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La obra es publicada bajo la responsabilidad del Secretario General de la OCDE. Las opiniones e interpretaciones que figuran en esta publicacin no reflejan necesariamente el parecer oficial de la OCDE o de los gobiernos de sus pases miembros.
Publicado originalmente por la OCDE en ingls bajo el ttulo: Improving School Leadership: The Toolkit (OECD, 2009)
Las erratas de las publicaciones de la OCDE se encuentran en lnea en www.oecd.org/publishing/corrigenda OCDE 2009 Traduccin y edicin: Gilda Moreno y Laura Valencia. La OCDE no garantiza la exacta precisin de esta traduccin y no se hace de ninguna manera responsable de cualquier consecuencia por su uso o interpretacin. La OCDE autoriza libremente el uso de este material para propsitos no comerciales. Toda solicitud para otro uso comercial o pblico de este material o para derechos de traduccin debe dirigirse a rights@oecd.org.
PREFACIO 3
Prefacio
El liderazgo escolar es una prioridad de la poltica educativa en todo el mundo. Una mayor autonoma escolar y una mayor concentracin en los resultados educativos y escolares han hecho que sea esencial reconsiderar la funcin de los lderes escolares. De 2006 a 2008 la OCDE realiz un estudio sobre liderazgo escolar en todo el mundo, con la participacin de Australia, Austria, Blgica (comunidades flamenca y francesa), Chile, Corea, Dinamarca, Eslovenia, Espaa, Finlandia, Francia, Hungra, Irlanda, Israel, Noruega, Nueva Zelanda, Pases Bajos, Portugal, Reino Unido (Inglaterra, Irlanda del Norte y Escocia) y Suecia. El proyecto Mejorar el liderazgo escolar gener un conjunto significativo de conocimientos sobre este tema presentado en informes nacionales e informes innovadores de estudios de caso, todos los cuales estn disponibles en el sitio web de la OCDE, www.oecd.org/edu/ schoolleadership. Los resultados se informaron en dos volmenes publicados por la OCDE en 2008:
Mejorar el liderazgo escolar
VOLUMEN 1: POLTICA Y PRCTICA
Beatriz Pont, Deborah Nusche, Hunter Moorman
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Mejorar el liderazgo escolar, Volumen 1: poltica y prctica informa sobre los resultados generales del estudio de la OCDE sobre liderazgo escolar. Cules son las funciones de direccin ms eficaces para mejorar el aprendizaje de los alumnos? Cmo asignar y distribuir mejor las distintas tareas de liderazgo? Cmo asegurar que los lderes actuales y futuros desarrollen las habilidades apropiadas para un liderazgo eficaz? stas son preguntas que los gobiernos de todo el mundo enfrentan. Ofreciendo una valiosa perspectiva internacional, este informe identifica cuatro reas de accin y una gama de opciones de poltica para ayudar a los gobiernos a mejorar el liderazgo escolar ahora y construir un liderazgo sostenible para el futuro. Autores: Beatriz Pont, Deborah Nusche, Hunter Moorman Improving School Leadership, Volume 2: Case Studies on System Leadership explora la funcin sistmica emergente delos lderes escolares. Una de las nuevas funciones que se pide a losdirectores escolares que desempeen es trabajar ms all delos lmites de sus escuelas para contribuir al xito del sistema en su conjunto. Los estudios de caso de Australia, Austria, Blgica (Flandes), Finlandia y Reino Unido (Inglaterra) ilustran cmo los pases alientan a los lderes escolares a convertirse en lderes sistmicos y cmo estn desarrollando y formando a nuevas generaciones de lderes escolares para contribuir a la transformacin del sistema, de modo que cada escuela sea una buena escuela. Editores: Beatriz Pont, Deborah Nusche, David Hopkins
4 PREFACIO
Estas herramientas de trabajo constituyen un instrumento de formacin profesional para individuos o grupos. Est diseado para ayudar a los responsables de poltica educativa, los maestros y los grupos interesados pertinentes a analizar sus polticas y prcticas de liderazgo escolar actuales y desarrollar una comprensin comn de dnde y cundo tomar accin con base en las recomendaciones de poltica de Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE. Para mayor informacin acerca de la actividad de la OCDE Mejorar el liderazgo escolar, puede contactar a la directora del proyecto, Beatriz Pont, Analista Senior, Divisin de Educacin y Poltica (beatriz.pont@oecd.org).
Agradecimientos
Las herramientas de trabajo estn basadas en los dos libros de Mejorar el liderazgo escolar. Fueron desarrolladas y escritas para la OCDE por Louise Stoll y Julie Temperley, investigadoras del Reino Unido con amplia experiencia en liderazgo escolar, comunidades de aprendizaje profesional y ayuda a los practicantes y responsables de poltica educativa en el uso de los resultados de la investigacin. Las autoras agradecen a los coordinadores nacionales y a los expertos que participaron en el proyecto Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE por sus aportaciones y retroalimentacin acerca del contenido y la forma de las herramientas de trabajo, en particular los de Irlanda del Norte cuyo trabajo inspir el Seminario de Comunicacin y Conexin del mdulo 4. Tambin agradecen en especial por su apoyo y opiniones al equipo de Mejorar el liderazgo escolar de la Divisin de Educacin y Poltica de Formacin de la Direccin de Educacin de la OCDE: Beatriz Pont, Deborah Nusche, Hunter Moorman, Deborah Roseveare, Susan Copeland y Jennifer Gouby.
NDICE 5
ndice
Introduccin. ..................................................................................................................................................................................................................................................................... Propsito.................................................................................................................................................................................................................................................................. Contenido............................................................................................................................................................................................................................................................... Cmo usar las herramientas de trabajo. ..............................................................................................................................................................
7 8 8 9
Mdulo 1: comprensin y anlisis.......................................................................................................................................................................................... 11 Mejorar el liderazgo escolar: resumen y preguntas........................................................................................................................... 11 Cmo usar el mdulo 1.................................................................................................................................................................................................................... 11 El liderazgo escolar importa..................................................................................................................................................................................................... 12 Actividad de la OCDE Mejorar el liderazgo escolar. .................................................................................................................................... 14 rea de accin 1: (re)definir las responsabilidades del liderazgo escolar...................................................... 14 rea de accin 2: distribucin del liderazgo escolar........................................................................................................................ 18 rea de accin 3: desarrollo de habilidades para un liderazgo escolar eficaz........................................ 21 rea de accin 4: hacer del liderazgo escolar una profesin atractiva.............................................................. 24 Mdulo 2: autodiagnstico y auditora. .......................................................................................................................................................................... 27 Anlisis del liderazgo escolar en su contexto............................................................................................................................................. 27 Cmo usar el mdulo 2.................................................................................................................................................................................................................... 28 Cmo analizar los resultados................................................................................................................................................................................................. 29 Cuestionario: Anlisis del liderazgo escolar en su contexto............................................................................................... 30 Parte 1: (re)definir las responsabilidades del liderazgo escolar...................................................................................... 31 Parte 2: distribucin del liderazgo escolar........................................................................................................................................................ 32 Parte 3: desarrollo de habilidades para un liderazgo escolar eficaz........................................................................ 33 Parte 4: hacer del liderazgo escolar una profesin atractiva.............................................................................................. 34 Parte 5: liderazgo de sistemas............................................................................................................................................................................................... 35 Parte 6: las cuatro reas de accin de Mejorar el liderazgo escolar. ................................................................................ 36 Interpretacin de los resultados de su cuestionario........................................................................................................................ 37 Mdulo 3: asignacin de prioridades y toma de accin...................................................................................................................... 39 Proceso Diamond 9 de asignacin de prioridades y gua de planificacin de accin. ............... 39 Cmo usar el mdulo 3.................................................................................................................................................................................................................... 39 Cmo facilitar el proceso. ............................................................................................................................................................................................................. 40 Diamond 9 Aseveraciones para la asignacin de prioridades..................................................................................... 42 Gua de planificacin de accin. ........................................................................................................................................................................................ 44 Mdulo 4: comunicacin y conexin.................................................................................................................................................................................. 47 Comunicacin y conexin: seminario facilitado de un da................................................................................................... 47 La importancia de la facilitacin...................................................................................................................................................................................... 48 Participantes...................................................................................................................................................................................................................................................... 48 Cmo funciona el proceso........................................................................................................................................................................................................... 49 Terminar el da y asegurar el compromiso...................................................................................................................................................... 51 Acerca de las autoras........................................................................................................................................................................................................................................... 53
Mejorar el liderazgo escolar: herramientas de trabajo OCDE 2009 www.oecd.org/edu/schoolleadership
INTRODUCCIN 7
Introduccin
Comprensin y anlisis
Comunicacin y conexin
Autodiagnstico y auditora
El proyecto Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE identific cuatro reas de accin que, consideradas en conjunto, pueden ayudar a la prctica del liderazgo escolar a mejorar los resultados escolares. Estas reas de accin destacan la necesidad de: (Re)definir las responsabilidades del liderazgo escolar, concentrndose en funciones que pueden mejorar los resultados escolares. Distribuir el liderazgo escolar, comprometiendo y reconociendo una participacin ms amplia en los equipos de liderazago. Desarrollar habilidades para un liderazgo escolar eficaz a lo largo de diferentes etapas de la prctica. Hacer del liderazgo escolar una profesin ms atractiva al asegurar salarios y perspectivas de carrera apropiados.
8 INTRODUCCIN
Propsito
Estas cuatro reas de accin y ejemplos de buena prctica basados en el anlisis internacional se presentan en Mejorar el liderazgo escolar, Volumen 1: poltica y prctica y en Improving School Leadership, Volume 2: Case Studies on System Leadership (publicados por la OCDE en 2008). Mejorar el liderazgo escolar: herramientas de trabajo es un instrumento de formacin profesional para responsables de poltica educativa, practicantes y grupos interesados pertinentes, dirigido a llevar a cabo discusiones sobre cmo pueden utilizarse las recomendaciones de la OCDE para disear e implementar la poltica en diferentes contextos. Est diseado para ayudar a analizar las polticas y prcticas de liderazgo escolar actuales y ayudar a desarrollar una comprensin comn de dnde y cmo tomar accin. Las herramientas de trabajo estn disponibles de manera gratuita en www.oecd. org/edu/schoolleadership. Los dos volmenes, Mejorar el liderazgo escolar e Improving School Leadership, estn disponibles ahora para descargarlos de manera gratuita. Los E-libros (formato PDF) pueden consultarse en www.oecd.org/edu/schoolleadership. Los libros ofrecen muchos ejemplos de la buena prctica, ya que describen de qu manera diferentes pases han abordado losretos en las varias reas de poltica. Le invitamos a usar estos ejemplos en conjunto conlas herramientas de trabajo para explorar cmo distintos pases estn tratando asuntos similares a los que usted enfrenta.
Contenido
Las herramientas de trabajo estn divididas en cuatro mdulos de aprendizaje que pueden ser diseados para grupos especficos o para adecuarse a contextos particulares. Los mdulos proporcionan marcos para que una gama diversa de grupos interesados trabaje en conjunto con miras a explorar sus creencias, valores y prcticas. En el dilogo se forman entendimientos nuevos y compartidos, pueden surgir prioridades sostenidas de manera comn y es ms probable que las personas se comprometan a la accin. Los principales usuarios sern los responsables de poltica educativa nacional, regional y local y los practicantes. stos incluyen lderes escolares (directores y otros), funcionarios de las autoridades distrital, regional o local, miembros de consejos escolares u organismos rectores, representantes de sindicatos y asociaciones profesionales, e instituciones de educacin superior involucradas en la formacin y desarrollo de lderes escolares. Tambin puede ser valioso usar los materiales con polticos nacionales y locales, asesores en el rea de poltica, estudiantes, maestros, padres de familia y miembros de la comunidad local. Mdulo 1: comprensin y anlisis Este mdulo contiene un resumen de los resultados de la actividad Mejorar el liderazgo escolar, intercalados con preguntas para ayudar a la comprensin y promover la reflexin y el dilogo. Aboga fuertemente por la importancia de la reforma del liderazgo escolar en la mejora de los resultados escolares y utiliza ejemplos para explorar las cuatro reas de accin para la reforma, haciendo hincapi en las conexiones entre las reas. Mdulo 2: autodiagnstico y auditora En este mdulo, un cuestionario analtico invita a las personas a considerar los resultados del informe en relacin con sus propias creencias y contexto. Plantea las preguntas Dnde estamos ahora? y Dnde nos gustara estar? y proporciona espacio para reflexionar sobre los resultados e implicaciones del anlisis de diferencias para la poltica y la prctica.
INTRODUCCIN 9
Mdulo 3: asignacin de prioridades y toma de accin Este mdulo est diseado para ayudar a las personas a decidir con cul de las reas de accin o recomendaciones de Mejorar el liderazgo escolar se involucrarn primero, al contestar las preguntas Cules son nuestras prioridades para la accin? y Cmo actuamos para lograrlas? La primera parte de la actividad fomenta la asignacin de prioridades con base en un conjunto de opciones. Despus se pone en marcha un proceso que promueve la accin de acuerdo con las prioridades elegidas. Mdulo 4: comunicacin y conexin: seminario facilitado de un da Este mdulo proporciona orientacin para un seminario facilitado de un da diseado para reunir a una amplia gama de grupos interesados. Se basa en y rene actividades de los mdulos anteriores para ayudar a establecer las conexiones entre las diferentes reas de desarrollo y mejora.
Comprensin y anlisis
El estudio Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE ofrece una fuerte evidencia de que mejorar la poltica y la prctica del liderazgo escolar puede mejorar los resultados escolares. Antes de que las personas puedan actuar con base en esta evidencia, necesitan entender los resultados con claridad y analizar sus implicaciones en su contexto local. Este resumen del informe, en el que se intercalan preguntas relacionadas, est diseado para estimular el pensamiento y ayudar a la comprensin de los resultados. Contiene una fuerte defensa de la importancia de la reforma del liderazgo escolar y explora las cuatro reas de reforma con ejemplos, haciendo hincapi en las conexiones entre las reas.
Pregunta: Qu alcance existe en su contexto para que los lderes escolares elaboren y adapten elcurrculum?
Funciones de liderazgo que mejoran los resultados de aprendizaje El liderazgo escolar influye en los resultados de los alumnos al crear el ambiente adecuado para que los maestros mejoren la prctica en la clase y el aprendizaje de los estudiantes. Algunas funciones de liderazgo influyen ms que otras en la enseanza y el aprendizaje: Apoyo, evaluacin y desarrollo de la calidad de los docentes Fijacin de metas, evaluacin y rendicin de cuentas Gestin estratgica de recursos Liderazgo ms all de los lmites de la escuela i. Apoyo, evaluacin y desarrollo de la calidad de los docentes La calidad de los profesores es el factor determinante ms importante a nivel escolar del desempeo de los estudiantes, y el liderazgo escolar concentrado en mejorar la motivacin, las capacidades y el entorno de trabajo de los docentes tiene mayor probabilidad de mejorar el aprendizaje de los alumnos. Los lderes escolares influyen en la calidad docente mediante: L a supervisin y evaluacin de los maestros. La participacin del director en la observacin de la clase y la retroalimentacin se relaciona con un mejor desempeo de los estudiantes. Sin embargo, los lderes escolares no siempre tienen el tiempo y la capacidad suficientes para concentrarse en esta importante responsabilidad. Los responsables de poltica educativa necesitan resolver las restricciones que limitan la capacidad de los lderes escolares para involucrarse en actividades significativas de evaluacin de los profesores, incluyendo el brindar la formacin apropiada. L a formacin profesional de los docentes. Proporcionar, fomentar y participar en formacin magisterial que sea pertinente para el contexto escolar local y se ajuste tanto a las metas generales de mejora de la escuela como a las necesidades de los docentes, es una responsabilidad clave para los lderes escolares en la cual los responsables de poltica deben hacer hincapi. El criterio sobre los presupuestos de formacin y desarrollo delegados al nivel escolar permite a los lderes escolares ofrecer y coordinar oportunidades significativas de aprendizaje profesional para todos sus maestros. C ulturas de trabajo colaborativas. La enseanza eficaz en las escuelas modernas es colegiada y transparente, cooperativa y colaborativa, y se realiza en equipos y en comunidades de aprendizaje profesional ms grandes. Los lderes escolares necesitan apoyo y estmulo para fomentar el trabajo en equipo entre los maestros.
Pregunta: Qu obstculos impiden a los directores concentrarse en las funciones de liderazgo que mejoran los resultados de aprendizaje?
ii. Fijacin de metas, evaluacin y rendicin de cuentas Los lderes escolares necesitan tener criterio para fijar direcciones estratgicas, de modo que puedan desarrollar planes y metas escolares ajustados a los estndares del currculum nacional ms generales, y que respondan a las necesidades locales. Para que la rendicin de cuentas externa beneficie el aprendizaje de los alumnos, es importante el liderazgo escolar con conocimiento de la informacin. Esto significa desarrollar las habilidades necesarias para supervisar el progreso e interpretar y utilizar la informacin para planificar y disear estrategias apropiadas de mejora. Implicar a otros miembros del personal en el uso de los datos de la rendicin de cuentas puede tambin fortalecer las comunidades de aprendizaje profesional dentro de las escuelas, comprometiendo a quienes necesitan cambiar su prctica para mejorar los resultados. Pregunta: Qu oportunidades de desarrollo de habilidades existen para apoyar a los maestros y a los lderes escolares en la mejora de su capacidad de manejar e interpretar los datos para informar la mejora?
iii. Gestin estratgica de recursos Usar los recursos humanos y financieros de manera estratgica y ajustarlos a los propsitos pedaggicos ayuda a concentrar las actividades escolares en la mejora de la enseanza y el aprendizaje. Los lderes escolares necesitan tener acceso a conocimientos financieros apropiados, por ejemplo, al nombrar a alguien con conocimientos presupuestarios como miembro del equipo de liderazgo. La participacin de los lderes en las decisiones de seleccin de docentes tambin es importante. Poder seleccionar al personal docente es central para que puedan establecer una cultura y capacidad escolares que conduzcan a un mejor aprendizaje de los estudiantes. Es difcil hacer responsables a los directores de los resultados de aprendizaje si no pueden intervenir en la seleccin de su personal. Como explic un director, usando una metfora del mundo del futbol: Si no puedo escoger a los miembros de mi equipo, no puedo ser responsable de ganar en el campo.
Pregunta: Qu mecanismos existen para apoyar a los lderes escolares en la toma de decisiones sobre recursos y seleccin que sean congruentes con sus prioridades de mejora escolar?
iv. Liderazgo ms all de los lmites de la escuela: liderazgo de sistemas Las autoridades educativas locales, los distritos y los municipios de algunos pases facilitan las relaciones entre las escuelas para desarrollar y difundir la buena prctica. El trabajo exitoso con otras escuelas y lderes escolares, la colaboracin y el desarrollo de relaciones de interdependencia y confianza es una nueva funcin para muchos lderes escolares que no siempre es fcil, en particular en entornos an dominados por la competencia. El liderazgo de sistemas, como algunas veces se describe a estas formas de colaboracin, significa dirigir la energa de los lderes ms all de sus propias escuelas para el bienestar de todos los nios y jvenes de su ciudad, poblacin o regin. Concentrarse en mejorar la profesin en su conjunto en maneras que accedan al apoyo de aprendizaje de otros, aporta beneficios para las escuelas y comunidades de todos. Acercarse a las comunidades locales en maneras que influyan en las condiciones externas que afectan el aprendizaje de los alumnos es tambin un aspecto crucial de la funcin del lder escolar y algunos pases han contemplado desde hace tiempo a la comunidad como un recurso esencial en la mejora de las escuelas. Pregunta: Qu marcos e incentivos hay en su contexto que alientan a los lderes escolares a conectarse con otros ms all de su propia escuela para beneficio del aprendizaje de los alumnos?
Marcos para mejorar la definicin de responsabilidades En muchos pases son poco claras las tareas principales de los lderes escolares. Algunos pases han desarrollado marcos de liderazgo escolar o estndares para la profesin que proporcionan congruencia y orientacin sobre las caractersticas y responsabilidades de los lderes escolares. Al desarrollar marcos de liderazgo es importante considerar la evidencia con respecto a la prctica de liderazgo eficaz, as como las necesidades de los sistemas educativos nacionales.
Pregunta: Qu contribucin pueden hacer otros para reducir la carga de liderazgo escolar de los directores en su contexto?
Distribuir el liderazgo para la eficacia escolar Una manera de enfrentar los retos es distribuir el liderazgo entre diferentes personas y organizaciones, por ejemplo, directores adjuntos, mandos medios y personas de otras escuelas. Esto puede mejorar la eficacia de la escuela al construir capacidad para una mejora continua, para abordar la variacin dentro de la escuela y para la planificacin de la sucesin. Esto puede requerir el desarrollo de incentivos y oportunidades de desarrollo para reconocer y apoyar la participacin y el desempeo de los equipos de liderazgo distribuido. Algunos pases tambin tienen liderazgo distribuido ms all de los lmites de la escuela, compartiendo lderes con otras escuelas cercanas para beneficiarse de economas de escala. Pregunta: Qu incentivos existen en su sistema para animar a las personas a participar en equipos de liderazgo distribuido?
Apoyar a los consejos escolares en el desempeo de su funcin Los consejos escolares eficaces pueden tambin contribuir de manera significativa al xito de sus escuelas. Pero deben estar bien preparados y apoyados y tener una definicin clara de sus funciones y responsabilidades, en especial en relacin con sus directores. Los procesos de seleccin por parte de los consejos escolares debern alentar a candidatos representativos y de alta calidad a solicitar ser miembros. Deben proporcionarse estructuras de apoyo para asegurar la participacin activa y oportunidades para el desarrollo de habilidades en temas relevantes.
Pregunta: Qu medidas se toman actualmente en su contexto para asegurar que los consejos escolares sean representativos y demuestren un nivel apropiado de habilidad y compromiso?
Reflejar el liderazgo distribuido en la poltica Se requiere ampliar el concepto de liderazgo escolar para incluir un grupo mayor de profesionales de las escuelas y alrededor de ellas. Es necesario tomar medidas para modificar la poltica y las condiciones de trabajo de modo que reflejen el liderazgo distribuido, por ejemplo, en los marcos nacionales de liderazgo y en relacin con los niveles de toma de decisiones y los mecanismos de rendicin de cuentas.
Pregunta: Hasta qu grado la poltica existente (por ejemplo, relacionada con la rendicin de cuentas) apoya u obstaculiza el liderazgo distribuido?
Sostenimiento del liderazgo distribuido El liderazgo distribuido puede ser ms sostenible mediante estructuras de equipo o comits, es decir, al darles forma institucional a largo plazo. Sin embargo, el liderazgo distribuido eficaz se basa en los conocimientos ms que en el puesto formal o los aos de experiencia. Los equipos pueden desarrollarse como respuesta a los desafos u oportunidades contextuales o actuales. Fomentar el liderazgo distribuido tambin puede construir capacidad de liderazgo entre los lderes potenciales, fortaleciendo la planificacin de la sucesin. Este tipo de liderazgo funciona con ms eficacia en un ambiente de confianza y apoyo mutuo.
Pregunta: Qu retos y oportunidades en las escuelas pueden ser abordados con mayor productividad por equipos de liderazgo distribuido?
Anlisis de las necesidades y el contexto El anlisis de necesidades ayuda a desarrollar programas eficaces y a asegurar que se ofrezca el desarrollo de liderazgo apropiado a las personas adecuadas. Ms an, deben considerarse los factores contextuales que influyen en la prctica de los maestros para dirigir la provisin correcta.
Pregunta: Qu mecanismos existen para identificar las necesidades de desarrollo de los lderes escolares? Qu alcance hay para disear las oportunidades de desarrollo de modo que cubran las necesidades individuales?
Ver el desarrollo de liderazgo como una secuencia En algunos pases, el desarrollo de liderazgo es considerado como un proceso de aprendizaje para toda la vida, relacionado con la secuencia del liderazgo escolar. Los lderes necesitan procesos formales e informales a lo largo de las diferentes etapas de su carrera, con apoyo particular cuando ocurren cambios importantes. Este apoyo puede ajustarse a un marco de liderazgo que ha sido desarrollado mediante un proceso abierto, riguroso y objetivo. La provisin de desarrollo de liderazgo deber formar parte de un conjunto mayor, continuo y congruente de experiencias para el crecimiento personal y la mejora de las habilidades profesionales durante toda la carrera y deber estar disponible en las tres diferentes etapas de la carrera de un lder y adecuarse a ellas: Formacin inicial Deben tomarse decisiones acerca de si dicha formacin debe ser obligatoria o voluntaria y si se vuelve un prerrequisito para el puesto de director, como ocurre en algunos pases. Los incentivos pueden ayudar a los lderes escolares a participar. Los cursos de orientacin son otras maneras de atraer a buenos posibles candidatos, como lo es incluir componentes del desarrollo de liderazgo en la formacin inicial. Induccin Si no puede brindarse formacin inicial, se vuelve an ms importante ofrecer fuertes programas de induccin para apoyar el desarrollo de habilidades bsicas de liderazgo. Proporcionar apoyo a los miembros de los equipos de liderazgo escolar tambin puede ser beneficioso. Las redes (virtuales o reales) son una manera valiosa y eficaz en costos para brindar desarrollo y apoyo informales. Formacin continua La formacin continua es particularmente crucial en entornos educativos cambiantes. Otros involucrados en los equipos de liderazgo tambin necesitan ese apoyo. Lasredes pueden tambin utilizarse como un mecanismo informal en esta etapa. Algunos siste masrequieren un cierto nmero de das u horas de formacin profesional de sus lderes escolares.
Pregunta: en su contexto, en qu etapa de la carrera de un lder escolar tiene lugar la mayor parte del desarrollo de habilidades?
Asegurar la congruencia y la calidad de la provisin El desarrollo y la formacin en liderazgo suelen ser gestionados por varios proveedores diferentes. Es importante asegurar que haya congruencia entre los proveedores, para garantizar que los programas ofrecidos tengan los conocimientos, la flexibilidad y el ajuste a los marcos apropiados. Algunos pases han establecido instituciones nacionales de liderazgo escolar para servir este propsito, en tanto que las universidades desempean esta funcin en otros pases. Es importante encontrar maneras adecuadas de evaluar la calidad del desarrollo y los mecanismos de liderazgo para valorar su impacto. Pregunta: Qu criterios piensa usted que deben utilizarse para evaluar el impacto de los programas de desarrollo de liderazgo?
Estrategias variables de desarrollo de liderazgo No hay una nica manera de proporcionar oportunidades de desarrollo de liderazgo. Los programas de formacin deben basarse en investigacin acerca del aprendizaje de liderazgo eficaz e incluir un equilibrio adecuado de conocimiento terico y prctico y de autoestudio. Muchos pases usan trabajo de grupo, redes, instruccin y tutora para comprometer a los aprendices a gestionar su aprendizaje y basar sus conocimientos y desarrollo de habilidades en contextos reales. El aprendizaje en el sitio de trabajo debe complementar el aprendizaje formal. Si bien se necesitan diferentes tipos de habilidades para dirigir en ciertos contextos, se acepta cada vez ms que hay un conjunto de conceptos de liderazgo que son aplicables de manera general en diversas culturas, siempre y cuando se apliquen valores y conductas culturales, y sensibilidad al contexto en tanto se utilicen.
Pregunta: Cun amplia es la gama de mtodos utilizados en los programas de desarrollo de liderazgo en su contexto?
Profesionalizacin de los procedimientos de seleccin Los procesos de seleccin pueden tener un efecto fuerte en la calidad del liderazgo escolar. Para hacer que el proceso sea tan eficaz, objetivo y transparente como sea posible, es esencial desarrollar marcos sistemticos para los procedimientos de seleccin y los criterios de elegibilidad. Los criterios de seleccin deben incluir una amplia gama de aspectos, entre los que destacan el talento, la competencia y los conocimientos, as como
Mejorar el liderazgo escolar: herramientas de trabajo OCDE 2009 www.oecd.org/edu/schoolleadership
Hacer atractivos los salarios de los lderes escolares Los niveles salariales pueden tener un impacto en la atraccin del liderazgo escolar. Los sueldos de los lderes escolares deben compararse de manera favorable con los de puestos similares en el servicio pblico y los de los lderes del sector privado. El enorme aumento en la carga de trabajo y las responsabilidades de los directores demanda que su sueldo sea significativamente ms alto que el de los maestros y otros miembros de los equipos de liderazgo escolar. Introducir sueldos ms flexibles puede brindar incentivos para que los lderes escolares elijan trabajar en escuelas desfavorecidas o en ubicaciones difciles. Los sueldos vinculados a los factores escolares pueden posibilitar el ajuste de la oferta y la demanda, asegurando que todas las escuelas se beneficien de contar con lderes de calidad similar y pueden tambin contribuir a aumentar la motivacin de los lderes escolares. Los sistemas salariales relacionados con el desempeo tambin aumentan la motivacin algunas veces, cuando los sistemas se consideran justos, pero pueden ser contraproducentes en el fomento de esfuerzos para construir ambientes escolares ms colaborativos. Reconocer a quienes tienen responsabilidades de liderazgo distribuido y que participan en los equipos de liderazgo escolar puede proporcionar mayores incentivos. Pregunta: Cmo se compara el sueldo de un director con el de otros lderes del servicio pblico en su contexto? Qu aumento de sueldo puede esperar un maestro o director adjunto al ser ascendido? Se usa un sistema de pago relacionado con el desempeo?
Ofrecer opciones flexibles de desarrollo de carrera Expandir las oportunidades de carrera para los lderes escolares puede hacer la profesin ms atractiva para los aspirantes futuros, aumentar la motivacin de los lderes escolares en funciones y aportar beneficios para el sistema al hacer posible el uso de los conocimientos y habilidades de los lderes escolares en actividades de asesora, consultora o coordinacin. Los contratos renovables proporcionan la oportunidad para, de manera peridica, reevaluar y reconocer a los directores de alto desempeo y ofrecerles incentivos para desarrollar sus habilidades y mejorar su prctica. Otras maneras de hacer la profesin ms flexible y mvil incluyen oportunidades para trabajar en una variedad de contextos, dirigiendo una comunidad de escuelas y facilitando el aprendizaje de otros en los puestos de liderazgo escolar. Pregunta: Qu oportunidades existen ahora en su sistema para que los directores escolares enriquezcan su carrera y amplen su prctica de liderazgo?
Autodiagnstico y auditora
Este mdulo permite a las personas considerar las recomendaciones de Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE en el contexto de su propia experiencia y aspiraciones. Contiene un cuestionario diseado para facilitar la reflexin y la discusin sobre el estado actual del liderazgo escolar y plantear preguntas estimulantes acerca de las direcciones futuras. Construir un consenso acerca de lo que un futuro preferido puede ser ayuda a las personas a entender su punto de arranque como un primer paso hacia la planificacin de dnde quieren ir a continuacin. El cuestionario puede ser utilizado por individuos (responsables de poltica educativa, practicantes o investigadores) o por grupos. Los tems se han desarrollado para ser incluyentes, de manera que algunos sern ms pertinentes para los responsables de poltica educativa y otros, lo sern ms para los lderes escolares u otros participantes. El punto es reunir a personas con diferentes perspectivas para que puedan escuchar y discutir distintos puntos de vista. Es importante tomar en cuenta que las preguntas no son acerca de escuelas o sistemas escolares individuales, sino acerca de las observaciones y el anlisis de los participantes sobre lo que sucede en su contexto.
Fuertemente En fuerte Bastante No muy No importante de acuerdo De acuerdo Inseguro En desacuerdo desacuerdo Crucial Importante importante importante en absoluto 5 4 3 2 1 5 2 3 2 1
Los participantes calificarn cada una de las declaraciones en las escalas de cinco puntos. Para el anlisis de respuestas, disuelva las cinco categoras en tres, como sigue:
Situacin actual
Futuro preferido
Para cada tem, despliegue los porcentajes de acuerdo directamente encima de los porcentajes de importancia. Recuerde que si el nmero de respuestas es pequeo, deber tener precaucin al usar e interpretar los porcentajes. Desplegar los resultados de esta manera facilita ver las diferencias e identificar problemas.
En este ejemplo, justo ms de la mitad de las personas (51%) estn de acuerdo en que los lderes escolares actualmente tienen criterio en el establecimiento de la direccin estratgica, en tanto que poco menos de un tercio (31%) no estn seguros y cerca de un quinto (18%) estn en desacuerdo. En contraste, casi todos (91%) piensan que es importante. Las ltimas dos pginas del mdulo 3 contienen preguntas para estimular la discusin de grupo y espacio para que las personas tomen notas sobre las discusiones.
Segundo, a la derecha del tem, encierre el nmero que mejor refleje cun importante considera que es para mejorar el liderazgo escolar.
Fuertemente En fuerte Bastante No muy No importante de acuerdo De acuerdo Inseguro En desacuerdo desacuerdo Crucial Importante importante importante en absoluto 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen suficiente autonoma para dirigir las prcticas con mayor probabilidad de mejorar el aprendizaje de los estudiantes.
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5 4 3 2 1 Los lderes escolares son alentados y apoyados en la construccin de culturas 5 4 3 2 1 colaborativas entre los docentes. 5 4 3 2 1 Existen marcos de liderazgo escolar para proporcionar congruencia y orientacin sobre las caractersticas y responsabilidades de los lderes escolares. 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen las capacidades para llevar a cabo la supervisin 5 4 3 2 1 y evaluacin de los maestros. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares participan en las decisiones de seleccin de los profesores. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares desempean una funcin activa en la formacin profesional de los maestros. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen facultades sobre el establecimiento de la direccin estratgica. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen los conocimientos y las habilidades para usar la informacin con eficacia en la mejora de la prctica. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen acceso a conocimientos financieros apropiados para ajustar los recursos a las prioridades pedaggicas. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares son alentados y apoyados para colaborar con las escuelas cercanas. 5 4 3 2 1
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Fuertemente En fuerte Bastante No muy No importante de acuerdo De acuerdo Inseguro En desacuerdo desacuerdo Crucial Importante importante importante en absoluto 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Las tareas de liderazgo se distribuyen ampliamente en las escuelas. 5 4 3 2 1 Se brinda incentivos para participar en equipos de liderazgo. 5 4 3 2 1 Las funciones y las relaciones de los directores y los consejos escolares son claras. 5 4 3 2 1 Los maestros son alentados a participar en el liderazgo para fortalecer la planificacin de la sucesin. 5 4 3 2 1 Los mecanismos de rendicin de cuentas reflejan los mecanismos de liderazgo distribuido. 5 4 3 2 1 Los miembros de los consejos tienen oportunidades para desarrollar sus habilidades para la gobernanza y la mejora escolares. 5 4 3 2 1 Los equipos de personal experto se renen para enfrentar los desafos contextuales o actuales. 5 4 3 2 1 Los mandos medios y otros posibles lderes tienen oportunidades de desarrollo de liderazgo. 5 4 3 2 1 El liderazgo distribuido es reconocido y reforzado en la poltica existente (por ejemplo, en marcos nacionales de liderazgo).
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Fuertemente En fuerte Bastante No muy No importante de acuerdo De acuerdo Inseguro En desacuerdo desacuerdo Crucial Importante importante importante en absoluto 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 La provisin de desarrollo de liderazgo se ofrece en todas las etapas de la carrera de los lderes escolares. 5 4 3 2 1 La provisin de desarrollo de liderazgo incluye el equilibrio adecuado de los conocimientos tericos y prcticos y el autoestudio. 5 4 3 2 1 Las estrategias de desarrollo de liderazgo se concentran en las habilidades para la gestin de recursos estratgicos, financieros y humanos. 5 4 3 2 1 Se realizan esfuerzos para encontrar a los candidatos adecuados para el desarrollo de liderazgo inicial. 5 4 3 2 1 Existen redes (virtuales o reales) para proporcionar oportunidades de desarrollo de liderazgo para directores y equipos de liderazgo. 5 4 3 2 1 Las estrategias de desarrollo de liderazgo se concentran en las habilidades para la fijacin de metas, la evaluacin y la rendicin de cuentas. 5 4 3 2 1 La provisin de desarrollo de liderazgo aborda factores contextuales que influyen en la prctica. 5 4 3 2 1 Se brinda incentivos a los directores para que inviertan tiempo en su formacin.
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5 4 3 2 1 La provisin de desarrollo de liderazgo se basa en el anlisis de las necesidades. 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 La provisin de desarrollo de liderazgo est diseada para ser congruente con un marco de desarrollo de liderazgo. 5 4 3 2 1
Fuertemente En fuerte Bastante No muy No importante de acuerdo De acuerdo Inseguro En desacuerdo desacuerdo Crucial Importante importante importante en absoluto 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Se identifica a los posibles lderes y se les alienta a desarrollar sus prcticas de liderazgo. 5 4 3 2 1 Los salarios de los lderes escolares se comparan en forma positiva con los de niveles similares en los sectores pblico y privado. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares participan activamente, por medio de sus organizaciones representativas, en el desarrollo e implementacin de la reforma. 5 4 3 2 1 Se utiliza una amplia gama de herramientas y procedimientos para evaluar a los candidatos a puestos de liderazgo. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen oportunidades para diversas trayectorias profesionales. 5 4 3 2 1 Los paneles de seleccin reciben orientacin y formacin para evaluar los conocimientos, las habilidades y las competencias de los candidatos a puestos de liderazgo. 5 4 3 2 1 Al evaluar a candidatos para el liderazgo escolar el talento se considera tan importante como la antigedad. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen a su disposicin contratos renovables a plazo fijo. 5 4 3 2 1 El sueldo de un director es suficientemente ms alto que el de un maestro. 5 4 3 2 1 Se ofrecen incentivos financieros a los lderes escolares ubicados en zonas difciles.
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5 4 3 2 1 Los lderes escolares se interesan en el xito de otras escuelas, as como en el de la propia. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares participan en redes concentradas en mejorar el aprendizaje. 5 4 3 2 1 El desarrollo de liderazgo apoya a los lderes para reducir las diferencias en logros entre las escuelas.
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5 4 3 2 1 Los lderes escolares trabajan juntos en sociedad con lderes de otras escuelas. 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Hay consenso en todo el sistema en cuanto a que la participacin de los lderes escolares en actividades colaborativas es importante y valioso. 5 4 3 2 1 Los directores apoyan el trabajo de otras escuelas de su distrito o municipio. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares comparten recursos. 5 4 3 2 1
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5 4 3 2 1 Se ofrecen desarrollo de liderazgo y apoyo para desarrollar las competencias 5 4 3 2 1 necesarias para una colaboracin eficaz. 5 4 3 2 1 Hay incentivos para alentar a los lderes escolares a trabajar por el xito de otras escuelas (por ejemplo, bonificaciones, reconocimiento, etctera). 5 4 3 2 1 Hay una cultura de confianza y colaboracin entre los lderes escolares de diferentes escuelas 5 4 3 2 1
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Fuertemente En fuerte Bastante No muy No importante de acuerdo De acuerdo Inseguro En desacuerdo desacuerdo Crucial Importante importante importante en absoluto 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1 Los lderes escolares tienen suficiente autonoma para dirigir las prcticas que con mayor probabilidad mejorarn el aprendizaje de los alumnos. 5 4 3 2 1 Se alienta a los maestros a participar en el liderazgo para fortalecer la planificacin de la sucesin. 5 4 3 2 1 Se ofrece desarrollo de liderazgo en todas las etapas de la carrera de los lderes escolares. 5 4 3 2 1 Los salarios de los lderes escolares son atractivos. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares participan en redes concentradas en mejorar el aprendizaje de los alumnos. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares participan de manera activa en la formacin profesional de los maestros. 5 4 3 2 1 La evidencia acerca del aprendizaje del liderazgo eficaz es base del diseo del desarrollo de liderazgo. 5 4 3 2 1 En ocasiones el liderazgo se distribuye entre las escuelas cercanas. 5 4 3 2 1 Los paneles de seleccin reciben orientacin y formacin para evaluar los conocimientos, las habilidades y las competencias de los candidatos a puestos de liderazgo. 5 4 3 2 1 Las funciones, responsabilidades y habilidades de los directores y otros lderes se definen en trminos apropiados a los desafos de lograr mejores resultados de los estudiantes. 5 4 3 2 1 Existen redes que proporcionan congruencia y orientacin sobre las caractersticas, tareas y responsabilidades de los lderes escolares. 5 4 3 2 1 Las estrategias de desarrollo de liderazgo se concentran en habilidades para las funciones que contribuyen a mejorar el aprendizaje de los alumnos. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares participan de manera activa, por medio de sus organizaciones representativas, en el desarrollo e implementacin de la reforma. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares disponen de oportunidades para diversas trayectorias de carrera. 5 4 3 2 1 Los lderes escolares son alentados y apoyados para colaborar con las escuelas cercanas. 5 4 3 2 1 Se identifica a los posibles lderes y se les alienta a desarrollar sus prcticas de liderazgo. 5 4 3 2 1 Las tareas de liderazgo se distribuyen ampliamente en las escuelas. 5 4 3 2 1 Los miembros del consejo escolar tienen oportunidades de desarrollar sus habilidades para la gobernanza y la mejora escolares. 5 4 3 2 1 La evaluacin de acuerdo con estndares claros asegura que todos los proveedores ofrezcan desarrollo de liderazgo de calidad. 5 4 3 2 1 Los mecanismos de rendicin de cuentas reflejan los mecanismos de liderazgo distribuido.
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Qu significa cuando un alto porcentaje de personas utiliza la calificacin Inseguro? Qu puede indicar esto?
Por qu puede ser que en un alto porcentaje de tems se ha usado la calificacin En desacuerdo?
En los tems en los que las personas califican un tema como importante pero sienten que no est sucediendo actualmente, qu necesita usted explorar para reformar sus polticas y prcticas? Las preguntas relacionadas incluyen: Por qu no est sucediendo? y Qu puede ser necesario hacer al respecto?
Tomando en cuenta las necesidades identificadas en este cuestionario y su contexto, cmo establecer usted prioridades en cuanto a los temas que necesitan abordarse, incluyendo la asignacin de prioridades entre las cuatro reas de accin?
Este mdulo contiene listas de posibles prioridades basadas en las cuatro reas de accin identificadas en el informe de la OCDE Mejorar el liderazgo escolar y describe el proceso facilitado Diamond 9 para ayudar a los grupos a determinar sus prioridades para la accin. Despus se presenta una gua de planificacin de accin para ayudar a avanzar en la asignacin de prioridades a la accin. Aclarar las prioridades ayuda a las personas a comenzar a planificar y asignar recursos de manera eficaz. El proceso Diamond 9 es un ejercicio facilitado que ayuda a las personas a debatir y a trabajar juntas para seleccionar entre una larga lista de posibles prioridades y construir entendimiento, consenso, propiedad compartida y un slido cimiento para la planificacin de accin colectiva.
Dependiendo del mtodo elegido y del tamao del grupo, puede usted esperar dedicar una hora al ejercicio Diamond 9 y cerca del mismo tiempo para el proceso de planificacin de accin.
E s til colocar el diamante en la pared de modo que todos los participantes del grupo puedan verlo. Asigne unos 20 minutos para que los grupos terminen la tarea. S i trabaja con ms de tres grupos, mezcle dos en esta etapa y pdales que expliquen sus selecciones entre s. D a los grupos fusionados tiempo para identificar una eleccin comn. Asigne 10 minutos si utiliza esta tarea. I nvite a cada grupo a presentar sus tres selecciones ms altas a todo el grupo y explicar con brevedad cmo llegaron a esta seleccin. Ponga a prueba la toma de decisiones de cada grupo al preguntarles por qu le dieron ms prioridad a un tem que a otro. Asigne unos tres minutos a cada grupo. A liente al grupo total a identificar los patrones y las selecciones comunes que sugeriran prioridades compartidas y lleguen a las tres ms altas que representan la opinin mayoritaria del grupo. Asigne 15 minutos para esta actividad.
Facilitar el desarrollo de los equipos de liderazgo. Fortalecer la planificacin de la sucesin al alentar al personal a participar en el liderazgo. Ampliar las oportunidades de desarrollo de liderazgo a los mandos medios y otros posibles lderes. Hacer responsables a las escuelas en maneras que reflejen los mecanismos deliderazgo distribuido. Reconocer y reforzar el liderazgo distribuido en marcos de liderazgo.
Utilizar la informacin de manera eficaz para mejorar la prctica. Asegurar que las asignaciones de recursos sean congruentes con las prioridades pedaggicas.
Dejar en claro las funciones relativas de los lderes y los consejos escolares. Asegurar que la composicin de los consejos escolares sea congruente con sus objetivos yresponsabilidades. Proporcionar oportunidades para que los miembros del consejo escolar desarrollen habilidades pertinentes para la gobernanza yla mejora escolares.
Alentar a los equipos de personal experto areunirse para enfrentar los desafos.
Hacer que el personal de apoyo, as como losmaestros, sean elegibles para las funciones de liderazgo. Identificar y alentar a los posibles lderes adesarrollar su prctica de liderazgo.
Formar a paneles de seleccin para que evalen a candidatos usando una amplia gama de herramientas y procesos. Usar criterios distintos de la antigedad al invitar a que se presenten solicitudes yevaluarlas. Ofrecer sueldos que sean comparables a los de funciones similares en los sectores pblico y privado. Asegurar que los directores reciban un sueldo suficientemente ms alto que eldelos maestros. Asegurar que el sueldo de los directores sea suficientemente ms alto que el de otros miembros del equipo de liderazgo. Ofrecer incentivos financieros a los lderes escolares ubicados en zonas difciles.
Involucrar a los lderes escolares en el desarrollo de polticas y la reforma por medio de sus organizaciones representativas. Evaluar el desempeo usando criterios deevaluacin claros y confiables.
Paso 2: Cul es exactamente la situacin actual? Aclaren y lleguen a un acuerdo sobre la prctica actual.
Paso 3: Qu necesita hacerse? Hagan una lluvia de ideas y acuerden cules son los principales pasos de accin para ambas prioridades.
Paso 4: Qu recursos se necesitan? Identiquen los recursos requeridos en trminos de tiempo, espacio, equipo, financiamiento y cmo se tendr acceso a ellos y se organizarn.
Paso 5: Cules son las principales fuerzas impulsoras y restrictivas? Listen las fuerzas que trabajan a favor y en contra de ustedes y observen si pueden encontrar maneras de aumentar las fuerzas impulsoras y reducir las fuerzas restrictivas. Puede ser un anlisis de campo de fuerzas para ayudarle a este respecto. Fuerzas impulsoras que propician el cambio Fuerzas restrictivas que se resisten al cambio
Paso 6: Cmo sabr lo que se ha logrado? Hagan una lluvia de ideas y acuerden sobre los principales objetivos y metas y cmo sern evaluados.
Paso 7: Quin ser responsable de qu acciones? Lleguen a un acuerdo sobre las funciones y responsabilidades.
Paso 8: Cul es el itinerario? Acuerden cundo se completarn las diversas tareas y sobre un procedimiento para informar.
Comunicacin y conexin
La poltica y la prctica de liderazgo escolar exitosas dependen de hacer conexiones entre diferentes reas de desarrollo y mejora. Para lograrlo, los colegas necesitan comunicarse por medio de conversaciones profesionales significativas alrededor de la evidencia. Este seminario de un da crea una oportunidad de reunir a los grupos interesados. Los participantes colaboran para trabajar con la evidencia presentada en los informes de Mejorar el liderazgo escolar. Con base en actividades de los mdulos anteriores, el seminario proporciona una estructura para apoyar a los participantes en la exploracin de los resultados e identificar las implicaciones del informe en su contexto. Reunir a un grupo para trabajar en este material aprovecha diversas perspectivas dentro del grupo para realizar un escrutinio de los resultados y probarlos, para hacer conexiones prcticas conceptuales y concretas, y para confrontar posibles reas de tensin o conflicto entre las reas de accin de la OCDE y las propias creencias y prctica de los participantes. Este seminario requiere una facilitacin experta durante las discusiones de grupo grandes ypequeas.
Mejorar el liderazgo escolar: herramientas de trabajo OCDE 2009 www.oecd.org/edu/schoolleadership
La importancia de la facilitacin
La facilitacin eficaz es un conjunto de habilidades que muchas personas aunque no todas tienen. Los facilitadores eficaces son excelentes escuchas y son sensibles a la dinmica del grupo. Son imparciales y escrupulosos acerca de dejar que se escuchen las opiniones y las voces de otros, en tanto que controlan sus propios impulsos de intervenir. La facilitacin es vital para el xito de su seminario. Usted necesitar por lo menos un facilitador en cada grupo de discusin para asegurar que el seminario transcurra sin problemas y logre sus objetivos. Tambin se requiere facilitacin para las etapas de grupo grande y el proceso general del da. El facilitador principal: E xplica el propsito del seminario y las diferentes etapas al grupo y, cuando es apropiado, le recuerda a los participantes en cada etapa del proceso lo que necesita suceder despus. A poya a los participantes en el entendimiento y el examen de los resultados clave, y controla el ritmo y los tiempos del seminario. S e asegura de que todos reciban una oportunidad de contribuir y de ser escuchados. Esto puede significar controlar a los miembros ms dominantes y confiados del grupo de modo que otros puedan hacer una contribucin igual, sentir que ellos tambin son dueos de los resultados del evento. S e acerca y plantea retos a los participantes y resume el proceso en cada etapa del seminario. La calidad del seminario y las experiencias de los participantes al respecto dependen de que se les estimule a pensar ms all del recuadro, salir de su zona de comodidad, y examinar en general las reas de accin desde una gama de perspectivas diferentes. Despus se esperar que conviertan lo que encuentren en recomendaciones y acciones prcticas y factibles. P roporciona los recursos necesarios (espacio en la pared, hojas grandes de papel, notas de papel adhesivo, marcadores) para uso de los participantes en sus discusiones.
Participantes
Al pensar en los participantes, hay que buscar un equilibrio. Es importante intentar crear una comunidad en el seminario que sea tan diversa como la comunidad mayor que busca representar o simular. Si logra esto, podr estar seguro de que las reas de accin se ponen bajo escrutinio y se prueban por parte de la gama completa de personas que probablemente influirn ms tarde en las decisiones y acciones. Por otra parte, intentar conseguir que el seminario sea por completo representativo puede hacerlo demasiado grande, demasiado caro y demasiado difcil de echar a andar. Las siguientes son buenas preguntas para plantear al planificar esta actividad: Quines son las personas ms preocupadas o afectadas por las cuatro reas de accin? Quin ser clave para lograr y actuar con respecto a las decisiones y resultados del seminario? Considerando su contexto, las personas que puede ser apropiado invitar incluyen: Polticos nacionales y locales Responsables de poltica educativa nacional
Las herramientas de trabajo estn basadas en los dos libros de Mejorar el liderazgo escolar. Fueron desarrolladas y escritas para la OCDE por Louise Stoll y Julie Temperley, investigadoras del Reino Unido con amplia experiencia en liderazgo escolar, comunidades de aprendizaje profesional y ayudan a los practicantes y responsables de poltica educativa en el uso de los resultados de la investigacin. Louise Stoll es ex Presidenta del International Congress for School Effectiveness and School Improvement y Profesora Invitada del London Centre for Leadership in Learning del Institute of Education, University of London. Su actividad de investigacin y desarrollo en Inglaterra y a nivel internacional se concentra en cmo las escuelas, los distritos y los sistemas nacionales crean capacidad para y dirigen el aprendizaje y la mejora, con un nfasis particular en el desarrollo de comunidades de aprendizaje. Tiene especial inters en encontrar maneras de conectar la investigacin, la poltica y la prctica para apoyar la construccin de capacidad y ha facilitado seminarios sobre cmo mejorar el liderazgo escolar. Autora de muchas publicaciones, fue relatora del estudio de caso de Mejorar el liderazgo escolar de la OCDE de la Academia Austriaca de Liderazgo. (louise@louisestoll.com) Julie Temperley es investigadora y trabaja en poltica y prctica. Dirige proyectos de desarrollo e investigacin en las reas de poltica y prctica basadas en evidencia, formacin profesional continua para maestros y redes de aprendizaje eficaces. Los patrocinadores de sus proyectos recientes incluyen el National College for School Leadership, la Qualifications and Curriculum Authority, The Innovation Unit, y el General Teaching Council for England. Julie es Directora Asociada del Centre for the Use of Research and Evidence in Education (CUREE) de Inglaterra y Directora de Temperley Research Ltd. (julie@temperleyresearch.co.uk)
El liderazgo escolar es una prioridad de la poltica educativa en todo el mundo. Una mayor autonoma escolar y una mayor concentracin en los resultados educativos y escolares han hecho que sea esencial reconsiderar la funcin de los lderes escolares. De 2006 a 2008 la OCDE realiz un estudio sobre liderazgo escolar en todo el mundo, con la participacin de Australia, Austria, Blgica (comunidades flamenca y francesa), Chile, Corea, Dinamarca, Eslovenia, Espaa, Finlandia, Francia, Hungra, Irlanda, Israel, Noruega, Nueva Zelanda, Pases Bajos, Portugal, Reino Unido (Escocia, Inglaterra e Irlanda del Norte) y Suecia. El proyecto Mejorar el liderazgo escolar gener un conjunto significativo de conocimientos sobre este tema presentado en informes nacionales e informes innovadores de estudios de caso, todos los cuales estn disponibles en el sitio web de la OCDE, www.oecd.org/edu/schoolleadership. Los resultados se informaron en dos volmenes publicados por la OCDE en 2008: Improving School Leadership, Volume 1: Policy and Practice (Mejorar el liderazgo escolar, Volumen 1: poltica y prctica) e Improving School Leadership, Volume 2: Case Studies on System Leadership. Estas herramientas de trabajo constituyen un instrumento de formacin profesional para individuos o grupos. Est diseado para ayudar a los responsables de poltica educativa, los maestros y los grupos interesados pertinentes a analizar sus polticas y prcticas de liderazgo escolar actuales y desarrollar una comprensin comn de dnde y cundo tomar accin con base en las recomendaciones de poltica de la OCDE.
www.oecd.org/edu/schoolleadership