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UNIDAD IV LA MOTIVACIN LABORAL

1. MOTIVACIN Y RECOMPENSAS En su definicin formal recompensa es un resultado de trabajo con valor positivo para el individuo. Un escenario de trabajo motivante premia de muchas maneras a las personas cuyos logros de desempeo contribuyen a alcanzar los objetivos organizacionales. Las recompensas extrnsecas se administran desde afuera. Son resultados de valor que una persona - normalmente un supervisor o un alto ejecutivo- le soporta a otra; por ejemplo, pago de bonos normalmente un supervisor o un alto ejecutivo - le otra- por ejemplo, pago de bonos, ascensos, descansos, Fig. 1 asignaciones especiales, equipo de oficina, reconocimientos, elogios verbales, etc. En todos estos casos, el estimulo motivacional de las recompensas extrnsecas se origina fuera de individuo. Las recompensas intrnsecas se autoadministran. Ocurren de manera natural cuando una persona realiza una tarea y en este sentido, forman parte del trabajo en si. Las fuentes principales de recompensas intrnsecas son los sentimientos de competencia, el desarrollo personal y el autocontrol que la gente experimenta en su trabajo. A diferencia de las recompensas extrnsecas, el estimulo motivacional de las recompensas intrnsecas es interno a la persona y no depende de las acciones de alguien mas. Ofrecen la gran ventaja y poder de la motivacin interna. Por ejemplo, un controlador de trafico areo comenta lo siguiente: No s a que ms pudiera dedicarme. Me encanta trabajar con aviones. (Schermerhorn, 2002)

RECOMPENSAS Y DESEMPEO
Starbucks, La popular cadena de cafeteras, parece tener la receta correcta que vincula las recompensas con el desempeo. Ofrece un plan de opciones sobre acciones a todos sus empleados. Este plan de incentivos les ofrece a los empleados opciones sobre acciones vinculadas a su salario base. Esto significa que en un futuro pueden comprar acciones de la compaa a un precio fijo. Si el valor de mercado es mayor que el precio de su opcin, los empleados ganan.

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Howard Schulz, presidente ejecutivo de la firma, comenta que el plan tuvo un impacto inmediato sobre las actitudes y el desempeo, los empleados empezaron a usar la frase Lo accionaste cuando encontraban formas para reducir costos o aumentar las ventas. Schulz esta comprometido con el valor motivacional de su innovador plan de recompensas. De acuerdo con Schermerhorn (2002), hay muchas formas posibles para vincular creativamente las recompensas con el desempeo en el nuevo lugar de trabajo. Sin embargo, para aprovechar plenamente las posibilidades los gerentes deben 1) respetar la diversidad y las diferencias individuales 2) comprender claramente lo que la gente desea del trabajo 3) otorgar recompensas que satisfagan los intereses de los individuos y de la organizacin. Entre las aportaciones tericas relativas a este proceso complejo que se encentran disponibles, las teoras de la motivacin nos ayudan a entender las necesidades humanas y la forma como la gente que posee diferentes necesidades puede responder en diferentes escenarios de trabajo. Las teoras del proceso de motivacin ofrecen ideas adicionales acerca de la forma como la gente le otorga un significado a las recompensas de tal manera que presentara diferentes conductas relacionadas con el trabajo. Otro enfoque lo constituye la teora del reforzamiento de la motivacin, la cual concentra la atencin en el entorno como fuente principal de recompensas e influencias sobre la conducta humana. 2. TEORAS DE CONTENIDO DE LA MOTIVACIN Las necesidades son los deseos fisiolgicos o psicolgicos insatisfechos de un individuo. Las teoras de contenido de la motivacin recurren a las necesidades para explicar las conductas y actitudes de las personas en el trabajo. Aunque cada una de las teoras que a continuacin se presentan explica un conjunto ligeramente diferente de necesidades, todas ellas concuerdan en que las necesidades provocan una tensin que influye en las actitudes y en la conducta. Los gerentes y lderes capaces establecen las condiciones para que las personas puedan satisfacer sus necesidades fundamentales por medio de su trabajo. Adems realizan las acciones necesarias para eliminar los obstculos que puedan bloquear o interferir con la satisfaccin de las mismas. A continuacin se desarrollan las teoras de contenido segn Schermerhorn, (2002). 2.1 LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW La teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow es un fundamento importante en la historia de la teora administrativa. De acuerdo con ella, las necesidades de nivel inferior se incluyen los factores de autoestima y de autorrealizacin. Mientras que las necesidades de orden inferior representan los deseos de bienestar social y fsico. Las necesidades de nivel superior representan los deseos de la persona por su desarrollo y crecimiento psicolgicos.

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En la teora de Maslow existen dos principios fundamentales acerca de la forma en que estas necesidades afectan el comportamiento. El principio de dficit sostiene que una necesidad satisfecha no es un motivado de la conducta. Supone que las personas actan para satisfacer sus necesidades insatisfechas, es decir, aquellas para la cuales existe un dficit de satisfaccin. El principio de progresin sostiene que una necesidad en un determinado nivel no se activa hasta que la necesidad del siguiente nivel inferior ya esta satisfecha. Supone que las personas avanzan paso a paso en la jerarqua buscando satisfacer necesidades. En el Fig. 2 nivel de autorrealizacin, mientras ms satisfechas estas necesidades, crecern con mayor fuerza. Segn Maslow, una persona permanecer motivada por las oportunidades de autorrealizacin siempre y cuando las otras necesidades permanezcan satisfechas. Aunque las investigacin no ha verificado los principios estrictos de dficit y progresin que se acaban de presentar, las ideas de Maslow son muy tiles para comprender las necesidades de la gente en el trabajo y para determinar lo que se puede hacer para satisfacerlas, su teora aconseja a los gerentes que reconozcan que las necesidades insatisfechas pueden influir negativamente en las actitudes y conductas. Por la misma razn, proporcionar oportunidades para satisfaccin de necesidades puede tener consecuencias motivacionales positivas. En la figura se proporcionan algunos ejemplos acerca de la forma como los gerentes pueden aplicar las ideas de Maslow para satisfacer mejor las necesidades de sus subordinados. Observe que para satisfacer las necesidades de autorrealizacin del nivel superior solamente se utilizan recompensas intrnsecas. Para satisfacer las necesidades de estima o reconocimiento se utilizan recompensas intrnsecas y extrnsecas. Para satisfacer las necesidades del nivel inferior solamente se utilizan recompensas extrnsecas.

Qu satisface necesidades de nivel superior?

Necesidades de autorrealizacin

Trabajo creativo y desafiante Participacin en la forma de decisiones Flexibilidad y autonoma del puesto Responsabilidad en un trabajo importante Ascenso a un puesto de status superior Elogio y reconocimiento por parte del jefe

Necesidades de estima

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Qu satisface las necesidades de nivel inferior?

Necesidades sociales

Compaeros de trabajo amigables Interaccin con clientes Supervisor agradable Condiciones de trabajo seguros Interaccin con clientes Supervisor agradable Intermedios para descansar Comodidad fsica en el trabajo Horario de trabajo razonable

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas

Ejercicio de exploracin En que nivel de la jerarqua de necesidades est usted en este momento en un aspecto especfico de su vida profesional o persona? Asegrese de especificar el nivel por nombre y explique por qu se halla en ese nivel.

2.2 LA TEORIA ERG DE ALDERFER

Uno de los esfuerzos ms prometedores para desarrollar el trabajo de Maslow es la teora ERG propuesta por Clayton Alderfer. Para empezar, su teora reduce las cinco categoras de necesidades Maslow a tres. Las necesidades existenciales son los deseos de bienestar fisiolgico y material. Las necesidades de crecimiento son los deseos de crecimiento y desarrollo psicolgicos permanentes. La teora ERG de Alderfer guarda otras diferencias con la teora de Maslow. Esta teora no presume que las necesidades del nivel inferior Fig. 3 deban satisfacerse antes de que se activen las necesidades de nivel superior segn la teora ERG, todos o cada uno de estos tipos de necesidades pueden influir en la conducta individual en un momento dado. Alderfer tampoco presupone que las necesidades satisfechas pierden su impacto motivacional, en vez de ello, la teora ERG plantea el original principio de frustracin- regresin, segn el cual una necesidad del nivel inferior ya satisfecha puede reactivarse e influir en la conducta cuando no pueda ser satisfecha una necesidad de nivel superior. El enfoque de Alderfer ofrece un medio adicional para comprender las necesidades humanas y su influencia sobre las personas en el trabajo.

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2.3 LA TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG La teora de los dos factores de Frederick Herzberg ofrece otro marco de referencia para comprender las implicaciones motivacionales de los ambientes de trabajo. La teora se desarrollo a partir de un patrn identificado en las respuestas de casi 4,999 personas a preguntas acerca de su trabajo. Cuando se les pregunto que las motivaba, tendieron a identificar cosas relacionadas con la naturaleza del puesto de trabajo en si. Herzberg les llamo factores satisfactores. Cuando se les pregunto que las apagaba, tendieron a identificar cosas que se relacionaban ms con el escenario de trabajo. Herzberg les llamo factores de higiene. - Un factor satisfactor se encuentra en el contenido del puesto, como por ejemplo un sentido de logro, reconocimiento, responsabilidad, avance o crecimiento personal. - Un factor de higiene se encuentra en el contexto del puesto, como por ejemplo las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, las polticas organizacionales y el salario. Como se muestran en la figura, la teora de dos factores asocia los factores de higiene, o fuentes de insatisfaccin en el trabajo, con los factores del contexto del puesto de trabajo. Es decir, se considera que hay mayores probabilidades de que los insatisfactores sean parte del escenario de trabajo que de la naturaleza del trabajo, las relaciones interpersonales, las polticas y la administracin organizacional, las cualidades tcnicas de la supervisin, y el sueldo o salario base. Es importante subrayar que la teora de los dos factores de Herzberg sostendra que el mejoramiento de los factores de higiene, como agregar msica de fondo o implementar una poltica de no fumar, puede hacer que las personas se sientan menos insatisfechas con estos aspectos de su trabajo. Pero por s solos no contribuirn a aumentar la satisfaccin. Lo cual exige dirigir la atencin hacia un conjunto enteramente nuevo de factores e iniciativas gerenciales.

INSATISFACCIN LABORAL Influenciada por el contexto del puesto o por los factores de higiene Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Polticas organizacionales Calidad de la supervisin Sueldo o salario base

SATISFACCIN LABORAL Influenciada por el contenido del puesto a los factores motivacionales Sentido de logro Sentimientos de reconocimiento Sentido de responsabilidad Oportunidad para progresar Sentimientos de crecimiento personal

Regla: Un contexto deficiente del puesto aumenta la insatisfaccin

Regla: Un buen contenido del puesto aumenta la satisfaccin

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Para mejorar realmente la motivacin, Herzberg les recomienda a los gerentes atender adecuadamente los factores satisfactores. Como parte del contenido del puesto los factores satisfactores tratan con lo que las personas hacen realmente en sus puestos de trabajo. Herzberg plantea que la satisfaccin en el puesto y el desempeo pueden mejorar. Entre los factores satisfactores de importancia se incluyen aspectos tales como un sentimiento de logro, la sensacin de reconocimiento, un sentido de responsabilidad, la oportunidad de progresar los sentimientos de crecimiento personal. Los acadmicos han criticado la teora de Herzberg por considerarla limitada por el mtodo y difcil de repetir. Por su parte, Herzberg reporta la existencia de estudios que corroboran su teora en pases de Europa, frica, el Medio Oriente y Asia. La teora de los dos factores sigue siendo un recordatorio til de que hay dos aspectos importantes en todos los puestos de trabajo: El contenido del puesto, aquello que las personas realizan en trminos de Fig. 4 tareas de trabajo; y el contexto del puesto, el escenario de trabajo en el cual se desempean. Adems, los consejos que Herzberg da a los administradores siguen teniendo vigencia: 1) corrija siempre el contexto deficiente para eliminar las fuentes reales o potenciales de insatisfaccin en el puesto, y 2) asegrese de integrar factores satisfactores al puesto para maximizar las oportunidades de satisfaccin en el mismo. La teora de los dos factores advierte a los gerentes que no esperen grandes cambios en la motivacin como consecuencia de la inversin en aspectos tales como equipos especiales para oficina, salones atractivos para tomar caf e incluso salarios base elevados. Al contrario, propone fundamentalmente concentrarse en la naturaleza del puesto de trabajo en si en la responsabilidad u las oportunidades para el crecimiento y desarrollo personal. Estas recomendaciones son muy congruentes con los temas en el nuevo lugar de trabajo.

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EJERCICIO DE AUTO EVALUACIN N 01

Factores satisfactores y factores de higiene del trabajo Aqu tenemos 12 factores que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo. Ordnelos segn la importancia que tengan para usted colocando un nmero del 1 al 5 en el espacio en blanco situado a la izquierda de cada factor. (Lussier y Achua, 2005) 5 Muy importante 4 3 Ligeramente importante 2 1 Sin importancia

__ 1. __ 2. __ 3. __ 4. __ 5. __ 6. __ 7. __ 8. __ 9.

Un trabajo interesante que disfrute realizar. Un buen administrador, que trate a la gente con justicia. Que se elogie, reconozca y aprecie el trabajo que hago. Una vida laboral satisfactoria. La oportunidad de progresar. Un trabajo con prestigio o estatus. Una responsabilidad laboral que d libertad para hacer las cosas a mi manera. Buenas condiciones de trabajo (ambiente seguro, oficina agradable, cafetera, etc. La oportunidad de aprender cosas nuevas.

__ 10. Reglas, reglamentos, procedimientos y polticas razonables. __ 11. Un trabajo que pueda hacer bien y con el que tenga xito. __ 12. Seguridad y prestaciones laborales.

Para cada factor escriba el nmero del 1 al 5 que representa su respuesta. Sume el total de cada columna (debe dar entre 6 y 30 puntos).

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Factores satisfactores 1. 3. 5. 7. 9. 11. Totales: _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________

Factores de higiene 2. 4. 6. 8. 10. 12. Totales: _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________

Qu eligi como lo ms importante para usted, los factores satisfactores o los factores de higiene? Cuanto ms se acerque cada puntuacin a 30 (o a 6), ms (o menos) importante es para usted. Siga leyendo para entender la diferencia entre factores satisfactores y factores de higiene.

Ejercicio de exploracin Piense en un empleo actual o anterior, se siente o se sinti satisfecho o insatisfecho con los factores de higiene? Se siente o se sinti satisfecho o insatisfecho con los factores satisfactores? Asegrese de identificar y explicar su satisfaccin con los factores de higiene y factores satisfactores especficos.

2.4 LA TEORA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE McCLELLAND A fines de la dcada de los cuarenta. David McClelland y sus colaboradores comenzaron a experimentar con la Prueba de Percepcin Temtica (TAT) como un mtodo para examinar las necesidades humanas. En esta prueba se pide a las personas que observen determinadas imgenes y que escriban una historia acerca de lo que ven. A continuacin, se analiza el contenido de la misma con el fin de encontrar rasgos que muestren las necesidades individuales. A partir de esta investigacin McClelland identifico tres necesidades fundamentales para su enfoque de la motivacin. La necesidad de logro es el deseo de hacer algo de menor manera o, con ms eficiencia, de resolver problemas de dominar tareas complejas. La necesidad de poder es el deseo de controlar a otras personas, de influir en su comportamiento o de ser responsable de ellas. La necesidad de afiliacin es el deseo de establecer y mantener relaciones amigables y cordiales con otras personas. Segn McClelland, las personas adquieren o desarrollan estas necesidades a lo largo del tiempo como resultado de sus experiencias de vida individuales. Adems el asocia cada necesidad con un conjunto distintivo de preferencias
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de trabajo. Anima a los gerentes a reconocer la fuerza de cada necesidad en ellos mismos y en otras personas, a fin de intentar crear un ambiente de trabajo que responsa a ellas. Por ejemplo, a las personas que tienen una gran necesidad de logros les gusta llevar a la prctica todas sus aptitudes, correr riegos moderados en situaciones competitivas y estn dispuestas a trabajar solas. Como resultado, entre las preferencias de Fig. 5 trabajo de estas personas se incluyen: 1) la responsabilidad individual por los resultados, 2) los objetivos alcanzables pero desafiantes, y 3) la retroalimentacin sobre su desempeo. En su investigacin McClelland concluye que el xito en la alta gerencia no solamente se basa en el inters por el logro individual. Requiere abarcar intereses mas amplios que tambin se relacionen con las necesidades de poder y afiliacin. Las personas con gran necesidad de poder estn motivadas para comportarse de forma tal que tengan un impacto claro sobre otras personas y eventos. Disfrutan al tener el control de una situacin y al ser reconocida por su responsabilidad. Una persona con una gran necesidad de poder prefiere un trabajo que implique un control sobre otras personas, que tenga un impacto sobre la gente y los sucesos, y que atraiga el reconocimiento y la atencin pblicos. Es importante sealar que McClelland distingue entre dos formas la necesidad de poder. La necesidad de poder personal es abusiva e implica la manipulacin con el nico fin de la gratificacin personal. Este tipo d necesidad de poder no lleva al xito en la gestin gerencial. Al contrario, la necesidad de poder social representa el lado positivo del poder. Implica el ejercicio del mismo de una forma socialmente responsable. Dirigida hacia objetivos de grupo y organizacionales y no hacia objetivo personales. Esta necesidad de poder social es esencial para el liderazgo gerencial. Las personas con una gran necesidad de afiliacin buscan compaerismo. Aprobacin social y relaciones personales satisfactorias. Asumen un inters especial en el trabajo que implique relaciones interpersonales, que proporcione compaerismos y aprobacin social. McClelland plantea que las personas que solamente tenga una elevada necesidad de afiliacin probablemente no se convertirn en los mejores gerentes. Para estos, el deseo de aprobacin social y amistad puede complicar la toma de decisiones gerenciales, pues en ocasiones los gerentes y los lderes deben decidir y actuar de formas con las que otras personas tal vez estn en desacuerdo. Segn el grado en que la necesidad de afiliacin interfiera con la capacidad de alguien para tomar estas decisiones, se sacrificara la eficacia gerencial. As, el ejecutivo de xito, en opinin de McClelland, ser aquel que posea una gran necesidad de poder social, que es ms fuerte que su necesidad de afiliacin.
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PREGUNTAS Y RESPUESTAS ACERCA DE LAS TEORAS DE CONTENIDO DE LA MOTIVACIN

En la figura se comparan las necesidades humanas identificadas por Maslow, Alderfer Herzberg y McClelland. Aunque la terminologa cambia, comparten gran parte de su fundamento. Las ideas que aportan todas estas teoras pueden y deben utilizarse juntas para mejorar nuestra comprensin de las necesidades humanas en el lugar de trabajo. A manera de resumen, las siguientes preguntas y respuestas permiten comprender con mayor claridad las teoras de contenido y sus implicaciones gerenciales. (Schermerhorn, 2002)

Fig. 6

Cuntas necesidades individuales diferentes existen?, segn Schermerhorn (2002), las investigaciones no han identificado todava una lista perfecta de necesidades individuales en el trabajo. Pero, como administrador, usted puede valerse de las ideas de Maslow. Alderfer, Herzberg y McClelland para comprender mejor las diversas necesidades que las personas pueden llevar al escenario de trabajo. Puede una recompensa o resultado de trabajo satisfacer ms de una necesidad? Si, las recompensas o resultados de trabajo pueden satisfacer ms de una necesidad. La remuneracin es un buen ejemplo. Es una fuente de retroalimentacin del desempeo para la persona que posee una gran necesidad de logro. Tambin puede ser una fuente de seguridad personal para alguien con fuertes necesidades existenciales. Tambin se puede emplear indirectamente para obtener cosas que satisfagan necesidades sociales y de ego. (Schermerhorn, 2002) Hay una jerarqua de necesidades?, para Schermerhorn (2002), La investigacin no respalda la jerarqua precisa de cinco niveles de las necesidades postula Maslow. Parece mas legitimo asumir que las necesidades humanas operan en una jerarqua flexible, como la teora ERG de Alderfer. Sin embargo, es til distinguir entre las propiedades motivacionales de las necesidades de nivel inferior y de las de nivel superior.

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Maslow Necesidades de nivel superior

Alderfer

Herzberg

McClelland

Autorrealizacin De crecimiento Estima Sociales De seguridad

De relacionarse

Logro Factores satisfactores Factores de higiene Poder Afiliacin

Necesidades de nivel inferior

Existenciales

Fisiolgicas

Qu tan importantes son las diversas necesidades? La investigacin no es concluyente en cuanto a la importancia de las diferentes necesidades. Los individuos varan mucho a este respecto. Tambin pueden valorar las necesidades de modo distinto en diferentes momentos o etapas de su trayectoria laboral. Esta es otra razn por la cual los administradores debern aplicar las ideas de todas las teoras de contenido a fin de comprender las diferentes necesidades de las personas en el trabajo. (Schermerhorn, 2002). 3. TEORAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIN Aunque varan en los detalles, cada una de las teoras de contenido descritas anteriormente puede ser de utilidad para que los administradores comprendan mejor las diferencias individuales y enfrenten positivamente la diversidad de la fuerza laboral. Existe otro conjunto de teoras, las teoras de proceso, que tambin contribuyen a mejorar dicha comprensin. Las teoras de la equidad, de las expectativas y del establecimiento de objetivos ofrecen nuevas ideas y elementos para comprender la forma como las personas eligen de hecho trabajar arduamente o no. Basndose en sus preferencias individuales, las recompensas disponibles y los posibles resultados que tendr su trabajo. A continuacin se analizan cada una de las teoras de proceso desde la perspectiva de Schermerhorn (2002). 3.1 TEORA DE LA EQUIDAD DE ADAMS La teora de la equidad de la motivacin se conoce mejor gracias al trabajo de J. Stacy Adams. La esencia de esta teora plantea que la inequidad percibida es un estado de motivacin. Es decir, cuando las personas creen que las han tratado injustamente en comparacin con otras, la teora seala que trataran de eliminar la incomodad y de restaurar un sentido de equidad en la situacin.

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Recompensas personales en comparacin con el esfuerzo personal

Se comparan con

Las recompensas que reciben los dems en comparacin con el esfuerzo que realizan

Equidad percibida El individuo esta satisfecho y no cambia la conducta

Inequidad percibida El individuo siente incomodidad y acta para eliminar la inequidad

En la figura se muestra la comparacin de la equidad. Normalmente ocurre siempre que los administradores otorgan recompensas extrnsecas, especialmente incentivos monetarios o aumentando de salario. Se percibe inequidad cuando las personas sienten que las recompensan recibidas por su trabajo son injustas en comparacin con las que otras personas parecen recibir. Los puntos de comparacin pueden ser los compaeros de trabajo en el grupo, los trabajadores de otra seccin de la organizacin e incluso los empleados de otras organizaciones. Adams plantea diferentes maneras que utilizan las personas para enfrentar la inequidad percibida, a saber. Modificar el esfuerzo que se invierte para el trabajo. Disminuyndolo. Modificar las recompensas que se pueden recibir pidiendo un mejor trato. Modificar los puntos de comparacin encontrando nuevas formas para hacer que las cosas parezcan mejor. Modificar la situacin cambiando de puesto o renunciando al mismo.

La investigacin de Adams y de otros investigadores ha sido en gran parte experimental. Es ms concluyente en lo tocante a la inequidad negativa percibida, una condicin que la mayora de los administradores desearan evitar. Por ejemplo, las personas que sienten que su salario es injusto y que prevn una inequidad negativa, tienden a reducir su esfuerzo laboral para Fig. 7 compensar las recompensas perdidas. Se sienten menos motivadas para invertir todo su esfuerzo en el futuro. Al contrario, se ha descubierto que las personas que sienten que les pagan demasiado y que perciben una inequidad positiva elevan la calidad o

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la cantidad de su trabajo. Sin embargo, falta responder muchas preguntas acerca de este tema en particular. La teora de la equidad seala que las personas actan de acuerdo con sus percepciones. En este caso, el asunto es la forma en que las personas perciben las recompensas que reciben. Lo que determina sus consecuencias motivacionales no es el valor absoluto de la recompensa o la opinin del gerente, sino lo que el receptor percibe. Las recompensas que perciben como inequitativas pueden crear insatisfaccin y causar problemas de desempeo. Cada administrador tiene la responsabilidad de evitar cualquier consecuencia negativa de las comparaciones de equidad. O al menos de minimizarlas cuando otorguen recompensas. Los gerentes informados prevn la percepcin de inequidad siempre que se otorguen recompensas. Los gerentes informados prevn la percepcin de inequidad siempre que se otorgan incentivos especialmente visibles como el sueldo o los ascensos. En lugar de permitir que las cuestiones relativas a la equidad se salgan de control, comunican cuidadosamente el valor intencional de las recompensas otorgadas, explican con claridad las evaluaciones del desempeo que son su fundamento y plantean puntos de comparacin adecuados. La remuneracin es una fuente comn de controversias sobre la equidad en el lugar de trabajo. Considere el tema de la equidad y el gnero del trabajador. Es bien sabido que las mujeres en promedio solo ganan alrededor del 75 por ciento del sueldo que perciben los hombres. Esta diferencia es muy evidente en las ocupaciones tradicionalmente dominadas por los hombres, como la jurisprudencia, pero tambin en aquellas en que las mujeres se han desempeado tradicionalmente, como la docencia. Una cuestin adicional de equidad se refiere al tema del valor comparable. Este concepto plantea que las personas que realizan trabajos de valor similar en funcin de los requerimientos de educacin, capacitacin y habilidades (como la enfermera o la contabilidad) deben recibir una remuneracin similar. Los defensores del valor comparable afirman que este corrige la inequidad histrica en la remuneracin y que suma extensin natural del concepto de remuneracin igual por un trabajo igual. Los crticos afirman que el valor similar es muy difcil de definir y que la reestructuracin dramtica de las escalas salariales tendr un impacto econmico sobre la sociedad en su conjunto. Ejercicio de exploracin Ofrezca un ejemplo de la forma en que la teora de la equidad ha afectado su motivacin o la de alguien ms con quien trabaje o haya trabajado. Asegrese de especificar si haba poca recompensa, una recompensa equitativa, o una recompensa excesiva.

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3.2 LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM Victor Vroom introdujo en la literatura administrativa otra teora de proceso acerca de la motivacin en el trabajo y que representa una contribucin importante. La teora motivacional de las expectativas plantea una interrogante central: Qu determina la disposicin de una persona para trabajar arduamente en las tareas importantes para la organizacin? En respuesta es esta pregunta, la teora de las expectativas seala que las personas harn lo que pueden hacer cuando quieran hacerlo. Especialmente, Vroom plantea que la motivacin para el trabajo depende de las relaciones entre los tres factores de la teora de las expectativas que se describen en la figura: - EXPECTATIVA: La creencia que tiene una persona de que el trabajo arduo tendr como resultado el logro del nivel deseado de desempeo en la tarea (denominada a veces expectativa de esfuerzo- desempeo). - INSTRUMENTALIDAD: La creencia que tiene una persona que el desempeo exitoso tendr como resultado ciertas recompensas y otros resultados potenciales (denominada a veces expectativa de desempeoresultado). - VALENCIA: El valor que una persona asigna a las posibles recompensas y dems resultados relacionados con el trabajo. La teora de las expectativas plantea que la motivacin (M), la expectativa (E), la instrumentalidad (I) y la valencia (V) estn relacionadas entre si de manera matemtica M = E x I x V. En otras palabras. La motivacin esta determinada por la expectativa multiplicada por la instrumentalidad multiplicada por la valencia. El efecto multiplicador tiene importantes implicaciones gerenciales. Hablando en trminos matemticos, un cero en cualquier lugar del miembro derecho de la ecuacin (es, decir, para E, I o V) dar lugar a una motivacin cero. Por lo cual se recomienda que los administradores acten de formas que maximicen todos los tres componentes de la siguiente ecuacin sin que ninguno de ellos quede desatendido: Motivacin = expectativa x instrumentalidad y valencia Suponga, por ejemplo, que un gerente se pregunta si la posibilidad de obtener un ascenso tendr o no un efecto motivante para un subordinado. Normalmente se asume que las personas se sentirn motivadas frente a la posibilidad de obtener un ascenso o invertirn todo su esfuerzo en el trabajo Pero es esto necesariamente as? La teora de las expectativas plantea que la motivacin de una persona para trabajar arduamente en pos de un ascenso ser baja si se presentan una o ms de las siguientes
Fig. 8

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tres condiciones. Primera, si la expectativa es baja la motivacin sufrir las consecuencias. La persona puede sentir que no puede lograr el nivel de desempeo necesario para ser ascendido. As que por que esforzarse? Segunda, si la instrumentalidad es baja la motivacin sufrir las consecuencias. Es posible que la persona no confi en que un nivel alto de desempeo en la tarea dar lugar a un ascenso As que para qu esforzarse? Tercera, si la valencia es baja la motivacin sufrir las consecuencias. Elementos de la teora de las expectativas de Vroom.

La persona ejerce un esfuerzo de trabajo

Para lograr

Desempeo en la tarea

y realizar

Resultados relacionados con el trabajo

EXPECTATIVA Puedo yo alcanzar el nivel deseado de desempeo en la tarea?

INSTRUMENTALIDAD Qu resultados laborales recibir como resultado del desempeo?

VALENCIA Qu tanto valoro los resultados del trabajo?

Maximizar la expectativa
Haga que la persona se sienta competente y capaz para lograr el nivel de desempeo deseado - Seleccione trabajadores hbiles - Capacite a los trabajadores para emplear sus habilidades - Apoye los esfuerzos laborales

Maximizar la instrumentalidad
- Aclare los objetivos de desempeo - Aclare los contratos psicolgicos - Comunique las posibilidades de desempeoresultado - Demuestre que recompensas son contingentes al desempeo

Haga que la persona se sienta confiada para comprender que recompensas y resultados seguirn a los logros del desempeo

Maximizar la valencia
Haga que la persona entienda el valor de diferentes recompensas y resultados de trabajo posibles - Identifique las necesidades individuales - Adapte las recompensas a estas necesidades

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La persona puede conferirle escaso valor al hecho de recibir un ascenso. Sencillamente eso no es una gran recompensa. As que una vez ms, para qu esforzarse. La teora de las expectativas permite que los gerentes tomen conciencia de estos aspectos. Puede ayudarles a comprender mejor y a responder a los diferentes puntos de vista en el lugar de trabajo. Como se muestra en la figura entre las implicaciones gerenciales se incluyen: estar dispuesto a trabajar con cada persona y tratar de maximizar sus expectativas, instrumentalidad y valencias de forma tal que se apoyen los objetivos organizacionales. Planteado de una forma ligeramente distinta, un gerente puede aplicar las ideas de la teora de las expectativas al vincular claramente el esfuerzo y el desempeo, al vincular el desempeo con los resultados del trabajo y al escoger aquellos resultados de trabajo que el individuo valore.
Ejercicio de exploracin Ofrezca un ejemplo de la forma en que la teora de las expectativas ha afectado su motivacin o la de alguien ms con quien trabaje o haya trabajado. Asegrese de especificar la expectativa, la instrumentalidad y la valencia.

3.3 TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE LOCKE Los objetivos de tarea, en la forma de resultados de desempeo claro y deseable, son el fundamento de la teora del establecimiento de objetivos de Edwin Locke. La premisa bsica de esta teora es que los objetivos de tarea pueden ser sumamente motivantes si se establecen adecuadamente y si se administran bien. Las metas trazan el camino que las personas deben seguir en su trabajo; permiten aclarar las expectativas de desempeo entre un supervisor y un subordinado, entre compaeros de trabajo, y entre las sub unidades en una organizacin. Los objetivos establecen un marco de referencia para la retroalimentacin de tareas. Adems, proporcionan un fundamento para la
Fig. 9

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autodireccin conductual. En estas y otras formas acordes. Locke plantea que el establecimiento de objetivos puede aumentar el desempeo en el trabajo y satisfaccin laboral del individuo. Sin embargo para obtener estos beneficios, la investigacin de Locke y sus colaboradores seala que los gerentes y los lderes de equipo deben trabajar con los dems para establecer los objetivos correctos en la forma correcta. Los aspectos y principios clave en la administracin de este proceso de establecimiento de objetivos se describen en la Agenda del Gerente 01 siendo la participacin un elemento importante. El grado de participacin de la persona que se espera realice el trabajo para establecer sus objetivos de desempleo puede influir en su satisfaccin y desempeo. La investigacin indica que hay ms probabilidades de lograr un impacto positivo cuando la participacin: 1) permite una mejor compresin de objetivos especficos y difciles y 2) permite mayor aceptacin y compromiso para su cumplimiento.

AGENDA DEL GERENTE N 01 Como hacer que el establecimiento de objetivos le de resultados Establezca objetivos especficos. Permitirn obtener un mayor desempeo que los objetivos planteados de modo mas general, como el de Realice su mejor esfuerzo, Establezca objetivos desafiantes: siempre y cuando se perciban como realistas y alcanzables, los objetivos ms fciles conducen a un mayor desempeo que los objetivos fciles. Desarrolle la aceptacin y el compromiso hacia los objetivos: Las personas se esfuerzan ms en pos de objetivos que aceptan y en los cuales creen; tienden a resistirse a los objetivos que son impuestos. Aclare cuales son los objetivos prioritarios: asegrese de que las expectativas sean claras en cuanto a cuales objetivos debern alcanzarse primero y por que. Recompense el logro de un objetivo: No permita que los logros positivos pasen invertidos; recompense a la gente por lograr lo que plantearon que realizaran.

El concepto de administracin por objetivos (APO), constituye un buen ejemplo de un enfoque participativo para el establecimiento conjunto de objetivos entre los supervisores y sus subordinados. El proceso APO ayuda a liberar y a aplicar el poder motivacional de la teora del establecimiento de objetivos. Adems de la APO, los gerentes debern conocer las diferentes opciones de participacin en las decisiones acerca de cual es la mejor forma
Fig. 10

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de trabajar para lograrlos. Adems, las restricciones de tiempo y de otros factores que operan en algunas situaciones tal vez no permitan la participacin. En estos escenarios, la investigacin plantea que los trabajadores respondern positivamente a los objetivos impuestos desde el exterior si los supervisores que las asignan son confiables y los trabajadores creen que recibirn el apoyo adecuado para lograrlas. Ejercicio de exploracin 1. Con base en el modelo de establecimiento de objetivos por escrito redacte uno o ms objetivos para una organizacin en la cual trabaje o haya trabajado, que se ajuste a los criterios para su establecimiento. 2. Proporcione un ejemplo de cmo un objetivo ha afectado su motivacin y desempeo, o el de alguien ms con quien trabaje o haya trabajado.

4.

LAS TEORAS DE REFORZAMIENTO DE LA MOTIVACIN De acuerdo con Schermerhorn (2002), las teoras de contenido y de proceso descritas hasta el momento explican cognoscitivamente la conducta. Explican porque las personas actan en trminos de satisfacer necesidades. Resolver la inequidad percibida y/o perseguir expectativas y objetivos de tarea positivos. Al contrario, la teora del reforzamiento considera que el comportamiento humano esta determinado por sus consecuencias ambintales. En vez de buscar dentro del individuo la explicacin de la motivacin y de la conducta, se concentra en el ambiente externo y en las consecuencias que tiene para el individuo. Las premisas bsicas de esta teora se basan en la ley de efecto de Thorndike: la conducta que tiene como resultado una consecuencia agradable tiene probabilidades de repetirse, la conducta que tiene como resultado una consecuencia desagradable probablemente no se repetir.

- ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO
El desaparecido psiclogo B.F Skinner popularizo el concepto de condicionamiento operante como el proceso de aplicar la ley del efecto para controlar la conducta manipulando sus consecuencias. Se puede considerar que el condicionamiento operante es un aprendizaje mediante el reforzamiento. Modificacin del comportamiento organizacional es un trmino que describe la aplicacin de las tcnicas del condicionamiento operante para influir en el comportamiento humando en el lugar de trabajo. El objetivo es aplicar los principios de reforzamiento.

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Objetivo Del gerente

Conducta individual

Estrategia de reforzamiento
Elogiar al empleado; recomendar aumento del salario

tipo de reforzamiento
Reforzamiento positivo

Satisfacer las metas de produccin con cero defectos Produccin de alta calidad
Satisfacer las metas de produccin Pero con un alto porcentaje de defectos

Detener quejas

Reforzamiento negativo Extincin

Postergar elogios y recompensas Reprender al empleado

Castigo

Estrategias para reforzar sistemticamente las conductas de trabajo deseadas y desalentar las conductas no deseadas. Existen cuatro estrategias de reforzamiento: El reforzamiento positivo fortalece o aumenta la frecuencia de la conducta deseada al asociar una consecuencia placentera con su ocurrencia. Ejemplo: Un gerente asiente con la cabeza para expresar su aprobacin a alguien que hace un comentario til durante una reunin de staff. El reforzamiento negativo aumenta la frecuencia o fortalece La conducta deseada al asociar la evitacin de una consecuencia desagradable con su ocurrencia. Ejemplo: un gerente que ha estado criticando a un trabajador a diario por llegar tarde, no lo critica el da en que llega puntualmente. El castigo disminuye la frecuencia o elimina la conducta no deseada al asociar una consecuencia desagradable con su ocurrencia. Ejemplo: un gerente le hace un reporte por escrito a un empleado que un da llega tarde al trabajo. La extincin disminuye la frecuenta o elimina una conducta no deseada al asociar la desaparicin de una consecuencia desagradable

Fig. 11

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con su ocurrencia. Ejemplo: un gerente observa que un empleado conflictivo esta recibiendo la aprobacin social de sus compaeros de trabajo: el gerente le aconseja a estos ltimos que dejen de dar esta aprobacin. Estas cuatro estrategias de reforzamiento se presentan en la figura superior aplicndolas a una situacin de administracin de calidad total (TQM). Observe la forma como el supervisor utiliza cada una de las estrategias para influir e los empleados con el fin de lograr practicas de mejoramiento continuo. Observe tambin que el reforzamiento tanto positivo como negativo fortalece la conducta deseaba cuando esta ocurre. El castigo y la extincin debilitan o eliminan las conductas no deseadas.

- REFORZAMIENTO POSITIVO
El reforzamiento positivo debera ser una parte fundamental de la estrategia motivacional de cualquier gerente. Uno de los mejores ejemplos de la forma en que se ha aplicado este enfoque con gran xito lo constituye la clsica historia de Mary Kay Cosmetics. Casi todo el mundo sabe que el legendario Cadillac rosa ha sido un premio ansiado por las mejores vendedoras durante muchos aos. Pero cuantas de ellas saben que las recompensas estn cuidadosamente vinculadas a los resultados de desempeo especificados de la siguiente manera: vendedoras ms productivas = Cadillac rosa, las siguientes vendedoras = Pontiac rosa, las siguientes = Grand Am rojo? ltimamente, y para mantenerse actualizada, Mary Kay ha agregado un vehiculo deportivo, un Jimmy GMC blanco, como una opcin para el gran Premio. Por supuesto, todos los automviles son entregados en una gran ceremonia en una celebracin de gala. Existen dos leyes del reforzamiento positiva que deben comprenderse. La ley del reforzamiento contingente establece que: Para que una recompensa tenga su valor mximo de reforzamiento, debe otorgarse solamente si se exhibe la conducta deseada. La ley del reforzamiento inmediato establece que: Mientras ms inmediata sea la recompensa despus de que ocurre una conducta deseada, mayor ser su valor de reforzamiento. Los gerentes deben aprovechar a fondo el valor y el poder cotidianos de estas leyes cuando apliquen el reforzamiento positivo. En la Agenda del Gerente 02 se presentan varios lineamientos tiles para ello.

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AGENDA DEL GERENTE N 02 Lineamientos par aplicar el reforzamiento positivo y el castigo Reforzamiento positivo: - Identifique claramente las conductas de trabajo deseadas - Mantenga un inventario variado de recompensas - Informe a todos lo que debern hacer para obtener las recompensas. - Reconozca las diferencias individuales al momento de asignar las recompensas - Siga las leyes del reforzamiento inmediato y contingente Castigo: - Dgale a la persona que esta haciendo mal - Dgale la persona que esta haciendo bien - Asegrese de que el castigo sea equiparable a la conducta - Administre el castigo en privado - Siga las leyes del reforzamiento inmediato y contingente.

El poder del reforzamiento positivo puede y debe aplicarse por medio de un proceso conocido como moldeamiento, que consiste en la creacin de una nueva conducta mediante el reforzamiento positivo de las aproximaciones sucesivas a la misma. El momento en la administracin del reforzamiento positivo tambin puede hacer una diferencia en su impacto. El reforzamiento continuo administra una recompensa cada vez que ocurre una conducta deseada. El reforzamiento intermitente premia la conducta solamente de manera Fig. 12 peridica. Por lo general, un gerente podr esperar que el reforzamiento continuo provoque una conducta deseado con mayor rapidez que el reforzamiento intermitente. s mismo, la conducta adquirida bajo un programa intermitente durara ms que aquella que se adquiere bajo un programa continuo. Por ejemplo, para tener xito con una estrategia de moldeamiento el reforzamiento deber ocurrir de manera continua hasta que se logre que la conducta deseada. Entonces, se deber aplicar un programa intermitente para mantener la conducta en el nuevo nivel.

- CASTIGO
El castigo es un medio para eliminar una conducta no deseada al administrar una consecuencia desagradable despus de que ocurre esa conducta. Para castigar a un empleado, un gerente puede negarle una recompensa de valor para el, como un elogio verbal o un pago por meritos, o tambin puede administrar una consecuencia desagradable, como un regao verbal o una reduccin en la remuneracin. Al igual que el reforzamiento positivo, el castigo se puede aplicar de manera deficiente o puede hacerse bien. En la Agenda del Gerente 02 se presentan varios lineamientos para el manejo del castigo como una estrategia de reforzamiento.

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Adems, recuerde que el castigo se debe cambiar a menudo con el reforzamiento positivo. c Ejercicio de exploracin a s Ofrezca uno o ms ejemplos de los tipos de reforzamiento y los programas que se emplean en su trabajo actual o se emplearon en uno anterior.

ASPECTOS TICOS EN EL REFORZAMIENTO MOTIVACIONAL La aplicacin de las tcnicas de reforzamiento en los escenarios de trabajo ha producido muchas historias de xito en el mejoramiento de la seguridad, en la disminucin de ausentismos y los retardos, as como en el aumento de la productividad. Pero tambin se debaten las implicaciones ticas del control del comportamiento humano. Por ejemplo, existe una preocupacin por el uso de los principios del condicionamiento operante que ignora la individualidad de la persona, restringe su libertad de eleccin y pasa por alto el hecho de que los individuos pueden sentirse motivados por otras cosas que no sean las recompensas administradas desde el exterior. (Schermerhorn, 2002). Los defensores del enfoque del reforzamiento atacan el problema directamente, estn de acuerdo en que el reforzamiento implica el control de la conducta, pero sostienen que el control es parte del trabajo de cada gerente. La pregunta legitima podra no ser si es tico no controlar la conducta, sino si es tico no controlar la conducta lo suficientemente bien como para que se satisfagan plenamente los objetivos tanto de la organizacin como del individuo. A medida que la investigacin avanza, el valor de las tcnicas de reforzamiento parece confirmarse. Esto es especialmente valido cuando se combinan con las ideas de las dems teoras de la motivacin que se examinan en esta unidad. MOTIVACIN Y COMPENSACIONES A manera de resumen, en la figura que se presenta lneas despus, se ofrece una perspectiva integrada de la motivacin. Muestra la forma en que se pueden combinar los puntos de vista de las diferentes teoras expuestas en esta unidad dentro de un modelo de dinmica motivacional en el lugar de trabajo. En esta figura, la motivacin conduce al esfuerzo que, junto con las aptitudes individuales y el respaldo organizacional adecuados, conduce al desempeo. El impacto motivacional de cualquier recompensa recibida por este desempeo depende de la equidad y el reforzamiento. Finalmente, la satisfaccin que proporcionan las recompensas deber provocar una mayor motivacin para esforzarse ms en el futuro.

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Segn Schermerhorn (2002), de los temas sobre motivacin que se pueden abordar dentro de este marco de referencia, tal vez ninguno recibe tanta atencin como el caso especial de las compensaciones. Se pueden obtener muchas ventajas, tanto individuales como organizacionales a partir de un esquema de Fig. 13 compensaciones verdaderamente motivacional. En general, el xito de cualquier sistema desde este tipo reside en su capacidad para aplicar las diferentes teoras motivacionales en formas positivas y crebles. Sin embargo en la prctica el vnculo entre motivacin y compensaciones generalmente es muy complicado. Un ejemplo de una compaa cuyo sistema de compensaciones ha atrado la atencin durante aos lo constituye Lincoln Electric. Fundada en Cleveland en 1895 este fabricante de productos para soldadura y motores industriales utiliza un sistema de pago de incentivos constituido por un salario base bajo ms un bono vinculados a las calificaciones de rentabilidad y crear un sentido de responsabilidad, se considera a los empleados responsables de las piezas que hayan producido. Las piezas se firman o marcan, de modo que es muy fcil encontrar al autor de las defectuosas. Los rechazos y las devoluciones se anotan en las calificaciones de merito de los empleados, las cuales afectan sus calificaciones anuales para el otorgamiento de bonos. Cuando los trabajadores norteamericanos de Lincoln se quejaron porque sus bonos estaban en peligro por los costos de la expansin internacional de la firma, el ex presidente Donald Hastings describi el problema de este modo: Lo hicimos demasiado rpido, pagamos demasiado; no comprendamos los mercados y culturas extranjeras. En brasil, Lincoln se meti en un problema legal. Cualquier bono pagado durante dos aos consecutivos se converta en parte del salario base del empleado. Lincoln enfrenta difciles interrogantes acerca de la aplicacin transcultural del sistema de pago de incentivos exclusivo de la compaa. (Schermerhorn, 2002).

Capacidad individual

Recompensas por desempeo

Motivacin Disposicin para trabajar arduamente

Esfuerzo laboral

Logros de desempeo

Equidad percibida en las recompensas

Valor de reforzamiento de las recompensas

Apoyo organizacin

Satisfaccin con las recompensas

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PAGO POR DESEMPEO El pago por desempeo es un concepto congruente con las teoras de la equidad, de las expectativas y del reforzamiento. En su definicin formal, el pago por merito es un sistema de compensacin que otorga aumentos salariales en proporcin a las contribuciones individuales al desempeo cuando se otorgan aumentos de este modo, los gerentes tratan de reconocer y reforzar positivamente a las personas con un desempeo alto y de alentarlas a hacer su mayor esfuerzo para alcanzar logros similares en el futuro. Tambin pretenden recordar su falta de logro a las personas con un desempeo bajo y enviarles la seal de que deben desempearse mejor en el futuro. (Schermerhorn, 2002). El concepto de pago por meritos es una extensin lgica de las teoras de la motivacin. Por lo menos en principio. Tiene sentido recompensar las personas en proporcin a su contribucin al trabajo. Sin embargo, debido a la dificultad de vincular de hecho el pago con el desempeo de una manera verdaderamente contingente y equitativa, el pago por meritos no siempre logra los resultados deseados. Un buen sistema de pago por meritos debe tener un fundamento slido de las meditaciones del desempeo acordadas y bien Fig. 14 definidas. Cualquier debilidad en los mtodos de evolucin del desempeo puede acabar un sistema de pago por meritos. La falta de congruencia en la aplicacin de un sistema de este tipo en todos los niveles de la organizacin puede poner en riesgo su credibilidad. Por ejemplo, existen dudas respecto a la adecuada vinculacin entre el pago que reciben los altos ejecutivos y su desempeo. Algunas personas tienen la impresin de que estos estn bien recompensados independientemente del desempeo de la compaa. Por ejemplo. Apple Computer reporto perdidas por 52 mil millones de dlares durante los 17 meses en que estuvo de presidente Gilbert Amelio. Cuando fue despedido por la junta directiva se llevo $2 millones de dlares en salario y bonos por un ao ms $6.7 millones de dlares en un paquete de indemnizacin por cese de empleo. De acuerdo a Schermerhorn (2005), por estas y otras razones, no todo el mundo cree en el pago por meritos. John Whitney, autor de The Trust Factor y directos del W. Edwards Deming Center For Quality Manegement en la Universidad de Columbia, plantea que el pago por desempeo tal vez no funcione muy bien cuando se trata de promover las administracin de calidad total y el mejoramiento continuo. A la vez que seala que las fuerzas del mercado deberan determinar el pago base, Whitney plantea que las organizaciones podran beneficiarse haciendo que el aumento anual al merito fuera un porcentaje igual para todos.

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Esto comunica un sentido universal de importancia y ayuda a evitar frustraciones y quejas que surgen cuando los aumentos por merito estn vinculados a las diferencias de desempeo. Whitney seala: Ponerse a discutir si alguien debera recibir un aumento de 4.7% o de 5.1% es una perdida de tiempo colosal. 5. LOS SISTEMAS DE COMPENSACIN POR INCENTIVOS Hoy en da los empleados en todos los niveles en ms y ms organizaciones obtienen mltiples beneficios de los sistemas especiales de compensacin por incentivos. Entre los ejemplos se concluyen los planes de pago de bonos, los planes de participacin de utilidades y los planes de opcin de adquisiciones de acciones para los empleados. A continuacin se describen cinco sistemas de compensacin por incentivos: (Schermerhorn, 2002). 5.1 PAGO DE BONOS Los planes de pago de bonos conceden pagos por nica ocasin o por una suma total a los empleados con base en el logro de objetivos de desempeo especficos o de alguna otra contribucin extraordinaria, como puede ser la aportacin de alguna idea para mejorar el trabajo. Normalmente no representan un aumento al salario base o a los sueldos. Los bonos han sido ms comunes en el nivel ejecutivo, pero actualmente se estn generalizando. Por ejemplo, Corning Glass Works ha intentado recompensar los logros individuales con bonos inmediatos de 3 al 6 por ciento del sueldo del empleado. Peter Maier, director de administracin y prevencin de riesgos de la firma le otorgo bonos a casi el 40 por ciento de sus subordinados en un ao. El comenta: Si alguien ha hecho un trabajo esplendido, hay que reconocerlo. Un plan de pago de bonos proporciona bonos en efectivo en funcin del logro de objetivos de desempeos especficos.

5.2 PARTICIPACIN DE UTILIDADES Los planes de participacin de utilidades distribuyen entre algunos o entre todos los empleados una proporcin de las utilidades netas que la organizacin gano durante un periodo de desempeo determinado. La cantidad exacta varia de acuerdo al nivel de utilidades y la compensacin base de cada empleado. Por ejemplo, en Vtex Amrica, su director general Jerry Gorde instituy un programa de participacin de utilidades para ayudar a democratizar el ambiente de trabajo en su firma manufacturera de camisetas y sudaderas de $9 millones de dlares. El programa distribuye un 10 por ciento de las utilidades antes de impuestos entre los empleados cada
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mes y un monto adicional a fin del ao. La participacin exacta depende de la asistencia, los retardos y el desempeo mensuales de cada individuo, medidos por los supervisores.
Un plan de participacin de utilidades distribuye una parte proporcional de las ganancias netas entre los empleados.

5.3 PARTICIPACIN EN LAS GANANCIAS Los planes de participacin en la ganancias amplan el concepto de participacin de utilidades al permitir que grupos de empleados compartan cualquier ahorro o ganancia que se obtenga gracias a sus esfuerzos para reducir costos e incrementar la productividad. Se aplican formulas especificas para calcular tanto las contribuciones al desempleo como los premios por participacin en las Fig. 15 ganancias. En Estados Unidos, un ejemplo clsico lo constituye el plan Scanton, segn el cual el 75 por ciento de las ganancias se distribuye entre los trabajadores y el 25 por ciento de ellas son para la compaa. Un plan de participacin en las ganancias permite que los empleados compartan las ganancias derivadas de la reduccin de costos y el aumento en la productividad.

5.4 ADQUISICIN DE ACCIONES POR PARTE DE LOS EMPLEADOS Los planes de adquisicin de acciones por parte de los empleados permiten la participacin de los empleados en la propiedad de la compaa que los emplea. Mientras que los planes formales se usan a menudo en los Estados Unidos como esquemas de financiamiento para salvar puestos de trabajo e impedir cierres de negocios, la propiedad de acciones por parte de los empleados es un incentivo de desempeo importante. Tener una participacin accionara en el lugar donde la persona trabaja puede ser motivante. El enfoque de opciones sobre acciones le da al titular de las opciones el derecho a comprar acciones en una fecha futura a un precio fijo. Esto vincula directamente la propiedad con un incentivo de desempeo, ya que los empleados poseedores de las opciones presumiblemente estn motivados para esforzarse ms a fin de elevar el precio de las acciones de la firma. Cuando el precio se ha elevado pueden hacer efectiva su opcin y comprar las acciones con descuento, Con lo cual obtienen una ganancia financiera. En los Estadios Unidos, las opciones sobre acciones son ms

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comunes en la compensacin de los altos ejecutivos, pero su uso se esta extendiendo para incluir a los empleados de menor nivel. Recientemente, el Hay Group reporta que las compaas ms admiradas en este pas tambin aquellas que ofrecen opciones de compra de acciones a una mayor proporcin de su fuerza laboral. En dos de las firmas, Intel y Federal Express, todos los empleados tienen acceso a estas proporciones. Un plan de adquisicin de acciones permite que los empleados compartan la propiedad de su organizacin empleadora mediante la compra de acciones.

5.5 PAGO POR CONOCIMIENTOS Adems de pagar por el desempeo, algunas organizaciones enfatizan ahora los pagos por conocimientos. Por ejemplo, el concepto denominado pago con base en las habilidades remunera a los trabajadores de acuerdo al nmero de habilidades que denominen o que sean relevantes para su puesto. Federal Express utiliza este enfoque en sus sistemas de compensacin de pago por conocimientos. Los empleados que tienen contacto con el cliente en Federal Express deben tomar y aprobar peridicamente pruebas escritas sobre conocimientos del trabajo. Las calificaciones obtenidas se incorporan a las evaluaciones del desempeo del empleado, y el pago podr incrementarse para los empleados que alcancen las calificaciones. Los sistemas de pago que se basan en las habilidades son comunes en los cupos autodirigidos en los que parte de la autodireccin comprende la responsabilidad por la capacitacin y certificacin de los compaeros de trabajo para el dominio de habilidades laborales. Otra prctica creativa en materia de remuneracin es el pago al emprendedor. Las personas ponen sus conocimientos a trabajar arriesgan parte de su compensacin a cambio de los derechos de poner en practica sus ideas de emprendedor y de participar de las utilidades que se obtengan como resultado de las mismas. AT&T alienta el desarrollo de nuevas empresas a travs de este tipo de plan. Los empleados interesados han contribuido con un 12 o 15 por ciento de sus salarios a cambio de la oportunidad para aplicar su esfuerzo de este modo y en pos de ganancias.
1. El pago con base en las habilidades es un sistema de remuneracin para los empleados de acuerdo al nmero de habilidades relevantes para el puesto que dominan. 2. El pago al emprendedor implica que los trabajadores ponen en riesgo una parte de compensacin para tener el derecho de poner en prctica sus ideas de emprendedor y de compartir cualquier ganancia resultante.

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EJERCICIO DE APLICACIN Teoras de la motivacin Relacione el enunciado de cada supervisor sobre cmo motivar a los empleados con una teora. Ponga la letra correspondiente en el espacio en blanco que aparece antes de cada reactivo. (Lussier y Achua, 2005) Asimismo, seale en qu forma dicha conducta satisface la necesidad y anticipe cul ser el desempeo. Jerarqua de necesidades De los dos factores (satisfactores e higiene) Necesidades adquiridas Equidad Establecimiento de objetivos Expectativas Reforzamiento

___ 1. ___ 2. ___ 3. ___ 4.

Motivo a los empleados haciendo que su trabajo les resulte interesante y represente un desafo para ellos. Me aseguro de tratar a todos con justicia para motivarlos. S que a Patricia le gusta la gente, as que le asigno labores en las que trabaje con otros empleados. Carlos gritaba frecuentemente en los pasillos porque saba que me molesta. De modo que decid pasar por alto esas actitudes y dej de hacerlas. Averig qu cosas valora cada uno de mis empleados. Ahora puedo ofrecerles recompensas que los motivarn cuando logren un buen desempeo en las tareas que les corresponden. Nuestra empresa ofrece ahora buenas condiciones laborales, salariales y prestaciones, y estamos trabajando en la satisfaccin de la tercera necesidad, la de socializacin. Cuando mis empleados hacen un buen trabajo, les doy las gracias de acuerdo con el modelo de las cuatro etapas. Acostumbraba tratar de mejorar las condiciones de trabajo para motivar a los empleados, pero dej de hacerlos y ahora me concentro en conferirles mayores responsabilidades y en el desarrollo de nuevas habilidades. Les digo a los empleados qu es exactamente lo que quiero que se haga y les pongo un riguroso plazo lmite para que lo hagan.

___ 5.

___ 6.

___ 7. ___ 8.

___ 9.

___ 10. Ahora me doy cuenta de que suelo ser un gerente autocrtico, pues eso me ayuda a satisfacer mis necesidades. Trabajar en darles a algunos de mis empleados ms autonoma para que hagan el trabajo a su manera.

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6.

CASO PRCTICO 03 Los empleados del departamento de Esteban Buitrn, trabajaban con el sistema de incentivos, su tarea consista en esmerilar rebabas de pequeas piezas de fundicin de fierro gris, teniendo gran carga de trabajo, las tarifas eran buenas, as que no haba muchas quejas. Gilberto Guemes, era uno de los que ms ganaban en ese departamento, en una semana especialmente buena poda llevarse hasta el doble de su sueldo base. Las condiciones de trabajo en el departamento de esmerilado, eran normales para una fundicin, haba un sistema de recoleccin de polvo, la iluminacin era correcta y los trabajadores reciban anteojos, guantes, mandiles de cuero, todo ello proporcionado por la compaa. El nico problema era que a la vista del superintendente de planta el taller era un basurero. Las ruedas de amolar estaban incrustadas con polvo de hierro, los pisos estaban cubiertos de rebabas y se encontraban resbaladizos por las salpicaduras de los compuestos de esmerilar. Esteban lamentaba esta situacin, sobre desde que haba escuchado los reproches del superintendente de planta en cada inspeccin de orden y limpieza: estos hombres no tienen justificacin para ser tan descuidados, sus valoraciones de tiempo comprenden lo necesario, para que limpien las ruedas y barran el piso alrededor de su rea de trabajo. Despus de estas reprimendas por parte de sus superiores. Esteban decidi actuar, el primer hombre con quien habl fue Gilberto: el jefe se ha puesto verde por el aspecto del taller le dijo: de ahora en adelante, tendrn que arreglarlo, eso significa que tendrn que encontrar tiempo cada da para poder limpiarlo Nada de eso, replic Gilberto si el viejo quiere que el lugar parezca un hotel de lujo, tendr que contratar barrenderos para que lo hagan, mi tarea es producir y no manejar una escoba. 1. Qu piensa del razonamiento de Gilberto? 2. Qu piensa de la forma en que Esteban manej el problema? 3. Si usted fuera Esteban Cmo mejorara el orden y limpieza en el taller?

Fig. 16

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ANOTACIONES: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

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