CONFLITO

Prof. Dr. Dante Pinheiro Martinelli

CONFLITO: O QUE COMO ENTEND-LO

que

significa o termo conflito? "do latim conflictu; embate dos que lutam; discusso acompanhada de injrias e ameaas; desavena; guerra; luta, combate; coliso, choque" Ns no devemos ter medo do conflito, porm devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de se proceder em tais momentos

CONFLITO: O QUE COMO ENTEND-LO

Duas

maneiras de encar-los:

- NEGATIVA - o conflito algo apenas prejudicial, devendo ser evitado a todo custo - POSITIVA - verificar o que ele pode trazer de benfico (diferenas de opinies e vises), aprendizagem e enriquecimento (em termos pessoais e culturais).

CONFLITO: O QUE COMO ENTEND-LO

Hampton (1991): conflito o processo que comea quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses. No necessariamente acontece entre duas pessoas, podendo existir entre dois grupos, um grupo e uma pessoa, uma organizao e um grupo. Est ligado frustrao, que o fato que desencadeia o conflito. Desencadeado esse processo, o fenmeno conflito pode ter um efeito construtivo ou destrutivo, dependendo da maneira como ele administrado.

CONFLITO: O QUE COMO ENTEND-LO

Praticamente todas as negociaes se iniciam a partir de algum tipo de conflito.

1. 2. 3.

Origem das negociaes nos conflitos pode ser de diferentes naturezas: conflitos de interesses, conflito de necessidades, conflitos de opinio. Hodgson (1996)

ORIGENS DOS CONFLITOS

A simples existncia de diferentes grupos j cria um potencial latente de conflitos. Ex: experimento - dividiu garotos que no se conheciam em dois grupos, dormindo em quartos separados

Nas organizaes - conflitos individuais ou grupais, disputam recursos limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilgios e outras recompensas Conflito pode surgir da frustrao de uma ou ambas as partes ou da incapacidade de atingir metas.

ORIGENS DOS CONFLITOS

As causas dos conflitos podem ser as mais diversas possveis: diferenas de personalidade, atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenas em informao e percepo.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS

As partes envolvidas nos conflitos sentem uma srie de sensaes de dor, antagonismo e hostilidade. Os sentimentos negativos intensos podem trazer concluses precipitadas e descabidas sobre os motivos, atitudes e intenes do outro Os resultados positivos de um conflito incluem:

expanso do entendimento dos assuntos, mobilizao dos recursos e energia das partes, esclarecimento das solues competitivas, busca criativa de alternativas, maior habilidade para trabalhar em conjunto no futuro

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS

Tipos bsicos de conflito nas organizaes: discusso - pode levar a uma melhor soluo. Discusses produtivas e construtivas (liderana compartilhada, com confiana e confidncia entre os membros do grupo e questes tratadas de forma objetiva) competio - estabelecem-se padres para um desempenho superior e motivam-se as pessoas para produzir mais Conflito normalmente visto como nocivo

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS

As primeiras so consideradas frutferas e benficas, enquanto o conflito apresentado como nocivo. Enfoques para lidar com o conflito, de acordo com as motivaes que esto por trs do comportamento: 1. Empurra para a soluo do conflito - gosta de ver as coisas feitas. Normalmente assertivo e entusistico 2. Ajuda - procura que o seu comportamento seja sempre benfico aos outros. 3. Analisa - age em funo da lgica e ordenao. Gosta de procurar fatos para basear neles a sua tomada de decises.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS

Os conflitos destrutivos acontecem quando: as pessoas sentem-se insatisfeitas e desmotivadas; o conflito torna-se mais significativo do que a tarefa a ser desempenhada e desvia das questes que realmente so relevantes; leva as pessoas ou os grupos a se tornarem no cooperativos entre si.

ANLISE DOS CONFLITOS

Atitudes bsicas que podem prevalecer em relao a um conflito: tentar suprimi-lo, j que ele negativo por si s; tentar cur-lo (remedi-lo), j que ele uma doena organizacional; reconhec-lo e tentar administr-lo. Com a identificao dessas trs categorias, pode-se levar a trs tipos de mtodos para a anlise do conflito: mecnico, de relaes humanas e gerencial. Este ltimo implica num entendimento das organizaes como uma rede de negociaes.

ANLISE DOS CONFLITOS

O enfoque gerencial baseado em duas suposies: o predomnio do conflito - conflito no patolgico, ao contrrio daquilo que defendido pelas teorias de relaes humanas; no um acidente, ou o resultado de uma organizao falha, ao contrrio do que estabelecem as teorias mecnicas. conflito e negociao - dois tipos de conflito : conflito latente - condio de oposio permanente entre duas ou mais partes com interesses divergentes na produo, alocao ou troca de recursos escassos. conflitos abertos - discusso entre as partes a respeito de problemas especficos, quando a condio geral de conflito latente assume um carter agudo.

ANLISE DOS CONFLITOS

Porm existem vrias outras maneiras de resolver conflitos, alm da negociao.

Dependendo da situao, poderamos citar como alternativas: luta, guerra, sorteio, exame, competio, votao, uso de autoridade, normas rgidas a serem seguidas, dentre outras.

CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS CONFLITOS

Nveis de conflito:
- Nvel 1- Discusso normal, racional, aberta, objetiva.

- Nvel 2 - Debate - as pessoas comeam a fazer

generalizaes e buscar padres de comportamento. O grau de objetividade comea a se reduzir.

- Nvel 3 - Faanhas - as duas partes demonstram uma

grande falta de confiana no caminho escolhido.

- Nvel 4 - Imagens fixas - so estabelecidas imagens

pr-concebidas da outra parte. H uma pequena objetividade e as posies comeam a se tornar fixas e rgidas.

CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS CONFLITOS

- Nvel 5 - Loss of face - torna-se difcil para cada uma das partes retirar-se. - Nvel 6 - Estratgias - a comunicao se restringe a ameaas, demandas e punies. - Nvel 7 - Falta de humanidade - comeam a acontecer os comportamentos destrutivos. Os grupos comeam a sentirse e se ver como menos humanos. - Nvel 8 - Ataques de nervos - a auto-preservao passa a ser a nica motivao. Indivduos ou grupos preparam-se para atacar e ser atacados. - Nvel 9 - Ataques generalizados - no h outro caminho a no ser um lado vencendo e o outro perdendo.

CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS CONFLITOS

O modelo acima apresentado pode ser aplicado a qualquer tipo de conflito, desde uma pequena discusso at uma guerra. Se o conflito ignorado ou reprimido, ele tende a crescer e se agravar. Porm, se ele reconhecido e so tomadas aes construtivas, ento ele pode ser resolvido mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma fora positiva para a mudana.

SITUAES DE CONFLITO: COMO ENFRENT-LAS

Os conflitos podem ser previsveis ou no. Podem ser classificados com base na solubilidade: Conflito terminal - parece impossvel de ser solucionado atravs de um acordo. Ele , por suas caractersticas, um conflito "ganha-perde". Conflito paradoxal - parece obscuro; sua solubilidade questionvel. No , por suas caractersticas, um conflito "ganha-perde" nem "ganha-ganha". Conflito litigioso - parece ser solvel. , por suas caractersticas, um conflito "ganha-ganha".

ADMINISTRAO DOS CONFLITOS

Existem quatro modos distintos administrar conflitos (Hampton, 1991):
acomodao,

de

dominao,
compromisso soluo

integrativa de problemas

ADMINISTRAO DOS CONFLITOS

Acomodao - instrumento para manipular o conflito. Quando os problemas so encobertos, no se resolvem por si mesmos; se agravam quando no se toma nenhuma atitude. Para evitar o problema emocional, muitas pessoas encobrem problemas atravs de tcnicas, tais como: diminuir a seriedade do problema, negar que existe qualquer problema ou trat-lo apenas superficialmente, procurando manter uma aparncia de sociabilidade. Sensibilidade para buscar a manuteno da harmonia no ambiente, atravs da acomodao, pode funcionar melhor do que partir para a realizao do confronto de maneira irreversvel.

ADMINISTRAO DOS CONFLITOS

Dominao - poder levado ao extremo. Em algumas sociedades, a aceitao do poder algo mais aberto, no existindo grandes restries a que se utilize-o de maneira intensa e, s vezes, at radical. Na dominao, uma parte impe a sua soluo preferida, pois ela tem o poder Uma restrio da acomodao o fato de o problema ser ignorado, podendo piorar. Um defeito da dominao que a pessoa que dominada pode no conseguir nada e ressentir-se.

ADMINISTRAO DOS CONFLITOS

Compromisso - cada um cede um pouco a fim de resolver o conflito. O compromisso pode resultar em solues que satisfaam, pelo menos em parte, o interesse original por trs do conflito. Muitos autores contemporneos no aceitam o compromisso como tcnica de resoluo de conflitos e negociao, devido ao fato de no satisfazer totalmente a ambas as partes envolvidas. Compromisso tende a no ser muito utilizado, pois falha ao servir apenas parcialmente cada uma das partes.

ADMINISTRAO DOS CONFLITOS

Soluo integrativa de problemas - mais favorvel, pois oferece a esperana de satisfazer completamente a ambas as partes. O mtodo integrativo de soluo de conflitos, na verdade, tem suas origens nas idias de Mary Follett, (dcada de 20) e se tornou a soluo preferida para solucionar situaes de conflito. Este mtodo no envolve barganha de posies. Ao invs disso, busca encontrar a soluo que sirva completamente aos interesses de cada uma das partes envolvidas.

ADMINISTRAO DOS CONFLITOS

O mtodo da soluo integrativa de problemas envolve trs passos: identificar as consideraes bsicas ou subjacentes a ambas as partes envolvidas; procurar alternativas e identificar suas conseqncias para ambas as partes; identificar a alternativa mais favorvel. Porm, a eficcia da soluo do problema depende da troca sincera de informaes precisas e requer uma redefinio flexvel e criativa dos assuntos, alm de extrema confiana. Trata-se da idia de buscar uma negociao ganha-ganha.

ADMINISTRAO DOS CONFLITOS

Dentro de uma viso contempornea, pode-se dizer que o conflito pode ser classificado em duas dimenses: uma distributiva, na qual se dividem os resultados entre os envolvidos e outra integrativa, na qual se procura obter o melhor para as duas partes envolvidas.

A NATUREZA DOS CONFLITOS

Lebel (1984) caracteriza o conflito como "... um reconhecimento e um confronto de nossas diferenas; ele constitui uma fonte de enriquecimento mtuo potencial; uma ocasio de fecundao; um germe de progresso". Segundo Lebel, no se pode definir um desacordo apenas por uma nica dimenso. Assim, prope trs tipos de classificao: a) sobre os comportamentos b) sobre os contrrios c) sobre os momentos da ao Essas classificaes no so totalmente independentes uma da outra, havendo uma certa sobreposio.

UMA NOVA VISO SOBRE OS CONFLITOS

O conflito est sempre associado a ocorrncias negativas. Atravs da histria, o ser humano aprendeu diversos caminhos ineficazes para perceber e lidar com o conflito. Quando se teme o conflito, ou ele visto como uma experincia negativa, reduzem-se as chances de lidar com ele efetivamente. Na verdade, o conflito no nem positivo nem negativo em si mesmo. O conflito resultado da diversidade que caracteriza os pensamentos, atitudes, crenas, percepes, bem como o sistema e a estrutura social.

UMA NOVA VISO SOBRE OS CONFLITOS

Muitos conflitos podem servir como oportunidades para crescimento mtuo, para desenvolver e utilizar habilidades de resoluo de conflitos construtivas. O conflito pode servir como um dos motores do desenvolvimento pessoal e da evoluo social, gerando oportunidades para aprender e para se adaptar s diferenas e diversidades que so naturais e que caracterizam a sociedade. Ele pode, tambm, levar a administrar a vida de maneira que se utilizem as diferenas individuais para benefcio e crescimento mtuos.

PERCEPES EQUIVOCADAS SOBRE CONFLITO

A primeira percepo que se precisa mudar no sentido de entender o conflito como uma quebra da ordem, uma experincia negativa, um erro ou uma falha no relacionamento. O que se deve entender que o conflito realmente o resultado da diversidade entre as partes envolvidas. Perceber o conflito dessa maneira encoraja um comportamento construtivo.

PERCEPES EQUIVOCADAS SOBRE CONFLITO

A segunda percepo aquela que se refere a sempre achar que o conflito uma batalha entre interesses e desejos competitivos e incompatveis. Pensar dessa forma leva a achar que a outra parte est tentando bloquear a tentativa de atingir aquilo que se pretende. A terceira percepo a de ver um conflito particular como definindo todo o relacionamento com a outra parte. Ou seja, eles admitem que esse conflito se torne to dominante que todo o relacionamento de longo prazo acabe sendo ignorado.

PERCEPES EQUIVOCADAS SOBRE CONFLITO

A quarta percepo a de que um conflito normalmente envolve um empenho entre valores absolutos, tais como certo ou errado, bem ou mal. Quando se busca resolver um conflito de forma efetiva e sustentvel no futuro, deve-se considerar o enfoque da parceria no conflito, conforme exposto por Weeks (1992). O enfoque da parceria no conflito focaliza tanto o conflito imediato quanto o relacionamento em geral. Ele desenvolve habilidades que no so apenas habilidades de resoluo de conflitos, mas tambm habilidades para construo de um relacionamento.

RESOLUO DOS CONFLITOS

O enfoque da conquista Nesse enfoque se busca a vitria, derrotar o oponente, verificar quo certo se est e quo errado est o oponente. O conflito torna-se uma batalha a ser vencida, um esforo para levar vantagem ou ter domnio no relacionamento. O enfoque da conquista apresenta diversas desvantagens, tais como: - o fato de o poder ser entendido e usado de uma maneira destrutiva;
- o uso do poder de uma forma coerciva e de dominao pode levar a vantagens no resultado final; - polariza posies e restringe opes para a resoluo do conflito; - leva sempre a um perdedor; - no faz absolutamente nada para melhorar o relacionamento.

RESOLUO DOS CONFLITOS

O enfoque de se esquivar Tende-se a acreditar que o conflito desaparecer se se pretende que ele no exista. Um tipo de pessoa que tende a usar esse enfoque aquele que procura evitar relacionamentos com pessoas que diferem dele em valores, idias e estilo de vida. As desvantagens do enfoque de se esquivar so:
- tolher importantes oportunidades de crescimento pessoal; - o fato de no se enfrentar os problemas efetivamente existentes; - frustraes so normalmente exacerbadas e as percepes equivocadas no so esclarecidas; - retirar das partes envolvidas no conflito a oportunidade de utilizar as suas diferenas para purificar o relacionamento e para abrir as suas mentes para a possibilidade de melhora no relacionamento.

RESOLUO DOS CONFLITOS

O enfoque da barganha Este enfoque trata a resoluo de conflito como um jogo no qual h muitas demandas e interesses a serem tratados e o sucesso definido em funo de quanto cada parte concede. Este enfoque tem como desvantagens:
- se ater apenas s demandas da outra parte, ignorando as necessidades, percepes, valores objetivos e "feelings" das pessoas envolvidas; - definir o poder em termos daquilo que uma parte pode usar em termos de coero para fazer a outra parte desistir; - frequentemente leva a conflitos de "spin-off", dado que cada parte busca levar vantagem e continua a fazer pedidos absurdos; - frequentemente oculta o valor relativo de necessidades e interesses envolvidos no conflito.

RESOLUO DOS CONFLITOS

O enfoque "bandaid" (ou de soluo rpida) Raramente consegue ser efetivo. Muitas pessoas, por se sentirem muito inconfortveis com o conflito, buscam aceitar qualquer soluo rpida que possam conseguir. Como pontos negativos desse enfoque temos: - cria normalmente a iluso de que os problemas principais do conflito foram resolvidos, resultando numa piora do conflito; - produz normalmente uma falta de confiana na resoluo do conflito; - premia temporariamente aquele que busca um acordo rpido (independentemente da sua efetividade); - no enriquece ambas as partes envolvidas no processo, na medida em que elas no desenvolvem um processo que possa ser efetivamente usado em conflitos futuros.

RESOLUO DOS CONFLITOS

O enfoque do "role-player" Quando as pessoas lidam com conflitos de uma maneira que dependam de papis para determinar o resultado, elas podem estar entrando em uma armadilha. No muito raro que as pessoas se escondam atrs de seus papis para lidar com conflitos. Como desvantagens do enfoque "role-player", pode-se citar: - pode perpetuar um relacionamento ou sistema insatisfatrio, bem como bloquear mudanas necessrias; - limita o processo de resoluo de conflitos, ao perder as contribuies valiosas de pessoas em papis de menor poder social; - restringe tremendamente as opes para resoluo do conflito; - criar um relacionamento de inimizade que pode prejudicar as possibilidades positivas para ambas as partes no futuro.

RESOLUO DOS CONFLITOS

Passos para resoluo dos conflitos Weeks (1992) apresenta oito passos essenciais para a resoluo de conflitos: a- Criar uma atmosfera efetiva b- Esclarecer as percepes c- Focalizar-se em necessidades individuais e compartilhadas d- Construir um poder positivo compartilhado e- Olhar para o futuro e em seguida aprender do passado f- Gerar opes g- Desenvolver "doables": as "pedras dos passos" para a ao h- Estabelecer acordos de benefcios mtuos.

MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DOS CONFLITOS

Em muitas situaes de conflito, til contar com a participao de uma terceira pessoa para auxiliar no encaminhamento da soluo. Essa terceira parte deve ser algum que no esteja diretamente envolvida na situao, mas que possa ser til para resolv-la. As principais vantagens de contar com uma terceira parte para solucionar o conflito so, segundo Lewicki et alii (1996): - as partes ganham tempo para se acalmar, j que elas interrompem o conflito e o descrevem para uma terceira parte; - a comunicao pode ser melhorada, visto que a terceira parte interfere na comunicao, ajuda as pessoas a serem claras, alm de trabalhar para que os envolvidos ouam melhor a outra parte;

MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DOS CONFLITOS

- as partes tm que determinar as questes que so importantes, para priorizar alguns aspectos; - o clima organizacional pode ser melhorado, visto que as partes podem descarregar a raiva e hostilidade, retornando a um nvel de civilidade e confiana; - as partes podem procurar melhorar o relacionamento, facilitado por uma terceira pessoa; - os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados; - as partes podem aprender como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver as suas disputas sem auxlio; - as resolues efetivas para a disputa e para o desfecho podem ser atingidas.

MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DOS CONFLITOS

Como desvantagens da participao de uma terceira pessoa podem-se citar: - as partes se enfraquecem ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito; - h tambm uma inevitvel perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo de que tipo de pessoa chamada para ser a terceira parte.

MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DOS CONFLITOS

Mediao
Lewicki et alii (1996) apresentam os seguintes pontos como indispensveis para que uma mediao seja bem sucedida: - o mediador tem que ser visto pelos envolvidos no conflito como sendo neutro, imparcial e sem vieses; - o mediador deve ser um expert no campo no qual aquela disputa ocorre; - conscincia por parte dos envolvidos de que o fator tempo fundamental para uma mediao; - disposio das partes envolvidas em fazer concesses e encontrar uma soluo de compromisso. A mediao pode consumir muito mais tempo do que a arbitragem, visto que as partes costumam utilizar um tempo muito longo explicando a disputa para a terceira parte, e depois participando do processo de busca de um soluo.

MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DOS CONFLITOS

Arbitragem
Considerada a forma mais comum de resoluo de disputa atravs de uma terceira parte. Cada parte apresenta a sua posio para o rbitro, que por sua vez estabelece uma regra ou um conjunto de regras a respeito das questes envolvidas. Os pedidos das partes podem ser aceitos ou no, dependendo das regras do processo. As decises do rbitro, por sua vez, podem ser voluntrias ou obrigatrios. O rbitro tanto pode optar pela soluo proposta por um dos participantes como pode propor uma soluo completamente diferente ou, ainda, chegar a um meio termo entre as propostas dos dois lados envolvidos. As arbitragens so muito utilizadas em conflitos empresariais, em disputas entre empresas e unio de trabalhadores, em relaes trabalhistas e em contratos de um modo geral.

MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DOS CONFLITOS

Arbitragem

As principais vantagens da utilizao da arbitragem so (Lewicki et alii, 1996): - torna-se possvel uma soluo clara para as partes (embora possa no ser a opo principal de uma ou ambas as partes); - h a opo de escolher ou no a soluo indicada; - os rbitros normalmente so escolhidos por serem justos, imparciais e sbios e, dessa forma, a soluo vem de uma fonte respeitada e com crdito; - os custos de prolongar a disputa so evitados. interessante destacar que as decises dos rbitros tendem a ser consistentes com os julgamentos recebidos dos tribunais.

MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DOS CONFLITOS

Arbitragem A arbitragem, porm, apresenta uma srie de desvantagens: - as partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados; assim, a soluo proposta pode no ser aquela que se prefere; - as partes podem no gostar do resultado, podendo inclusive imporlhes custos e sacrifcios adicionais; - se a arbitragem voluntria, eles podem sair perdendo caso decidam no seguir a recomendao do rbitro; - h um efeito de aceitao da deciso que mostra que existe um menor comprometimento com solues arbitradas, por dois motivos: a deciso recomendada pelo rbitro pode ser inferior quela que as partes prefeririam. Havendo menor comprometimento com o resultado, haver menor comprometimento com a implementao;

MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DOS CONFLITOS

Arbitragem - os negociadores, ao perceberem que a negociao se encaminha para uma arbitragem, mudam a sua postura); - h tambm um efeito que mostra que as partes, ao saberem que h uma longa histria de recorrncia s arbitragens, tendem a perder o interesse pela negociao, a tornarem-se passivas e a se tornarem dependentes da terceira parte, buscando apenas auxili-la na soluo do conflito; - h um outro efeito que mostra que, com a utilizao cada vez mais intensa da arbitragem, os resultados passam a ser cada vez menos satisfatrios; - h, ainda, o efeito dos vieses, em que os rbitros podem ser percebidos como no sendo imparciais, mas incorporando os seus vieses. Isso tende a ocorrer ainda mais quando um rbitro toma uma srie de decises sequenciais favorecendo sempre o mesmo lado.

MEDIAO E ARBITRAGEM NA SOLUO DOS CONFLITOS

Dessa forma, realmente fundamental que antes de utilizar uma terceira parte num processo de soluo de conflito, as partes reflitam bem sobre a convenincia de solicitar essa terceira parte. Para isso, muito importante que eles pensem: no tipo de conflito existente, nos estilos das pessoas envolvidas, na importncia do conflito para elas, no tempo disponvel para a negociao, nos custos envolvidos no processo na disponibilidade de recursos existentes, nos poderes que esto por trs das pessoas envolvidas, no volume e qualidade das informaes disponveis.