CAPTULO: DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

1. 2. DESARROLLO DE PRODUCTOS DE IDEO. LA CREATIVIDAD SE PUEDE APRENDER? EL PROCESO DE DISEO DE PRODUCTOS. 2.1. DEFINICIN DE FABRICANTES POR CONTRATO. 2.2. DEFINICIN DE COMPETENCIA CLAVE. 3. 4. EL PROCESO DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS. ANLISIS ECONMICO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS. 4.1. CREACIN DE UN MODELO FINANCIERO DE UN CASO BASE. 4.2. ANLISIS DE LA SENSIBILIDAD PARA ENTENDER LOS RETOS DE UN PROYECTO. 5. DISEO PENSANDO EN EL CLIENTE. 5.1. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD. 5.2. DEFINICIN DE DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD. 5.3. DEFINICIN DE CASO DE LA CALIDAD. 5.4. ANLISIS DEL VALOR/ INGENIERA DEL VALOR 5.5. DEFINICIN DE ANLISIS DEL VALOR/ INGENIERA DEL VALOR. 6. DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL MONTAJE DE PRODUCTOS. 6.1. CMO FUNCIONA EL DISEO PARA LA FABRICACION Y EL MONTAJE? 7. 8. 9. DISEO DE PRODUCTOS DE LOS SERVICIOS. MEDICIN DEL DESEMPEO DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS. CONCLUSIN 10. CASO: DISEO Y PRECIOS EN IKEA 11. CASO: SPA DENTALES

1. DESARROLLO

DE PRODUCTOS DE IDEO. LA CREATIVIDAD SE

PUEDE APRENDER? IDEO PRODUCT DEVELOPMENT es la empresa de diseo ms reconocida del mundo. su creacin mxima es el proceso mismo de la creatividad. Su fundador, M. Kelley, y sus colegas piensan que el trabajo es un juego, que los torrentes de ideas son una ciencia y que la regla ms importante es romper las reglas. IDEO es un zoolgico (bella metfora para esta era del nanosegundo!). Expertos de todo el mundo se entremezclan en oficinas que parecen ms bien el cacofnico saln de un jardn de nios que el hogar de una de las compaas ms exitosas de Estados Unidos (y del mundo). los escritorios estn hasta el tope de trabajo en proceso y de los restos de atracones nocturnos de comida rpida. Los modelos de lmparas futuristas, de aparatos de cine para efectos especiales y de analizadores de qumica sangunea de tecnologa avanzada, en distintas etapas de desarrollo, estn regados por doquier y son motivo de la presencia interminable de mirones. Los programas de software ms avanzados del mundo, que funcionan en estaciones de trabajo ms avanzados del orbe y estn conectados en red con quin sabe quin, en qu sabe cul lugar del mundo, no cesan de zumbar las 24 horas del da. Los clientes y otros extraos entran y salen sin gran alharaca. El parloteo no cesa. Las tormentas de ideas, que enfrentan entre s a decenas de mentes procedentes de distintas disciplinas en su afanosa bsqueda de ideas absurdas, son convocadas prcticamente sin previo aviso. Hay bicicletas a lo largo de todos los pasillos. Todos los muros lucen premios de broma, junto con otros impresionantes. El fondo del asunto: IDEO termina el trabajo a tiempo, dentro de presupuesto y con una imaginacin excepcional. El novedoso proceso de diseo de IDEO se centra en dos actividades, las cuales se repiten una y otra vez: [1] Las tormentas de ideas: IDEO aplica algunas reglas muy estrictas durante estas sesiones.

a. Deje para despus los juicios de opinin, de modo que el flujo de ideas no se interrumpa. b. Bsese en las ideas de otros, porque esto es mucho ms productivo que llevarse la gloria por las propias. c. Permanezca concentrado en el tema; las salidas tangentes estn prohibidas. d. Una persona a la vez, de modo que no acalle al brillante individuo que susurra sus palabras lentamente desde un rincn de la sala. e. Busque la cantidad: 150 en 30-45 minutos est bien. f. Fomente las ideas descabelladas. g. Sea visual, por ejemplo, esboce las ideas para que otros las puedan entender. [2] Los prototipos rpidos. La idea es que resulta ms fcil discutir el modelo de algo, aun cuando sea muy primitivo, que hablar sobre un montn de ideas abstractas. Los prototipos rpidos se basan en tres puntos: hgalos en bruto, rpido y bien. Los dos primeros se explican por s mismos: haga sus modelos en bruto y rpido. En las primeras etapas de un modelo, perfeccionarlo es una prdida de tiempo. La palabra bien no significa que su modelo deba funcionar, pero si se refiere a crear un montn de pequeos modelos que se enfoquen a problemas especficos. Por ejemplo, cuando un grupo de IDEO dise un telfono, recort docenas de piezas de hule espuma y se las coloc entre la cabeza y el hombre con el propsito de encontrar la forma ms conveniente para el aparato. Disear nuevos productos y hacerlos llegar al mercado con rapidez es el reto que afrontan los fabricantes de industrias tan distintas como la de chips de computadora y la de papas fritas. Los clientes de los fabricantes de chips de computadora (como las compaas que fabrican computadoras) necesitan semiconductores cada vez ms potentes para la evolucin de sus lneas de productos. Los fabricantes de alimentos necesitan proporcionar a las tiendas de abarrotes nuevos sabores para poder mantener o aumentar su participacin del mercado detallista. Los temas de este captulo son cmo se disean los productos manufacturados y cmo se elige el proceso para fabricarlos.

2. EL PROCESO DE DISEO DE PRODUCTOS. 2.1. FABRICANTES POR CONTRATO. En el mundo actual, las compaas muchas veces subcontratan las funciones principales en lugar de desempearlas en su interior. Las compaas que se especializan en fabricar productos para otras empresas han tenido mucho xito. Estas compaas se llaman FABRICANTES POR CONTRATO y ahora tienen mucho xito en industrias como las de productos electrnicos, ropa, medicamentos, plsticos y fabricacin a la medida. Una definicin simple de fabricante por contrato dice que es una organizacin que tiene capacidad para fabricar y/o comprar todos los componentes que se necesitan para producir un producto o un aparato terminado. La utilizacin de fabricantes por contrato ha cambiado enormemente la forma en que las compaas fabriles tradicionales operan en la actualidad. Dependiendo de la situacin, los fabricantes por contrato asumen diferentes funciones de una compaa. Por ejemplo, en la industria automovilstica, los fabricantes por contrato producen muchas de las partes y las piezas, como los asientos y otras partes del interior, las piezas de los faros delanteros y las luces traseras, y el equipo electrnico, como los sistemas de radio/CD y de navegacin GPS. Los automviles de hoy con frecuencia se arman en las regiones de los pases donde se vendern los productos a efectos de reducir los costos de transporte y de manejar el riesgo cambiario. Para tener xito, se requiere de una estrecha coordinacin para administrar la red de plantas armadoras y a los fabricantes por contrato asociados. As como las compaas subcontratan la fabricacin a terceros, muchas tambin subcontratan la funcin de diseo de los productos. El diseo de productos vara sustantivamente dependiendo de la industria. En el caso de los productos de consumo, algunas actividades de suma importancia son comprender las preferencias de los consumidores y hacer pruebas de mercado con los productos proyectados. En el caso de los productos farmacuticos se suelen requerir numerosas pruebas clnicas, que implican experimentos cuidadosamente controlados, para comprobar la seguridad y la efectividad de un producto potencial. Las compaas que se especializan

en el diseo de productos cuentan con procesos muy desarrollados para respaldar las actividades que se requieren en una industria. 2.2. COMPETENCIA CLAVE. Dadas las ventajas potenciales de utilizar a fabricantes por contrato para producir productos y a empresas especializadas en diseo para disearlos, una empresa tiene que decidir cules deberan ser sus competencias clave. La COMPETENCIA CLAVE de una compaa es aquello que puede hacer mejor que sus competidores. Una competencia clave puede ser cualquier cosa, desde el diseo de productos hasta la asignacin sustentable de los empleados de una empresa. La meta es tener una competencia clave que produzca una ventaja competitiva de largo plazo para la compaa. Por ejemplo, piense en la experiencia de Honda en el terreno de los motores. Honda ha podido explotar esta competencia clave para desarrollar una serie de productos de calidad, desde podadoras de csped y aspiradoras de nieve, hasta camiones y automviles. En otro ejemplo de la industria automovilstica, se ha dicho que la competencia clave de Volvo es la seguridad. Una competencia clave cumple con tres caractersticas: a) Brinda acceso potencial a una amplia variedad de mercados. b) Incrementa los beneficios que perciben los clientes. c) Los competidores tienen dificultad para imitarla. Un buen ejemplo es el caso de Black & Decker, el fabricante estadounidense de herramientas. La competencia tecnolgica central de Black & Decker son los motores elctricos de entre 200 a 600 watts. Todos sus productos son modificaciones de esta tecnologa bsica (con la salvedad de sus bancos de trabajo, linternas, sistemas para recargar bateras, hornos tostadores y cafeteras). La compaa fabrica productos para tres mercados: a) El mercado de los talleres caseros. lijadoras, fresadoras, herramientas En este mercado, se utilizan giratorias, pulidoras y pequeos motores elctricos para producir taladros, sierras circulares, destornilladores motrices.

b) El mercado de limpieza y mantenimiento del hogar. En este mercado, se utilizan pequeos motores elctricos para producir plumeros elctricos, aspiradoras, podadores de setos, podadoras de orillas, podadoras de csped, sopladoras de hojas y rociadores a presin. c) El mercado de aparatos para cocina. En este mercado, se utilizan pequeos motores elctricos para producir abrelatas, procesadoras de alimentos, batidoras, mquinas para hacer pan y ventiladores. El verdadero reto para la empresa es decidir precisamente cmo manejar las distintas funciones crticas para el xito. En un extremo se encuentra la empresa integrada enteramente de manera vertical, en la cual todas las actividades, desde el diseo hasta la fabricacin de las piezas individuales, se manejan internamente. En el otro extremo est la compaa que slo vende productos y subcontrata a terceros todas las funciones de diseo y produccin. A continuacin se presentan algunos ejemplos de lo que estn haciendo algunas compaas muy exitosas: Sun Microsystems disea los chips SPARC para sus estaciones de trabajo de alto desempeo, pero subcontrata la manufactura de esos chips a fabricantes especializados (pero conserva la titularidad de la propiedad intelectual). Una compaa farmacutica tal vez compre informacin acerca de blancos genticos a una compaa especializada en genmica, contrate a un especialista en combinaciones qumicas para que haga una veloz sntesis y tamizacin de los compuestos candidatos e incluso contrate a una organizacin dedicada a las investigaciones para que realice las pruebas clnicas, pero conserva la titularidad del patrimonio individual (patentes, datos experimentales, marcas registradas, etc) del medicamento que con el tiempo llegar al mercado. Dell ha puesto en prctica una serie de sistemas muy especializados que respaldan su estrategia operativa de fabricar por encargo. Dell ha creado una serie de procesos logsticos propios que van desde el diseo de su pgina Web, hasta la infraestructura de sus sistemas de

informacin (proceso que otros no han podido imitar con facilidad). Dell es duea delos datos de lo que las personas estn comprando y en cules combinaciones. Tambin se ha integrado verticalmente, en forma de instalaciones de ensamble final que estn diseadas para producir con gran eficiencia lotes de una sola unidad. Por ltimo, si bien Dell subcontrata los componentes a terceros, utiliza relaciones de largo plazo con sus proveedores y los enlaza con su sistema de informacin para respaldar una respuesta expedita. En este captulo primero se aborda el proceso genrico del diseo de productos. Se desarrolla un proceso genrico y se muestra cmo se puede adaptar a distintos tipos de productos comunes y corrientes. A continuacin, se demostrar cmo se evala el efecto econmico de los nuevos productos. Ms adelante en este mismo captulo, se explicar cmo se toman en cuenta las preferencias de los clientes para disear los productos. A continuacin, se muestra cmo el diseo del producto repercute en el proceso de produccin y de montaje. Por ltimo, se explicar la forma de medir el desempeo del desarrollo de productos. 3. EL PROCESO DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS. 3.1. DEFINICIN Empezamos con la definicin de un proceso genrico para el desarrollo de productos que describe los pasos bsicos necesarios para disear un producto. El proceso representa las secuencias bsicas de los pasos o las actividades que la empresa sigue para concebir, disear y llevar un producto al mercado. Muchas de estas tareas implican actividades intelectuales, en lugar de fsicas. Algunas empresas definen y siguen un proceso de desarrollo preciso y detallado, mientras que otras tal vez ni siquiera puedan describir sus procesos. Toda organizacin emplea un proceso diferente que el de las dems organizaciones, de hecho, la misma organizacin podra aplicar distintos procesos a diferentes grupos de grupos.

3.2. FASES ETAPAS Nuestro proceso genrico para el desarrollo de productos tiene seis fases, como presenta la Ilustracin 1. El proceso se inicia con la fase de planeacin, que es el enlace con las actividades avanzadas de la investigacin y el desarrollo tecnolgico. El producto de esta fase es el enunciado de la misin del proyecto, que es el insumo necesario para iniciar la fase de desarrollo de los conceptos y que el equipo de desarrollo utiliza como gua. La conclusin del proceso de desarrollo del producto es su lanzamiento, que es el momento cuando la gente puede comprar el producto en el mercado.

Ilustracin 1 Proceso genrico del desarrollo de productos. Se muestran seis fases, las cuales incluyen las tareas y las
Fase 5: Produccin de transicin
Colocar la primera produccin en manos de clientes clave.

responsabilidades de las funciones bsicas de la organizacin en cada fase.

Fase 0: Planeacin

Fase 1: Desarrollo del Concepto

Fase 2: Diseo Fase 3: Diseo del Sistema de los detalles MARKETING

Fase 4: Pruebas y Afinaciones

Articular la Informarse de lo Preparar plan de Formular plan de Elaborar oportunidad. que necesitan las opciones marketing. materiales de los clientes. del producto y promocin y Definir los la familia lanzamiento. segmentos del Identificar a extendida del mercado. usuarios Facilitar pruebas producto. lderes. de campo. Identificar Establecer punto(s) del productos de la precio de venta competencia. meta.

DISEO
Considerar plataforma y arquitectura del producto. Investigar la viabilidad de los conceptos del producto. Generar arquitecturas del producto. Definir geometra las piezas. la de Pruebas de confiabilidad. Pruebas duracin. de Evaluar el producto de la primera produccin.

Evaluar nuevas tecnologas.

Definir Elegir materiales Desarrollar los principales Pruebas de Asignar conceptos del subsistemas a desempeo. tolerancias. diseo interfaces. Obtener Completar la industrial. Afinar el diseo permisos de documentacin Construir y industrial. autoridades de control del probar reguladoras. diseo prototipos industrial. Aplicar cambios experimentales. al diseo.

PRODUCCIN

Identificar restricciones de la produccin. Establecer la estrategia de la cadena de suministro.

Estimar costos de produccin. Evaluar viabilidad de la produccin.

Identificar a proveedores de los elementos fundamentales. Analizar conviene fabricar comprar. si o

Definir los procesos de produccin de piezas y partes. Disear maquinado. Definir procesos aseguren calidad. el

Facilitar la transicin de los proveedores. Afinar procesos fabricacin montaje. los de y

Iniciar la operacin de todo el sistema de produccin.

Definir el plan final de montaje. Establecer costos meta.

Iniciar adquisicin de Perfeccionar los equipamiento procesos para con mucho asegurar la tiempo. calidad. Ventas: formular planes de ventas.

los que la Capacitar a la fuerza de trabajo. la

OTRAS FUNCIONES
Investigacin: demostrar tecnologas disponibles. Finanzas: proporcionar metas de la planeacin. Administracin genrica: Asignar los recursos al proyecto. Finanzas: presentar un anlisis. Jurdico: investigar cuestiones de patentes. Finanzas: proporcionar anlisis de conveniencia de fabricar o de comprar. Servicios: identificar cuestiones de servicios.

La Ilustracin 1 enumera las actividades y las responsabilidades fundamentales de las distintas funciones de la empresa durante cada fase del desarrollo. Hemos articulado las funciones de Marketing, Diseo y produccin dada su participacin continua en el proceso. Los representantes de otras funciones, como investigaciones, finanzas, servicio de campo y ventas, tambin tienen una funcin fundamental en algunos puntos del proceso. Las seis fases del proceso genrico del desarrollo son: Fase 0: Planeacin. La actividad de planeacin con frecuencia se conoce como la fase cero porque precede a la autorizacin del proyecto y al inicio, de hecho, del proceso de desarrollo del producto. La fase inicia con la estrategia de la compaa e incluye la evaluacin de los desarrollos tecnolgicos y los objetivos de mercado. El producto de

la fase de planeacin es el enunciado de la misin del proyecto, el cual especifica el mercado meta del producto, las metas del negocio, los supuestos fundamentales y las restricciones. Fase 1: Desarrollo del Concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del mercado meta, se generan y evalan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o varios conceptos para su mayor desarrollo y pruebas. El concepto es una descripcin de la forma, la funcin y las caractersticas de un producto y por lo general va acompaado de una serie de especificaciones, un anlisis de los productos de la competencia y una justificacin econmica del proyecto. Fase 2: Diseo del Sistema. La fase del diseo del sistema incluye la definicin de la arquitectura del producto y su divisin en subsistemas y componentes. El plan final del ensamble (que se analiza ms adelante en este captulo) dentro del sistema de produccin tambin se suele definir en esta fase. El producto de esta fase por lo general incluye un plano geomtrico del producto, una especificacin del funcionamiento de cada uno de los subsistemas del producto y un diagrama preliminar del flujo del proceso dentro del proceso final del ensamble. Fase 3: Diseo detallado. Esta fase incluye la especificacin completa de la geometra, los materiales y las tolerancias de todas las piezas nicas del producto y la identificacin de todas las piezas estndar que se comprarn a los proveedores. Se establece un plan del proceso y se disea el ensamblado para cada una de las piezas que se fabricar dentro del sistema de produccin. El producto de esta fase son los planos o archivos de computadora que describen la geometra de cada pieza y el ensamblado para su produccin, las especificaciones para las piezas que se comprarn y los planes del proceso para fabricar y armar el producto. Fase 4: Pruebas de Afinacin . Esta fase implica la construccin y la evaluacin de mltiples versiones del producto, previas a su produccin. Por lo general, los primeros prototipos se construyen con piezas que tienen la misma geometra y las mismas propiedades de los materiales que la versin para produccin del producto, pero no siempre se fabrican

con los procesos que se usarn de hecho para su produccin. Los prototipos se prueban para determinar si el producto funciona para aquello que fue diseado o no y si el producto satisface las necesidades de los clientes o no. Fase 5: Produccin de Transicin . En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema de produccin que se quiere tener. El objeto de la produccin de transicin s capacitar a la fuerza de trabajo y eliminar los problemas que pudieran existir an en los procesos de produccin. Los productos fabricados durante la produccin de transicin en ocasiones son suministrados a clientes preferidos y son evaluados con sumo cuidado para identificar cualquier falla que pudiera restar. El paso de la produccin de transicin a la constante suele ser gradual. En algn punto de la transicin, el producto es lanzado y queda disponible para su distribucin generalizada. El proceso de desarrollo que describe la Ilustracin 1 es genrico y los procesos particulares variarn de acuerdo con el contexto nico de la empresa. El proceso genrico es ms bien usado en una situacin donde el mercado lo jala. Es decir, la empresa inicia el desarrollo del producto ante una oportunidad del mercado y, a continuacin, utiliza las tecnologas disponibles existentes que se requieren para satisfacer la necesidad del mercado (es decir, el mercado jala las decisiones del desarrollo). Adems de los procesos genricos jalados por el mercado, existen algunas variantes comunes, a saber: los productos impulsados por la tecnologa, los productos de plataforma, los productos de un proceso intensivo, los productos a la medida, los productos de riesgo elevado, los productos que se construyen rpido, y los sistemas complejos. A continuacin describiremos cada una de estas situaciones. La Ilustracin 2 presenta las caractersticas de las situaciones y las desviaciones del proceso genrico que resultan de ellas. Productos impulsados por la tecnologa . En el caso de estos productos, una empresa inicia con una nueva tecnologa propia y busca un mercado adecuado para aplicarla (es decir, la tecnologa impulsa el desarrollo). Gore-Tex, una lmina expandida de tefln fabricada por W.L.

Gore Asociaties, es un buen ejemplo de un producto impulsado por la tecnologa. La compaa ha creado decenas de productos que incorporan el Gore-tex, entre otros, venas artificiales para ciruga vascular, aislantes para cables elctricos de alto desempeo, tela para ropa deportiva, hilo dental y forros para las bolsas de gaitas. Ilustracin 2 Resumen de variantes de proceso de desarrollo de producto genrico.
Tipo de proceso Genricos (productos jalados por el mercado) Descripcin El equipo empieza con una oportunidad del mercado y selecciona las tecnologas adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes. Caractersticas distintivas Ejemplos El proceso suele incluir las fases de la planeacin Artculos distintiva, el desarrollo de un deportivos, concepto, el diseo del muebles, sistema, el diseo detallado, herramientas. las pruebas y la afinacin y la produccin de transicin. La fase de planeacin implica Ropa cazar las tecnologas y el impermeable mercado: el desarrollo del de Gore-tex, concepto presupone una sobre Tyvek. tecnologa dada. El desarrollo del concepto Aparatos presupone una plataforma electrnicos de tecnolgica probada. consumo, computadoras, impresoras. Un proceso existente de Frituras, produccin se debe especificar cereales para el desde el principio o tanto el desayuno, producto como el proceso se productos deben desarrollar juntos desde qumicos, semiel principio. conductores. La similitud de los proyectos Motores, permite un proceso de interruptores, desarrollo agilizado y muy bateras, estructurado. recipientes. Se identifican los riesgos desde el principio y se sigue Productos su rastro a lo largo del farmacuticos, proceso. Las actividades de sistemas anlisis y de pruebas se espaciales. desempean tan pronto como sea posible. Las fases del diseo detallado y las pruebas se repitan varias Software, veces hasta que el producto telfonos queda terminado o se agota el celulares. tiempo/presupuesto.

Productos impulsados por la tecnologa.

El equipo empieza con una nueva tecnologa y despus encuentra un mercado adecuado. El equipo presupone que el nuevo producto se construir en torno a un subsistema tecnolgico establecido. Las caractersticas del producto estn muy limitadas por el proceso de produccin.

Productos de plataforma

Productos con proceso intensivo

Productos a la medida

Los nuevos productos son pequeas variantes de configuraciones existentes. La incertidumbre tcnica o del mercado producen un elevado peligro de fracaso.

Productos de alto riesgo

Productos que se construyen con rapidez

La rpida creacin de modelos y prototipos permiten muchos ciclos de diseo-construccinprueba.

Sistemas complejos

Los sistemas se descomponen Muchos equipos, que trabajan en varios subsistemas y en paralelo, desarrollan los muchos componentes. subsistemas y componentes y ello va seguido de la integracin y la validacin del sistema.

Naves areas, motores de aviones, jet automviles.

Productos de plataforma. Un producto de plataforma se construye en torno a un subsistema tecnolgico existente (una plataforma tecnolgica). Algunos ejemplos son el motor hbrido del Prius de Toyota, el sistema operativo Vista de Microsoft y el sistema de imgenes de video de las cmaras Canon. Se realizaron colosales inversiones para desarrollar estas plataformas y, por lo tanto, se hacen todos los intentos posibles por tratar de incorporarlas a distintos productos. En cierto sentido, los productos de plataforma son muy parecidos a los productos impulsados por la tecnologa, porque el equipo empieza la actividad del desarrollo partiendo del supuesto de que el concepto del producto incluir una tecnologa particular. La principal diferencia es que una plataforma tecnolgica ya ha demostrado su utilidad en el mercado para satisfacer las necesidades de los clientes. En muchos casos, la empresa puede presuponer que la tecnologa tambin ser til en mercados relacionados. Los productos creados sobre plataformas tecnolgicas son mucho ms simples de desarrollar que en el caso de que la tecnologa se deba desarrollar partiendo de cero. Por lo anterior, y porque se podran compartir costos entre varios productos, una empresa tal vez pueda ofrecer un producto de plataforma en mercados que no justificaran el desarrollo de una tecnologa nica. Productos de un proceso intensivo . Algunos ejemplos de productos de un proceso intensivo son los semiconductores, los alimentos, los qumicos y el papel. En el caso de estos productos, el proceso de produccin tiene repercusiones en las propiedades del producto, de modo que el diseo del producto no se puede separar del diseo del proceso de produccin. En muchos casos, los productos de un proceso intensivo son productos en volmenes muy grandes y son bienes a granel, en lugar de unidades independientes. Con frecuencia, el nuevo

producto y el nuevo proceso se desarrollan de forma simultnea. Por ejemplo, en el caso del cereal de desayuno o las frituras en bolsa, la creacin de una nueva figura requiere de actividades para el desarrollo del producto y tambin para el proceso. En otros casos, el proceso existente limita el diseo del producto en razn de las capacidades del proceso. Podra ser el caso, por ejemplo, de un nuevo producto de papel que se producir en una fbrica de papel dada o un nuevo aparato semiconductor que ser producido en una instalacin existente que fabrica discos. Productos personalizados. Los productos personalizados son pequeas variantes de una configuracin estndar y por lo general se crean para responder al pedido especfico de un cliente. Algunos ejemplos son los interruptores, los motores, las bateras y los recipientes. El desarrollo de estos productos consiste primordialmente en establecer los valores de las variables del diseo, como las dimensiones fsicas y los materiales. Las compaas pueden ser muy aptas para producir con rapidez estos productos personalizados utilizando un diseo muy estructurado y un proceso de desarrollo estructurado en torno a las capacidades del proceso que se utilizar. Productos de alto riesgo. Los productos de alto riesgo son los que por lo normal entraan una enorme incertidumbre respecto a la tecnologa o el mercado, por lo cual existe un considerable riesgo tcnico o de mercado. El proceso genrico del desarrollo de productos se modifica para afrontar situaciones de gran riesgo tomando medidas para atacar los riesgos ms grandes desde las primeras etapas de la creacin del producto. Normalmente esto requiere que algunas actividades de diseo y de prueba se efecten ms pronto dentro del proceso. Por ejemplo, si existe una gran incertidumbre respecto al desempeo tcnico del producto, entonces tiene sentido crear modelos que funcionen con las caractersticas fundamentales y probarlos muy pronto durante el proceso. Para asegurar que una de las soluciones tenga xito, se pueden explorar mltiples caminos de solucin en paralelo. Las revisiones del diseo deben evaluar los niveles de riesgo con

regularidad, con la expectativa de reducir el riesgo dentro del tiempo, pero no con afn de posponerlo. Productos de prototipos rpidos. Para el desarrollo de algunos productos, como el software y muchos productos electrnicos, la creacin y las pruebas de productos se ha convertido en un proceso tan rpido que el ciclo de diseo-construccin-prueba se puede repetir muchas veces. La fase de diseo del sistema (que en este proceso sigue a la de desarrollo del concepto) entraa la descomposicin del producto en caractersticas clasificadas de acuerdo con su prioridad, grande, mediana o escasa. Va seguida de varios ciclos de actividades de diseo, construccin, integracin y prueba, iniciando por los puntos de mayor prioridad. El proceso aprovecha el ciclo veloz de los prototipos utilizando el resultado de cada ciclo para saber cmo modificar las prioridades del ciclo siguiente. Los clientes podran participar en el proceso de las pruebas. Cuando se agota el tiempo o el presupuesto, todas las caractersticas de elevada o mediana prioridad por lo general han quedado incorporadas al producto que evoluciona y las caractersticas de escasa prioridad se podran omitir hasta la siguiente generacin del producto. Sistemas complejos. Los productos de escala ms grandes, como automviles y aviones, son sistemas complejos compuestos por muchos subsistemas y componentes que interactan. Cuando se desarrollan estos sistemas, las modificaciones al proceso genrico del desarrollo de productos abordan diversas cuestiones relativas al sistema. La fase de creacin del concepto considera la arquitectura del sistema entero y es posible que se consideren mltiples arquitecturas como conceptos que compiten por el sistema general. El diseo del sistema es crtico. En esta fase, el sistema se divide en subsistemas y stos en muchos componentes. La creacin de cada componente se asigna a distintos equipos. Otros ms tienen el reto especial de integrar los componentes a los subsistemas y a stos al sistema general. El diseo detallado de los componentes es un proceso (muchas veces llamado INGENIERA CONCURRENTE) que corre en paralelo y cuenta con muchos equipos de desarrollo separados trabajando al mismo tiempo. Los especialistas

en ingeniera de sistemas administran las interacciones de los componentes y los subsistemas. La fase de pruebas y afinacin no slo incluye la integracin del sistema, sino mltiples pruebas y la validacin del producto. 4. ANLISIS ECONMICO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS. Un equipo de desarrollo de Polaroid Corporation estaba a punto de terminar la creacin de una nueva impresora de fotografas, la CI-700. Esta impresora producira fotografas instantneas a todo color a partir de imgenes digitales guardadas en una computadora. Los mercados principales para este producto son las industrias de las artes grficas, los seguros y los bienes races. Durante el desarrollo de la CI-700, el equipo de Polaroid afront varias decisiones que saba que tendran bastantes repercusiones en la rentabilidad del producto: El equipo debera tomar ms tiempo para el desarrollo a efecto de que el producto fuera apto para muchas plataformas de computadoras o la demora en llevar la CI-700 al mercado resultara excesivamente costosa? El producto debera utilizar los medios impresos (pelcula instantnea) del negocio de cmaras de consumo de Polaroid o un nuevo medio impreso especializado de primera calidad? El equipo debera incrementar el gasto del desarrollo a efecto de aumentar la fiabilidad de la CI-700? Es importante recordar que el anlisis econmico slo capta los factores que se pueden medir y que los proyectos suelen tener implicaciones negativas y positivas que son difciles de cuantificar. Adems, un anlisis econmico difcilmente captar las caractersticas de un entorno dinmico y competitivo. El anlisis econmico es muy til cuando menos en dos circunstancias distintas: Los hitos de proseguir/ no proseguir. Por ejemplo, se debera tratar de desarrollar un producto para atacar una nueva oportunidad de mercado?

Se debera pasar a la implementacin de un concepto seleccionado? Se debera lanzar el producto que se ha desarrollado? Estas decisiones suelen presentarse al final de cada una de las fases del desarrollo. Decisiones relativas al diseo y desarrollo de las operaciones. Las decisiones operativas implican preguntas como: Se deberan gastar 100 000 dlares en contratar a una tercera empresa para que construya este componente y as ahorrar dos meses de tiempo de desarrollo? Se debera lanzar el producto en cuatro meses a un costo unitario de 450 dlares o esperar seis meses, cuando se podr reducir el costo a 400 dlares? El consejo es que se construya al principio el modelo financiero de un caso base que permitir comprender las implicaciones del proyecto de desarrollo de un producto. A continuacin se explica cmo construir dicho modelo. 4.1. CREACIN DE UN MODELO FINANCIERO DE UN CASO BASE. La creacin del modelo de un caso base consiste en estimar los tiempos y la magnitud de los flujos futuros de efectivo y, a continuacin, en calcular el valor presente neto (VPN) de esos flujos. Los tiempos y la magnitud de los flujos de efectivo se calculan fundiendo el programa del proyecto con el presupuesto del proyecto, los pronsticos del volumen de las ventas y los costos estimados de produccin. El grado de detalle de los flujos de efectivo debe ser lo bastante general como para que resulte cmodo para trabajar con l, pero tambin debe tener suficientes detalles que faciliten una buena toma de decisiones. Las categoras ms bsicas del flujo de efectivo de un proyecto tpico de desarrollo de un nuevo producto son: Costo de desarrollo (todos los costos remanentes, de diseo, de pruebas y de afinacin hasta el momento de la produccin de transicin) El costo de la produccin de transicin. El costo de marketing y apoyo. El costo de produccin. El ingreso por concepto de ventas.

El modelo financiero que se utiliza ha sido simplificado a efecto de que slo incluya los principales flujos de efectivo que normalmente se usan en la prctica, pero en trminos conceptuales es idntico a modelos ms complejos. Los valores numricos de los flujos de efectivo provienen de los presupuestos y de otros estimados proporcionados por el equipo de desarrollo, la organizacin manufacturera y la organizacin de marketing. Se ilustra el enfoque utilizando datos similares a los que habra utilizado el equipo de Polaroid para la creacin de la CI-700. A continuacin se presentan los costos estimados que se utilizarn en el modelo de muestra:
Costo de desarrollo Costo de produccin de transicin Costo de marketing y apoyo Costo de produccin unidad Volumen de produccin y ventas Precio unitario 5 millones de dlares 2 millones de dlares 1 milln de dlares/ao 400 dlares/ unidad. 20 000 unidades/ao $ 800 dlares/unidad

En el modelo, se supone que todos los ingresos y egresos que han ocurrido antes de la fecha presente son costos perdidos y no son relevantes para calcular el VPN. Si no est muy familiarizado con la manera de calcular el VPN. Para completar el modelo es preciso juntar los estimados financieros con la informacin acerca de los tiempos y esto se hace considerando el programa del proyecto y el plan de ventas. Ilustracin 3 Programa del proyecto de la CI-700, desde el inicio hasta su retiro del mercado.

La Ilustracin 3 presenta la informacin respecto a los tiempos del proyecto para la CI-700 en forma de una grfica de Gantt. En casi todos los

proyectos, un incremento de tiempo en meses o trimestres es lo ms indicado. Se estima que el tiempo que falta para llegar al mercado es cinco trimestres y se anticipa que las ventas del producto durarn trimestres. Un mtodo simple para organizar el flujo de efectivo del proyecto es utilizar una hoja de clculo. Los renglones de sa representan las distintas categoras del flujo de efectivo, mientras que las columnas representan los sucesivos perodos. Para no complicar las cosas, se supone que el ndice del flujo de efectivo para todas las categoras es constante a lo largo de un perodo cualquiera. Por ejemplo, el gasto total de desarrollo de 5 millones de dlares durante un ao es asignado en montos iguales a cada uno de los cuatro trimestres. Por supuesto que en la prctica los valores se pueden ordenar de la manera que mejor represente el pronstico del equipo en tanto de los flujos de dinero. Se multiplica la cantidad de ventas de unidades por el precio unitario para obtener el total de ingresos del producto en cada perodo. Ilustracin 4 Integracin de los datos financieros y el programa del proyecto en un informe del flujo de efectivo

Asimismo, se multiplica la cantidad de unidades producidas por el costo de la produccin de la unidad para obtener el costo total de produccin de cada perodo. La Ilustracin 4 presenta la hoja de clculo resultante. El clculo del VPN requiere que se determine el flujo de efectivo neto para cada perodo y, a continuacin, que este flujo sea convertido a su valor presente (su valor en dlares en la fecha corriente), como muestran los

renglones finales de la ilustracin 5. Por ejemplo, piense en los clculos para el ao 3, primer trimestre. Ilustracin 5 Sensibilidad de los costos del desarrollo de la CI-700
Cambio del costo de desarrollo (%) 50 20 10 Caso base -10 -20 -30 Costo de desasrrololo (miles $) 7.500 6.000 5.500 5.000 4.500 4.000 25.000 Cambio del costo de desarrollo (miles $) 2.500 1.000 500 Caso base -500 -1.000 -2.500 Cambio del VPN (%) -29,4 -11,8 -5,9 0,0 5,9 11,8 29,4 Cambio del VPN (miles $) -2.412 -964 -482 0 482 964 2.412

VPN (miles $)

5.791 7.238 7.721 8.203 8.685 9.167 10.615

a) El flujo de efectivo del perodo es la suma de las entradas y las salidas.

Costo de marketing Ingreso de producto Costo de produccin Flujo de efectivo del perodo -250 000 4 000 000 -2 000 000 $ 1 750 000

b) El valor presente del flujo de efectivo de este perodo descontado a 10% por ao (2.5% por trimestre remontando al primer trimestre del ao 1 (un total de nueve trimestres) es de 1 401 275 dlares. (El Suplemento A repasa los conceptos y las funciones de la hoja de clculo para calcular el valor presente, el valor presente neto y la tasa de descuento). $ 1 750 000 = $ 1 401 275 1.025 c) El VPN del proyecto es la suma de los flujos de efectivo descontados para cada uno de los perodos, esto es 8 002 819 dlares (ntese que en la hoja de clculo las cifras se han redondeado al millas ms cercano).

El VPN de este proyecto, segn el modelo del caso base, es positivo, por lo cual el modelo apoya y es congruente con la decisin de proseguir el

desarrollo. Estos modelos tambin se utilizan para apoyar decisiones de inversiones importantes. Por ejemplo, supngase que Polaroid tiene que decidir entre dos instalaciones distintas de produccin con costos distintos de transicin, produccin y apoyo. El equipo podr crear un modelo para cada uno dc los dos escenarios y, a continuacin, comparar los VPN. El escenario que tuviera el VPN ms alto apoyara mejor la decisin de la inversin. A continuacin se aborda el anlisis de la sensibilidad como tcnica para estudiar mltiples escenarios para las decisiones de proseguir con el desarrollo del producto. 4.2. ANLISIS DE LA SENSIBILIDAD PARA ENTENDER LOS RETOS DE UN PROYECTO. El anlisis de la sensibilidad utiliza el modelo financiero para contestar preguntas del tipo "qu pasara si . mediante el clculo del cambio del VPN correspondiente a un cambio en los factores incluidas en el modelo. Por ejemplo, considere la sensibilidad del VPN a los cambios en el costo de desarrollo. Si se aplican cambios incrementales al costo de desarrollo, manteniendo constantes otros factores, se podr observar el efecto incremental en el VPN del proyecto. Por ejemplo ipmil sera el cambio del VPN si el costo de desarrollo disminuye 20%7 Un decremcnto de 20% reducira el gasto total de desarrollo de 5 mi Hones de dolares a 4 mi Hones de dlares. Si el tiempo de desarrollo se limtta a un aim entonces el gasto por trimestre disminuirfa dc 1.25 millones de d61ares a 1 mtlldn de dolares. Este cambio se asienta simplcmente en el modelo y se calcula cl VPN resultante. Un decremento de 20% en el costo de desarrollo inerementara el VPN a 9 167 000 ddlares, Esto rcpresenta un incremento de 964 000 ddlares y un incremento de 1L8% en el VPN. El easo es extrema-damente simple; se supone que se pueden alcanzar las mismas metas del proyecto si se gasta I mi lion de dolares menos en el desarrollo y* por lo tamo, se ineremenia el valor presence del proyecto en 1 miJ16n de ddlares, en razon del ahorro generado a lo largo de un periodo de un ano. La ilustracion 4.5 presenta ei analisis de la sensibiiidad del costo dc desarrollo de la Cf-700 ante una serie dc cambios.

Se pueden crear rauchos otros escenarios del proyecto, enlre ellos: 1. Tiempo de desarrollo del proyecto. Considere el efecto que un incremento de 25% tiene en el tiempo de desarrollo del proyecto. El mismo incrcmentana el tiempo de desarrollo dc cuatro tri~ mestres a cinco y retrasaria el inicio de la production de transici6n, las actividades de marketing y las ventas del producto. 2. Volumen de ventas. El incremento dc las ventas es un camino muy soiido para increment a r !a milidad. Por supuesto que un decremenlo de las ventas resultaria en una perdida sustantiva. Por ejempio. considere el efecto que un incremento de 25% y un decremento de 25ft tendnan en la renfabilidad del nuevo producto. 3. Costo del producto o precio de vetita. Considere que un incremento de I ddlar en el prccio o un decremcnto de I dolar en el costo producen un incremento de J dolar en la ulilidad. Por su~ puesto que el incremento de 1 ddlar en el precio podria tener repercusiones para la demanda. Con frecuencia es muy util estudiar los escenarios que se refieren a estos pararnetros, 4. Costo de desarrtrfto. Un dolar gastado o ahorrado en el costo de desarrollo tiene un valor equi-valeine al valor prcseme del ddlar para el valor del proyecto. Los modelos fmancieros y los analisis dc la sensibiiidad son potentes instrumentos para apoyar las decisioncs relativas al desarrollo de productos. pero las tecnicas tienen limitaciones importantes. Muchas persona^ sostienen que ios analisis financieros rigurosos son necesarios para que haya disciplina y control en el proceso de creation de un producio. Olras argumentan que el analisis linanciero s61o aborda canikladcs mensurables y que muchas veces resulta extremadamente difCcil prever esos valorcs con exacutud. El analisis dependcra de la caiidad de los supuestos que se incluyan en el modelo, por lo cual es preciso considerar csias limitaciones. Las mas imporiantes podnan ser las que argumentan que las actividades asociadas a los modelos economicos resuitan sumamente cutm y pueden disminuir en grado sustantivo la product hidad asociada a las actividades re ales dc la creacion del producto, Su argumento es que el tiempo de desarrollo que podna ser productive se

dedica a preparar los analisis y las juntas y que el efecto acumulado de este tiempo dedicado a la piancacidn y la revision increments sustantivamente los costos dc desarrollo. Los cquipos de desarrollo deben comprender las ventajas y las limitaciones de las tecnicas y deben evitar la creacion de una burocracia parali/ante en lorno a la realizactdn de nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos debe ser un proceso que alimente la innovacidn y la creatividad. El objeto de los modelos economicos es tan solo garantizar que el equtpo este lomando decrsiones atinadas en tenmnos economicos. 5. DISEO PENSANDO EN EL CLIENTE. 5.1. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD. 5.2. DEFINICIN DE DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD. 5.3. DEFINICIN DE CASO DE LA CALIDAD. 5.4. ANLISIS DEL VALOR/ INGENIERA DEL VALOR 5.5. DEFINICIN DE ANLISIS DEL VALOR/ INGENIERA DEL VALOR. 6. DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL MONTAJE DE PRODUCTOS. 6.1. CMO FUNCIONA EL DISEO PARA LA FABRICACION Y EL MONTAJE? 7. DISEO DE PRODUCTOS DE LOS SERVICIOS. 8. MEDICIN DEL DESEMPEO DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS. 9. CONCLUSIN 10. CASO: DISEO Y PRECIOS EN IKEA 11. CASO: SPA DENTALES