Costos jurdicos Y dnde estn los abogados?

Los que surgen a un nivel que implica a abogados suponen costos mayores. Vamos a distinguir entre conflictos formales e informales. Los litigios formales son aquellos en que los trabajadores han una denuncia o han contratado un abogado para que los represente, los litigios formales suponen costos ms altos. Hoja de trabajo para estimacin de costos Factores de costos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tiempo malgastado 2. Reaccin 3. Perdida de personal cualificado Reestructuracin. Sabotaje, robos y daos. Disminucin de la motivacin laboral Prdida de tiempo laboral. Costes sanitarios.

Costo total. Los conflictos informales surgen diariamente y es tomado simplemente por algo dado como un factor indeseable en la vida del personal, realmente me gustara ser jefe si no fuera por esos malditos empleados suelen exclamar algunas personas. Conflictos formales: Son conflictos que implican oficialmente a mediadores, rbitros, abogados, personal del departamento de relaciones laborales u otros profesionales de la solucin de litigios. Conflictos informales: Son conflictos que no implican a partes externas en el proceso de resolucin. A pesar de lo que venimos sealando sobre costos legales la minuta de los abogados y otros gastos para resolver litigios legales probablemente resulten el 20% del costo para una empresa Cunto se puede ahorrar, ni siquiera las prcticas de gestin ms efectivas son capaces de eliminar los costos financieros, igual que se gasta dinero para ahorrar dinero lleva tiempo ahorrar tiempo, igual incurrimos en costos. Los litigios formales caros, parten de litigios informales que podran haber sido resueltos rpidamente y casi sin costo. Cuanto puede ahorrar una empresa realista gestionando sus conflictos informales estratgicamente? No hay manera de saberlo. Torpedo a la vista

Como si nos cayera un meteorito en el lugar equivocado en el momento equivocado, los estudiosos se dedican a analizar todas las partes de la empresa y no creen que lo que hacemos los humanos es accidental, la conducta es aleatoria, acontecimientos conductuales tienen su causa Lista de riesgos de conflicto. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Violencia en el lugar de trabajo Sindicalizacin, huelgas. VANDALISMO Denuncia maliciosa Pleitos por represalias

VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Un trabajador enojado llega a la empresa con un rifle dispuesto a empatar el partido. Con un director odiado, En 1997 se produjo el caso de que un trabajador mato a un jefe y a su compaero. En 1995, el homicidio fue la causa de muerte para las mujeres en el lugar de trabajo, desde luego la gente psicolgicamente sana no comete actos de violencia, con independencia de lo que sienta con sus torturadores laborales. La causa de la violencia es una forma de psicopatologa, conflicto crnico entre personal sin resolver, la empresa es uno de los factores que contribuyen a la violencia laboral. Amenazas para la seguridad La violencia en el lugar de trabajo es la amenaza ms importante para la seguridad en las grandes corporaciones norteamericanas segn los 1000 ejecutivos de seguridad. SINDICALISMO es un papel fundamental de las condiciones de trabajo y en las retribuciones que los trabajadores percibimos, contra el trato inhumano y brutal de algunas empresas, quiz la mejor manera de contrarestar el sindicvalesmo e stratarlo como si ya estubiera sindicalizado, PONER EN MARCHA PROGRAMAS que se dirijan a las necesidades d elos trabajadores antes de que estos lleguen a la conclusin de que la nica forma de satisfacer esas necesidades es organizarse para llevar a cabo acciones contra el adversario. Han probado repetidamente el hecho obvio de que un conflicto crnico e sla principal fente d einsatisfaccion de trabajo, gestionando los conflictos de forma eficaz. Vandalismo Estos escenarios describen conflictos tpicos que se pueden solucionar utilizando herramientas de solucin como als describe este libro si hubieran ahorrado en muchas cosas tanto en el terreno econmico como ene el personal.

Denuncia maliciosa. Las leyes de denuncias federales y estatales protegen a alos trabajadores d elas represalias d ela empresa por alertar a las agencias reguladoras d ela sposibles violaciones de requisitos obligatorios. Pleitos por epresalias Son los que se originan porque alguien que se encuentran a disgusto espera hacer dao a otr, y quiz, de paso pueda sacar unos cuantos dlares. Las buenas prcticas de resolucin de conflictos probablemente no puedan impedir los pleitos frvolos pero si evitar pleitos por represalias. Capitulo 3 Hemos estado resolviendo conflictos durante aos, millones d eaos de hechos nuestros primos animales tambin lo hacen. La capacidad de resolver conflictpos llega de forma natural , resolcver conflictos de forma que tenga resultados positivos , no es algo que llegue de manera tan natural. Los conflictos entre los animales son esencialmente disputas terribles o sobre propiedades: tu lo tiewnes y yo lo quiero. Utilizo mi poder , asi es tambin como se resolvan los conflicto entre los humanos primitivos. hemos evolucionado? Si y no. Estamos aprendiendo nuevos y mejores mtodos para resolver nuestros conflictos, pero estamos muy lejos de una total evolucin y de ser perfectos. LOS TRES (Y SOLO TRES) METODOS Algunos genios largamente tuvieron una idea, desarrollar algunas reglas sobre la forma en que se debn resolverse los conflictos y asi , podremos simplemente hacer referencia a las reglas o al lder que las interpreta , para decidir la solucin, el genio creativo fue el big bang . los primeros originaron el conpcepto revolucionario de que los individuos tienen derechos, el segundo avance importante. Surgiendo gradualmente la idea de que los conflictos se podan resolver hallando una solucin que satisfaciera los intereses de todas las partes en disputa. En los conflictos de poder, las partes utilizan sus recursos amenazas creibles , para producir coercin o intimidar , los litigios de derechos , las personas en conflicto apelan qa una autoridad, en ambos tipos de conflicto hay un ganador y un perdedor Mucho tiempo antes de que alguien utilizara la terminologa que se encuentra en libros que tratan de la resolucin de conflictos, lo0s maridos y las esposas se dieron cuenta indudablemente, de que necesitaban negociar. Es decir, para conseguir satisfacer sus propias necesidades, el matrimonio a pesar de su reputacin de generador de hostiulidad, fue quiz la cuna de la resolucin de conflictos de no adversarios. Las empresas y otras organizaciones llegaron bastante tarde a este concepto.

Pero la palabra negociacion se utiliza para referirse a dos procesos muy distintos: basada en el poder y basada en el inters, poca gente, y aun menos empresas y organizaciones, han descubierto los grandes beneficios de las negociaciones basadas en el inters, que es un proceso amistoso. Por tanto, la conciliacin de intereses ha surgido como un tercer mtodo parea resolver los conflictos. Las herramientas de mediacin que aprenderemos en este libro lo capacitaran para reconciliar hoy mismo los intereses entre las partes en disputa, de forma que la colaboracin voluntaria sea posible maana. Tres mtodos Conflicto de poder Litigio de derechos Conciliacin de intereses

CONFLICTOS DE PODER El primer impulso es enfocar la situacin como un conflicto ganador- perdedor. Marco (sustantivo). La percepcin de una situacin conflictiva que hace que quien la percibe suponga e interprete la realidad del conflicto, asi como las soluciones posibles. Reenmarcar (verbo). Modificar la percepcin de uno respecto a una situacin conflictiva, de manera que puedan verse nuevas posibilidades sobre lo que es verdad del conflicto y de como puede ser resuelto. Entonces Qu es lo que deseo realmente? El conflicto tiende a distraer nuestra atencin de los intereses reales, creando otros intereses, que son sobrevivir o vencer. Estos intereses mas bsicos e instintivos pueden eclipsar a los otros, y dificultar la solucin del conflicto y de cualquiera que este implicado en el, y reflexionar sobre lo que uno realmente pedira si pudiera expresar un deseo. Ese es el verdadero ingles. Simplifiquemos la situacin. Qu es lo que deseo realmente? Falsos reflejos (nuestro cuerpo nos traiciona) El obstculo para resolver conflictos reconciliando los intereses no es falta de inteligencia, todos somos expertos en el reconocimientos de conflictos. Reconocen rpidamente que los comportamientos de la columna pasivos, agresivos e involuntarios. Esto significa que los dos primeros tipos de conducta son estrategias para manejar una situacion conflictiva y el tercero es una conducta no estratgica, simplemente es la forma en que nuestros cuerpos reaccionan involuntariamente a la tensin generada por el conflicto. Instintos?

No conviene seguir los instintos. Es muy probable que su primera reaccin sea equivocada. La respuesta luchar o huir es una respuesta fisiolgica al peligro. Se centra en lo negativo de una situacin. Una reaccin natural que ahorro vidas en tiempos de nuestros ancestros es probable que dae las relaciones laborales y que genere mas situaciones de peligro. No obstante, en el lugar de trabajo actual tratamos diariamente con conflictos en relaciones de interdependencia en que la dominacin y la huida no funcionan. Distanciamiento y coercin (victorias fciles y juegos de poder) Distanciamiento. La forma actual del reflejo de huida. Su objetivo es preservar nuestra seguridad evitando el contacto con nuestros enemigos. Coercin. La forma actual del reflejo de lucha. Su objetivo es preservar nuestra integridad derrotando a nuestros enemigos. El marco perceptivo que rodea ese simple hecho que Luther y erin utilizan para interpretar su significado incluye ideas como las siguientes: estamos compitiendo el uno contra el otro y las competencias son para ganarlas va a intentar utilizar esos recursos e impedir que yo los utilice si pierdo esta competencia, ser una amenaza para mi carrera profesional no puedo confiar en que a el/ella le importe la forma en que me afecte el resultado de este asunto, asi que tengo que hacer lo que sea necesario parta cuidar de mi mismo

Nuestros pasados y nuestras personalidades nos impulsan pero no nos obligan. No podemos elegir los hechos, pero si podemos elegir su marco. Por desgracia, sin tener informacin sobre los conflictos, como leer este libro, nuestra eleccin de marco suele ser inconsciente. son estas tcticas diferentes de las que utilizaron los animales o nuestros antepasados humanos cuando trataban de ganar las disputas territoriales? El campo de juego se modifico, ahora es la oficina en vez de jungla, pero el juego es el mismo. Un mtodo mejor No es cuestin de quedarse en un rincn llorando por nuestra innata incapacidad para resolver los conflictos. Equipado con armas para manejar los conflictos que son mas capaces de infligir heridas que del permitirnos gloriosas y largas victoria. Pero nuestra herencia humana tambin nos permite pensar. No podemos pensar en la forma de arreglarlo, los conflictos se pueden solucionar conciliando intereses Cmo se hace eso?. Primero, tiene que haber un dialogo si no hay dialogo, no puede haber solucin, es decir, no puede haber solucin consensuada basada en el inters. Las soluciones que resultan cuando una parte impone su voluntad sobre la otra, o cuando una o ambas partes llegan a la conclusin de que sus relaciones en el lugar de trabajo no son aceptables, suponen gastos y riesgos.

Segundo, el dialogo debe estar protegido. Las interrupciones, las distracciones y las intrusiones deben evitarse. Proceso esencial de mediacin. Dialogo que se produce directamente entre las partes en conflicto limitado por reglas fundamentales, sobre el asunto a resolver, lo suficientemente largo para hallar una solucin. Reglas fundamentales. Requisitos para el dialogo durante la mediacin: 1. Hay que permanecer dentro del proceso esencial, sin huidas. 2. No hay que imponer soluciones unilaterales ni realizar juegos de poder. Tercero, el dialogo debe tener tiempo, que es el sacrificio que hay que ofrecer para faciitar el xito en la mediacin. Las cosas que hacemos para proteger el dialogo y para darle tiempo se llama gestin del contexto. Contexto es el tiempo y el entorno que tiene el lugar el dialogo Cuarto, el dialogo debe venir facilitado por alguien, un mediador para lograr una solucin consensuada para el conflicto. Tareas principales Los comportamientos que el mediador lleva a cabo durante el dialogo que son necesarias, y fgeneralmente suficientes para llegar a un acuerdo CAPITULO 4 Como resolver un conflicto entre otros Existe informacin sobre la manera de gestionar el desempeo relacional del personal. Con seguridad hay numerosos cursos acadmicos y programas de desarrollo de diversos de directivos y supervisores que ensean a gestionar el desempeo individual. Como se las arregla con los conflictos Un estudio reciente indica que el 42% del tiempo de un directivo se invierte en llegar a acuerdo con otros cuando se produce un conflicto Qu porcentaje de su tiempo estima ud. que invierte los conflictos de su gente?. Y aun mas importante, Qu porcentaje seria el aceptable? Opciones ignorar. A veces los conflictos desaparecen si se los ignoran, pero con mayor frecuencia se vuelven peores. Amenazar. A veces la gente pone algo de su parte para contemporizar pero con mayor frecuencia surgen amenazas solapadas y terminan por colaborar aun menos.

Separar. A veces, la cantidad de interacciones precisa entre las personas en conflicto y se pueden reducir separndolas fsicamente o reestructurando sus tareas Despedir. Librarse de las personas conflictivas resulev el problema completamente pero suele resultar muy costoso sustituirlas. Aconsejar. A veces se puede asesorar individualmente a los trabajadores para conducirlos a la resolucin de los conflictos pero con mayor frecuencia el jefe bien intencionado que lo intenta se mete de cabeza en el problema terminando por dificultar la solucin del conflicto

Pero un momento no desesperemos queda una opcin. No lo hagas sola: a veces resulta positivo tratar los pro y los contra de las opciones con un profesional de los recursos humanos o con otro experto en asuntos de personal. Pero no suponga que ellos conocen todas las opciones. La mediacin jerarquica sigue siendo una herramienta nueva que muchos expertos en relaciones humanas desconocen. Mediacin jerrquica Un mtodo que se puede emplear para manejar el problema es actuar como tercera parte imparcial para ayudar a encontrar una forma de trabajar juntos Etapa 1: decidirse a mediar A parte de las opciones que se disponen se debe tomar en cuenta otros factores toda buena decisin es informada y ayudara a mediar en el conflicto. Establecer un inocente y un culpable Aplicar medidas disciplinarias y castigos Decidir lo que esta bien y lo que esta mal

A corto plazo, la mediacin es una herramienta para planificar el futuro, no para juzgar el pasado. Quin define el problema? Se ha de delegar la responsabilidad conjunta y la autoridad para decidir como resolver el problema en su rendimiento relacional en el trabajo. Cul es el problema? Escuche las ideas de los trabajadores en conflicto sobre la situacin. Pero no les deje definir el problema a resolver por la mediacin. Sino queda claro cual es el problema, pregntese Por qu me preocupa su conducta? su respuesta ser probablemente un buen punto para averiguar el problema. Cundo no debe aplicarse la mediacin jerrquica?. Algunos conflictos tienen causas que deben abordarse principalmente por otros medios.

Rendimiento laboral inferior al normal El rendimiento laboral puede disminuir por causas externas no diagnostique! Los jefes no deben tratar de diagnosticar los problemas personales de los trabajadores, incluyendo el alcoholismo, que pueden causar un descenso de su rendimiento laboral. Si no esta seguro de como mantener una conversacin sobre este tipo de asuntos con un trabajador, pngase en contacto con el programa de asistencia de su empresa o con el departamento de recursos humanos. Etapa 2: mantener reuniones preliminares 1. Escuchar las dos versiones de la historia. Me preocupa que esa tensin interfiera no solamente en su trabajo, sino tambin en el resto del equipo. Cuntame como ves tu el problema. Escucha la versin de cada uno sobre la situacin, con cuidado para no sugerir estar de acuerdo ni en desacuerdo con cualquier critica que surja acerca del otro. 2. Definir el problema laboral a resolver. Recordemos que el directivo que hace de mediador decide que se ha de resolver y las partes deciden como resolverlo. A menos que el jefe ofrezca una definicin clara del problema laboral que obliga a celebrar la reunin, los trabajadores en conflicto pueden tratar de solucionar el problema de forma equivocada. 3. Exponer la informacin clave disponible para la reunin de los tres. Nuestra naturaleza humanan no nos facilita aceptar la idea de que otras autoridades puedan ser imparciales no emitan juicio. De forma natural, solemos esperar que los jefes se comporten como jueces o rbitros que impongan sus soluciones como personas naturales. 4. Asegurarse de que estn de acuerdo en acudir. Recordemos lo dicho en el capitulo 3 sobre nuestros reflejos naturales aunque contraproducentes y errneos. El reflejo errneo que llamamos evitacion puede hacer que los trabajadores intenten evitar el careo Reunin preliminar Escuche la visin que cada una de las personas tiene del problema Defina el problema empresarial o resolver Exponga la informacin clave sobre la reunin conjunta Asegurese de que estn de acuerdo en asistir

Etapa 3: planificar el contexto Que el lugar quede aislado de interrupciones y distracciones, como si la reunin se llevase a cabo en un planeta distante. Piensa en los siguientes aspectos del contexto: Lugar. Al seleccionar una sala de juntas aparte del rea normal de3 trabajo de su gente, ha garantizado que ser neutral y privada. neutral significa que el lugar no es familiar para

ninguno; privada significa que nadie estar escuchando , observando o entrando y saliendo de la reunin Asiento y entorno fsico. Utilizar mesas, sillas y otros objetos fsicos de la sala de reuniones. El sentido comn le facilita la respuesta. Hora del da, da de la semana. Tambin ha pensado en si cada uno de ellos puede distraerse por cualquier acontecimiento especial del trabajo, como tener que hacer una presentacin importante o planificar la fiesta de cumpleaos de algn compaero. Su criterio para decidir la hora del da y el da de la semana para la reunin es simple y practico. Quin esta presente? El uso de esta herramienta no precisa de una formacin muy profunda. Adems, la mayora de las personas pueden tener xito en la mediacin jerrquica siguiendo la gua de este libro. Asi sabe que la mediacin jerarquica es eficaz cuando solamente intervienen dos personas en el dialogo Plazo. Sus palabras clave han sido al menos porque la reunin de mediacin jerarquica tiene duracin indefinida. Identificar y seleccionar opciones para as que existen opiniones divergentes, pero entre cuyos participantes no hay conflicto. La duracin determinada, es decir, un tiempo fijado para concluir, lo cual crea un sentido de urgencia y centra la atencin en completar la agenda antes que termine el plazo. En vez de intercambiar informacin o de tomar una decisin la mediacin produce un cambio de actitud. Duracin indefinida, no hay hora de cierre. Etapa 4: mantener una reunin los tres Mediacin En el rol del jefe como mediador, hay que hacer lo siguiente para lograr el avance decisivo: Mantener a los participantes comprometidos con el proceso esencial Apoyar a los gestos conciliadores Esperar

Gestos conciliadores. Frases o partes de una frase expresadas durante la mediacin, que exponen la vulnerabilidad de quien las pronuncia a la utilizacin por parte de otro. Ser conciliador He aqu una lista de gestos conciliadores: Ofrecer disculpas Asumir la responsabilidad Hacer concesiones Destaparse

Expresar sentimientos positivos hacia el otro Iniciar una aproximacin al problema del tipo ambos ganan

Avance decisivo. El momento en que se produce un intercambio de gestos conciliadores recprocos que sealan que la actitud de las personas en conflicto ha cambiado desde yo- contra-ti hasta nosotros contra-el problema No hay que dar consejos ni sugerencias No hay que proponer ideas para la solucin No hay que plantear porques No hay que opinar aunque los participantes lo pidan No hay que tomarse respiros

Hagamos un trato Cuando se abre esa ventana de oportunidades, el jefe mediador pondera la oportunidad de ayudar a los participantes a hacer un trato. Trato positivo. Un acuerdo que describe la forma en que han de relacionarse las partes en el futuro, que ha de ser: Equilibrado Especficamente conductual Por escrito

En segundo lugar, el trato debe ser especficamente conductual. Esto significa que debe definir claramente los detalles de quien ha de hacer que, cuando, durante cuanto tiempo, en que condiciones, con que asistencia, etc. Finalmente, debe quedar registrado. Esto significa que hay que tomar notas de los detalles del trato. acaso es demasiado simple? Pero no es necesario entender la teora para hacerla funcionar. Tampoco entenderemos los procesos fsicos de la ignicin del carburante que hacen que nuestro coche funcione, y todos lo utilizamos para ir adonde necesitamos. CAPITULO 5 Como resolver un conflicto con otra persona La automediacin Ve que las herramientas de mediacin estn diseadas para resolver conflictos estructuralmente simples, al mismo tiempo y en el mismo lugar. Y reconoce que, aunque su conflicto es muy

importante, no es urgente, puesto que el cambio definitivo no tendr lugar hasta dentro de un mes, y hay tiempo para hablar y evitar el desastre. Etapa 1: encontrar tiempo para hablar Toma precauciones para acercarse a ella en el momento en el que puedan tener unos minutos de privacidad La aproximacin El establecimiento de la cuestin (la razon por la que hay que hablar) La solicitud (pedir al otro una reunion) La venta Las reglas fundamentales El momento y el lugar

Reconocimiento de la objecin. No hay que tratar las razones del cliente para declinar la oferta como algo sin importancia o legitimo. Mostrar los beneficios. Es necesario utilizar la objecin del cliente para demostrarle que la oferta va a satisfacer sus propios intereses. Si la objecin es no tengo tiempo hay que presentarle las ventajas de la oferta en cuanto al ahorro de tiempo. Volver a solicitar. Es preciso repetir la oferta. Los profesionales de la venta indican que la nica razn principal por la que se pierde la venta es porque el vendedor no ha vuelto a presentar la oferta LOS INCAUTOS CAEN Cuando busque el omento para hablar, tenga cuidado para no caer en una discusin sobre el asunto. En esta etapa, solamente es necesario definir el caso, no resolverlo Etapa 2: planificar el contexto Neutralizar el conflicto Al identificar la cuestin a resolver, hay que preocuparse de definirla de forma neutra, con trminos objetivos. Es conveniente no criticar ni hacer ver que de algn modo la culpa es del otro. Hay que pensar en ello como el problema de trabajo que hay que resolver Lista de verificacin para el contexto donde? Privacidad Sin telfono Sin interrupciones cuando?

hay tiempo suficiente? Sin conflictos programados resulta fatigoso? Comodidad fsica Asientos Ruidos Temperatura Bebida

Etapa 3: decirlo todo Es similar a la reunin de tres de la mediacin jerarquica. En ambas , el proceso esencial de mediacin es imprescindible para tener xito Lista de verificacin para iniciar el dialogo Expresar agradecimiento Expresar optimismo Revidar las reglas fundamentales No propongamos una solucin unilateral.

NO SE DEJE TENTAR Aunque la invitacin es muy breve, es un elemento de gran importancia de la automediacion. Evite la tentacin de empezar a hablar acerca de su solucin hasta que haya permitido a la otra expresar la suya. No seamos extremistas Es conveniente ser asertivos en las negociaciones no pasivos ni agresivos. Eso significa que debemos satisfacer nuestras necesidades sin privar a los dems de lo que ellos necesitan. Cuando somos pasivos, no lo intentamos en absoluto o lo dejamos demasiado pronto. Tenemos derecho a que se consideren y respeten nuestras necesidades, aunque no siempre se puedan satisfacer completamente. La asertividad protege nuestros derechos, pero no hay que violar los derechos de los dems empleando la agresividad. Tareas de la automediacion Garantizar la continuacin del proceso esencial. Ofrecer y apoyar los gestos conciliadores. Esperar con paciencia a que se produzca un avance decisivo.

Acentuar lo positivo, ignorar lo negativo

Los auto mediadores formados entienden que los gestos conciliadores se suelen mezclar con comentarios mas hostiles. Es mejor ignorar las palabras agresivas y centrarse es las conciliadoras. como? Reconociendo los gestos, se puede mostrar agradecimiento y actuar de la forma reciproca. Conviene ponderar este abanico de oportunidades para llegar a un trato antes de que se pierda la ocasin. Etapa 4: hacer el trato Ganador perdedor. si yo gano, tu pierdes (viceversa). Un enfoque ganador-perdedor supone que solamente es posible un resultado en que un ganador se queda con todo. Perdedor- perdedor. si yo pierdo, voy a asegurar que tui pierdas tambien. Un enfoque perdedor- perdedor supone que perder es inevitable, por lo que solo se puede asumir si el otro tambin pierde. Por tanto, hay que evitar que el otro gane (te arrastrare mi cada) Ambos ganan. creo que ambos podemos beneficiarnos. Supone una bsqueda amistosa compartida comn que sirva a los intereses comunes. Algunos lectores de este libro podrn modificar el marco de todos sus conflictos para conseguir resultados potenciales en que ambos ganan. Estos lectores felices habran conseguido evadirse de la trampa perceptiva que generan los enfoques vencedor-perdedor y perdedor perdedor La sabidura de la poca Rumi, el poeta persa, escribi hace 800 aos: hay un lugar mas alla de nuestras ideas sobre lo bien o mal hecho: all nos encontraremos. No se ha vuelto a escuchar un consejo mas sabio. Las funciones necesarias de un mediador neutral pueden desarrollarlas personas implicadas directamente en el conflicto, siempre que este tenga una estructura simple y que esas personas puedan equilibrar los dos roles de negociador y de mediador. La automediacin se asemeja a la mediacin jerarquica. La diferencia principal entre ambos instrumentos de dialogo esta en quien inicia el proceso de resolucin de conflicto. Conviene enmarcar los conflictos como oportunidades en que ambos ganan en vez de como disputas ganador-perdedor o perdedor-perdedor.

CAPITULO 6 Como resolver un conflicto de equipo Despus de todo, la mayora de los conflictos se inician entre dos personas. Pero en la vida de toso directivo siempre hay algn fracaso. A veces, los conflictos generan problemas que requieren mas de dos actores representados para solucionarlos Mediacin de equipo

Mediacin jerarquica y la automediacion requieren muy poca cualificacin por parte del mediador, ya se trate de un mediador neutral o de una persona de las personas en conflicto que represente los dos ppeles, el negociador y el de mediador. Ambos tipos de mediacin, el avance decisivo que indica que las partes estn dispuestas a solucionar el problema se produce espontneamente, sin intervenciones sofisticadas del mediador. Los conflictos con estructura simple se pueden resolver rpida y fcilmente. Mediacin de equipo Etapa 1: definir la cuestin Etapa 2: definir las partes Etapa 3: sentar a las partes a una mesa Etapa 4: ayudar a las partes a definir sus intereses Etapa 5: opciones de tormenta de ideas Etapa 6: Comprobar las opciones frente a los intereses y modificar lo necesario Etapa 7: