs et comptes rattachs (passif)
100% 100% 100% 100%

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Comparaison des ratios
Vous pouvez positionner la Socit Cible par rapport son secteur dactivit grce des ratios partir du tableau de la page ci-contre (un ratio rapporte deux lments pour juger de leur poids relatif). Les ratios permettent de juger de la sant financire. Leur utilisation connat cependant des limites. Elle doit tre complte par tous les autres aspects du diagnostic. Vous pouvez comparer les ratios obtenus pour la Socit Cible aux ratios moyens de la branche. Vous trouverez les ratios moyens dans les fascicules sectoriels publis par la Centrale des bilans de la Banque de France*. De nombreux autres ratios peuvent tre calculs. Reportez-vous pour cela aux ouvrages de gestion et danalyses financires, et contactez les centres de gestion agrs. * Centrale de bilans de la Banque de France : 48, rue Croix-des-Petits-Champs 75001 PARIS Tl. : 01 42 92 39 08 Internet : http:/www.banque-france.fr

Calcul du score de lentreprise cible

La mthode de Conan et Holder permet de calculer la probabilit de dfaillance dune entreprise. Cette mthode est utiliser avec rserve. Elle ne donne quune indication gnrale. Elle nest applicable quaux entreprises industrielles. Lutilisation exclusive de cette mthode ou lutilisation pour des activits autres quindustrielles risque de conduire des conclusions errones. Considrez-la comme un des lments du diagnostic. Pour la connatre, reportez-vous aux ouvrages spcialiss.

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COMPARAISON DES RATIOS
Ratio moyen Branche N Code Banque de France Socit Cible

Ratio N-2 N-1 N N-2 N-1 N

4 7 12 13 15 16 22 24 25 26

Valeur ajoute - Frais de personnel / CA (HT) RNC* / Fonds propres Valeur ajoute / Production Ressources stables / Immobilisations brutes Endettement / Fonds propres Emprunts / CAF** Crances clients + effets non chus x 360 / CA (TTC) Dettes Commerciales x 360 / achats (TTC) Stocks (marchandises, mat. premires) / achats (HT) Stocks produits (en - cours finis) / CA (HT)

* RNC : Rsultat Net Comptable ** CAF: Capacit dautofinancement

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3. LA POSITION STRATGIQUE DE LA SOCIT CIBLE
Il sagit de dterminer la position gnrale de lentreprise que vous visez par rapport son secteur dactivit. Vous en profiterez pour vous interroger sur ltat de sant de ce secteur et de son volution. Lvolution du secteur, la position de lentreprise dans son secteur et ltat de dpendance de lentreprise par rapport son secteur sont pour vous trois lments importants dapprciation de lintrt de la reprise que vous envisagez.

Le diagnostic de lentreprise
3. LA POSITION STRATGIQUE DE LA SOCIT CIBLE Le secteur est-il en croissance, en rcession ? concentr, en concentration ?

Le secteur est-il rentable ?

Ncessite-t-il des connaissances spcifiques ?

La sant du secteur dpend-elle dautres secteurs ?

Est-il soumis des rglementations particulires ? stables ? changeantes ?

Lentreprise a-t-elle une position dominante ?

A-t-elle une longue exprience ?

Accrot-elle ses parts de march ?

Ralise-t-elle des conomies dchelle, diminutions des cots, gains de productivit ?

 4. LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL ET MARKETING

Vous devrez sur ce plan vous faire une opinion sur ltat et lvolution du march de lentreprise, les produits, les clients, les fournisseurs, les prix, la distribution, la publicit. Raisonnez systmatiquement en points forts , points faibles , afin de reprer ce sur quoi vous pourrez vous appuyer pour construire votre plan de reprise et ce quil vous faudra amliorer.

Le march
Situation et volution.

Les clients
Vrifiez la structure de la clientle, la rpartition du CA par clients ou catgories de clients, lvolution, la stabilit ou linstabilit, le risque clients, le degr de dpendance des clients au chef dentreprise actuel.

Les produits
Examinez la composition de la gamme de produits, leur caractre actuel ou vieillot, la rpartition du CA et la marge par produit, les possibilits de dveloppement de la gamme ou les ncessits de rtrcissement de la gamme.

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4. LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL ET MARKETING Le march
- Nombre de clients potentiels ? - Nombre de clients touchs, prospects, contacts ? - Est-ce un march, local, national, international ? - Le parc ou le march est-il satur ? - Part du CA lexport. Doit-on avoir un marketing spcifique pour ltranger ?

Les clients
- Nombre de clients ? - Moins de 20 % des clients ralisent-ils plus de 80 % du CA ? - La clientle est-elle instable ? captive ? - Les clients sont-ils bons payeurs ? moyens de paiement, dlais ? - La clientle sest-elle dveloppe uniquement grce la renomme de votre prdcesseur ?

Les produits
- Quelle est la position des produits sur leur courbe de vie ? - Evolution de la gamme ? - Rpartition du CA et de la marge par produits - Y a-t-il des produits de substitution ? - Y a-t-il des possibilits dinnovation, de nouveaux produits ? - Si oui, loutil de recherche et dveloppement et loutil de production permettent-ils de mettre au point ces produits puis de les fabriquer ? - Paie-t-on encore des redevances ou brevets, licences ?

Le diagnostic de lentreprise
Politique de prix
Vous vrifierez si les prix de revient et les prix de vente sont corrects. Quels quils soient, ils ne sont pas le fruit du hasard mais dune rgle ou dun historique. A vous de les dcouvrir.

Distribution
Vous devrez vous faire un point de vue sur la qualit du systme de distribution existant ou la force de vente, sur son efficacit et sur son cot. Noubliez pas le SAV et son cot. Si vous tes en prsence dune force de vente, examinez sa rentabilit globale mais aussi la rentabilit individuelle. Examinez ces deux rentabilits mme si un trs petit nombre de personnes (2 ou 3) ralisent des ventes. Vrifiez si la rglementation de la concurrence et des prix est respecte.

Le diagnostic de lentreprise
Politique de prix
- Les prix de vente sont-ils contraints par : - la concurrence - la rglementation - la distribution - Sont-ils justes et comptitifs ?

- Les prix de revient sont-ils fiables ?

Distribution
- Quel est le systme de distribution (rseau, distributeur, VRP, agent commercial, vente directe, VPC...) ? Est-ce le meilleur systme ?

- Quels sont les objectifs de la distribution ? sa rmunration ?

- Quels sont les cots de distribution ?

- Y a-t-il un service aprs-vente ? Est-il rentable ? Est-il ncessaire ?

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Publicit et promotion
Vous jugerez de la ncessit, de la qualit, de lefficacit des actions publicitaires et promotionnelles, et du caractre judicieux ou non des choix raliss.

La concurrence
Reprez vos concurrents, et examinez leur situation, leur volution prvisible, leurs ractions possibles.

Les fournisseurs
Il sagit de reprer les fournisseurs, de vrifier quils sont ou non irremplaables, de connatre les dlais ou les cots et den apprcier le caractre normal.

Le diagnostic de lentreprise
Publicit et promotion
- Quel est le budget publicit ? Promotion ? % du CA HT ?

- Quelles sont les actions ? (salons, affiches, mailings...)

La concurrence
Est-elle forte, faible, concentre ?

Les fournisseurs
Moins de 20 % des fournisseurs reprsentent-ils plus de 80 % des achats ?

- Sont-ils stratgiques ? Indispensables ? Irremplaables ?

- Les dlais et les prix sont-ils bien ngocis ?

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5. LE DIAGNOSTIC HUMAIN DE LENTREPRISE
Le diagnostic humain consiste valuer les dirigeants, le personnel, les relations entre les deux, lorganisation, les ventuels problmes. Vous vous aiderez pour cela de la liste du personnel avec qualification, anciennet et rmunration. Vous examinerez lorganigramme. Vous interrogerez vous-mme le personnel afin de vous faire votre propre opinion. Les rponses aux questions qui suivent vous aideront valuer le bilan social de lentreprise reprendre. Souvenez-vous que vous ne pourrez en aucun cas viter ce passif. En effet, larticle L 122-12 du Code du travail oblige le repreneur maintenir les contrats de travail avec lensemble des avantages acquis, sauf accord contraire des salaris.

Le(s) dirigeant(s)
Vrifiez si le fonctionnement de lentreprise repose sur la prsence du dirigeant. Vrifiez sa volont relle de dpart.

Le personnel
Vous examinerez lorganisation, les salaires, lintressement, la pyramide des ges, la dlgation, lactivit relle de chacun. Vous reprerez les salaris les plus indispensables.

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5. LE DIAGNOSTIC HUMAIN Le(s) dirigeant(s)
- Lentreprise ne vit-elle que sur son savoir, ses relations ? - Quelles sont les raisons de son dpart ? - Est-il rellement partant ? - Souhaite-t-il cder rapidement ? progressivement ? - Aura-t-il des revenus suffisants aprs son dpart ?

Le personnel
- Quelle est sa comptence relle ? son savoir-faire ? - Les responsables sont-ils indispensables ? attachs lentreprise ? - Y a-t-il des responsables des niveaux intermdiaires ? - Quelles sont vos observations sur : - rapports conflictuels : - taux de renouvellement du personnel : - grves : - absentisme : - retours de pices dfectueuses : - horaires : - conditions de travail : - reprsentants du personnel : - lapplication des 35 heures :

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6. LENVIRONNEMENT CONTRACTUEL
Le diagnostic de lenvironnement contractuel est un aspect dlicat pour lequel vous serez souvent amen vous faire assister dun conseil.

Les assurances
Vous pouvez effectuer un audit des assurances en vous reportant aux documents fournis par la Fdration franaise des socits dassurance (FFSA) - 26, Bd Haussmann - 75009 Paris. Tl. : 01.42.97.90.00 - Internet : http:/www.ffsa.fr (Voir en particulier le document E/512 : reprise dentreprise : le point sur les assurances). Cet audit peut vous paratre fastidieux mais lexprience vous pouvez raliser des conomies substantielles sans augmenter les risques encourus. Les contrats peuvent comporter un certain nombre de piges. Dune manire gnrale, on vrifiera quils sont conclus des conditions normales.

Les baux
Examinez les baux, leurs chances, les clauses avantageuses ou dsavantageuses.

Les biens immobiliers

- Obtenez les titres de proprit auprs du cdant pour vrifier que les biens ne sont pas grevs de servitudes. - Demandez un tat de nantissement, des privilges, des protts (auprs du Tribunal de commerce). - Contrlez les certificats durbanisme en ce qui concerne les droits de premption. - Vrifiez la cohrence entre les biens figurant lactif du bilan et la situation juridique (exemple : constructions sur sol dautrui). - Pour les biens hors bilan : examinez les contrats de crdit-bail, leurs garanties, les conditions de cession.

Engagements donns par le chef dentreprise

- Vrifiez si celui-ci a donn aval, garantie ou caution.

Contrats de travail
- Vrifiez si des dispositions spcifiques et avantageuses ont t accordes par rapport au Code du travail et aux conventions collectives.

Obligations sociales et fiscales

- Vrifiez le choix des rgimes. - Vrifiez les diffrents documents comptables de la socit. - Demandez la date du dernier contrle fiscal. - Assurez-vous que lentreprise est jour pour le paiement des charges sociales (URSSAF, GARP, Caisse de retraite) et fiscales (TVA, taxe professionnelle, impt sur les socits).

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6. LENVIRONNEMENT CONTRACTUEL Les assurances
- Quels contrats ? - Quels risques sont couverts ? - A quel prix ?

Les baux
- Quels baux (3, 6, 9 ; construction) ? - Les clauses et conditions sont-elles respectes ?

Les biens immobiliers

- Quels sont les biens en toute proprit : en location : en crdit-bail :

Engagements donns par le chef dentreprise actuel

- Quels engagements ? - Comment les annuler ?

Contrats de travail
- Avantages ou inconvnients relevs ?

Obligations sociales et fiscales

- Problme ventuel : - Retard de charges sociales : - Retard de charges fiscales :

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7. LOUTIL DE PRODUCTION
Lexamen de loutil de production portera sur plusieurs points :

Les locaux
- Surface, tat, cohrence entre les diffrents emplacements - Viabilit, proximit de route, fer, voie deau, aroport - En toute proprit (SCI ou non), en location, en crdit bail - Expropriation prvue ?

Le parc machines
- Liste et tat du matriel - En toute proprit, en location, en crdit bail - Degr damortissement, de vtust, dobsolescence

Organisation de la production
- Schma dorganisation - Goulets dtranglements - Sous-traitance - Sous-capacits et surcapacits

Conformit la lgislation
Vrifiez tout particulirement les rgles lies au respect de lenvironnement. Un audit a-t-il t ralis ?

Ce diagnostic de lappareil de production peut mettre en vidence des faiblesses. Comment pourriez-vous y remdier ? Envisagez ds maintenant les ventuels investissements raliser car ils conditionnent votre valuation et votre plan de reprise.

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7. LOUTIL DE PRODUCTION
- Caractristiques des locaux ? - En cas de cession, pourrait-on sparer les biens immobiliers de lexploitation ? - Caractristiques du parc machines ? - Quels sont les points forts et les points faibles de lorganisation de la production ?

Les investissements prvoir

- Lappareil de production permet-il la fabrication dautres produits ? Lesquels ? - Quels investissements nouveaux sont prvoir ? Quel est leur cot ? - Amlioreront-ils la rentabilit de laffaire ? la qualit ? - De quelle faon pourrez-vous les financer ?

Le diagnostic de lentreprise
8. SYNTHSE DU DIAGNOSTIC
Comme vous lavez srement remarqu, nous vous avons fourni une check-list pour vous guider afin de nomettre aucune question fondamentale. Il vous appartient maintenant de synthtiser votre diagnostic en dgageant les points forts/points faibles pour chacune des fonctions de lentreprise que vous venez dexaminer (production, commercial, humain, financier, etc.). Isolez bien ce qui pour vous peut tre facteur cl de succs quil vous faudra valoriser et risque dchec quil vous faudra traiter. Attention, cest maintenant que vous devez avoir clairement lesprit les lments qui peuvent remettre en cause la reprise de lentreprise que vous visez.

Exemples : On ne vous a pas communiqu les documents essentiels. La clientle est compose de trs gros clients qui assurent chacun une part importante du CA. La clientle est fonde uniquement sur les relations personnelles de lancien PDG. Les frais de personnel sont trop levs. Estimez les indemnits de licenciement. Lentreprise est victime dune image de marque dfavorable au niveau rgional. Le passif exigible est trop important et risqu. Les conditions de financement taient mal ngocies (Dailly, dcouvert, escompte), et seront difficiles rengocier. Les stocks sont trop importants et difficilement coulables. La capacit de production est trs fortement excdentaire et les dbouchs sont incertains. Lentreprise dpend de quelques fournisseurs puissants. Les produits sont obsoltes. Le dirigeant ne veut pas vraiment se sparer de son entreprise. Lentreprise na pas encore ralis les investissements ncessaires pour satisfaire aux rglementations concernant lenvironnement.

Le diagnostic de lentreprise
SYNTHSE DU DIAGNOSTIC
Quels sont les points forts ? Comment les valoriser ?

Quels sont les points faibles ?

Comment les amliorer ?

V. Lvaluation de lentreprise
Vous connaissez maintenant lentreprise cible et si votre diagnostic vous encourage persvrer dans la reprise de cette affaire, vous devez maintenant lvaluer, cest--dire calculer le prix que vous pensez tre juste pour lacqurir. Ds lors, plusieurs mthodes soffrent vous. Sil sagit dun fonds de commerce (petite entreprise artisanale, magasin, etc.), vous utiliserez des barmes dvaluation que vous trouverez dans les publications spcialises. Ce nest pas lobjet de ce dossier-guide. Sil sagit dune PME ou PMI, il existe diffrentes mthodes dont les principales sont : Price Earning Ratio, Goodwill, mthode des praticiens, valuation du fisc, valeur de rendement et actif net corrig. Nous retiendrons la valeur de rendement et lactif net corrig car ces mthodes sont les plus utilises pour le type dentreprise PME-PMI. Si vous dsirez connatre les autres mthodes, reportez-vous aux ouvrages spcialiss. Attention : dans tous les cas, vous nobtiendrez que des ordres de grandeur, bases de discussions, car le vrai prix dune entreprise restera toujours le prix que lacqureur est prt payer.

VALUATION PAR LA MTHODE DE LACTIF NET CORRIG

Reprenez les comptes de rsultat et les bilans que vous avez tablis sur les grilles, pages 17 et 19, et valuez les diffrents postes de la page ci-contre en fonction des principales corrections apporter. On appelle ces corrections des RETRAITEMENTS et des RINTGRATIONS. Dans les deux mthodes utilises, vous devez pratiquer ces retraitements et rintgrations. Lactif net comptable est la diffrence entre lactif (total bilan) et le passif exigible. Lactif net corrig reprsente lactif net comptable augment ou diminu des plus-values et des moinsvalues sur les immobilisations, le fonds de commerce, les stocks et les survaleurs diverses. La mthode dactif net corrig est une mthode patrimoniale. Elle est gnralement prfre par les cdants car elle reflte le poids de lactivit passe.

Calcul de lactif net

Vous tablirez la valeur de 100 % des titres en effectuant les corrections sur lactif net comptable moyen. Vous le calculerez en faisant la moyenne arithmtique des actifs nets comptables des trois derniers exercices dans un premier temps. Vous obtiendrez alors lactif net moyen auquel vous apporterez les corrections dfinies dans les pages suivantes. Valeur de lactif net comptable moyen = VANC = (ANC n-2 + ANC n-1 + ANC n) 3

Lvaluation de lentreprise
La mthode de lACTIF NET CORRIG tient compte du PASS. Elle est en gnral utilise par le cdant. La mthode de la VALEUR DE RENDEMENT tient compte du FUTUR. Elle est en gnral utilise par le repreneur Pour obtenir une VALEUR DE TRANSACTION PROBABLE qui satisfasse cdant et repreneur, il est pratique de calculer la moyenne de :
VALEUR DE LACTIF NET CORRIG + VALEUR DE RENDEMENT = VALEUR DE TRANSACTION PROBABLE 2

VALUATION PAR LA MTHODE DE LACTIF NET CORRIG Actif net comptable moyen
Actif net comptable de lanne N-2 + Actif net comptable de lanne N-1 + Actif net comptable de lanne N = Total Actif net comptable moyen = Total des actifs nets = 3 Il est possible dappliquer des coefficients 1, 2, 3, respectivement aux annes N-2, N-1, N, pour donner un poids plus important aux derniers exercices. Dans ce cas, diviser le total par 6 au lieu de 3. = = =

Lvaluation de lentreprise
TABLEAU DES PRINCIPAUX RETRAITEMENTS
Immobilisations incorporelles Frais dtablissement (les liminer) Droit au bail : comparer lconomie dun loyer quivalent Brevets, licences : vrifier la dure des revenus atteindre Immobilisations corporelles Terrains : souvent rvaluer Information : notaire, marchand de biens Btiments hors dexploitation : prix du march Information : idem terrains Btiments dexploitation : rintgrer les biens en crdit-bail, valuation par les experts Matriels : si un march de loccasion existe (Mercuriale de lUsine Nouvelle) valuer cette valeur Participations financires : valuer par comparaisons avec les transactions de socits similaires Capitaux propres Provisions caractre de rserve : les inclure dans les capitaux propres en tenant compte de lincidence fiscale Subventions : reclasses entre capitaux propres et passif exigible Passif exigible (PE) Provisions pour risques et charges : incluez-les en totalit dans le PE Dettes long terme : actualisez si lchance est lointaine Plus-values sur cessions dactif : cf. tableau Droits de mutation : diminuent la valeur mais hors PE - la charge du repreneur Engagements hors bilan : rintgrez dans le PE ceux qui ont une bonne chance de jouer

Actif circulant Stocks : vrifier les provisions pour dprciation des lments dactif, faites un inventaire contradictoire, vrifier la cadence de rotation Crances : vrifier la solvabilit des cranciers et les provisions, tenez compte des impays moyens Trsorerie : ne pas oublier quelle reste dans lentreprise

Vrifiez que les Provisions pour congs pays sont bien passes Provisions pour litiges ne sont pas minores Rserves de participations des salaris sont alimentes Indemnits de licenciements ne seront pas votre charge (licenciements pratiqus avant la reprise) Ngociez La renonciation aux dividendes des anciens actionnaires Le maintien des comptes courants dassocis dont la rmunration est dfinir NB : Certaines provisions font partie de la garantie de passif

Lvaluation de lentreprise
Plus ou moins-value sur fonds de commerce

Plus ou moins-value sur immobilisations

Plus ou moins-value sur matriels et outillages

Plus ou moins-value sur stocks

Valeur pour 100 % des titres

Actif net comptable moyen +/- Plus ou moins-value sur fonds de commerce +/- Plus ou moins-value sur immobilisations +/- Plus ou moins-value sur matriels et outillages +/- Plus ou moins-value sur stocks

= = = = =

= VALEUR DE LACTIF NET CORRIG

Lvaluation de lentreprise
2. VALUATION PAR LA MTHODE DE LA VALEUR DE RENDEMENT
Reprenez, l encore, les comptes de rsultat et les bilans compars que vous avez tablis sur les grilles, p.17 et 19. Aprs avoir pratiqu les rintgrations et corrections, vous calculerez le bnfice moyen comptable en le pondrant par des coefficients (1, 2, 3) afin de donner un poids plus important aux derniers exercices. Remarque : Loptique de capitalisation des bnfices futurs La valeur de rendement est utilise par le repreneur car celui-ci peut calculer les dlais de rcupration des sommes quil va engager pour acqurir laffaire. Elle correspond au montant des capitaux investir pour obtenir un rsultat annuel correspondant au bnfice comptable moyen des trois dernires annes.

Retraitements et rintgrations possibles (corrections du bnfice et de lIS)

carter les provisions dductibles caractre de rserve : provisions fiscales rglementes, provisions non destines faire face une vritable charge. Substituer lamortissement conomique lamortissement comptable (en plus ou moins). Ajouter au rsultat les sous-valuations de stock. Vrifier le traitement correct des provisions. Rintgrer les rmunrations excessives ou insuffisantes du dirigeant et de son entourage (y compris avantages en nature). Corriger les loyers insuffisants ou excessifs. Rintgrer les intrts partir des charges de crdit-bail. Rintgrer les frais financiers anormalement faibles (comptes courants non rmunrs). Elimin les pertes et produits exceptionnels hormis ceux lis lactivit.

3. VALEUR DE TRANSACTION PROBABLE

Cette valeur est la moyenne des deux valeurs calcules prcdemment. Le plus souvent, cest autour de cette valeur que se situera la transaction.

Lvaluation de lentreprise
2. VALUATION PAR LA MTHODE DE LA VALEUR DE RENDEMENT Bnfice moyen comptable pondr
(Rsultat net comptable corrig de lanne N-2) x 1 + (Rsultat net comptable corrig de lanne N-1) x 2 + (Rsultat net comptable corrig de lanne N) x 3 = TOTAL Bnfice moyen comptable pondr = Total des rsultats nets CC = 6 = = =

Rintgrations et corrections
Appliquer ici les ventuelles corrections et rintgrations ncessaires, au bnfice moyen comptable pondr calcul. BNFICE MOYEN COMPTABLE PONDR CORRIG (BMCP) =

Valeur pour 100 % des titres

En fonction de limportance du risque conomique peru dans le projet de reprise, le taux peut soit reflter simplement la rentabilit estime dun investissement long terme (fonction des taux des marchs de capitaux du moment) soit plutt se situer entre 12 et 15 % voire quelquefois plus.

VALEUR DE RENDEMENT = BMCP = t%

3. VALEUR DE TRANSACTION PROBABLE

VALEUR DE TRANSACTION = VALEUR DE LACTIF NET CORRIG + VALEUR DE RENDEMENT PROBABLE 2 VALEUR DE TRANSACTION = PROBABLE + 2 =

VI. Le plan de reprise

LE MONTAGE JURIDIQUE ET FISCAL DE REPRISE
Vous venez de dterminer lordre de grandeur de la valeur de lentreprise que vous visez. Il vous faut maintenant dfinir le montage juridique et fiscal qui vous permettra de reprendre cette affaire dans les meilleures conditions possibles. Plusieurs solutions existent (achat dlments dactifs, achat de fonds de commerce, location grance, achat de titres, augmentation de capital, RES). Chacune a ses particularits. Vous pouvez les connatre en dtail, en vous reportant aux publications spcialises. Lachat de titres peut se faire par lintermdiaire dune socit holding cre cet effet. Vous vrifierez, bien entendu, que la socit cible pourra dgager un rsultat suffisant afin que la socit holding soit en mesure de rembourser les emprunts contracts.

Mcanisme
1. La banque prte la socit holding au maximum 70 % de la valeur des titres de la socit cible achets par la socit holding (une SA le plus souvent ou une SAS). 2. Cet emprunt et les capitaux propres apports par les actionnaires de la socit holding permettent dacqurir x % des titres de la socit cible (en gnral 51 %). 3. Les dividendes remontent de la socit cible la socit holding (mme pourcentage). 4. Cette ressource de la socit holding devient un autofinancement et permet de rembourser lemprunt contract auprs de la banque. Rduction dimpt pour reprise de socit finance par un prt Larticle 42 de la loi pour linitiative conomique a institu une rduction dimpt gale 25 % des intrts demprunts verss, au bnfice des personnes qui sendettent pour acqurir, dans le cadre dune opration de reprise, des parts sociales ou des actions de socits non cotes. Les intrts annuels ouvrant droit cette rduction sont limits : - 10 000 euros pour les contribuables clibataires, - 20 000 euros pour les contribuables maris ou pacss soumis imposition commune. Le bnfice de cette mesure est subordonn plusieurs conditions : - lacqureur doit sengager conserver les titres pendant cinq ans, - lachat des titres doit lui confrer la majorit des droits de vote, - la socit doit tre soumise limpt sur les socits et avoir son sige en France ou dans un autre tat membre de la communaut europenne - le chiffre daffaires HT de la socit ne doit pas avoir excd 40 millions deuros ou le total du bilan ne doit pas avoir excd 27 millions deuros au cours de lexercice prcdant lacquisition.

Il existe dautres types de montages juridiques et fiscaux de reprise. Pour complter votre information, il est recommand de consulter un professionnel.

Le plan de reprise
MONTAGE JURIDIQUE ET FISCAL DE REPRISE

Le plan de reprise
2. COMPTES PRVISIONNELS
Pour terminer la construction de votre plan de reprise, il est indispensable dimaginer ce que deviendra la socit cible dans les annes venir et de vrifier que, suite aux actions que vous allez conduire, la rentabilit sera satisfaisante. Pour cela, vous tablirez des comptes prvisionnels sur trois ans au moins pour la socit cible dune part, et pour la socit holding dautre part. Vous raliserez plusieurs simulations dans des hypothses diffrentes. Avant de construire vos comptes de rsultat prvisionnels et vos plans de financement, vous aurez soin de noter clairement, ci-dessous, toutes les actions et modifications que vous dciderez par rapport la gestion du cdant. Vous chiffrerez les cots et les recettes attendus.

Comptes de rsultat prvisionnel

(Un pour la socit cible et un pour la socit holding. Vous adapterez la grille ci-contre chaque cas.)

Actions et modifications (prcisez) :

Le plan de reprise
COMPTES DE RSULTAT PRVISIONNEL
N+1
A. CHIFFRE DAFFAIRES (HT) B. VARIATIONS DE STOCKS DE PRODUITS FINIS ET TRAVAUX EN COURS (+ OU -) C. PRODUCTION (A - B) 1. Achat de matires premires et marchandises 2. Variations de stocks matires premires et marchandises D. TOTAL (1 + 2) E. MARGE BUTE (C - D) F. AUTRES ACHATS ET CHARGES EXTERNES G. VALEUR AJOUTE (E - F) 3. Frais de personnel de production 4. Autres frais de personnel 5. Impts et taxes (sauf TVA) H. TOTAL (3 + 4 + 5) I. EXCDENT BRUT DEXPLOITATION (EBE) (G - H) 6. Amortissements 7. Provisions J. TOTAL (6 + 7) K. RSULTAT DEXPLOITATION (I - J) 8. Frais financiers 9. Produits financiers L. TOTAL (8 + 9) M. RSULTAT COURANT AVANT IS (K + L) 10. Impts sur les socits 11. Dividendes N. TOTAL (10 + 11) O. CAPACIT NETTE DAUTOFINANCEMENT (M + J - N) Effectifs 100% 100% 100% 100%

N+2

N+3

N+4

Le plan de reprise
PLAN DE FINANCEMENT PRVISIONNEL
(Un pour la socit cible et un pour la socit holding. Vous adapterez la grille ci-contre chaque cas.) Actions et modifications (prcisez) :

PLAN DE TRSORERIE
Si vous le jugez utile, vous complterez votre dossier financier par un plan de trsorerie.

Le plan de reprise
PLAN DE FINANCEMENT PRVISIONNEL
N+1 BESOINS Achat des actions Frais dtablissement Investissements Terrain Construction Installation Matriel Autres Variations du fonds de roulement Constitution Accroissement Remboursements demprunts TOTAL DES BESOINS RESSOURCES Capitaux propres Capital Comptes courants Capacit nette dAutofinancement Aides et subventions Emprunts long et moyen terme Long terme Moyen terme TOTAL DES RESSOURCES cart annuel cart cumul (Rserves en situation nette) N+2 N+3 N+4

Conclusion
Vous voici maintenant mme de ngocier la reprise de laffaire que vous visez. En effet, votre diagnostic a permis dvaluer cette entreprise et de btir votre plan de reprise.

Votre plan de reprise comporte

1) le montage juridique et fiscal 2) des comptes de rsultat, plan de financement et ventuellement, plan de trsorerie, sur trois ans au minimum, qui sont la traduction financire des dcisions de stratgie que vous avez prises. Souvenez-vous que le prix de lentreprise na de valeur que par rapport la rentabilit que vous saurez lui donner. Mais votre cdant na sans doute pas ce point de vue Dans tous les cas, si vous rencontrez des difficults dans la ngociation, nhsitez pas faire appel un conseil spcialis bien choisi qui pratique habituellement ce type de situation. En effet, sans confondre vitesse et prcipitation, sachez quune dmarche pour reprendre une entreprise dure en moyenne 6 mois ; si la vtre dure des annes, envisagez de vous intresser une autre affaire et reprenez ce dossier-guide la page 1.

Annexe - Rappel des notions financires

Code CERFA des lignes sur lesquelles se situent ces postes

A. LE FONDS DE ROULEMENT NET

FRN = Ressources stables - Immobilisations nettes Ressources stables (ou capitaux permanents) = Capitaux propres + autres fonds propres + dettes financires (sauf concours bancaires courants et soldes crditeurs des comptes banques ) + provisions pour risques et charges + emprunts Immobilisations nettes = Immobilisations brutes - amortissements - provisions pour dprciation des lments dactifs DL + DO + (DU-EH) + DR + (DS + DT + DV) + BJ - BK

B. LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

BFR = Actif circulant non bancaire - dettes court terme non bancaires Actif circulant non bancaire = Stocks et en cours Avances et acomptes verss sur commande dexploitation + crances diverses dont clients et comptes rattachs + charges constates davance + valeurs mobilires de placement

BL + BN + BP + BR + BT + BV + BX + BZ + CB + CH + CD

Dettes court terme non bancaires = Avances et acomptes reus sur commande dexploitation + dettes sur achats + dettes fiscales et sociales + dettes sur immobilisations et comptes rattachs + autres dettes + produits constats davance

DW + DX + DY + DZ + EA + EB

Annexe - Rappel des notions financires

Code CERFA des lignes sur lesquelles se situent ces postes

C. LA TRSORERIE
Trsorerie = FRN - BFR = disponibilit - concours bancaires courants - soldes crditeurs des comptes banques - effets ports lescompte et non chus (hors bilan) CF EH Effets non chus

D. RSULTAT
Capacit dautofinancement = RNC + dotations aux amortissements et provisions - reprise sur amortissements et provisions - transferts de charges exceptionnelles - rsultats sur cession dimmobilisation - fraction des subventions vires au RNC

E. REMARQUES CONCERNANT LE BFR

Il est indispensable de faire une distinction entre le BFR dexploitation et les autres lments court terme qui peuvent tre rangs dans un pav hors exploitation qui le plus souvent correspond des oprations exceptionnelles. Il en est ainsi : - pour les lments retenus dans le BFR : dans les autres crances des crances sur cessions dimmobilisation des excdents dacomptes impt socit du capital souscrit et appel non vers des valeurs mobilires de placement - pour les lments du passif : dans les dettes fiscales et sociales du solde de limpt socit des dettes sur immobilisations ventuellement, si elles sont significatives, de tout ou partie des autres dettes qui sont sans liaison avec lexploitation

BZ CB CD DY DZ EA

Titres
Pour complter votre documentation technique, les ditions APCE ont dvelopp plusieurs collections dont voici la liste.

Collection mthodologie
Crer ou reprendre une entreprise Construisez vos comptes prvisionnels Reprendre une entreprise Commerce/Artisanat

Collection Guides Mtiers

Devenez consultant ! Ouvrez un restaurant ! Ouvrez un gte rural ! Ouvrez un magasin ! Vendez sur les marchs ! Crer une entreprise de services la personne

Collection Guides Mthode

Le guide de la micro-entreprise Raliser votre tude de march Financer votre cration dentreprise Quel statut pour mon entreprise ? Trouver une ide de cration dentreprise

Collection Statuts Types

Statuts types EURL/SARL

Collection Fiches Professionnelles

Fiches descriptives de 130 activits

Collection Dossiers-Guides
Dossier guide artisanat Dossier guide commerce Dossier guide services Dossier guide industrie Dossier guide reprise dentreprise Commerce/Artisanat Dossier guide reprise dentreprise PME/PMI

Pour en savoir plus, demandez le catalogue des ditions APCE www.apce.com

Notes

Notes

Notes