Evaluacin de competencias laborales Autor: Hector Gordillo GESTIN POR COMPETENCIAS 05 / 2004 RESUMEN: EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES La evaluacin

de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

El articulo entrega el marco terico general en el cual se insertan los procesos de evaluacin de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitacin de una empresa.

I. Competencias laborales

Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podramos afirmar que en este tema los rboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recin se est despejando en los pases europeos.

Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeo tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones.

Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.

Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, tambin existe una gran variedad. Sin embargo, a mi entender no existe mejor tipificacin que la de la empresa Mannesmann, de Alemania.

En 1998, cuando tuve la oportunidad de visitarla y compartir con sus ejecutivos, se me entreg la siguiente clasificacin, que deseo compartir:

Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas. Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para ejecutar una o ms tareas.

Las competencias sociales responden a la integracin fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

Finalmente las competencias individuales tienen relacin con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de ste.

Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo qu sabe hacer, cunto sabe, por qu lo sabe, cmo lo aplica y cmo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, adems, dimensionando en qu medida.

II. Evaluacin tradicional

Sin el nimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la evaluacin de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluacin tradicional.

Como es de suponer casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por educacin superior. Tenemos por lo tanto experiencias de evaluacin que, para la mayora, deben haber sido angustiantes.

Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medan nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodolgicas.

Slo en contados casos, nos medan las competencias prcticas, y, casi nunca, para no caer en la exageracin de decir nunca, fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales.

Este dato no es menor, ya que segn un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo.

Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el mbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles).

Luego, la evaluacin de competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital.

Lo malo es que nadie evala las conductas, si no, como est expresado, la mayor parte de las evaluaciones

se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente conocimientos.

En sntesis, esa es la evaluacin tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%).

En otras palabras, se trata de procesos de evaluacin que dan la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa.

Pensemos que, en el mundo actual, la informacin y la tecnologa cambian rpidamente, pero la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carcter ms permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente.

III. Evaluacin de competencias laborales

Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qu evaluar las competencias.

Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qu tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeo.

Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluacin de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisin de si conviene o no contratarlo.

La evaluacin de desempeo, en cambio, es bastante ms compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior.

Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografa de la situacin laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo.

Y es que la evaluacin de competencias, no se aplica durante los procesos de enseanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales.

El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de haberlos sometido a procesos de capacitacin, para efectos de saber en qu medida sta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

Evaluacin de competencias previas

Para tener una informacin acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluacin PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes.

Originalmente, el PLAR ha sido diseado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. As, con la certificacin de un oficio la persona puede emplearse en su rubro.

Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseo de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales, situacin que rara vez, para ser generosos, se da en Latinoamrica.

Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los pases desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes... que pertenecen a nuestros pueblos.

En otras palabras, ms exportamos mano de obra que la que importamos, luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas.

Otra razn para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una alta inversin y una mayor capacidad de acuerdos, que en nuestros pases dificultan el intento... aunque ya hay positivas experiencias al respecto.

Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas que quieren contratar personal competente. El PLAR exige instrumentos de evaluacin y validacin bastante especficos, basados por supuesto- en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido

El PLAR contempla variados instrumentos, a saber:

a. Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prcticas y actitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado

b. Pruebas de opciones mltiples para evaluar conocimientos

c. Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata de una carta de recomendacin, a las cuales somos tan dados en Amrica Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado.

d. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado.

e. Tambin, segn la complejidad, se puede acompaar una entrevista con el evaluado y/o sus empleadores.

Evaluaciones de desempeo

La evaluacin de desempeo procura identificar los dficit que los trabajadores pueden tener en la ejecucin de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo.

Este es el medio de contraste, por as llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador.

Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organizacin.

De all que antes de efectuar cualquier evaluacin de desempeo, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El anlisis funcional permitir luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo.

Condiciones de la Evaluacin de Desempeo

Aqu vale la pena hacer un parntesis para que tengamos presente las condiciones bsicas de todo proceso de evaluacin de competencias laborales, las que se refieren a su:

1. Validez: que debe responder a la pregunta, puede el instrumento que voy a aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qu es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de simulacin.

Adems, el instrumento es vlido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicacin en diferentes situaciones y a diferentes personas.

2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarroll tal o cual demostracin o prueba.

El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un fotgrafo, por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografas. Cmo se certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado?

3. Suficiencia : cuntas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de acreditacin de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente.

4. Justicia: donde todos las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estndares, criterios e instrumentos similares.

5. Aceptacin: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluacin de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estndares, criterios e instrumentos de evaluacin aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptacin se extiende tambin a los empresarios y a quienes contratan, en general.

IV. La evaluacin de competencias durante el proceso de capacitacin

El diseador del programa de capacitacin debe considerar aspectos tales como: la extensin y naturaleza de cada mdulo (su nivel y ubicacin dentro de la malla curricular) y los momentos de la evaluacin.

En general no hay ms evaluacin que la diagnstica en las primeras sesiones de un mdulo.

No obstante, ya hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar algn instrumento de evaluacin formativa que permita observar el grado de avance e internalizacin de las competencias implcitas y explicitas del mdulo.

Al trmino del mdulo es necesario aplicar una evaluacin cuantitativa o sumativa que nos permita cotejar el grado de internalizacin en el participante de los objetivos y contenidos del mdulo.

En general los instrumentos sern: tests, cuestionarios, pautas de cotejo (escala Likert) y, para medir competencias conductuales, se puede aplicar la evaluacin en 360 grados.

Qu hacer con los resultados

Los resultados de una evaluacin tienen diferentes grados de importancia, segn el momento en que se les

considera como indicadores.

Por ejemplo, una evaluacin negativa a comienzos o mediados de un mdulo, ya sea del profesor, de la metodologa aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de internalizacin de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos, replantear todo el mdulo.

La misma evaluacin negativa al trmino del mdulo no deja margen a la reaccin... salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno.

Por ltimo, la evaluacin de impacto aplica instrumentos ya conocidos, especialmente las pautas de cotejo, y se efecta algunas semanas o meses (2 3) despus de terminada la capacitacin.

El resultado, como es lgico, amerita un informe que debe ser entregado a la institucin interesada, que normalmente es la empresa contratante.

El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobacin, naturalmente, mientras ms cerca del 100% mejor habr sido el impacto del entrenamiento laboral.

Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitacin ocurrido tiempo atrs, se pueden aplicar tambin instrumentos que evalen las competencias metodolgicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, anlisis de productividad, etc.

Conclusiones

Como se puede observar, la evaluacin de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales.

Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

Esta visin es, talvez, la parte ms difcil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a travs de tests y pautas de cotejo, s lo es definir las competencias actitudinales de las personas.

Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observacin en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con l durante su trabajo.

Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotacin: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta.

Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fbrica, si no cun puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armona en su puesto de trabajo, si no cunto beneficia esto al desempeo del equipo.

Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como resultado las necesidades de capacitacin del personal.

Por cierto, existen otros mtodos de Deteccin de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitacin, entre otros aspectos.

Hector Gordillo Licenciado Literatura, Universidad de Chile (1983)Master en Educacin y Multimedia, Universidad Autnoma de Barcelona (E) (2000)Diplomado como Especialista en Capacitacin, JICA, Tokio, Japn (1998). Relator de diplomado Herramientas Modernas de la Capacitacin, Universidad Santo Toms, Via, mdulo: Competencias Laborales (2001-2002) Relator diplomado Herramientas para la gestin de la capacitacin, INACAP, mdulos de DNC, Evaluacin de Impacto de la capacitacin,(2001-2002) INACAP, Santiago, La Serena y Valdivia. Experto contraparte Proyecto Formador de Formadores, Forma, INACAP y GTZ, 1998-2000. hgordilloarrobainacap.cl

Entrevista laboral por Competencias

Laboral | Lic. Eduardo Gmez | septiembre 2, 2010 at 11:23

Tendencias en Entrevistas laborales.

Actualmente se cuestiona que el proceso de entrevista laboral tradicional garantice totalmente una seleccin de personal eficaz, ya que se ha visto por ejemplo, que dos individuos motivados, con educacin, experiencia y capacidades similares son ascendidos a nuevos puestos, uno de ellos rpidamente se convierte en un empleado estrella, logrando resultados destacados con relativa facilidad, mientras el otro lucha slo podr descansar el mnimo nivel de xito. Entonces nos preguntamos, por qu uno es ms exitoso que lo otro si ambos poseen los conocimientos y capacidades similares. Los procesos de entrevistas tradicionales buscan indagar sobre la experiencia previa de un candidato, conocer su inteligencia y los puestos desempeados, sin embargo las nuevas propuestas de entrevistas laborales centradas en las competencias de los candidatos indagan por elementos menos visibles pero que dirigen y controlan gran parte de la conducta. Entrevista por competencias. El clebre psiclogo de la Universidad de Harvard David McClelland, confirm esto en un artculo que public en 1973 titulado Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia. McClelland resumi una cantidad de estudios que demostraban que esas pruebas de aptitud, que los psiclogos haban usado tradicionalmente para pronosticar el desempeo, en realidad, no predicen el desempeo laboral. Adems, a menudo las pruebas tenan una base cultural y tendan a ser parcializadas. Tambin descubri que otras evaluaciones tradicionales usadas en el proceso de contratacin, como resultados de exmenes y referencias, eran igualmente pobres en la prediccin del xito en el empleo. McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas tradicionales de actitud e inteligencia que conllevar a una medicin ms profunda que calific como competencias. Una competencia se define como una caracterstica subyacente de una persona que le permite tener un desempeo superior en un empleo, puesto y situacin dada. McClelland intent comprender qu diferenciaba realmente el desempeo y produca el xito de un empleado. Es usual exponer la analoga del iceberg para entender la gestin de la entrevista por competencias, sta explica que mientras algunos elementos son fcilmente identificables y cuantificables en la superficie del iceberg, otros son ms difciles de detectar, aunque en la mayora de los casos stos, son los ms significativos. As en la cima del iceberg y fuera del mar donde es visible para cualquiera, esta parte del iceberg representa los conocimientos, las destrezas, la inteligencia, pero dentro del fondo del mar en la parte profunda del iceberg que no es visible desde la superficie estn aquellos rasgos, motivos, roles que producen y predicen resultados superiores sostenidos en el tiempo, mismos que dirigen y controlan la conducta superficial observable que se encuentra en la parte visible del iceberg. Mientras ms complejo sea el cargo, es ms probable que el excelente desempeo sea dirigido por las caractersticas y que se encuentran en niveles ms bajos del iceberg, y no por las destrezas y conocimientos de la punta.

La entrevista centrada en competencias consiste en la bsqueda de evidencias situacionales del pasado vinculadas con las competencias analizadas, preguntando sobre situaciones y dificultades con las que la persona ha tenido que enfrentars e. Otros autores como Pereda y Berrocal (200l:187:) la definen como Una entrevista semiestructurada, focalizada en la obtencin de ejemplos conductuales de la vida laboral, acadmica y/o personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de sus comportamientos futuros en el trabajo. Por lo tanto el punto principal de una entrevista por competencia es centrarse en la obtencin de ejemplos conductuales que el candidato describe sobre su vida laboral y/o personal. En estas descripciones detalladas, se comprueba si el candidato ha mostrado o no esos comportamientos en el pasado y con qu nivel de dominio, por lo que pueden ser utilizados como predictores de comportamientos futuros y permiten comprobar si el candidato posee las competencias que requiere el puesto y si posee el nivel competencia! adecuado. Mara Teresa Palomo en su libro liderazgo y motivacin del equipo de trabajo presenta una figura que corresponde al estrella conductual de este donde brinda una estructura bsica para una entrevista por competencias donde segn ella hay cuatro puntos claves en donde se tienen que definir: una situacin, una tarea, la accin y los resultados, que se definen de la siguiente manera: Situacin: Tener una descripcin detallada, mediante preguntas del contexto en el que se produjo esas conductas. Tarea: Obtener informacin exacta, mediante preguntas, sobre las responsabilidades y objetivos de la persona en esa situacin pasada. Accin: Conocer las conductas, mediante preguntas, que fueron puestas de manifiesto en aquella situacin. Resultado: Determinar el nivel de eficacia y eficiencia en la solucin de esa situacin de! puesto. Ahora bien es sumamente importante que las preguntas contengan tipos de situacin es a ondear segn las competencias que se pretenden evaluar ,es decir aquellas que son indispensables para el puesto de trabajo en donde deseamos encontrar un candidato. Combinando lo anterior con la propuesta de Hay Group consultores, esto se puede hacer identificando personas que en nuestra empresa ya sea una muestra de criterio de caractersticas que se desea. Cabe mencionar que no nos referimos a decir quines podran desarrollar esas caractersticas, si no, quienes las tienen ya, o sea uno de los empleados estrella. La siguiente figura tomada del libro de Mara Teresa Palomo grafica el tipo de pregunta bsica para indagar competencias.

As la pregunta de una entrevista por competencia buscar una situacin donde su colaboracin haya impactado de forma Importante. Piense en la ltima situacin en la que incorpor a alguien a su equipo. Qu hizo?, Cmo le ayud?, Qu prioridades y objetivos le parecen mas importantes?. Durante el desarrollo de la entrevista, los candidatos proporcionan respuestas tericas y aprendidas con mucha frecuencia, y algunos entrevistadores no se percatan que lo que estn escuchando son opiniones, cuando lo que realmente interesa conocer son Ejemplos conductuales sobre lo que han hecho en el pasado. Cuando un candidato incluye conceptos tericos lo que hara es, en esa situacin se debera, podra tomar decisiones sobre, o trminos imprecisos yo nunca lo hara, a veces ha pasado, con cierta frecuencia sucede. se obtienen respuestas no conductuales. En ese caso, el entrevistador tiene que pedir al candidato que describa una situacin concreta, la accin promovida y el resultado.

En resumen, la entrevista por competencias pregunta sobre detalles especficos para poder hacerse una idea de la persona en accin (qu es lo dijo, hizo, pens y sinti en ese momento), centrndose especialmente en experiencias de hace 12 o como mximo 24 meses. Ahora hagamos una comparacin con el tipo de preguntas de un entrevista tradicional y las preguntas en una entrevista por competencias para que se pueda notar la diferencia, observemos que en la primera se obtendr informacin sobre la punta de la iceberg, inteligencia, experiencia, conocimientos y en la segunda rasgos, motivos, imagen de s, roles que segn lo expuesto genera resultados superiores sostenidos en el tiempo. Las siguientes son algunos ejemplos de preguntas en una entrevista tradicional: Cunteme acerca de usted mismo: Por qu dej su ltimo trabajo? Qu experiencia tiene usted en este campo? Qu es lo que sus compaeros de trabajo dicen acerca de usted? Qu ha hecho usted para mejorar su conocimiento en el ltimo ao? Por qu quiere trabajar para esta organizacin? Cunto tiempo se va a quedar trabajar para nosotros si es contratado? Cul es su filosofa hacia el trabajo? Por qu lo debemos contratar? Cul es su mayor fortaleza?

Por qu crees que le hara bien este trabajo? Cules sern segn sus anteriores supervisores o jefes su punto ms fuerte? Cunteme acerca de su capacidad para trabajar bajo presin. Est usted dispuesto a trabajar horas extraordinarias? Noches? Los fines de semana? Tiene algunos puntos ciegos que le faltan desarrollar? Describa su tica de trabajo. Tiene alguna pregunta para m?

Ntese entonces que el tipo de pregunta anterior responder a caractersticas superficiales, ahora comparmoslo con la propuesta de una entrevista por competencia donde siempre se buscar obtener ejemplos especficos de la persona en la accin, tomando los cuatro puntos principales, es decir solicitaremos una situacin y a partir de ella indagaremos sobre la accin especfica, las tareas y resultados obtenidos. A continuacin se presentan varios ejemplos: Situacin: Relteme una situacin profesional, en relacin a sus clientes, por la que le han felicitado o reconocido su actuacin profesional. Preguntas: Que pas?, Cuando ocurri?, Con qu personas del equipo ocurri? Qu se esperaba de usted?, Para qu se hizo esa accin? , Cmo actu?. Qu estrategia sigui?. Qu resultados o mejoras se produjeron?. Cuales fueron las consecuencias profesionales y personales? lo volvera hacer igual o cambiara algo? Situacin: Cuntame una experiencia profesional reciente en las que has tenido que asumir algn riesgo por asesorar o ayudar a un cliente. Preguntas: Qu pas?. Cundo se produjo? Qu esperaba el cliente de ti? Tuvo que intervenir una tercera persona? Cul fue el efecto en el cliente? Qu consecuencias tuvo para su organizacin?: Qu pas despus; En la actualidad. Qu cambiara de aquella situacin? Situacin: Nrrame una situacin en la que discutiste a un cliente su peticin o demanda porque considerabas que no era lo mejor para l o para su empresa. Preguntas. Por qu hizo eso?. Qu alternativas le propuso? Qu reaccin tuvo su cliente?. Qued satisfecho?. Cul fue el efecto o consecuencias en sus relaciones a partir de ese momento? , Lo volvera a hacer o cree que no merece la pena? Por que? Situacin: Descrbame una situacin en la que un cliente quedo claramente insatisfecho.

Preguntas: -Que pas?. Cundo sucedi?, Qu necesidades y expectativas tena su cliente? - Tuvo que intervenir su jefe u otra persona de la organizacin para solucionarlo?. Qu hizo o hicieron para solucionarlo?. Qu fue exactamente lo que hiciste? Cules han sido las consecuencias?. En la actualidad, sigue siendo cliente suyo?. Qu aprendi de esta situacin? Bibliografa Hay Group consultores. (2009). Uso de las competencias para identificar a los mejores. Espaa. Palomo, Mara teresa. (2007).Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo.4 edicin. Madrid. ESIC Editorial Eduardo Gmez A. Director. http://www.psicologialaboral.net http://www.enriquecetupsicologia.com

Medicin y evaluacin de competencias

Autor: Jorge Bentez R. Gestin por competencias

03-06-2008

Un Aporte Terico y Metodolgico para el Diseo de Instrumentos de Medicin y la Evaluacin de Competencias.

El presente ensayo est contextualizado dentro del enfoque psicolgico de las competencias, fundamentado en los aportes del doctor David Mc Clelland (1973). En el mismo, nos referimos a los temas de la medicin y la evaluacin, y a los criterios inherentes al diseo de instrumentos para medir y evaluar las competencias. En sntesis, recoge de una manera algo superficial, ciertas experiencias de consultores profesionales, sin pretensiones de ser un aporte cientfico sobre el tema. La competencia: el concepto El vocablo competencia ha sido utilizado como concepto clave en diversas formulaciones tericas, desde hace ms de cuarenta aos, primero en la disciplina de la planificacin curricular (enfoque educativo). Tambin se ha utilizado el vocablo en el enfoque funcional de origen britnico, tambin conocido como normalizacin y certificacin de la competencia laboral. En ambos enfoques, se le concibe como la cualidad de ser competente. Pero, el boom de las competencias en el mundo empresarial surge luego de los ya famosos hallazgos del doctor David Mc Clelland, en 1973. En este enfoque, las competencias se refieren a atributos personales para alcanzar el xito en el desempeo de roles especficos. Como resultado de lo anteriormente descrito, existen diversos significados asociados al vocablo competencia, con aplicaciones e implicaciones metodolgicas distintas. En conclusin, no existe un concepto de competencia, entendido como categora de anlisis, con

un significado universalmente aceptado. La realidad es que existen varias concepciones o significados otorgados a este vocablo. La gestin de personal por competencias Desde principios de los aos 80 del siglo XX, el concepto competencia hizo su aparicin en el medio empresarial, como una nueva opcin metodolgica orientadora y modernizadora de la gestin de personal, impulsado por los hallazgos del doctor David Mc Clelland.

Desde entonces, la aplicacin del enfoque de competencias ha venido difundindose progresivamente en muchas empresas, como gua de la gestin de personal. Ya a mediados de los aos noventa, en muchos pases y en una multitud de empresas, se haban realizado muchos intentos de implantar este novedoso enfoque. Del boom a la frustracin La implantacin del nuevo modelo ha sido slo parcial en muchas empresas, y no ha resultado exitosa en otras tantas por dificultades asociadas a la carencia de tcnicas y mtodos efectivos o prcticos para evaluar las competencias. Como resultado de esta limitacin, devino sucesivamente la frustracin en tales intentos, porque al no poder determinar el nivel de dominio y las consiguientes brechas en la gente, con respecto a las competencias exigidas por su cargo, no se puede activar la aplicacin del enfoque de competencias en la seleccin, el entrenamiento, el desarrollo de carrera y en la compensacin del personal. En la mayora de las empresas donde se implant el modelo, se lleg a generar el inventario de competencias corporativo, hasta la formulacin de los perfiles o modelos de competencias vinculados a los cargos de la estructura organizativa. Pero, la activacin de los procesos de gestin de personal por competencias, en muchas empresas qued en el vaco, exceptuando algunas acciones vinculadas a la seleccin de personal donde se utiliz la entrevista BEI y otros recursos exploratorios de las competencias. Primeros intentos metodolgicos El mtodo originalmente utilizado para explorar y evaluar competencias ha sido el de la entrevista de eventos conductuales e incidentes crticos (BEI). El mismo ha resultado de

complicada aplicacin, por exigir mucho tiempo, esfuerzo y personal entrenado. Muy pocas empresas adoptaron esquemas metodolgicos ofrecidos por firmas consultoras, y han utilizado el mtodo de perfiles descriptivos basados en conductas observables, complementado con un sistema o aplicacin computarizada, entre otras opciones. Con este mtodo, se evalan las competencias con la participacin del supervisor y del mismo empleado o empleada (autoevaluacin), y hasta puede ser complementado con las modalidades de 180 y de 360 grados. Sin embargo, el desarrollo de los instrumentos de evaluacin para generar los perfiles descriptivos, exige parametrizar previamente las competencias, con el apoyo de especialistas o personal debidamente entrenado. Principales dificultades e intentos de solucin Caso de especial mencin son las competencias tcnicas o funcionales, para cuya evaluacin existen pocas opciones metodolgicas asequibles. Con respecto a las competencias de naturaleza actitudinal/social, hoy da existen diccionarios y, debido a su aplicabilidad casi universal, tambin se encuentran muchos perfiles ya parametrizados relativos a muchas competencias, que pueden ser adoptados directamente o con ciertos ajustes. Pero las competencias funcionales, mucho mayores en nmero que las actitudinales/sociales y/o genricas, son generalmente especficas de las empresas y, en consecuencia, deben ser parametrizadas una a una, para poder generar instrumentos de evaluacin. Todo esto exige tiempo, esfuerzo, dinero y personal especializado. En una cantidad apreciable de empresas, se ha adoptado el anlisis funcional para generar instrumentos de evaluacin, aplicando criterios de normalizacin o de la competencia laboral, expresados en una combinacin o integracin de: resultados esperados, criterios y evidencias de desempeo. Como consecuencia de todo lo anterior, un enfoque muy til como gua de la gestin de personal, ha resultado mediatizado y de aplicacin limitada por carecer de adecuados instrumentos de exploracin, medicin y evaluacin. La perspectiva psicolgica o conductual Entrando en materia: la perspectiva psicolgica o conductual se origina en el trabajo investigativo del doctor David Mc Clelland, a partir de sus trabajos desde la dcada de 1960 y sus experiencias posteriores durante la dcada siguiente, los cuales le llevaron a concluir que

el desempeo exitoso de los individuos en roles o cargos estn vinculados a ciertas caractersticas subyacentes a la persona, a las cuales denomin competencias. Este enfoque utiliza el concepto en forma pluralizada (no la competencia, como cualidad de ser competente), para referirse a las caractersticas que determinan el desempeo superior de la persona. Una misma persona posee un conjunto variado de competencias, que despliega en la medida que asume diversos roles o retos. Las competencias estn en el individuo; no surgen del proceso de trabajo, como en los otros modelos. En esta perspectiva, se focaliza a la persona, con sus motivaciones, sus rasgos de carcter, su auto imagen, sus actitudes, sus conocimientos y sus habilidades. Conductista o conductual? Algunos autores se refieren al enfoque psicolgico de las competencias con el calificativo de conductista, por fundamentarse en el anlisis de las conductas observables. No es acertada esta calificacin, debido a que con el vocablo conductista se cae en el error de vincular al modelo de competencias con las formulaciones tericas del conductismo, como escuela o teora psicolgica, sustentada en la obra de autores prestigiosos como Pavlov, Watson y Skinner, entre otros, que concibe la conducta como funcin del ambiente. La ms famosa de las teoras conductistas es la del condicionamiento operante, de Skinner, con su tesis del refuerzo positivo y negativo. Lejos de inspirarse en una concepcin conductista, el enfoque de las competencias es ms bien de corte cognitivista o constructivista, siguiendo rastros metodolgicos de Brunner (estructuras de aprendizaje), de Ausubel (aprendizaje significativo), de Vigotsky (factor de mediacin o tutora) o de Bandura (aprendizaje social). Ms acertado sera asignarle a este enfoque metodolgico el calificativo de conductual. En todo caso, tengamos presente que el concepto de conducta es anterior a Pavlov, a Watson y a Skinner, y se refiere a los actos concretos del ser humano. Un planteamiento cuya base sea la conducta no tiene que ser calificado como conductista por ello. Criterios de medicin de competencias La competencia es un concepto terico, un constructo: se refiere a aspectos intangibles de la realidad; no hay referencias directas para sealar la existencia de la competencia; slo puede hacerse referencia a la misma por va indirecta, a travs de resultados, evidencias o conductas observables vinculadas al desempeo idneo, el cual constituye la premisa de validez del concepto. Competencias y roles

La competencia se expresa en trminos del desempeo ptimo de roles, vinculando stos a la estructura de cargos de una empresa u organizacin. Se hace referencia a las competencias como atributos personales, que soportan el desempeo superior, y se conectan con las exigencias del proceso de trabajo o de los cargos, expresadas en trminos de ejecucin de tareas, de aporte de valor, de la solucin de problemas y de la generacin de mejoras. La competencia es la condicin necesaria para el desempeo exitoso de un rol. En este sentido, se entiende un cargo como un conjunto integrado de roles, tales como los de planificador, negociador, comunicador, lder, entre otros. El rol de planificador exige competencias como: pensamiento estratgico, sentido de los negocios y pensamiento analtico. El rol de diseador exige competencias tales como pensamiento creativo, pensamiento sistmico, entre otras. Niveles de dominio En las organizaciones, las competencias se desagregan en niveles de dominio asociados a la estructura de cargos. En este contexto, no todas las personas deben desplegar las competencias en un cien por ciento. Las competencias se asocian a roles o a cargos. Obviamente, una recepcionista no tiene que dominar la competencia orientacin al cliente en la misma medida que el analista de atencin al cliente, y ste tampoco tiene que dominar esa competencia al mismo nivel exigido al supervisor de atencin al cliente. Entonces, se predefinen y establecer niveles de dominio, dependiendo del alcance de accin y decisin de cada cargo, en una gradacin que generalmente va del 1 al 4 o bsico, intermedio, avanzado y maestra. La competencia: una variable continua En el enfoque gerencial, la competencia se percibe como una variable continua, a diferencia del enfoque educativo, el cual considera a la competencia como una variable discreta y de carcter binario. Se le considera continua porque puede asumir diversos valores dentro de una estructura de niveles de dominio, que van desde un nivel mnimo al nivel mximo o de maestra, en funcin de las exigencias de los cargos o roles. La brecha positiva En este enfoque, se considera que una persona puede estar por debajo de, a nivel de, o por encima de las exigencias de su cargo. Aparece, entonces, algo que es inaceptable desde la perspectiva curricular, y es la brecha positiva o ascendiente. Esto quiere decir que se admite como vlido que una persona tenga un nivel de dominio superior al 100%, con

respecto a las exigencias de su cargo actual. En este sentido, la brecha positiva significa que la persona tiene potencial de desarrollo hacia posiciones o cargos que requieran un nivel de dominio superior, en la competencia respectiva. De lo cualitativo a lo cuantitativo La competencia, an siendo una variable de naturaleza cualitativa, puede ser medida en trminos cuantitativos, mediante opciones diferentes a los tests psicomtricos. A tal efecto, se han desarrollado algunos esquemas de medicin, con intervalos adecuados a su naturaleza, fundamentados unos en perfiles descriptivos o sub conjuntos redaccionales definidos sobre la base de conductas observables, y otros en indicadores de dominio de la competencia, o tems referidos a conductas observables individualizadas o especficas. Brecha mnima aceptable Para el diseo de las escalas de valoracin, es muy til considerar los hallazgos y aportes de Weber y de Fechner, expresados en la llamada Ley de las Percepciones Psicofsicas, principalmente con el propsito de definir la brecha mnima aceptable. Esto quiere decir, a partir de cuntos puntos se considerar que existe una brecha en el dominio de una competencia por parte de un individuo. Umbral de error probable Aplicando el concepto de umbral de percepcin de diferencias, de la mencionada ley, la brecha mnima aceptable o calificable como tal ser aqulla situada por encima del lmite en que una persona es capaz de detectar diferencias, o sea, cercana al diez por ciento, que fue el lmite detectado en innumerables experimentos de Weber y Fechner. Normalmente, se escoge entre nueve y diez puntos, y entonces toda diferencia menor o igual al lmite establecido es rechazada como error de apreciacin; claro est, esto aplica con respecto a la nocin de brecha mnima. En una escala de valoracin, para reducir el riesgo de la imprecisin en perjuicio de la gente evaluada, se determina la brecha mnima aceptable en un diez por ciento de la escala. Valores menores, se consideran dentro del umbral de error probable. Sensibilidad de escalas Es conveniente resaltar que los intentos de precisin, expresados en los prrafos anteriores, slo aplican al caso de escalas basadas en indicadores de dominio, los cuales por ser tems o

unidades de medicin pequeas, poseen mayor sensibilidad y amplan el espectro de valores, llegando a establecer diferencias menores a diez puntos. En el caso de escalas basadas en perfiles descriptivos, la situacin es diferente porque la competencia es desagregada normalmente entre cuatro y ocho intervalos de medicin. Obviamente, en este ltimo caso slo pueden establecer diferencias mayores al diez por ciento de la escala total, en intervalos amplios (por ejemplo, de quince en quince puntos). Amplitud de rango o intervalos de diferencia Siguiendo el criterio metodolgico descrito anteriormente, se establece el rango superior de dominio de la competencia, en una escala de 1 a 100, el cual ha de estar por encima de 91 puntos, lo cual significa que quien tenga un puntaje superior a 91, ser considerado A en el mximo rango de dominio de la competencia. Considerando este mismo criterio, se establece la amplitud de los rangos siguientes o menores: con una dispersin o intervalo entre el puntaje superior y el inferior, mayor de diez y menor o igual al quince por ciento. Mayor del diez por ciento, para superar el umbral de error de apreciacin, y menor del quince por ciento, para evitar agrupar en un intervalo ms de una unidad de medicin o de diferencia. Las escalas de valoracin de cargos se establecen siguiendo este criterio de diseo, con una amplitud de rango entre el 12 y el 15% con respecto al lmite inferior del intervalo. Criterios de evaluacin o diagnstico Definiendo la calificacin de las brechas, ms all de la evaluacin, consideremos cmo se interpretan las brechas o el nivel de dominio resultante de la evaluacin; esto implica poder definir cundo se puede considerar que una brecha es pequea o poco apreciable, moderada, considerable o crtica. En este sentido, la nocin de brecha mxima probable, es un asunto a resolver metodolgicamente, para evitar dispersiones anormales de los datos. Empecemos por establecer el espectro de dominio de la competencia. Hemos visto escalas de valoracin mal concebidas, donde se habla de brechas superiores a un 50%, y se consideran normales. Tengamos presente que si una persona tiene una brecha de un 50% o superior en una determinada competencia, y sta es importante para el logro de los objetivos del cargo, entonces la brecha es altamente crtica o estamos ante un caso anormal; la persona

respectiva est mal ubicada en el cargo y debera ser removida del mismo, o requerira capacitacin urgente, si se decide mantenerla en el cargo. Espectro de dominio de la competencia Para establecer el espectro de dominio de la competencia, hay que partir de una premisa metodolgica, expresada por el siguiente razonamiento: si en la empresa se aplica la seleccin del personal, sea de procedencia externa o interna, que determine el ingreso de una persona a un cargo, sobre la base de un perfil profesional bsico, y habiendo superado o satisfecho ciertas exigencias de idoneidad mnima, entonces la nocin de brecha mxima debera estar entre el 40 y el 45%. En otras palabras, el dominio mnimo de una competencia ha de ser 65%. As, una brecha superior al 35% se considerara crtica. El rango descrito, entre el 40 y el 45%, podra establecerse como lmite inferior del espectro de dominio de la competencia. Y nos resultara el siguiente espectro: desde 45% al 100%, considerando que podra superar el 100 al considerar que evaluamos contra un nivel de dominio exigido por el cargo, y entendemos que una persona bien puede poseer en varias competencias un nivel de dominio superior al que le exige su cargo. Al pasar a un cargo superior, el nivel de dominio vara, disminuyendo, y esto se hace cclico. Perfiles descriptivos Los perfiles descriptivos son acotaciones semnticas constituidas por prrafos que describen un conjunto de conductas observables referidas a niveles de dominio, dispuestos generalmente en orden ascendente, en una escala prelativa, lo cual significa que el dominio de un nivel superior supone el dominio de los anteriores. En este caso, se evala la competencia de una persona con respecto a una competencia asociada a su cargo, comparando su desempeo contra cada prrafo descriptivo, y seleccionado el que mejor refleja el desempeo de la persona. En este caso, la brecha positiva o negativa resultar de la diferencia entre el desempeo y el nivel de dominio exhibido. Un ejemplo de perfiles descriptivos es mostrado a continuacin: ORIENTACIN AL CLIENTE Capacidad para establecer, mantener y desarrollar relaciones armnicas con los clientes, internos y externos, en funcin de la satisfaccin de sus requerimientos, en el marco de la filosofa de calidad de la organizacin y de los objetivos del negocio. Se caracteriza por la empata, la actitud de servicio y la visin del negocio.

Perfiles Descriptivos: B Requiere entrenamiento para alcanzar el nivel 1 1 Atiende adecuadamente al cliente. Su trato al cliente se corresponde con las normas bsicas de cortesa y buen trato. Escucha atentamente y orienta al cliente con respecto a su requerimiento de informacin. 2 Interpreta y canaliza el requerimiento del cliente, hacia su satisfaccin. Establece relaciones armnicas con el cliente y comprende su requerimiento y sus prioridades. Orienta al cliente sobre la forma adecuada de encaminar la satisfaccin de su requerimiento. Mantiene seguimiento a la solicitud del cliente, hasta el cierre de la misma. 3 Provee soluciones al cliente. Acta en funcin de la satisfaccin del requerimiento del cliente, o la solucin de su problema. Informa al cliente con claridad, sinceridad y honestidad. Se compromete personalmente con la solucin del problema o la satisfaccin del requerimiento. Mantiene seguimiento, hasta la satisfaccin total del requerimiento. 4 Da valor agregado en la relacin con el cliente. Se identifica con la necesidad del cliente, ms all del alcance del requerimiento. Le provee orientaciones y le ofrece productos y servicios complementarios, para mejorar sus resultados. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. 5 Se compromete con el cliente. Entiende la perspectiva y puntos de vista del cliente y se compromete con sus necesidades, a quien aporta orientaciones para mejorar sus resultados. Apoya al cliente en la bsqueda de soluciones ms all de lo que establece, en algunos casos, su rea de responsabilidad. Indicadores de dominio Los indicadores de dominio son un conjunto de tems o frases cortas referidas a conductas observables, que permiten evaluar el dominio de la competencia considerando, uno por uno, todo el conjunto de indicadores. En este caso, la brecha positiva o negativa resultar de la puntuacin obtenida, considerando si el desempeo de la persona con respecto al indicador es A, B C, donde A podra significar satisface plenamente o supera las exigencias del cargo, B satisface las exigencias mnimas y C requiere entrenamiento formativo para alcanzar el desempeo requerido, con respecto al indicador. Para cada letra u otro signo escogido, habr una puntuacin, y el dominio se expresar en un puntaje total.

El nivel de dominio ser expresado en las letras A, B C. Para ello, se genera una escala de valoracin, considerando criterios de diseo de las mismas. Considerando la ley de WeberFechtner, se establecer la brecha mnima. Calificacin de las brechas Si evaluamos por tablas descriptivas, y el intervalo entre ellas es del 15%, entonces una brecha pequea es de15% (un nivel por debajo), una moderada puede ser de 30% (dos niveles por debajo) y mayor sera 45% (tres niveles por debajo). Estas variaciones acontecen a saltos. No obstante, esto puede corregirse al incorporar las nociones de valor central y tendencias, o sea, la persona puede resultar evaluada as: a. responde al conjunto de conductas observables del perfil, b. responde parcialmente, tendiendo al perfil inmediato anterior, c. responde al perfil, tendiendo a conductas propias del nivel inmediato superior. La evaluacin por indicadores permite mayor precisin en las brechas, ya que los valores resultantes pueden extenderse de manera armnica, sin saltos entre los rangos. En esta va metodolgica, una brecha pequea sera inferior o igual al 15%, una moderada sera superior al 15 y hasta un 20%, una considerable sera entre un 21 y un 30%, y crtica sera superior al 40%, entendiendo que nunca se sobrepasa del 45%, porque es el lmite inferior del espectro. Impacto de la competencia Un recurso metodolgico complementario en la evaluacin de las competencias consiste en calificar cada competencia asociada a un cargo segn su impacto sobre los objetivos o los resultados que el mismo debe lograr, en importante y complementaria. De esta manera, el diagnstico resulta ms preciso, porque no es lo mismo una brecha considerable en una competencia importante para el cargo, que en una competencia complementaria. Un aporte para evaluar competencias funcionales A continuacin, se presenta un aporte que provee una orientacin para el diseo de instrumentos de evaluacin de las competencias funcionales, mediante la aplicacin del mtodo de los perfiles descriptivos. COMPETENCIAS FUNCIONALES Niveles de Dominio:

1 Domina, a nivel elemental, los aspectos tericos, normativos, meto- dolgicos y operativos inherentes a esta materia. Conoce y sigue los procedimientos establecidos para la realizacin de su trabajo. Maneja, a un nivel de rendimiento aceptable, las aplicaciones computarizadas y/o recursos o herramientas de trabajo. Logra resolver problemas de escasa complejidad. Requiere supervisin y guas tcnicas para realizar su trabajo. 2 Aporta ideas para mejorar su trabajo y resuelve problemas de complejidad moderada inherentes a esta materia. Conoce y aplica las tcnicas y mtodos para realizar su trabajo, ajustndose a las exigencias normativas y de calidad. Ofrece sugerencias para resolver problemas y mejorar mtodos y/o procedimientos. Maneja las aplicaciones computarizadas y/o recursos o herramientas metodolgicas, con buen nivel de rendimiento. Requiere poca supervisin. 3 Demuestra solidez en el dominio de la materia. Por encima del nivel anterior, acta en forma autnoma hacia el cumplimiento de objetivos y metas de trabajo, sin requerir guas tcnicas especficas o supervisin. Resuelve problemas de complejidad considerable, que implican labor de anlisis, clculos de mediana complejidad o negociacin con personas de otros equipos de trabajo. Maneja las aplicaciones computarizadas y/o recursos o herramientas metodolgicas, con alto nivel de rendimiento. 4 Es un especialista en la materia. Por encima del nivel anterior, demuestra capacidad para orientar o asesorar a otros en la bsqueda o desarrollo de mejoras, en la adaptacin de sistemas o esquemas metodolgicos, y en la solucin de problemas complejos, que requieren anlisis de alto nivel, clculos complejos o negociacin externa. 5 Se desempea con notoria maestra y provee soluciones integrales, en esta materia. Por encima del nivel anterior, es capaz de generar innovaciones y acta hacia la bsqueda de mejoras y/o soluciones aplicables al proceso o negocio global, o con el propsito de resolver problemas, enfrentar retos o crisis potenciales, con sentido de anticipacin. Con este ensayo, el autor ha querido compartir solidariamente, y hasta en los detalles, con las y los estudiantes, profesionales y dems personas que buscan respuestas y opciones, en este tema sobre el cual muy poco se consigue en la web y en la bibliografa. Bibliografa CINTERFOR/OIT: Las 40 preguntas mas frecuentes sobre competencia laboral: conceptos bsicos de competencias laborales. 2004. www.htp//cinterfor.org. LE BOTERF, Guy: Ingeniera de las Competencias. Ediciones Gestin 2000, Madrid 2001.

LEVY-LEBOYER, Claude: Gestin de las Competencias. Ediciones Gestin 2000. Barcelona, Espaa 1997. Sobre la escuela educativa, se recomiendan los ensayos del doctor Walter Pealoza.

Jorge Bentez R. Tecnologa Instruccional FUNDAMETAL. Sede Valencia. jbrconsultorarrobagmail.com

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alisis y evaluacin de competencias parte 1 - Monografa

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oral. Competencias. Escala cuantitativa continua. Tareas y responsabilidad. Evaluacin

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este programa es evaluar el rendimiento de dos puestos diferentes dentro de la organizacin: - Coordinador de patrulleros del cuerpo de polica - Patrullero de calle.

Calendario

Software Educativo Gratuito

rograma de evaluacin del rendimiento tendr lugar los das 24, 25, 26 y 27 de Mayo de 1999. El orden de actuacin en dicho programa es:

Lunes 24

Conversores Unidades de

o Astronoma o Calculadoras

de los tres superiores con el fin de proporcionar ms directrices para la evaluacin de los sujetos a travs de escalas cuantitativas continuas. segundo superior con la misma intencionalidad, utilizando esta vez listas de verificacin. (de comprobacin simple) ta con el tercer superior. Acto seguido realizar una evaluacin por distribucin predeterminada.

Martes 25

las/entrevistas de incidentes crticos a los sujetos. (Se requieren todos los directivos, grupos de expertos y miembros del departamento de RRHH)

Mircoles 26

Medidas Electrnica o Fsica y Qumica o Genealoga o General o Geografa o Herramientas para Profesores o Idiomas o Ingeniera o Lectura o Matemticas o Mecanografa o Msica o Ordenadores

9:00 h

Aplicacin de los instrumentos elaborados el da anterior

Jueves 27

Sitios Amigos

datos obtenidos a travs de los diferentes tipos de fuentes de informacin y valoracin final del rendimiento de los sujetos.

Anlisis de puestos

Coordinador de Patrulla.

o Arquitectura o Manuales PDF o Apostilas PDF o Tutorials PDF o Pesca o Turismo o Messenger o Programas o Diseo o Sitios Gratis o Pginas Grtis o o o

1.

Identificacin del puesto:

Letras de Canciones So do Brasil Sitios de Argentina

Polica coordinador de patrulla de barrio

2.

Objetivo y justificacin del puesto:

que haya una presencia policial cercana a los ciudadanos y que sea percibida como tal por estos para mantener el orden y prestar servicios de ayuda directa. mpeorara la percepcin de proximidad de la polica por parte de los ciudadanos. Adems, el cuerpo de polica unciones de ayuda ms cotidiana, con el objetivo de liberar la resto de compaeros de asuntos menores. barrio se sita entre los puestos de personal de oficina, el resto de patrulleros que l coordina y los puestos de ada distrito, que a su vez estn subordinados a los puestos de direccin general de polica.

3.

Tareas y responsabilidades del puesto:

general las tareas en comisaria le ocuparn el 60% del tiempo frente al 40% patrullando.

Patrullero de Barrio.

1.

Identificacin del puesto:

Patrullero de Barrio.

2.

Objetivo y justificacin del puesto:

aya una presencia policial cercana a los ciudadanos y que sea percibida como tal por stos para mantener el orden y prestar servicios de ayuda directa. mpeorara la percepcin de proximidad de la polica por parte de los ciudadanos. Adems el cuerpo de polica nciones de ayuda ms cotidianas, con el objetivo de liberar al resto de compaeros de asuntos menores. ero de barrio se sita entre el personal de oficina y el coordinador de patrulla de barrio.

3.

Tareas y responsabilidades del puesto:

Resolver conflictos. Por ejemplo discusiones entre ciudadanos. Patrullas en moto de la zona asignada. Ofrecer la ayuda necesaria al ciudadano. Mantener el orden pblico. Arresto de delincuentes comunes. Redactar informes de las intervenciones realizadas. Ofrecer informacin a los ciudadanos. Pedir refuerzos en caso de necesidad. Intervencin fsica contundente en los casos necesarios. Uso de armas de fuego en casos extremos.

Definicin y eleccin de los criterios y tcnicas a utilizar

miento se dar como apto, si su nivel de desempeo es ptimo a las circunstancias en las que ha tenido que uenta las situaciones en las que se ha llevado un rendimiento alto y en las que su desempeo ha sido malo o ndimiento en primer lugar tendremos en cuenta las tareas que requiere el puesto, as como las competencias tir de estas se construirn segn convengan diferentes escalas, listas y entrevistas, etc.; concretamente se s continuas para evaluar el desempeodel trabajo de cada uno de los sujetos, llevando a cabo esta evaluacin antitativa continua medir el grado en que se muestra la competencia, midiendo cada escala una competencia diferente. s de verificacin de comprobacin simple, para que los superiores indiquen la presencia o no de diferentes e el sujeto est cumpliendo adecuadamente con su trabajo. Tambin se utilizarn entrevistas y escalas de incidentes crticos que se aplicarn a los sujetos objeto de evaluacin.

Establecimiento de Estndares de desempeo

Competencias

de patrulla de calle, se definieron las siguientes competencias, a su vez, estas competencias en una escala de 1 a 10 se fij el nivel mnimo exigible para el desarrollo efectivo del trabajo: Control de impulsos: 8 Resolucin de problemas: 9 Responsabilidad: 9 Atencin: 9 Coordinacin corporal conjunta: 7 Precisin de control: 8 Resistencia fsica: 6 Capacidad visual: 7 Capacidad auditiva: 7 Habilidades sociales: 9

Habilidades de liderazgo: 9 Razonamiento inductivo/deductivo: 9 Orientacin espacial: 7

uesto de patrullero de calle se definieron las siguientes competencias en la escala de 1 a 10: Control de impulsos: 8 Resolucin de problemas: 8 Responsabilidad: 7 Atencin: 9 Coordinacin corporal conjunta: 9 Precisin de control: 8 Resistencia fsica: 9 Capacidad visual: 8 Capacidad auditiva: 8 Habilidades sociales: 8 Razonamiento inductivo/deductivo: 7 Orientacin espacial: 9 desempeo de las tareas, las competencias se evaluarn a partir de los mismos instrumentos.

Escala Cuantitaviva Continua para Competencias

A.

Coordinador de Patrulleros:

cia de las siguientes competencias en el sujeto objeto de evaluacin, siendo 1 un desempeo pobre de las competencias y un 7 desempeo excepcional de las mismas:

de inhibir determinados comportamientos o acciones inadecuadas en una situacin especfica? e desarrollar el sujeto respuestas efectivas, mediante estrategias cognitivas o comportamentales adecuadas para cada situacin especfica? ujeto que muestra un compromiso para anteponer las obligaciones y deberes de su trabajo a sus intereses personales as como asumir las consecuencias de sus propios actos? mo considera la capacidad de atencin y reaccin del sujeto ante situaciones de peligro? ue el sujeto muestra destreza y habilidades en sus movimientos para realizar efectivamente su trabajo? 6. Cul cree que es el nivel de habilidad del sujeto para conducir en moto? 7. Cul cree que es el nivel de habilidad del sujeto para manejar la pistola? del sujeto para mantener una actividad fsica intensa durante un largo periodo de tiempo sin desfallecer? el del sujeto para desenvolverse en situaciones en las que ha de mostrar habilidades sociales especiales para solucionar una solucin conflictiva? ree que muestra el sujeto habilidades de liderazgo y supervisin en el desempeo de su trabajo? l sujeto es capaz de aplicar a la hora de actuar estrategias lgicas que conduzcan a una ptima resolucin de los problemas? l sujeto muestra una capacidad de desenvolverse de forma efectiva y rpida a la hora de circular dentro de la ciudad?

B.

Patrullero:

cia de las siguientes competencias en el sujeto objeto de evaluacin, siendo 1 un desempeo pobre de las competencias y un 7 desempeo excepcional de las mismas: de inhibir determinados comportamientos o acciones inadecuadas en una situacin especfica? e desarrollar el sujeto respuestas efectivas, mediante estrategias cognitivas o comportamentales adecuadas para cada situacin especfica? ujeto que muestra un compromiso para anteponer las obligaciones y deberes de su trabajo a sus intereses personales as como asumir las consecuencias de sus propios actos? mo considera la capacidad de atencin y reaccin del sujeto ante situaciones de peligro? ue el sujeto muestra destreza y habilidades en sus movimientos para realizar efectivamente su trabajo?

6. Cul cree que es el nivel de habilidad del sujeto para conducir en moto? 7. Cul cree que es el nivel de habilidad del sujeto para manejar la pistola? del sujeto para mantener una actividad fsica intensa durante un largo periodo de tiempo sin desfallecer? el del sujeto para desenvolverse en situaciones en las que ha de mostrar habilidades sociales especiales para solucionar una solucin conflictiva? l sujeto es capaz de aplicar a la hora de actuar estrategias lgicas que conduzcan a una ptima resolucin de los problemas? l sujeto muestra una capacidad de desenvolverse de forma efectiva y rpida a la hora de circular dentro de la ciudad?

C.

Tareas del puesto de Coordinador de Patrulleros:

cia de las siguientes competencias en el sujeto objeto de evaluacin, siendo 1 un desempeo pobre de las competencias y un 7 desempeo excepcional de las mismas:

e coordina le sujeto las instrucciones de los puestos superiores de mando de la direccin de polica con el funcionamiento de los patrulleros de barrio? 2. En qu nivel asesora a los nuevos miembros de la patrulla de barrio? En qu nivel resuelve los conflictos internos entre los propios patrulleros del distrito? a la distribucin de las distintas patrullas en funcin de sus caractersticas, destinarlos a diferentes zonas, distribucin de turnos, etc.? rvisa el trabajo de los dems policas de la patrulla de barrio, as como los sanciona en caso necesario? 6. En qu nivel informa a de la actuacin del cuerpo de patrulleros de barrio? 7. En qu nivel es capaz de resolver conflictos entre ciudadanos? 8. En qu nivel cree que patrulla en moto la zona asignada? 9. En qu nivel ofrece su ayuda en las situaciones necesarias? 10. En qu nivel cree que mantiene el orden slo con su mera presencia? 11. En qu nivel cree que el sujeto es capaz de arrestar delincuentes? En qu nivel cree que redacta los partes de actas sobre los conflictos en los que media? 13. En qu nivel cree que ofrece informacin a los ciudadanos? 14. En qu nivel cree que pide refuerzos en caso de necesidad? u nivel cree que interviene fsicamente con contundencia n los casos que son necesarios? En qu nivel cree que es capaz de manejar armas de fuego en los casos extremos?

D.

Tareas del puesto de Patrullero:

cia de las siguientes competencias en el sujeto objeto de evaluacin, siendo 1 un desempeo pobre de las competencias y un 7 desempeo excepcional de las mismas: 1. En qu nivel es capaz de resolver conflictos entre ciudadanos? 2. En qu nivel cree que patrulla en moto la zona asignada? 3. En qu nivel ofrece su ayuda en las situaciones necesarias? 4. En qu nivel cree que mantiene el orden slo con su mera presencia? 5. En qu nivel cree que el sujeto es capaz de arrestar delincuentes? n qu nivel cree que redacta los partes de actas sobre los conflictos en los que media? 7. En qu nivel cree que ofrece informacin a los ciudadanos? 8. En qu nivel cree que pide refuerzos en caso de necesidad? u nivel cree que interviene fsicamente con contundencia n los casos que son necesarios? En qu nivel cree que es capaz de manejar armas de fuego en los casos extremos?

E.

Lista de verificacin simple para el coordinador de patrulla.

Marque con una X en las casillas que considere adecuadas:

F.

Lista de verificacin simple para el patrullero.

Marque con una X en las casillas que considere adecuadas:

Escala B.O.S

Coordinador de Patrulla

1.

Competencias del Coordinador de patrulla:

Control de impulsos Resolucin de problemas Responsabilidad

Atencin Coordinacin corporal conjunta Precisin de control Resistencia fsica Capacidad visual Capacidad auditiva Habilidades sociales Habilidades de liderazgo Razonamiento inductivo/deductivo Orientacin espacial

2.

Lista de incidentes crticos:

stro de conductas adecuadas que provocan resultados excepcionalmente buenos.

A. Reacciones en situaciones de alto nivel de tensin y conflicto. e estrategias adecuadas para desarrollar una respuesta efectiva ante distintos problemas. Situaciones en las que ha predispuesto sus obligaciones a sus intereses personales. ha habido una percepcin correcta y elaborada del entorno. (se comprueba por la forma de actuacin) uaciones en las que us de forma extrema su destreza fsica para resolver un problema. Situaciones en las que us de forma extrema la moto y la pistola. (situaciones lmite) aciones en las que ha tenido que emplearse a fondo fsicamente durante mucho tiempo. s que ha mostrado una buena capacidad visual y auditiva porque eran clave para resolver la situacin. e ha habido una intervencin efectiva debido a la utilizacin de habilidades sociales con los ciudadanos. habido una intervencin efectiva para llegar a la correcta coordinacin para resolver un problema, habilidades de liderazgo y supervisin. ituaciones en las que ha utilizado con xito reglas lgicas para problemas especficos. . Situaciones en las que ha sido fundamental una correcta orientacin espacial.

2 Registro de conductas que provocan resultados excepcionalmente malos.

A. Reacciones en situaciones de bajo nivel de tensin y conflicto. e estrategias utilizadas para desarrollar una respuesta no efectiva ante distintos problemas. Situaciones en las que no ha predispuesto sus obligaciones a sus intereses personales. habido una percepcin incorrecta y mal elaborada del entorno. (se comprueba por la forma de actuacin) ciones en las que no us de forma extrema su destreza fsica para resolver un problema. tuaciones en las que no us de forma extrema la moto y la pistola. (situaciones lmite) es en las que ha tenido que emplearse a fondo fsicamente durante mucho tiempo y no lo hizo. as que no ha mostrado una buena capacidad visual y auditiva y eran clave para resolver la situacin. no ha habido una intervencin efectiva debido a la utilizacin de habilidades sociales con los ciudadanos. no ha habido una intervencin efectiva para llegar a la correcta coordinacin para resolver un problema, habilidades de liderazgo y supervisin. uaciones en las que no ha utilizado con xito reglas lgicas para problemas especficos. ones en las que ha sido fundamental una correcta orientacin espacial y no la ha utilizado. 3. Observacin de cinco empleados en los diferentes incidentes crticos. NOTA: dentro de cada casilla aparecen tres nmeros en una suma:

corresponde a las conductas que provocan resultados buenos. (valoracin numrica positiva) gundo a las conductas que provocan resultados malos. (valoracin numrica negativa) - El tercero es el sumatorio de los dos anteriores.

4.

Calculo total de las puntuaciones para cada sujeto:

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La evaluacin de competencias laborales tiene como fin la recoleccin de evidencias sobre los conocimientos, las habilidades, actitudes y conductas del trabajador orientadas a su puesto de trabajo. Esto permite formarse un juicio de su desempeo laboral basndose en la comparacin de los resultados mismos de la evaluacin y el perfil de puesto establecido, lo cual ayuda a identificar aquellas que han sido desarrolladas y aquellas que requieren ser fortalecidas a travs de un proceso de capacitacin y/o adiestramiento. Una vez realizado el trabajo anterior se buscar estructurar y desarrollar planes y programas de capacitacin y/o adiestramiento con el fin de establecer y/o fortalecer los conocimientos, habilidades, actitudes y conductas de los trabajadores; contribuyendo as al logro de los objetivos de la organizacin.