Gesto de Pessoas

1- Julgue: A competncia de uma organizao constituda dos seguintes elementos e suas interaes: inovao e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura. 2- Julgue: A remunerao por competncias tem como requisitos a existncia de pessoas qualificadas em busca de desenvolvimento constante, a remunerao alinhada com o mercado e a gesto integrada de pessoas. 3- Julgue: A rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de competncias, deve estar voltada para facilitar o desenvolvimento das competncias individuais, das existentes, das necessrias para a implementao de uma estratgia, bem como o levantamento de novas competncias organizacionais. 4- Julgue: Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto. FICHAR 5- Julgue: As competncias individuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os colaboradores, e especficas, que so prprias da natureza e da rea de atuao do profissional. 6- Julgue: Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. 7- Julgue: As competncias que devem fundamentar a definio dos perfis dos ocupantes dos cargos devem ser aderentes s competncias estratgicas da organizao. 8- Julgue: Quanto relevncia no contexto organizacional, as competncias classificam-se em emergentes, estveis, declinantes ou transitrias. 9- Julgue: Entre as caractersticas das organizaes com foco na gesto por competncias incluem-se a utilizao de abordagens organizacionais flexveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional - reduo de nveis hierrquicos e as equipes matriciais. 10- Julgue: As competncias essenciais so aquelas especficas de cada uma das reas vitais de uma empresa e so desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas. 11- Julgue: Competncias funcionais de uma organizao so aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razo de sua sobrevivncia e devem ser desempenhadas em todas as reas, por grupos e pessoas da organizao, embora em nveis diferenciados. 12- Julgue: A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. 13- Julgue: O primeiro passo para implementao da gesto de pessoas por competncias em uma organizao a instituio de um programa de remunerao por competncias. 14- Julgue: A gesto de pessoas por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma viso das necessidades futuras do

negcio

de

pessoas

que

podem

agregar

valor

organizao.

15- Julgue: A gesto de pessoas por competncias busca identificar os pontos de excelncia e os pontos de carncia, tendo por base critrios objetivamente mensurveis. 16- Julgue: As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados. 17- Julgue: Pesquisas revelam que os funcionrios mais antigos normalmente se sentem menos comprometidos com a organizao em que trabalham. 18- Julgue: Pesquisas realizadas em organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho. 19- Julgue: Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao. 20- Julgue: Quando um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos o aumento da coeso grupal, o que leva diminuio da liberdade individual e perda de eficcia quanto ao desempenho do grupo. 21- Julgue: Na gesto das relaes interpessoais, afastar-se do conflito ou ocult-lo uma soluo que se denomina absteno. 2223Quais Qual a so as cinco entre estratgias cultura de negociao e clima em conflitos?

diferena

organizacional

organizacional?

24- Julgue: Clima organizacional um fenmeno relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao. 25- Julgue: Na classificao do clima organizacional quanto relao com o futuro, as organizaes so classificadas em adaptativas e no-adaptativas. 26Explique a teoria dos dois fatores de Hezberg.

27- Julgue: O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado cultura organizacional. 28- Julgue: O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. 29- Julgue: O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. 30- Julgue: O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. 31- Julgue: O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes.

32- Julgue: Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a mdio prazo. 33- Julgue: O ajustamento do novo empregado cultura organizacional da empresa um dos objetivos a ser perseguido na etapa de orientao das pessoas. 34- Julgue: De modo geral, toda investigao e produo terica a respeito de cultura organizacional assenta-se, invariavelmente, em duas perspectivas: uma integradora, que prope a existncia de uma cultura forte e nica, dominando toda a estrutura de forma coesa; e outra diferenciadora, que enfatiza a heterogeneidade existente no seio de qualquer instituio, propondo a existncia de um conjunto de subculturas que se entrecruzam no cotidiano organizacional. 35- Julgue: Entre as classificaes mecanicista e orgnica, as reparties pblicas so enquadradas nesta ltima. 36- Julgue: Ao se comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e a dos norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a hierarquia. 37- Julgue: Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organizao a aculturao que sofrero do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes apresentado, no sendo salutar que alterem o clima organizacional j existente, sob pena de causarem prejuzo empresa. 38- Julgue: Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. 39- Julgue: O processo de proviso de pessoas consiste na realizao de pesquisa de mercado, desenho e anlise de cargos. 40- Uma organizao pblica realizou um concurso visando preencher vagas em alguns cargos tcnicos. Para tanto, elaborou um perfil com as principais caractersticas que os ocupantes dos cargos em questo deveriam possuir.Acerca dessa situao, julgue os itens a seguir: O perfil de cada um dos cargos deve ser definido com foco na experincia dos tcnicos da rea de gesto de pessoas dessa organizao pblica. 41- Julgue: Para a realizao de um processo eficaz de recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio e anlise do cargo ofertado. 42- Julgue: A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas. 43- Julgue: Constituem atividades tpicas de seleo de recursos humanos: localizao, atrao e identificao de potenciais candidatos para a organizao. 44- Julgue: Entre as caractersticas das organizaes com foco na gesto por competncias incluem-se a utilizao de abordagens organizacionais flexveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional - reduo de nveis hierrquicos e as equipes matriciais. 45- Julgue: As competncias essenciais so aquelas especficas de cada uma das reas vitais de uma empresa e so desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.

46- Julgue: A gesto por competncias mais abrangente que o simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas competncias exigidas nas organizaes modernas, tais como: aprender a aprender; raciocnio criativo e resoluo de problemas; desenvolvimento da liderana; e autogerenciamento da carreira. 47- Julgue: A tentativa de implementar a funo de consultoria interna em gesto de pessoas em uma organizao de mdio porte trouxe problemas prticos de conflito entre reas, baixa motivao dos consultores e perda de qualidade dos servios prestados pelas reas envolvidas. Julgue os itens a seguir, relativos s razes que podem ter levado aos resultados descritos na situao em tela. Os consultores estavam hierarquicamente subordinados a uma chefia de linha. 48- Julgue: Para se melhorar o desempenho de uma equipe de trabalho, recomenda-se restringir sua avaliao atuao da equipe como um todo, recompensando-se os membros do grupo de forma igualitria. 49- Julgue: Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve prever um campo de atuao restrito de seus membros. 50- Julgue: O gestor que aumenta o salrio de seus colaboradores necessariamente tem um incremento proporcional no desempenho deles. 51- Julgue: Um conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada e organizada e com objetivos comuns constitui uma equipe de trabalho, todavia essas condies no so suficientes para que essa equipe seja efetiva na realizao das tarefas. 52- Julgue: Toda equipe de trabalho necessita de um lder porque o trabalho do lder imprescindvel para que os objetivos do grupo sejam alcanados. 53- Julgue: A satisfao dos membros com a equipe um dos critrios de efetividade de equipes. 54- Julgue: Se um atendente participar de um curso cujo objetivo seja apresentar as novas tendncias de prestao de servio no mercado das telecomunicaes, essa participao caracterizar um desenvolvimento. 55- Julgue: O trabalho em equipe tambm gera conflitos de relaes interpessoais, denominados conflitos disfuncionais, porque o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais com eficincia. 56- Julgue: O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profissionais que nas relaes pessoais. 57- Julgue: Toda pessoa com histria de relacionamentos bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais flexvel no contexto social. 58- Julgue: Nas relaes interpessoais no trabalho, Jorge busca compartilhar com seus colegas suas preocupaes e ansiedades particulares. Essa conduta de Jorge favorece o surgimento de um clima de integrao que pode ter resultados positivos para o trabalho. 59- Julgue: Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies de competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros. 60- Julgue: O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j

que

incentiva

desenvolvimento

profissional

dos

colaboradores.

61- Julgue: Considera-se contaminado o critrio de avaliao de desempenho que no representa adequadamente o que se tenta avaliar. 62- Julgue: A implantao de um sistema de gesto de desempenho um processo que deve ocorrer, em termos de hierarquia organizacional, da base para o topo, pois o apoio das equipes operacionais o diferencial para o sucesso. 63- Julgue: Considere que, em determinada organizao, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a tcnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situao, o referido coordenador est livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos avaliados. 64- Julgue: A avaliao de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciao sistemtica do desempenho dos colaboradores no exerccio do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento. 65- Julgue: Na ausncia de mtodos apurados para a avaliao de desempenho, a avaliao por comparao entre os pares uma soluo eficiente. 66- Julgue: As medidas de desempenho so consideradas relativas, pois s tm sentido se comparadas com outras medidas, como perodo ou dado de referncia. 67- Julgue: Para que uma equipe de trabalho funcione adequadamente, necessrio que o poder seja exercido de forma desigual entre os membros do grupo, como ilustrado no caso em tela. 68- Julgue: No processo de formao de polticas de gesto de pessoas nas organizaes, a anlise de cargos considerada ao de importncia secundria. 69- Julgue: Uma das funes da gesto de pessoas o gerenciamento de mudanas organizacionais. 70- Julgue: Em um processo integrado de gesto de pessoas, a ao de desenvolvimento da fora de trabalho equivale s aes de treinamento e desenvolvimento de pessoal. 71- Julgue: O desenvolvimento de sistemas informatizados de gesto de pessoas confere maior eficincia rea, principalmente porque uma base de dados atualizada e precisa subsidia a tomada de decises. 72- Julgue: Estudos sobre liderana demonstram que h correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana. 73- Julgue: O lder cujas aes voltam-se para as tarefas e para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio de liderana comportamental. 74- Julgue: A liderana carismtica exercida mediante apresentao de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade e autoconfiana na relao com subordinados. 75- Julgue: A crena dos empregados de que os esforos por eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas sero recompensados pela organizao caracteriza a motivao por autoeficcia.

76- Julgue: A funo de um processo seletivo prever o desempenho dos candidatos no cargo. 77- Julgue: O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado. 78- Julgue: A rea de gesto de pessoas, em organizaes pblicas, desempenha papel preponderante na preparao dos servidores para a implementao de mudanas decorrentes da adoo de novas tecnologias. 79- Julgue: A importncia da gesto de pessoas como uma funo organizacional justificase pelo fato de proporcionar a conciliao das expectativas entre a organizao e as pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas expectativas. 80- Julgue: A gesto de pessoas deve ser adotada como modelo de gesto organizacional, uma vez que as pessoas so o principal ativo das organizaes. 81- Julgue: Um dos princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no carter contingencial da administrao de pessoal. 82- Julgue: A permanncia do trabalhador na organizao por motivos econmicos ou financeiros indica que esse trabalhador est comprometido instrumentalmente com a organizao. 83- Julgue: O investimento de uma organizao na capacitao de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar no trabalho, caracteriza situao de reciprocidade organizacional. 84- Julgue: O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivao e habilidades de uma pessoa e condies organizacionais favorveis. 85- Julgue: Classifica-se como comprometimento afetivo o comportamento de funcionrio que exerce atribuies alm das que so exigidas para o cargo que ocupa. 86- Julgue: O foco do lder deve estar nas tarefas que devem ser realizadas e nos processos envolvidos na realizao delas, tais como motivao e competncias dos membros da equipe. 87- Julgue: Em um processo de reduo de quadro em uma organizao pblica, equipes foram reestruturadas, o que levou composio de novas equipes, com membros oriundos de reas diferentes, tais como a de gesto de pessoas e a de gesto de recursos patrimoniais. Tendo em vista tal situao hipottica e a atuao adequada do lder de equipe, visando ao alcance dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes: Uma vez que a equipe necessita se consolidar como integrante da nova rea, o estilo de liderana mais indicado o autocrtico, que permite ampla participao dos membros da equipe nas decises. 88Comente sobre a liderana autocrtica.

89- Julgue: O processo de elaborao de polticas de gesto de pessoas consiste no estabelecimento de diversos tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas de implementao de decises e de direcionamento das organizaes. 90- Julgue: A administrao de pessoal, uma das fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade relao entre capital e trabalho e operacionalizar os servios de recursos humanos. Jamais a administrao de pessoal,

conhecido tambm como departamento de pessoal, confere qualidade relao entre capital e trabalho. Ela foi nada mais nada menos do que um setor tipicamente burocrtico que caa na rotina e no tinha poltica de RH. Seu carter era tipicamente burocrtico, pois se voltava para as transaes processuais e trmites de rotina como folha de pagamentos, entre outros. 91- Julgue: Departamento de gesto de pessoas que se subordine diretoria administrativa ocupa posio intermediria na estrutura hierrquica de uma organizao. 92- Julgue: O enriquecimento vertical de cargo possibilita motivar empregados que apresentem altos padres de desempenho profissional nos cargos que ocupam. 93- Julgue: estilo de liderana mais adequado em uma unidade onde os empregados tm baixo nvel de maturidade a delegao, por atribuir maiores nveis de responsabilidade aos empregados. 94- Julgue: A realizao de entrevistas tem por objetivo identificar caractersticas ntimas do funcionrio que possam influenciar em seu desempenho na organizao. 95- Julgue: O treinamento autodirigido aquele em que os recm-chegados organizao so introduzidos cultura, s normas, aos padres e s metas da empresa por observao do comportamento dos colaboradores mais experientes da empresa. 96- Julgue: Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida. 97- Julgue: Se uma contorcionista estiver fazendo um curso de aperfeioamento de suas tcnicas de contorcionismo, correto afirmar que ela est sendo treinada. 98- Julgue: O estabelecimento de critrios relevantes para se avaliar o desempenho dos empregados, como, por exemplo, comportamentos e atitudes definidos e considerados essenciais para a empresa, uma caractersticas do mtodo das escalas grficas. 99- Julgue: A rotao de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos e habilidades de mesmo nvel de dificuldade daquelas j desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar com situaes mais complexas, mas que requeiram os mesmos conhecimentos. 100- Julgue: Denomina-se turnover a soma dos perodos em que os empregados de uma organizao se ausentam do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou quaisquer outros motivos. 101- Julgue: A rea de gesto de pessoas deve estar ligada ao departamento administrativo da empresa, no havendo necessidade de estar prxima da cpula diretiva da organizao. 102- Julgue: Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. Podem ter sido definidas metas individuais a partir de estudo realizado acerca do desempenho de

cada empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado um pouco maior que a at ento apresentada pelo empregado. 103- Julgue: Uma organizao pblica realizou um concurso visando preencher vagas em alguns cargos tcnicos. Para tanto, elaborou um perfil com as principais caractersticas que os ocupantes dos cargos em questo deveriam possuir. Acerca dessa situao, julgue os itens a seguir: Para a elaborao do perfil dos cargos, a organizao pode utilizar o MBTI, que define 6 tipos psicolgicos e orienta a maneira de cada profissional relacionarse e comunicar-se no ambiente de trabalho, bem como seu estilo de liderana, de negociao, de tomada de deciso e de resoluo de conflitos. 104- Julgue: Na avaliao de um programa de treinamento no nvel organizacional, devese verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores. 105- Julgue: Durante a execuo de programas de treinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroao e reforo, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforo e retroao positiva a cada nova aprendizagem. 106- Julgue: Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas - passadas, presentes ou futuras. 107- Julgue: Embora seja uma das caracterstica dos crculos de qualidade, a lealdade entre os membros da equipe no um aspecto relevante para o sucesso de uma equipe de trabalho. 108- O crculo de qualidade pode ser indicado como um exemplo de aplicao de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito positivo, lealdade intensa e elevada motivao. Criados no Japo, os crculos de qualidade so compostos por pequeno nmero de funcionrios que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade. Com relao ao trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem: A formao de equipes de trabalho, como, por exemplo, os crculos de qualidade, deve ser precedida de um trabalho focado no comprometimento dos dirigentes com a sua equipe, pois essa a base para o sucesso da iniciativa. 109- Julgue: Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organizao que dele participaro. 110- Julgue: O sucesso de aes de educao corporativa depende mais do comprometimento da alta cpula da empresa do que da sinergia entre os programas educacionais e os projetos sociais das organizaes. 111- Julgue: A educao corporativa pode ser entendida como uma entidade educacional que funciona como ferramenta estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua misso. 112- Julgue: Joo presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma autoritria, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: "S vou falar isso para voc uma vez. Se houver reincidncia no erro, a demisso certa". Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que

oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoas no segmento de informtica de trs anos. A partir da situao hipottica descrita, julgue os itens seguintes: Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele. 113- Julgue: Considere que Carlos, tcnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos cargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio. Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursos humanos do processo de agregar pessoas. 114- Julgue: Treinamento pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organizao. Considerando a importncia do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem: A avaliao de impacto de treinamento implica a mensurao da aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagem no trabalho. 115- Julgue: A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento. 116- Julgue: Um dos objetivos da administrao de pessoal minimizar os custos de mo de obra nas organizaes. 117- Julgue: O departamento de gesto de pessoas, de forma geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e avaliaes. 118- Julgue: A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de linha e funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os aspectos possveis, o xito constante da organizao. 119- Julgue: desempenho, para efeito do pagamento de remunerao varivel, baseia-se no alcance de metas previamente definidas pela organizao e no nos resultados do processo de avaliao de desempenho individual, realizado periodicamente. 120- Julgue: A remunerao varivel creditada periodicamente a favor do funcionrio e depende dos resultados alcanados pela empresa como um todo, em determinado perodo. 121- Julgue: No mtodo de avaliao dos cargos por meio da comparao de fatores, deve-se identificar poucos, mas amplos fatores de avaliao, para proporcionar simplicidade e rapidez nas comparaes. 122- Julgue: O estabelecimento de estruturas de salrios equilibradas pode ampliar a flexibilidade da organizao, na medida em que proporciona os meios adequados movimentao do pessoal e racionaliza os processos de desenvolvimento. 123- Julgue: atribuio da alta administrao informar, durante os treinamentos, os valores da organizao, bem como o comportamento e as atitudes esperados por ela de seus trabalhadores. 124- Julgue: Alta rotatividade de pessoal e alto ndice de absentesmo podem ser fatores desencadeadores da implantao de uma poltica de benefcios sociais no mbito da organizao.

125- Julgue: Em uma equipe, o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia. 126- Julgue: Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria. 127- Julgue: Uma das desvantagens do plano de benefcios flexvel que os empregados podem, em razo da insuficincia de informaes, escolher benefcios inadequados ao seu perfil familiar. 128- Julgue: O programa de integrao utilizado na etapa de orientao das pessoas, e a sua principal caracterstica a designao de um tutor para cada empregado contratado, com o objetivo de acompanh-lo durante o perodo inicial dentro da organizao. 129- Julgue: A diversidade de funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no mbito da organizao. 130- Julgue: A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. 131- Julgue: Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante. 132- Julgue: Considere que essa servidora tenha solicitado aos supervisores de cada setor do rgo que apresentassem semanalmente ao seu superior imediato um relatrio contendo a quantidade de componentes de sua equipe que estiveram ausentes por motivo de sade, alm do percentual de participao s mini-palestras acerca da qualidade de vida e da ginstica laboral, que so oferecidos diariamente em suas unidades. Nesse caso, a comunicao organizacional desempenhou a sua funo de controle. 133- Julgue: O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados. 134- Julgue: Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. 135- Julgue: Na organizao em questo, um atendente, considerando o sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. 136- Julgue: Suponha que essa servidora tenha feito um convite aos servidores e terceirizados para comporem um grupo de pesquisa para coleta de informaes e sugestes acerca de quais aes de responsabilidade social e ambiental podem ser implantadas pelo rgo, e vrios membros tenham acatado a demanda e trabalhado juntos no projeto uma vez por semana. Nesse caso, tal grupo pode ser categorizado como um

grupo de tarefas, se reconhecidos pela organizao formal, ou de interesse, se forem baseados exclusivamente em alianas informais. 137- Julgue: Considere que, a cada quinze dias, essa servidora tenha organizado uma reunio coletiva para elucidar quaisquer dvidas acerca do programa de melhoria da sade e da qualidade de vida dos servidores e terceirizados e que, nessa reunio, tenha buscado apresentar uma viso realista, atraente e crvel do futuro para a sade e a qualidade de vida desses participantes. Nessa situao, a servidora exerce uma liderana caracteristicamente transacional no exerccio das suas atividades profissionais. 138- Julgue: Joo, que analista judicirio de determinado tribunal eleitoral, assumiu a funo de chefe do setor de pessoal desse rgo, e uma das primeiras medidas por ele tomadas foi a de se reunir com os gerentes de todos os nveis, com objetivo de abordar as medidas que deveriam ser tomadas com relao ao pessoal para a preparao das eleies de 2010, em que ser adotada a checagem biomtrica do eleitor. A partir da situao hipottica acima, assinale a opo correta quanto a noes de administrao de recursos humanos (RH): b) Joo deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma postura de descentralizao da administrao de RH, podero ter como consequncia a necessidade de terceirizao de atividades burocrticas. 139- Julgue: O modelo de liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard, integrante da abordagem comportamental, vincula a competncia e a motivao como elementos importantes do processo de liderana, alm de reconhecer que a maturidade dos subordinados define o comportamento do lder mais orientado para a tarefa ou para o relacionamento. 140- Julgue: Considere a seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao decidiu promover uma reformulao em seu processo de atendimento aos usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a ser alcanado por essa reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a satisfao esperada por um indivduo, associada a cada produto resultante do desempenho, denominada valncia. 141- Julgue: Na fase de diagnstico das necessidades de treinamento, a utilizao da anlise das tarefas permite a identificao das reas que necessitam de aes de treinamento. 142- Julgue: Experincia, conhecimentos, aptides e habilidades, caractersticas comportamentais e circunstncias pessoais, como local de residncia e posse de automvel, so atributos requeridos em processos de recrutamento e seleo. 143- Julgue: Segundo a teoria proposta por McClelland, os principais vetores da necessidade, para que um ser humano possa obter a sua satisfao, so realizao, afiliao e poder. 144- Julgue: Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y). 145- Julgue: O administrador pblico, buscando atuar alinhado com um estilo de liderana pautado em pressupostos de motivao propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que motivar o seu subordinado, a garantia de atendimento das necessidades que geram o comprometimento e a satisfao do grupo no trabalho. 146- Julgue: Considere que a misso de determinada empresa pblica seja atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, em atividades que envolvam

leo, gs e energia, no mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades de seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil. Nesse caso, a competncia apresentada por meio dessa misso a competncia bsica dessa organizao. 147- Julgue: A avaliao de treinamento no nvel de reao envolve comprovar a mudana de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como, por exemplo, se esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho abordado durante o treinamento. 148- Julgue: Com relao aos pressupostos da escola processual da comunicao, para a cultura do receptor considera-se a anlise dos significados da mensagem emitida. 149- Julgue: A descentralizao ocorre quando o gerente transfere, por intermdio de uma portaria interna, determinada atribuio para os coordenadores de reas subordinadas a sua gerncia, com o consequente repasse de autoridade para sua realizao. Q34555 150- Julgue: Entende-se por delegao a transferncia verbal de uma atribuio a um funcionrio especfico de determinado setor, com o consequente repasse de autoridade. 151- Julgue: O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. 152- Julgue: O desenvolvimento de competncias desencadeia um processo de aprendizagem individual, cuja responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio indivduo. 153- Julgue: Se um integrante da organizao, em um contexto de conflito em grupo, busca satisfazer seus prprios interesses, sem avaliar ou se preocupar com os impactos sobre outros componentes, a deciso tomada por esse integrante possui uma inteno competitiva. 154- Julgue: Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para a tomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O processo de descrio de cargos envolve integrantes da organizao que tenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever as responsabilidades inerentes aos cargos analisados. 155- Julgue: Uma vantagem do treinamento de integrao organizao a reduo no nmero de demisses ou de aes corretivas, em razo do conhecimento das normas e dos regulamentos relacionados organizao e dos conseqentes conflitos e sanes resultantes de sua inobservncia. 156- Julgue: O desenvolvimento de competncias demanda um processo de capacitao, devendo refletir-se na capacidade de mobilizar recursos em prticas de trabalho. 157- Julgue: As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. 158- Julgue: Nas organizaes em que a administrao de recursos humanos um rgo de assessoria da presidncia, a ela diretamente vinculado, prestando-lhe consultoria e servios de estafe, as polticas e procedimentos concebidos e desenvolvidos pelo rgo no dependem do aval e da comunicao da presidncia para a sua implementao, e sua aplicao obrigatria por todas as diretorias. 159- Julgue: Uma das desvantagens do recrutamento interno conhecida como o princpio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em que

demonstram

mximo

de

sua

incompetncia

160- Julgue: No enfoque comportamental na administrao, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o resultado) valor atribudo ao resultado 161- Julgue: O questionrio um mtodo de descrio do trabalho no indicado para os casos de trabalhos mentais de ciclo temporal longo. 162- Julgue: H vrios tipos de treinamento: o tcnico-operacional objetiva adaptar as pessoas organizao; o de integrao objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas e o gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativa e comportamental do treinando. 163- Julgue: O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nvel da aprendizagem. 164- Julgue: O procedimento de questionrio para descrio de tarefas o procedimento mais adequado para descrever e classificar comportamentos crticos dos trabalhadores. 165- Julgue: Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro. 166- Julgue: As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. 167- Julgue: O diagnstico de quais treinamentos so necessrios pode ser feito a partir da anlise organizacional, da anlise das operaes e tarefas, sem incluir a anlise individual das competncias dos colaboradores. 168- Julgue: Os mecanismos de recrutamento interno dificultam o relacionamento entre as reas de recursos humanos e outras reas da organizao e entre a rea de recursos humanos e o prprio candidato. 169- Julgue: Para a tomada de deciso em um processo seletivo, so recomendveis a elaborao e o uso de planilhas de avaliao em que estejam especificados os fatores a serem avaliados. 170- Julgue: Os dados sobre desempenho no trabalho servem para aferir os nveis de produtividade individual. 171- Julgue: Na rea de recursos humanos, o modelo de recompensar pessoas baseia-se em metas e valores variveis e flexveis. 172- Julgue: Douglas MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do pressuposto de que as pessoas teriam averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas, demandando, portanto, um tipo de liderana que privilegia o controle, ao passo que o pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas so criativas, tm propenso a gostar do trabalho e, portanto, rendem melhor quando submetidas a um tipo de liderana que incentive a motivao e a perspectiva de

valorizao

profissional

pessoal.

173- Julgue: A avaliao de desempenho vista com reservas por vrios tericos e profissionais em recursos humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na concluso do processo. 174- Julgue: Em administrao de recursos humanos, so listadas, por meio da descrio de um cargo, as competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessrias pessoa que desempenhar esse cargo. 175Qual a finalidade da Classificao Myers-Briggs (MBTI)?

176- Fale sobre alguns mtodos de avaliao de desempenho de funcionrios. 177- Julgue a assertiva: Gerir pessoas uma responsabilidade do setor de RH. 178- Julgue a assertiva: A competio nunca ser a forma de se resolverem conflitos. 179- Comente sobre os comportamentos diante um conflito: evitao, acomodao, competio e acordo. 180Defina recrutamento e seleo.

181- Quais so as quatro classificaes de entrevistas segundo Chiavenato? 182- Julgue a assertiva: Um conjunto de pessoas trabalharem de forma coordenada e organizada, com objetivos comuns, constituem uma equipe de trabalho. Essas condies so suficientes para que essa equipe seja efetiva na realizao das tarefas. 183- Julgue a assertiva: A prestao de servio nas organizaes pblicas, que est diretamente relacionada ao prprio negcio, no configura-se como misso dessas organizaes. 184- Para os especialistas em recursos humanos, qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento? 185- Os tipos de conflito esto divididos em dois grandes grupos. Disserte sobre eles. 186Informe as principais posturas (tipos) de resoluo de conflitos.

187- Julgue a assertiva: O gestor deve tomar atitudes para resoluo de qualquer conflito que ocorra no trabalho. 188- Qual a diferena entre Departamento Pessoal/rea de Pessoal e Recursos humanos/Gesto de Pessoas? 189- Julgue: As teorias de motivao no trabalho so mais voltadas para as razes do que para as habilidades que levam certos indivduos a realizar suas tarefas melhor que outros. 190- Julgue: O Modelo dos Cinco Fatores de Personalidade (Big Five) uma construo terica que descreve a personalidade humana com base em cinco dimenses, sendo elas 1.Necessidade de estabilidade: grau com que reagimos ao estresse 2.Extroverso: nosso grau de tolerncia com o qual reagimos diante de pessoas ou situaes 3.Originalidade: nosso grau de abertura para novas experincias e modo de realizar as coisas 4.Acomodao: grau com que cedemos s vontades alheias 5.Consolidao: grau em que nos concentramos na realizao de nossos objetivos.

191- Julgue: O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a maneira como trata os clientes so fatores que podem ser utilizados pela organizao como atrativo aos candidatos disponveis no mercado de trabalho. 192- Explique a Teoria da Equidade ou Teoria do Equilbrio (Stacy Adams). 193- Julgue: Considere que essa servidora tenha recebido da diretoria do rgo a autorizao para elaborar um plano nacional de qualidade de vida e que tenha decidido que o faria a partir de uma rede formal de comunicao de pequenos grupos, na modalidade de roda. Nessa situao, esse modelo segue rigidamente a cadeia formal de comando. 194195Informe Quais os os tipos trs de tipos comunicao de formais explicando-os. Ackoff?

planejamento

segundo

196- Julgue: A organizao que adota uma poltica de remunerao baseada em relaes internas e busca eminentemente o equilbrio interno se pauta no planejamento estratgico prospectivo/ ofensivo. 197- Julgue: O administrador que segue um planejamento estratgico otimizante e analtico adota uma poltica de recursos humanos voltada para assegurar reao adequada a frequentes mudanas. 198- Julgue: O sistema de informaes gerenciais de uma organizao deve ter independncia em relao organizao, sem submisso ou alinhamento ao planejamento estratgico da organizao. 199Como calculada a rotatividade de pessoal em uma empresa?

200- Em relao Gesto de Pessoas, quais so as 4 principais tipificaes de sistemas administrativos?

Repostas 1-

Gesto

de

Pessoas Correto.

2- Correto. A remunerao por competncias deve se inserir no contexto estratgico da organizao, buscando profissionais dispostos a se desenvolver, a agregar valor organizao e isto s se conseguir quando existir um equilbrio entre a remunerao da organizao e a realidade do mercado de trabalho. Gabarito: Certo. 3- Correto. A Gesto por competncias no deve somente mapear o gap (lacuna) de competncias entre a situao atual e necessria, mas se preparar para desenvolver as competncias que sero necessrias no futuro. 4- Correto. Nesta definio Carbone soma duas vertentes, a que dizia que competncia era um somatrio de qualificaes (as famosas CHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), e a que relacionava competncia com o resultado, ou seja, competente que entrega os resultados no trabalho.

5-

Correto.

6- Correto. Toda organizao precisa identificar suas competncias essenciais (core competencies). A gesto por competncias procura definir as competncias humanas que possam gerar e sustentar as competncias organizacionais necessrias para a consecuo dos objetivos estratgicos da organizao 7Correto.

8- Correto. As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes sendo possvel classific-las em quatro categorias que so: Emergentes surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, entre outros fatores; Declinantes esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das atividades da organizao; Estveis ou essenciais so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; Transitrias embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um determinado momento. 9Correto.

10- Errado. A competncia descrita a Competncia Funcional. A saber: 1. Competncias Essenciais da organizao - so as competncias distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais; 2. Competncias Funcionais - so as competncias que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base s competncias essenciais da organizao. Assim, cada uma das diversas reas da organizao - marketing, produo/operaes, finanas, RH, tecnologia - precisa construir competncias prprias de sua especializao; 3. Competncias Gerenciais - so as competncias que cada gerente ou executivo precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoas; e 4. Competncias individuais - so as competncias que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organizao ou em suas unidades. 11- Errado. Competncias Funcionais - so as competncias que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base s competncias essenciais da organizao. Assim, cada uma das diversas reas da organizao - marketing, produo/operaes, finanas, RH, tecnologia - precisa construir competncias prprias de sua especializao; 12Correto.

13- Errado. A gesto por competncias um programa que se instala atravs de blocos de interveno que se sucedem de forma simultnea ou passo-a-passo. PRIMEIRO BLOCO: SENSIBILIZAO - obter o envolvimento e a adeso das pessoas-chave da administrao e dos postos de trabalho. SEGUNDO BLOCO: DEFINIO DE PERFIS - definir as competncias essenciais e bsicas, necessrias a cada grupo de funes e delinear os perfis. TERCEIRO BLOCO: AVALIAO DE POTENCIAL E FORMAO DO BANCO DE TALENTOS - Neste bloco, a metodologia prev entrevistas, diagnsticos e seminrios de identificao de potenciais, os quais resultam no BIT Banco de Identificao de Talentos. QUARTO BLOCO: MONTAGEM DO PLANO INDIVIDUAL DE CAPACITAO POR COMPETNCIAS E AES DE DESENVOLVIMENTO. QUINTO BLOCO A GESTO DO DESEMPENHO - Este o bloco que fecha um ciclo do programa de competncias.Aps mapear e definir perfis, verificar performances e montar o banco de talentos e capacitar chegado o momento de avaliar resultados. O QUE EVITAR NESTE BLOCO: Atrelar a avaliao do desempenho a promoes ou vantagens financeiras.

14-

Correto.

15- Correto. De acordo com Chiavenato: "gesto por competncia um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e de carncia suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis". 16Correto.

17- Errado. A antiguidade no fator determinante para qualquer comportamento, seja positivo ou negativo. Cada indivduo reage da sua maneira, sendo perfeitamente possvel que um colaborador antigo esteja satisfeito e seja muito produtivo. Alm disso, a permanncia pode gerar segurana e identificao com a organizao. Aumentando assim a satisfao\motivao do colaborador. 18Errado.

19- Correto. "Cuidado para no acharem que o item disse que o RH garante, efetivamente, o equilbrio. O item no disse isso. Ele informou-nos apenas que cabe ARH garantir isso. E afirmar isso est correto. E o item nos remete, ainda, teoria da equidade, que quando h uma comparao feita pelo funcionrio entre o seu desempenho e as recompensas recebidas. Obviamente que, uma percepo negativa, poder sim funcionar como antecedente de conflito." 20- Correto. Um elevado nvel de coeso grupal pode propiciar um ambiente organizacional com mais sinergia e menos conflito. Mas, de acordo com alguns especialistas da rea de gesto de pessoas, quanto mais coeso for um grupo mais semelhante ser a produo de seus participantes individualmente. Esses especialistas tambm afirmam que grupos muito coesos podem ser vtimas do pensamento grupal, ou seja, os membros preocupam-se em obter uma concordncia geral, que as normas para o consenso passam por cima da avaliao realista das alternativas, e isso pode acarretar uma deteriorao da eficincia mental do individuo, do seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da presso do grupo. Em sntese, uma elevada coeso grupal permite a diviso de conhecimentos e habilidades entre os integrantes e proporciona um ambiente mais dinmico e harmnico. No entanto, as empresas precisam analisar o nvel de coeso existente entre os colaboradores, de forma que essa no influencie para uma queda de rendimento e de criatividade individual. Para isso, o desenvolvimento de tcnicas para monitorar o tamanho de um grupo, encorajar as pessoas a assumirem posicionamentos distintos e estimular a discusso ativa a respeito de uma deciso so algumas aes que, se tomadas pelos gestores adequadamente, minimizam o pensamento grupal e auxiliam no alinhamento dos interesses do grupo s estratgias da organizao. 21- Correto. Estilo de Evitao ou Absteno. Reflete na postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir do conflito. usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de ganhar ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. NAO h negociao. 22- H cinco estratgias de negociao: - Dominao / Competio - alto exerccio de poder para influenciar a outra parte. O objetivo vencer a negociao a qualquer custo, no buscando necessariamente a melhor soluo para ambas as partes. Muitas vezes a pessoa dominada fica ressentida. Assim, uma futura negociao pode ficar ameaada. Essa estratgia ideal para: a) situaes emergenciais que exijam solues rpidas e decisivas, b) implementao de mudanas impopulares, c) situaes nas quais outros mtodos j foram testados mas no surtiram efeito. Absteno / Afastamento - falta vontade de cooperar. Situao em que: a) No se reconhece a existncia do problema, b)

Prefere-se o distanciamento da situao ameaadora, c) Nenhuma das partes consegue lidar com a situao, ou d) A questo pouco significativa para ambas as partes - assunto trivial. Colaborao / Soluo Integrativa de Problema - grande preocupao com a continuidade do relacionamento. Passos: 1. identificao de reas onde h concordncias e divergncias 2. avaliao de alternativas 3. escolha de solues que contam com o apoio de ambas as partes - consenso. Ideal para: a) preservar objetivos importantes e manter o relacionamento, b) compartilhar experincias e sentimentos de pessoas diferentes. Acomodao - um abre mo de sua posio em prol do outro. usado quando: a) mais importante preservar a situao do que discutir sobre o assunto, b) o assunto mais importante para o outro, c) se quer incentivar os demais a expressar seus prprios pontos de vista. Acordo / Compromisso / Transigncia - as partes aceitam ceder um pouco a fim de resolver o impasse - concesso. Usado quando: a) h interesse em seus prprios objetivos e em manter o relacionamento, b) ambas as partes tm igual poder, c) se visa a solues temporrias a questes complexas, ou d) deseja-se chegar a um consenso quando ambas as partes tem metas que competem entre si. 23- Conceito de Cultura Organizacional: Segundo a definio de L. Smircich em Concepts of Culture and Organisational Analysis a Cultura Organizacional representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais (padres de referncia que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimento) aceites e partilhados por todos os membros da organizao e que de certa forma a tornam nica. , portanto, um conjunto de caractersticas nicas que permite distinguir a organizao de todas as outras. Corresponde ao que representa a personalidade no indivduo e transmite a forma como os membros da organizao se comportam de acordo com o sistema de valores vigente. Conceito de Clima Organizacional: A expresso Clima Organizacional designa a percepo colectiva que os colaboradores tm do ambiente da organizao na qual trabalham e indica o grau de satisfao dos colaboradores relativamente a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como o modelo de gesto implementado, a misso e objectivos organizacionais, e as polticas de Recursos Humanos seguidas (avaliao de desempenho, poltica de carreiras, politica de remuneraes, valorizao profissional, etc). Este ambiente que condicionada e determina o clima, tambm fortemente influenciado pela cultura organizacional, ou seja, pelos valores, crenas, normas e princpios. 24Correto.

25- Errado. O Clima classificado como: Favorvel / No Favorvel. A Cultura que classificada como: Adaptativa e no-adaptativa. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e mudana. As segundas, por sua rigidez, so voltadas para a manuteno do status quo e do conservadorismo. 26- A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg trabalha com dois fatores: 1- A satisfao no cargo funo do contedo da carga ou das atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os fatores MOTIVACIONAIS. Ex: O trabalho em si; realizao pessoal; Reconhecimento; Progresso profissional; Responsabilidade. 2- A insatisfao no cargo funo do contexto, isto , do ambiente, do salrio, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os fatores HIGINICOS. Ex: Condies de trabalho; Administrao da empresa; Salrio; Relaes com o supervisor; Benefcios e servios sociais. 27282930Errado. Clima organizacional. Errado. Certo Certo

31323334-

Certo Certo Correto. Correto.

35- Errado. De acordo com Maximiano (2004), as definies dos modelos de organizao so as seguintes: a) Mecanicista: similar a organizao burocrtica descrita por Max Weber, procuram imitar o funcionamento de uma mquina. adequada a condies ambientais relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle bem definida. A responsabilidade pela coordenao, assim como a viso de conjunto, pertence exclusivamente alta administrao. A cominucao vertical enfatizada. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e obedincia aos superiores. b) Orgnico: diferencia-se do modelo burocrtico, na busca de um comportamento dinmico, que tem capacidade de se adaptar, mais parecido com os organismos vivos. Adapta-se a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que no podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgnicos, h contnua redefinio de tarefas. Ningum especialista em nada, ou todos so especialistas em tudo. A naturea cooperativa do conhecimento enfatizada, no a especializao. Preferem-se a interao e a comunicao de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria alto nvel de comprometimento com as metas da organizao. Os organogramas so de pouca utilidade para descrever as tarefas das organizaes do tipo orgnico. Muitas vezes, elas no tm organogramas. 363738Correto, segundo a Correto. Errado. FCC.

39- Errado. A Gesto de Pessoas se divide em: Proviso de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEO; Aplicao de Recursos Humanos: INTEGRAO, DESENHO E ANLISE DE CARGOS; Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL; Manuteno de Recursos Humanos: BENEFCIOS SOCIAIS E RELAES TRABALHISTAS; Monitorao de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAES DE RH (Software); 40- Errado. O perfil de cada um dos cargos dever ser definido atravs de estudos ou pesquisas sobre as competncias necessrias para seu desempenho. 41Correto.

42- Errado. Chiavenato d quatro classificaes para as entrevistas: - Entrevista totalmente padronizada - estruturada e com um roteiro previamente estabelecido, com perguntas fechadas (respostas definidas). - Entrevista padronizada apenas nas perguntas - perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. - Entrevista diretiva - a entrevista determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, deixando as peguntas a critrio do entrevistador. - Entrevista no-diretiva - entrevista totalmente livre e que no especificanem as questes nem as respostas desejadas. 43- A questo est errada porque as aes mencionadas pertencem ao recrutamento, e no seleo.

44- Certo. Para que a gesto por competncias seja implementada necessrio que se repense o modelo burocrtico de gesto em busca de uma organizao mais flexvel e orgnica. 45- A competncia descrita a Competncia Funcional. A saber: 1. Competncias Essenciais da organizao - so as competncias distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais; 2. Competncias Funcionais - so as competncias que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base s competncias essenciais da organizao. Assim, cada uma das diversas reas da organizao - marketing, produo/operaes, finanas, RH, tecnologia - precisa construir competncias prprias de sua especializao; 3. Competncias Gerenciais - so as competncias que cada gerente ou executivo precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoas; e 4. Competncias individuais - so as competncias que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organizao ou em suas unidades. 46- Certo. A gesto por competncias busca no somente a correo de uma deficincia atual nas competncias, mas gerar um processo de auto?aprendizado e autogerenciamento da carreira, buscando um contnuo aprimoramento, de acordo com os novos desafios que a organizao encontrar no futuro. 47- Correto. A consultoria para que seja imparcial e efetiva necessita ser uma funo de staff, ou seja, sem subordinao s gerncias de linha. 48- ERRADO - a recompensa igualitria pode gerar acomodao de alguns membros da equipe, em detrimento de outros. Aconselha-se a avaliao individual e grupal. 49- ERRADO - o campo de atuao deve ser definido, mas a eficcia provm da possibilidade de mudanas e ampliao do campo de atuao de cada membro, de acordo com as tendncias que demonstrarem ao longo do trabalho. 50- ERRADO - o aumento do desempenho no est relacionado ao fator salrio. 51Correto.

52- ERRADO - h equipes que precisam de lder e outras que conseguem trabalhar com auto-liderana, cada membro sendo responsvel por determinada tarefa. 5354Correto. Correto.

55- Correto. Os conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo. 565758Errado. Errado. Correto.

59- Errado. O que torna a questo errada o fato de "restringir o campo de atuao individual". O correto seria dizer: "Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies de competncias, DESDE QUE NO RESTRINJA o campo de atuao

individual 60616263Errado. Tem

de

seus

membros". Certo. Errado.

que

ser

do

topo

para

base. Correto.

64- Correto. Assertiva correta. "A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento." 6566Correto. Errado.

67- Correto. Certo. O poder deve ser compartilhado entre os membros, para que a liderana no se confunda com chefia. Esse compartilhamento promove autonomia, confiana e estmulo liderana informal. Quando o chefe concentra todo o poder, dificulta o desenvolvimento de novos lderes. Porm, isso no quer dizer que deva ser compartilhado de maneira totalmente igual, so necessrios lderes com poder de deciso e mobilizao dos recursos. 68697071Errado. Correto. Errado. Certo.

72- Errado. A questo tentou induziu que a Teoria do Traos vlida nas seguinte afirmaes: " (...) correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar " e " (...) que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana". Atualmente a Teoria dos Traos considerada superada, pois no a personalidade que determina a capacidade de liderana, mas sim a situao, conforme a Teoria Situacional ou Contingencial. 73- Correto. A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderana com base em pesquisas, foi desenvolvida em vrios estudos universitrios famosos de liderana no ambiente dos negcios. Apesar de vrios estudos usarem expresses diferentes para descrever as dimenses da liderana, geralmente elas so conhecidas como orientao para tarefa e orientao para funcionrio. A orientao para tarefa consiste em aes tomadas pelo lder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho do funcionrio. A orientao para funcionrio consiste em aes que caracterizam a maneira como o lder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo a quantidade e o tipo de interesse que um lder mostra por seus funcionrios. A abordagem comportamental da liderana parte do movimento das relaes humanas na teoria da administrao, focalizava indivduo e no a tarefa. Tambm enfatizava que a liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel, e que no existe um estilo certo de liderana. 74- Certo. Liderana transformacional ou carismtica - aquela que inspira os liderados a transcederem os prprios interesses para o bem da organizao e que capaz de causar

efeito profundo e incomum sobre eles. Caractersticas dos lderes carismticos autoconfiana, forte convico com relao as vises, assertividade, comportamentos no convencionais, imagens do agente de mudana. 75- Errado. A nfase da teoria da autoeficcia no so as recompensas, e sim a prpria capacidade pessoal. A teoria da autoeficcia defende que a motivao pode vir da percepo, positiva ou negativa, de variadas intensidades, que o indivduo tem sobre a sua capacidade e a noo de que com o empenho prprio os objetivos sero alcanados. 76- Correto. A seleo a fase posterior ao recrutamento, de filtro ou restrio dos candidatos apresentados externamente. Deve ser pensada e planejada de acordo com a quantidade destes, identificando aqueles com maiores chances de atender s necessidades do cargo. um processo comparativo entre as caractersticas dos candidatos e o perfil desejado pela organizao (necessidade de competncias). Logo, ela visa prever, antecipar, o desempenho de certo candidato em determinado cargo, e quanto mais precisa for essa previso, mais bem sucedida ser a seleo. 77- Errado. A teoria da fixao de objetivos de Locke, a abordagem motivacional de estabelecimento de metas que consiste nos valores pessoais (desejos), as suas metas estipuladas (que devem ser compreendidas e aceitas), a sua ao (desempenho), o resultado obtido (satisfao ou no) e os feedbacks provenientes da autoavaliao ou da avaliao gerencial (reforo). Porm, tal estratgia no garante que no haja discrepncia entre o desempenho atual e o esperado, pois, mesmo que as metas tenham sido estabelecidas em comum acordo, nada garante que s por isso o colaborador ir conseguir alcan-las. 787980Correto. Correto. Errado.

81- Errado. Ponto dos Concursos "Devemos considerar a gesto de pessoas como um setor CONTINGENCIAL E SITUACIONAL, j que depende de uma srie de fatores..." 82- Correto. Enfoque Instrumental: constitui o segundo grande referencial terico adotado nas pesquisas sobre o tema, cujas denominaes so: calculativo, continuao, side-bets (Bastos, 1994). Esta corrente originou-se nos trabalhos de Becker (1960), traduzindo-o como funo da percepo do trabalhador, quanto s trocas estabelecidas com a organizao. Segundo o autor, o indivduo permanece na organizao devido a custos e benefcios associados a sua sada. Em outras palavras, o empregado ir optar por permanecer na empresa enquanto perceber benefcios nessa escolha. No momento em que perceber um dficit em relao aos retornos recebidos, sua escolha provavelmente ser abandonar a empresa. Enfoque afetivo grau que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido com a sua sada da empresa; Enfoque normativo grau em que o colaborador possui um sentimento da obrigao, ou dever moral, de permanecer na organizao. 83- Certo. Relaes de Reciprocidade: Entre as pessoas e a organizao existe uma forte relao de reciprocidade: a organizao espera que as pessoas tragam contribuies e conceder-lhes incentivos e recompensas para incentiv-los a aumentar suas contribuies. Do lado inverso, as pessoas proporcionam contribuies e esperam incentivos e recompensas em troca. 84- Certo. O desempenho a ao explcita resultante da influncia e da dinmica de diversas variveis, como a cultura, o clima organizacional, as condies de trabalho, as possibilidade individuais, as competncias, as atitudes, o modo de gerenciamento do

processo produtivo, a motivao, entre outras. Em suma, desempenho a aplicao de potenciais e competncias para atingir os resultados, mas, devido s diversas variveis, o indivduo no pode ser considerado o nico responsvel pelos resultados obtidos. 85- Na verdade, a questo trata de atos de ajuda, cidadania organizacional, quando relata sobre exercer atribuies alm do exigido, j os tipos de comprometimento afetivo, normativo e instrumental no relatam em fazer mais ou menos pela organizao. Atos de ajuda organizao so aqueles ofertados informalmente por um empregado, sempre que ele percebe a necessidade de oferecer ao seu empregador uma quota extra de trabalho, extrapolando suas obrigaes formais ou aplicando um esforo extra para resolver situaes problemticas e ou imprevistas que se apresentam em seu escopo de atuao na organizao. Atos benficos organizao e ofertados de forma espontnea constituem gestos de cidadania organizacional (Organ, 1990; Siqueira, 1995; 2003). 86- Errado. O foco do lder deve estar na prpria equipe. Assim como assevera Chiavenato: "A base fundamental do trabalho de cada gerente est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o gerente alcana metas, supera objetivos e oferece resultados. Para tanto, cada gerente - como gestor de pessoas - precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competncias da equipe, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia..." 87- Errado. O primeiro erro da questo est em afirmar que o modelo Autocrtico seria o mais indicado para a situao em apreo. Este modelo mais recomendvel para situaes de emergncia, ou que requeira aes drsticas em curto prazo. Dependendo muito tambm da prpria composio da equipe. Ou seja, a escolha do estilo de liderana bastante situacional. O segundo erro da questo est em afirmar que o modelo Autocrtico permite ampla participao dos membros da equipe nas decises. Muito pelo contrrio, o modelo autocrtico pressupe nenhuma, ou quase nenhuma, participao dos membros da equipe na tomada de decises. 88- Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. 89- Errado. "Essa questo est errada, pois o que o item descreve so as PRTICAS e no as POLTICAS de RH. No meu livro (vol. I), inclusive, fao essa diferenciao com um quadrinho. Quem falou sobre isso foi Joel Dutra. Olhem s: Polticas de RH so princpios e diretrizes para adequar o comportamento das pessoas e reger as relaes delas com as organizaes. Prticas de RH so procedimentos, mtodos e tcnicas para implementar as polticas. Ento polticas so as diretrizes, o "norte" para o RH. As prticas, como o nome diz, o colocar em prtica essas orientaes por meio de procedimentos, mtodos e tcnicas. Esse comentrio foi retirado do forumconcurseiros.com.br, postado pela Professora Cristiana Duran do EVP. 90- Errado. O erro da questo est em afirmar que a administrao de pessoal (ARH) confere qualidade a relao entre capital e trabalho. Na ARH o ser humano visto como simples recurso, na gesto de pessoas d-se importncia a qualidade da relao entre a organizao e seu colaboradores. 9192Correto. Correto

93-

Errado.

94- Errado. O que se procuram so as caractersticas relacionadas ao cargo que ser ocupado e a correlao existente entre aquelas requeridas pelo cargo e aquelas que o candidato tem. Em suma, prucura-se identificar as caractersticas que tenham relao com o cargo. 95- Errado. Aprendizado autodirigido. Significa que o aprendiz tem o controle substancial sobre as finalidades, o contedo, a forma e o ritmo do aprendizado. autodirigido porque o aprendiz que define as metas de aprendizagem. Esse tipo de aprendizado pode provocar a sensao de frustrao pela falta de entendimento, gerando desmotivao. Se isso ocorrer, no se deve abandonar o modelo e partir para um institucional, onde so transmitidas informaes de quem sabe para quem no sabe. O que se deve fazer procurar algum que tem um bom nvel de conhecimento sobre o assunto e pedir ajuda, sempre deixando claro a sua posio autodirigida. 96- Certo. CONCEITO DE EQUIDADE: freqentemente interpretado como uma associao positiva entre o esforo de um empregado no trabalho e o pagamento que ele recebe pelo trabalho realizado. NORMA DE EQUIDADE: esperado que quem contribui mais, receba mais. Principais componentes das relaes de troca: CONTRIBUIES: tal como os investimentos, so o que as pessoas pem na relao. RECOMPENSAS: so "as coisas" obtidas na troca. PRINCIPAIS POSTULADOS DA TEORIA DA EQUIDADE: (1) a percepo da NO EQUIDADE cria tenso no indivduo; (2) a quantidade de tenso proporcional magnitude da percepo da no eqidade; (3) a tenso criada no indivduo ir motiv-lo a REDUZIR A NO EQUIDADE percebida; (4) a fora da motivao para reduzir a no eqidade proporcional percepo dessa no eqidade. Resposta da questo: CERTO, pois o postulado nmero (3) da Teoria da Equidade diz exatamente o que afirma a questo, que qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a RESTAURAR O SENSO DE EQUIDADE PERCEBIDA, ou seja, a tenso criada no indivduo ir motiv-lo a REDUZIR A NO EQUIDADE percebida. 979899Certo. Certo. Correto.

100- Turnover ou rotatividade, no contexto de Recursos Humanos, refere-se relao entre admisses e demisses ou taxa de substituio de trabalhadores antigos por novos - de uma organizao. Normalmente expressa em termos percentuais. Pode ser tambm um indicador de sade organizacional. O enunciado refere-se ao Absentesmo. 101- Errado. Se quer que a rea de gesto de recursos humanos atue de forma estratgica, faz-se necessrio que ela esteja prxima da cpula diretiva da organizao. 102- Correto. Edwin Locke afirma que a satisfao das necessidades dos indivduos passa por uma definio clara de metas e objetivos a serem atingidos. Quanto mais complexas forem as metas, mais resultados produzem, e quanto maior a participao dos trabalhadores, maior ser a aceitao das metas. 103- Errado. O MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) no utilizado para a definio de perfil de cargos, e sim de pessoas, que variam muito. E tambm est errada pois no so 6 tipos, e sim 16. Modelo baseado nas teorias dos Tipos Psicolgicos de Carl Gustav Jung. As pessoas expressam suas preferncias atravs de alguns comportamentos mais do que por outros e podem ser classificadas em tipos psicolgicos por suas preferncias, caractersticas individuais, hbitos e iniciativas. Existem 16 tipos psicolgicos

representados pela combinao de 4 pares opostos (E,I; S,N; F,T; P,J), conforme as relaes de cada atitude. 104- Errado. Chiavenato cita a que a avaliao do treinamento pode ser realizada em 4 nveis: -Avaliao no nvel organizacional: *Aumento da eficcia organizacional / *melhoria da imagem da empresa / *melhoria no clima organizacional / * melhor relacionamento entre empresa e funcionrios / * melhor atendimento ao cliente / * facilidade de mudanas e inovao / * aumento da eficincia / *envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento. - Avaliao no nvel de recursos humanos: * reduo da rotatividade e absentesmo de pessoal / * aumento da eficcia individual e grupal dos empregados / * elevao dos conhecimentos das pessoas / * mudana de atitudes e comportamentos das pessoas / * aumento das competncias das pessoas / *melhoria da qualidade de vida no trabalho.-Avalizao no nvel dos cargos: * adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos / *melhoria do esprito de grupo e da cooperao / * aumento da produtividade / * melhoria da qualidade / * reduo do ndice de acidentes no trabalho / * reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos. - Avaliao no nvel de treinamento: * alcance dos objetivos de treinamento / * retorno dos investimentos efetuados em treinamentos. Sendo assim o correto seria: Na avaliao de um programa de treinamento no NVEL DE RECURSOS HUMANOS, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores 105- Correto. Trata-se do feedback, ou seja, avalia-se o que efetivamente foi absorvido, se houve mudana de comportamento, para avaliar se h necessidade de reforo, deve-se verificar se realmente houve aprendizado, reforando-se o que exigir para ento dar incio nova fase. 106Correto.

107- Errado. Para que uma equipe seja bem sucedida, preciso que haja entrosamento entre seus membros, e o fator confiana de extrema importncia. A falta de lealdade entre os seus membros denota uma falta de confiana mtua. O que levaria a equipe ao fracasso. 108Correto.

109- Errado. Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento. A seleco das pessoas da organizao que dele participaro no faz parte do planejamento, mas sim da parte de execuo do treinamento. 110Errado.

111- Errado. A questo confunde os conceitos de Educaao corporativa com o de Universidade Corporativa. Educao corporativa pode ser definida como uma prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. 112- Errado. Liderana Situacional: Baseia-se no fato de que cada situao requer um tipo de liderana diferente, para se alcanar o melhor dos liderados. Um lder situacional deve ser verstil e flexvel, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situao. Este lder utiliza o que h de melhor nas lideranas AUTOCRTICA, LIBERAL e DEMOCRTICA e aplica, dependendo do grupo que tem mo e da circunstncia. 113- Errado. 1. Polticas de RH: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento, monitorao e recompensa. Proviso envolve as atividades de: pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento de pessoas e seleo de pessoas. Aplicao (O que as pessoas devero fazer?) envolve atividades de: integrao de pessoas ao trabalho,

desenho de cargos, descrio e anlise de cargos e avaliao de desempenho. Manuteno envolve atividades de: higiene e segurana do trabalho, administrao da cultura e do clima, relaes sindicais /outras organizaes. Desenvolvimento envolve atividades de: treinamento e desenvolvimento organizacional, gesto do conhecimento e competncias, programas de mudanas, desenvolvimento de carreiras, programas de comunicao e consonncia. Monitorao desenvolve atividades de: banco de dados/sistemas de informaes gerenciais, demisso e controle (remanejamento, freqncia, produtividade e balano social). Recompensa envolve atividades de: remunerao e compensao, benefcios e servios sociais. 114- Errado. Avaliao de reao: nvel mais imediato, busca avaliar as opinies e satisfaes dos participantes acerca do treinamento; Avaliao de aprendizagem: verifica a diferena nos repertrios, conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos treinamentos; Avaliao de transferncia ou impacto: realizada alguns meses aps o final do treinamento, verifica se houve mudana de comportamento dos indivduos aps o treinamento. Mudana organizacional: verifica se houve alteraes em processos de trabalho, indicadores duros, estrutura organizacional ou outras mudanas na organizao, decorrentes do treinamento. Valor final: ltimo nvel da avaliao, verifica a contribuio do treinamento para os objetivos mais importantes da organizao (normalmente este nvel da avaliao tem um vis econmico, ou de lucro). 115- Errado. A teoria da autoeficcia defende que a motivao pode vir da percepo, positiva ou negativa, de variadas intensidades, que o indivduo tem sobre a sua capacidade e a noo de que com o empenho prprio os objetivos sero alcanados. 116- Correto. A questo se refere ADMINISTRAO DE PESSOAL, que considera mode-obra como um recurso da empresa, assim como so os insumos, matrias-primas e demais recursos. A abordagem da GESTO DE PESSOAS (ou GESTO DE RH) que quebra este paradgma e deixa de considerar mo-de-obra como um recurso e passa a consider-lo como parceiros da organizao, pessoas como pessoas e no mais como um mero recurso. 117- Errado. "Gesto de pessoas responsabilidade de linha e funo de estafe. Nesses processos de contratao, promoo e avaliao, o RH apoia e realiza os procedimentos necessrios, mas quem avalia, escolhe quem ser contratado ou promovido , o gestor o gerente de linha." (Cristiana Duran) 118- Errado. O propsito no GARANTIR, e sim AUXILIAR, COLABORAR ou CONTRIBUIR. Alm de no ser em todos os aspectos possveis, pois nem tudo dentro de uma organizao competncia ou atribuio da GRH. 119Certo.

120- Errado. O erro est em dizer que depende dos resultados alcanados pela empresa como um todo. Remunerao varivel a parcela da remunerao total creditada periodicamente - trimestral, semestral, ou anualmente - a favor do colaborador. Em geral, de carter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa - seja na rea, no departamento ou no trabalho - em um determinado perodo atravs do trabalho da equipe ou do colaborador considerado isoladamente." CHIAVENATO. Gesto de Pessoas, 2010. at lgico, seria injusto se o colaborador, a equipe ou o departamento tivessem que depender do resultado alcanado pela empresa como um todo, ou seja, por mais que eles isoladamente tivessem atingido ou at ultrapassado suas metas, mesmo assim no receberiam a remunerao varivel devida pelo sucesso alcanado?! No bem assim. A remunerao varivel depende to somente do resultado alcanado por cada um de acordo com as metas estabelecidas pela empresa. 121- Certo. Os mtodos tradicionais de avaliao de cargos so os seguintes: 1. Mtodo

de escalonamento simples; 2. Mtodo de categorias predeterminadas; 3. Mtodo de comparao por fatores; e 4. Mtodo de avaliao por pontos. "Mtodo de comparao por fatores - um mtodo quantificvel, sistemtico e relativamente acurado e cuja seqncia lgica, fazendo a calibrao dos cargos em escalonamento ou classificao. As desvantagens vo por conta de sua complexidade e pelo fato de utilizar poucos fatores para a comparao dos cargos." CHIAVENATO. Gesto de Pessoas, 2010. Apesar de ser um mtodo complexo, a questo no est errada ao dizer que procura proporcionar simplicidade e rapidez nas comparaes, visto que de fato esta a inteno ao se utilizar apenas 5 fatores de avaliao, o que torna o mtodo sistemtico, acurado e com uma sequncia lgica de tapas, a saber: 1. Informao a respeito dos cargos; 2. Escolha dos fatores de avaliao, quais sejam: I - Requisitos mentais; II - Requisitos fsicos; III Habilidades requeridas; IV - Responsabilidade; e V - Condies de trabalho; 3. Seleo dos cargos de referncia; 4. Avaliao dos cargos de referncia; 5. Distribuio de pesos salariais para os fatores de avaliao; 6. Construo da escala de comparao de cargos; e 7. Aplicao da escala de comparao de cargos (e fatores). 122123124Correto. Correto. Correto.

125- Certo. Uma equipe de trabalho precisa ter as seguintes caractersticas: 1 OBJETIVOS CLAROS - tanto a misso como os objetivos da equipe devem ser claramente definidos e aceitos por todos os membros; 2 - PERCEPO INTEGRADA - os participantes da equipe devem possuir uma percepo conjunta e ecoerente da situao em que se encontram; 3 - DIVISO DO TRABALHO GRUPAL - os membros da equipe devem ser designados para suas posies de acordo com suas propenses, habilidades, competncias e tipo de personalidade.Essa distribuio de papis e de posies fundamental; 4 - DECISES CONJUNTAS - o compromisso deve ser alcanado atravs da discusso e do consenso espontneo entre os membros para que as decises se tornem colaborativas; 5 - LIDERANA COMPARTILHADA - as funes de liderana da equipe devem passar de pessoa para pessoa, dependendo da situao, necessidades da equipe e dos membros; 6 - NOVAS IDIAS PARA A SOLUO DE PROBLEMAS - a equipe aceita o desacordo como uma maneira de discutir novas idias e resolver seus assuntos de maneira criativa e inovadora; e 7 - AVALIAO DA EFICCIA - a equipe deve avaliar continuamente o seu desempenho. 126Errado.

127- Certo. Hoje h uma tendncia que vem de alguns anos, e surge de experincia norteamericana de efetuar-se a flexibilizao dos benefcios, permitindo ao empregado a opo pelo gozo do benefcio que melhor se adequar sua realidade de vida. Por exemplo, as necessidades de um empregado solteiro so diferentes de um empregado casado e mais ainda de um casado com filhos. No entanto, a falta de informao pode gerar inadequao ao aderir os benefcios. 128- Errado. o erro no est na possvel confuso feita entre treinamento e orientao de pessoas na organizao, mas sim no mtodo de socializao organizacional citado e o descrito na questo. Os mtodos de socializao organizacional mais utilizados so os seguintes: 1. Processo Seletivo; 2. Contedo do cargo; 3. Supervisor como tutor; 4. Equipe de trabalho; e 5. Programa de integrao. Ou seja, h sim a previso da desgnao de um tutor como supervisor para empregados contratados, acontece que esse um mtodo de socializao, mas que a questo atribuiu a outro mtodo, o chamado Programa de integrao, tambm conhecido como Programa de induo, que constitui o principal mtodo de aculturamento dos novos participantes s prticas correntes da organizao. CHIAVENATO, Gesto de pessoas, 2010.

129-

Correto.

130- A motivao s traz resultados favorveis quando h congruncia entre objetivos individuais e organizacionais. Muito esforo sem direcionamento para os objetivos da organizao pode apenas satisfazer as necessidades do colaborador. "Muitos funcionrios passam muito tempo conversando com seus amigos no local de trabalho para satisfazer suas necessidades sociais. Isso representa um alto nvel de esforo pessoal, mas totalmente improdutivo para a organizao." (Chiavenato) 131- De acordo com a Teoria de McClelland, esse gestor apresenta maior necessidade de poder, e no de afiliao. Explicando melhor: A teoria de McClelland destaca trs motivos (necessidades) que orientam a dinmica do comportamento humano: a) Realizao competir como forma de auto-avaliao. b) Afiliao - relacionar-se cordial e afetuosamente. c) Poder exercer influncia. 132- Correto. Segundo Robbins, a comunicao possui 4 funes bsicas: Controle: controle do comportamento das pessoas, envolvendo mensagens de orientao. Tanto a comunicao formal quanto a informal podem exercer essa funo. Motivao: esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do desempenho ou orienta sobre o que fazer para melhor-la. Expresso Emocional: meio para que os funcionrios expressem seus sentimentos, frustraes e atendam suas necessidades sociais. Informao: papel de facilitadora na tomada de decises, proporcionando informaes e transmitindo dados para que seja possvel identificar as alternativas existentes. Na questo apresentada, a funo controle evidenciada pelo tipo de informao solicitada pela servidora, visando o controle e acompanhamento da adeso dos funcionrios s aes de qualidade de vida. Fonte: ROCHA, Enrique; ROCHA, Karina da; DURAN, Cristiana. Gesto de Pessoas para Concursos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 133- Correto. Teoria do Equilbrio Organizacional. Postulados bsicos desta teoria: * Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; * Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; * Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos; * As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; * A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. Ou seja, existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados. 134Correto.

135- Errado. O erro est em dizer que os superiores dos coordenadores de servio participaro da avaliao dos atendentes. A avaliao 360 graus envolve todos aqueles que tm algum tipo de contato direto com o atendente. Os supervisores avaliaro os coordenadores, mas no os atendentes, j que, pelo organograma e respeitando a hierarquia, o contato direto dos atendentes ocorre apenas com os coordenadores. Os intergrantes do departamento de Pessoal no necessariamente participam da avaliao 360. 136- Correto. Existem 2 tipos de Grupo - Formais e Informais. FORMAL - devido pelo cargo que se ocupa dentro da organizao. INFORMAL - diferentes das atividades da organizao. Os grupos formais podem ser: O grupo de comando - especificado pelo organograma da empresa. Compe-se de subordinados que dependem diretamente de um supervisor. O grupo de tarefa - empregados, que trabalham juntos para completar um

projeto ou uma tarefa particular. Os grupos informais podem ser: Os grupos informais agrupamentos naturais de pessoas surgidos naturalmente nas situaes de trabalho, em resposta a necessidades sociais. Os grupos de interesse - Indivduos que podem ou no ser membros de um mesmo grupo de comando ou grupo de tarefa podem juntar-se para um objetivo comum. Grupos de amizade - os membros tm alguma coisa em comum, como idade, crenas polticas ou traos tnicos. Estes grupos de amizade freqentemente estendem suas atividades e sua comunicao para fora do trabalho. 137- Errado. No contexto, trata-se de uma liderana VISIONRIA. Liderana transacional x transformacional: os lderes orientam seus seguidores em direo a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papis e das tarefas. Liderana visionria - a habilidade para criar e articular uma viso do futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa. Liderana carismtica - uma extenso do modelo da atribuio de liderana e um subconjunto da liderana transformacional. O lder carismtico possui uma meta idealizada que desejam alcanar e um forte compromisso pessoal com ela. 138- Correto. A descentralizao das atividades de RH envolve a transferncia de tarefas operacionais e burocrticas no essenciais por meio da terceirizao (outsourcing). Assim, conforme o caso apresentado, a preparao do pessoal para atuar nas eleies pode ser estratgica o suficiente para suscitar a descentralizao das atividades de RH e se os gerentes adotarem essa postura, a terceirizao ser uma das consequncias. 139- Errado. Vamos por partes: "O modelo de liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard, integrante da abordagem comportamental.." (errado, pois integra a abordagem contingencial ou situacional). "vincula a competncia e a motivao como elementos importantes do processo de liderana," (correto, pois o fator mais importante que define o estilo do lder o NVEL DE DESENVOLVIMENTO do empregado; este nvel a combinao de COMPETNCIA + MOTIVAO para desempenhar tarefas). "alm de reconhecer que a maturidade dos subordinados define o comportamento do lder" (correto, foi o que expliquei acima. MATURIDADE a mesma coisa de NVEL DE DESENVOLVIMENTO do empregado. So 4 os nveis de desenvolvimento: baixa habilidade + baixo desejo; baixa habilidade + alto desejo; alta habilidade + baixo desejo; alta habilidade + alto desejo) "mais orientado para a tarefa ou para o relacionamento" (correto, pois Hersey e Blanchard usam os vetores ORIENTAO E APOIO - tambm chamados de TAREFA E RELACIONAMENTO - para criar 4 estilos de lder: Falador, Vendedor, Participador, Delegador). Ento eles propem a combinao dos 4 NVEIS DE DESENVOLVIMENTO do empregado, sugerindo que os 4 estilos de liderana do gerente deveriam variar com a situao. 140- Correto. 1)Teoria da Expectativa ou teoria de Vroom. De acordo com essa teoria, as pessoas consideram trs fatores ao decidirem se devem exercer esforo em direo s aes: expectativa, que a probabilidade subjetiva de que o esforo acarretar desempenho; instrumentalidade, que a probabilidade subjetiva de que um determinado nvel de desempenho acarretar certos resultados, e valncia, que a satisfao esperada por um indivduo, associada a cada produto resultante do desempenho. 141- Errado. "A anlise de tarefas e operaes de cada cargo utilizada para identificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que ele deve possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma necessidade de treinamento." "A anlise que permite a identificao das reas que necessitam de aes de treinamento a anlise departamental que envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas." A anlise organizacional envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades

globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para, a partir dela, estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas." *Chiavenato 142Correto.

143- Correto. "David McClelland, Psiclogo americano, Apresentou 3 necessidades ou motivos como os responsveis pelo comportamento humano. A essa teoria chamou de Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo. Para ele os principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter a sua satisfao eram: -Realizao: Competir como forma de auto-avaliao -Afiliao: Relacionar-se cordial e afetuosamente -Poder: Exercer influncia. Detalhando um pouco mais: Necessidade de Afiliao: o desejo de manter um relacionamento amigvel e caloroso com os outros. Pessoas com esta necessidade preocupam-se em restabelecer relacionamentos rompidos e amenizar ressentimentos, e procuram engajar-se em atividades que permitam um relacionamento mais ntimo com os colegas. Necessidade de Poder: o desejo de obter uma posio de status e autoridade, controlar recursos e influenciar pessoas. Necessidade de Realizao: o impulso de enfrentar desafios, ter sucesso na realizao de suas atividades. Pessoas com esta necessidade procuram responsabilidades e visam melhorar o desempenho, estabelecem metas moderadamente difceis e assumem riscos calculados. 144- Errado. Teoria de Hezberg Para Frederick Herzberg (apud. Chiavenato, 2003), o comportamento humano poderia ser explicado por dois fatores independentes descritos a seguir: ? Fatores higinicos: Constitui o salrio, benefcios sociais, tipos de chefia, superviso, condies fsicas de trabalho, diretrizes etc, ou seja, so aquelas necessidades que se encontram o ambiente exterior as pessoas e que, quando so os nicos a promover motivao, podem causar insatisfao (quando so precrias), no sendo suficientes para causar a satisfao nos funcionrios em longo prazo. ? Fatores motivacionais: Envolvem sentimentos de reconhecimento profissional e individual, e autorealizao. Portanto, so fatores intrnsecos, esto relacionados com o contedo das tarefas e seus efeitos so profundos e em longo prazo, podendo provocar a satisfao nos participantes, quando so fatores timos. De acordo com Chiavenato (2003), Herzberg ainda contribui afirmando que, para o trabalhador continuar sempre motivado, necessrio o enriquecimento do cargo ou tarefa, que significa ampliar o contedo dos cargos, transformando em tarefas complexas, para que o funcionrio trabalhe sempre com desafios e possa ter satisfao profissional. O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo uma tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acrscimo de mais atividades do mesmo nvel. Porm, vale ressaltar que, conforme Chiavenato (2003), o enriquecimento de tarefas pode constituir em conseqncias positivas como, por exemplo, a prpria motivao, como pode decorrer em conseqncias negativas como a ansiedade ou at mesmo o medo, por parte dos funcionrios, de tarefas novas e de no conseguirem realizar de forma bem-sucedida. A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organizao: - Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coaco, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos factores higinicos definidos por Frederick Herzberg. - Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies correctas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa. 145- Errado. A teoria de Maslow trata de necessidades individuais que iro variar de pessoa para pessoa dentro do grupo, no poder o gerente assumir uma postura nica

com o objetivo de proporcionar motivao a todos uma vez que as pessoas tendem a estar em diferentes nveis de necessidades. 146- Tipos de competncias: Essenciais (diferenciao): aquilo que a organizao faz de melhor, o seu diferencial. Bsicas (qualificao): necessrias sobrevivncia da organizao. De Gesto: relacionadas com a gesto dos recursos da organizao. Organizacionais: forma de ser da organizao, sua cultura organizacional, sua estrutura, a maneira como funciona. Pessoais: aquelas que os indivduos aprendem e desenvolvem em suas atividades pessoais no trabalho. 147- Errado. O modelo de avaliao de treinamento baseado em 4 nveis: Avaliao de reao: mede a satisfao do consumidor e como os participantes reagem. Avaliao de aprendizagem: levanta o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou habilidades. Avaliao comportamental: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em decorrncia do que foi aprendido. Avaliao de resultados: mostrar os resultados finais do treinamento. 148- Errado. Na escola processual, os estudos esto voltados para o modo como os emissores e os receptores codificam e decodificam as mensagens, como so selecionados e utilizados os canais e os meios de comunicao. Como a comunicao influencia a motivao e o comportamento da recepo. A linha de estudo processual define comunicao como um processo de interao social entre duas ou mais pessoas, cuja relao poder influenciar no comportamento, na motivao e no estado emocional do emissor ou do receptor. "Para a escola processual, a mensagem o que transmitido pelo processo de comunicao. Muitos dos seus seguidores consideram que a inteno um fator crucial para decidir sobre o que constitui uma mensagem" (Fiske). basicamente o estudo da transferncia da mensagem de uma fonte para um destinatrio. A escola semitica est voltada para a anlise dos significados das mensagens nas culturas. Qual a funo da comunicao na nossa cultura e como as mensagens interagem nos grupos sociais ou nas pessoas. Esta linha de investigao dos signos e significados denominada de semitica no considera como fracasso os conflitos, os objetivos no alcanados no ato de comunicao. O que existe so resultados das diferenas culturais entre emissor e receptor. Neste aspecto os estudos esto voltados para as geraes de novos significados, na compreenso dos signos, das significaes, cones, das denotaes e conotaes, das diferentes formas de comunicao criadora de sentidos. "Para a semitica, por outro lado, a mensagem uma construo de signos que, pela interao com os receptores, produzem significados. O emissor, definido como transmissor da mensagem, perde importncia. A nfase vira-se para o texto e para a forma como este lido. E ler o processo de descobrir significados que ocorre quando o leitor interage ou negocia com o texto" (Fiske). 149Certo.

150- Correto. Segundo o Professor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, as diferenas entre descentralizao e delegao so as seguintes: Descentralizao: 1.Ligada ao cargo; 2.Geralmente, atinge vrios nveis hierrquicos; 3. Carter mais formal; 4. Menos pessoal; 5. Mais estvel no tempo. Delegao: 1. Ligada pessoa; 2. Atinge um nvel hierrquico; 3. Carter mais informal; 4. Mais pessoal; 5. Menos estvel no tempo. 151- Errado. "O desenvolvimento de competncias uma vertente inovadora que visa melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos objetivos estratgicos da instituio, e no manuteno do modelo organizacional vigente." De acordo com Bitencourt (2005), ao se integrarem concepes de diversos autores, os elementos que se destacam no desenvolvimento de competncias podem ser sintetizados por meio da verificao dos seguintes fatores: 1.as competncias esto associadas ao desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes; 2.demandam capacitao e se traduzem na capacidade de mobilizar recursos em prticas de trabalho; 3.implicam em

articular recursos e servem de pilar para a busca de melhores desempenhos; 4.produzem questionamento constante e desencadeiam um processo de aprendizagem individual, na qual a responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio indivduo (autodesenvolvimento); 5.so transferidas e consolidadas por meio do relacionamento com outras pessoas (interao). 152Correto. Idem anterior.

153- Certo. Estilos de Conflitos. - Competio(assertiva, no cooperativo) - Consiste em um movimento de suplantar a outra parte, promovendo os prprios interesses. Acomodao(no-assertiva, cooperativo) - Representa uma atitude de, em detrimento de seus prprios interesse, permitir outra parte a satisfao de seus interesses. Absteno(no assertiva, no cooperativo) - Implica na busca da neutralidade, ignorando o conflito ou fugindo de uma atuao efetiva em busca da sua soluo. Colaborao(assertivo, cooperativo) - Representa uma ao das partes em conflito em direo a uma soluo que, considerando as diferenas, atenda a todos. o processo de barganha/negociao, que, nos mundos dos negcios, chamado de ganha-ganha. Transigncia - Denota um movimento, mediante a troca e o sacrifcio, de busca a satisfao parcial das necessidades das partes envolvidas e a soluo apenas aceitvel. 154- Correto. Anlise de cargos o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que dever ocup-lo. A descrio e a anlise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentro da organizao. Um programa de descrio e anlise de cargos produz subsdios para o recrutamento e seleo de pessoas, para a identificao das necessidades de treinamento, elaborao de programas de treinamento, para o planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos e critrios de salrios, avaliao do desempenho etc. Quase todas as atividades de RH esto baseadas em informaes fornecidas pela descrio e anlise de cargos. Os principais objetivos da descrio e anlise de cargos so os seguintes: 1. Subsdios ao recrutamento. Definio do mercado de RH onde se devero recrutar dados para a elaborao de anncios ou tcnicas de recrutamento. 2. Subsdios seleo de pessoas. Perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio bateria de provas e testes de seleo etc. 3. Material para o treinamento. Contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes perante o cliente. 4. Base para a avaliao e classificao de cargos. Fatores de especificaes para serem utilizados como fatores de avaliao de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrios etc. 5. Avaliao do desempenho. Definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados etc. 155- Correto. O treinamento de integrao o treinamento inicial que o funcionrio recebe e consiste em apresentar a organizao, suas atividades, seus setores, ou seja seu funcionamento interno, incluindo as normas internas, polticas, cdigo de tica etc. Com isso, haver menos risco do novo funcionrio se envolver em problemas com relao s normas internas, o que diminui demisses, aes corretivas, conflitos e sanes. Questo correta. 156- Certo. De acordo com Bitencourt (2005), ao se integrarem concepes de diversos autores, os elementos que se destacam no desenvolvimento de competncias podem ser sintetizados por meio da verificao dos seguintes fatores: 1.as competncias esto associadas ao desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes; 2.demandam capacitao e se traduzem na capacidade de mobilizar recursos em prticas de trabalho; 3.implicam em articular recursos e servem de pilar para a busca de melhores desempenhos; 4.produzem questionamento constante e desencadeiam um processo de aprendizagem individual, na qual a responsabilidade maior deve ser atribuda ao prprio indivduo (autodesenvolvimento); 5.so transferidas e consolidadas por meio do relacionamento com outras pessoas (interao).

157-

Correto.

158- Errado. RGOS DE ASSESSORIA (STAFF): - Caracterizam-se por no executar e NO EXERCER COMANDO nas organizaes. - Sua ao est limitada a INFLUENCIAR E ACONSELHAR as unidades de linha. - Sua responsabilidade abrange a atividade-meio da empresa. Fonte: Livro: Administrao de RH (Jean Pierre Marras). 159Correto.

160- Correto. A Teoria das Expectativas (de Victor Vroom) uma das muitas teorias que procuram explicar as motivaes humanas. Segundo Vroom, o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos. De uma forma sinttica, Vroom defende que a fora da motivao (M) de determinada pessoa corresponde ao produto do valor previsto por si atribudo a um objetivo (V=Valncia) pela probabilidade de alcanar esse mesmo objetivo (E=Expectativa): M = V . E. Assim definido, a motivao nula quer no caso em indiferente atingir ou sem objetivo determinado, quer no caso em que no existe qualquer expectativa em atingir o resultado. Da mesma forma, ocorre desmotivao sempre que a valncia negativa, isto , quando a pessoa prefere no atingir o objetivo. 161Errado.

162- Errado. Para MILKOVICH (2000), a execuo do treinamento deve levar em considerao os seus diferentes tipos: -De integrao: objetiva adaptar as pessoas organizao; -Tcnico-operacional: busca a capacitao do indivduo para o desempenho das tarefas especficas a serem realizadas; -Gerencial: procura desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental; -Comportamental: tem como intuito solucionar os problemas das interrelaes no contexto do trabalho. 163- Errado. O tema da questo o famoso mtodo de avaliao de treinamento de Kirkpatrick. Atualmente o mtodo mais adotado pelas industrias para avaliar os resultados de um treinamento. Para este mtodo, existem quatro nveis em avaliao de treinamento que, se aplicados em seqncia, so a forma mais eficaz de avaliao de resultados: Nvel 1 Reao; Nvel 2 Aprendizagem; Nvel 3 Comportamento e Nvel 4 - Resultados. No primeiro nvel, de reao, mensura-se a reao dos participantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick descreve este nvel como a medida de satisfao do cliente. Na avaliao da aprendizagem a medida do aumento do conhecimento antes e depois do treinamento. Isto , "qualidade de relacionamento entre professor e aluno" indicam resultados de treinamento no nvel da reao. De menor a maior Impacto do Treinamento: Nvel 1. Reao do Aprendiz => O programa de treinamento provoca satisfao e melhora a atitude do aprendiz e predispe a futuras aes planejadas de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. Nvel 2. Aprendizagem => O programa de treinamento provoca mudanas no conhecimento, habilidades e atitudes do aprendiz e melhora suas competncias pessoais. Nvel 3. Desempenho => O programa de treinamento provoca mudanas no comportamento do aprendiz no trabalho. H transferncia de aprendizagem para o local de trabalho e para a atividade do aprendiz. Nvel 4. Resultado => O programa de treinamento provoca impacto nos negcios da empresa e agrega valor organizao, ao cliente e ao mercado. Nvel 5. Retorno do Investimento => O programa de treinamento provoca benefcios para a empresa e seus resultados compensam fartamente os custos envolvidos. Segundo Idalberto Chiavenato, em seu livro Gesto de Pessoas, terceira edio, pgina 384: Posteriormente, foi includo um quinto nvel na avaliao do treinamento: Nvel 5. Retorno do investimento: Tambm denominado ROI (return on investment). Significa o valor que o treinamento agregou organizao em termos de retorno sobre o investimento feito. 164- Errado. "Os mtodos utilizados para descrio e anlise de cargos podem ser via

observao direta, via questionrio, via entrevista direta e via mtodos mistos." Desvantagens do mtodo via questionrio: "No indicado para aplicao em cargos de baixo nvel nos quais o ocupante tem dificuldade em interpret-lo e de responder por escrito; Exige planejamento e cuidadosa montagem; Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das respostas escritas;" 165- Errado. TREINAMENTO um programa de CURTO PRAZO, que busca o IMEDIATISMO nos resultados e a PREPARAO para o CARGO. E no referente a tarefas q o empregado "possa a vir realizar no futuro". J o DESENVOLVIMENTO PESSOAL um programa de MDIO PRAZO q busca resultados MEDIATOS e PREPARAO para a CARREIRA. Enquanto o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL um programa de LONGO PRAZO com abordagem sistmica e com mudanas planejadas da organizao. O treinamento imediatista e focaliza o cargo atual, na inteno de fazer com que o empregado desempenhe melhor as atividades que j realiza. O desenvolvimento, por sua vez, busca aprimorar as competncias, habilidades e atitudes do empregado, num processo de aprendizagem de prazo maior, visando a sua qualificao para tarefas futuras. Chiavenato/2010. 166- Correto. O conceito de Core Competence surgiu pela primeira vez em 1990, na Harvard Business Review (HBR). - famosa revista de administrao e negcios. Em portugus poderia ser traduzido como a(s) Competncia(s) Ncleo de uma organizao. Segundo os seus autores, Core Competence designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas de uma organizao. So as competncias que conferem a organizao, uma vantagem competitiva intrnseca e, por isso, constituem os fatores chave de diferenciao em face aos seus concorrentes. 167- Certo. Chiavenato enumera 4 tipos de anlise: Anlise Organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender. Anlise Dos Recursos Humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Anlise da Estrutura dos Cargos: a partir do exame do requisitos e especificaes dos cargos quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Anlise do Treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrio para avaliao de eficcia e eficincia do programa de treinamento. Resposta do professor Rafael Encinas: "O Diagnstico das Necessidades de Treinamento a primeira etapa do treinamento e corresponde ao levantamento preliminar do que deve ser feito. O diagnstico das necessidades de treinamento pode ser efetuado em trs diferentes nveis de anlise: - No nvel da anlise da organizao total: o sistema organizacional: Os objetivos de longo prazo da organizao so importantes para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento. A anlise organizacional envolve no s o estudo de toda a empresa sua misso, objetivos, recursos, competncias e a sua distribuio para a consecuo dos objetivos como tambm o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida. Essa anlise ajuda a responder a questo sobre o que deve ser ensinado e aprendido em termos de um plano e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa. A anlise organizacional determina qual a nfase a ser dada ao treinamento. Neste sentido a anlise organizacional dever verificar todos os fatores como planos, fora de trabalho, eficincia organizacional, clima organizacional capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento em comparao a outras estratgias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao treinamento. - No nvel da anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento: A anlise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao. Trata-se aqui da anlise da fora de trabalho: o funcionamento organizacional pressupe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela

organizao. No nvel da anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades. o nvel de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades de treinamento: a anlise feita ao nvel do cargo, tendo como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo a seu ocupante. Alm da organizao e das pessoas, o treinamento deve tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise dos cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e as caractersticas de personalidade requeridas para o desempenho dos cargos. 168169170171172173Correto. Correto. Correto. Correto. Correto. Correto.

174- Errado. A questo confunde descrio com anlise de cargo. DESCRIO DOS CARGOS - um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo (o que faz, como faz, quando, onde, por qu). ANLISE DOS CARGOS detalhamento do que o cargo exige do seu ocupante em termo de conhecimento, habilidades e capacidades (quais os requisitos fsicos/mentais) 175- um instrumentos para identificar caractersticas e preferncias pessoais. Muitos psiclogos acadmicos tm criticado o indicador afirmando que ele carece de dados vlidos convincentes. So 16 tipos psicolgicos divididos em 4 grupos de temperamentos. 176- Mtodo da escala grfica: o mais utilizado e o mais simples. Avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores previamente definidos e graduados. Exige cuidados para que o pr-julgamento e subjetividade do avaliador no influenciem o resultado. Mtodo da escolha forada: O avaliador escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado dentro de um conjunto de frases positivas e negativas. Mtodo de Pesquisa de Campo: o especialista vai a cada seo para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus subordinados. Mtodo dos Incidentes Crticos: O supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos de seus subordinados. Existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos. Mtodo de comparao aos pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. Mtodo das frases descritivas: Diferencia-se do mtodo de escolha forada pois no exige a obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador marca apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado. Mtodo da auto-avaliao: O empregado convidado a fazer uma anlise sincera de seu desempenho. Mtodo da avaliao por resultados: baseado na comprovao peridica entre os resultados fixados e os efetivamente alcanados (Chiavenato chama tambm de avaliao por objetivos). Mtodo Misto: a mesclagem de diversos mtodos. 177- Gerir pessoas responsabilidade dos gerentes da organizao. A rea de RH tem funo de STAFF, de apoio. 178- Nem sempre. Em situaes vitais, situaes de emergncia, a competio ser o estilo mais adequado para o gerenciamento de conflito, no caso de uma das partes saber

que

est

com

razo.

179- Evitao: um lado no manifesta a existncia de conflito, o outro lado desconhece a existncia do conflito, a forma mais passiva. Acomodao: o conflito expresso e conhecido, mas um lado se acomoda, demonstrando uma resignao externa e, freqentemente, uma revolta latente interna. Competio: o conflito expresso e conhecido, mas forma-se uma gangorra, onde os dois lados querem ganhar, e quando um ganha o outro perde. Acordo: o conflito tambm expresso e conhecido, mas formada uma parceria para buscar solues que contemplem os pontos de vista diferentes, s h um lado que na busca de solues nicas, aumenta a auto-estima e fortalece o grupo para assumir novos desafios. 180- Recrutamento uma atividade de divulgao, atrao e comunicao. Seleo ao contrrio, um processo de classificao, escolha e deciso. 181- Entrevistas totalmente padronizadas (perguntas fechadas e respostas definidas), Entrevistas padronizadas nas perguntas (perguntas fechadas e respostas abertas), entrevista diretiva (determina a resposta desejada, mas as perguntas ficam por conta do entrevistador) e entrevista no-diretiva (totalmente livre). 182183Segundo o Item CESPE, no. Incorreta. incorreto.

184- Enquanto o treinamento orientado para o presente, buscando melhorar as habilidades e capacidades relativas ao cargo que a pessoa ocupa, o desenvolvimento visa geralmente cargos que podero ser ocupados no futuro, desenvolvendo novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Tanto um quanto outro constituem processo de aprendizagem. 185- Para que um grupo atinja a maturidade e alcance a fase do alto desempenho, ter que conviver com conflitos. O conflito pode, por estranho que parea, ter seu lado positivo. So classificados em dois grandes tipos: Conflitos Funcionais (que agregam valor ao grupo, so construtivos) e os Disfuncionais (geralmente de cunho comportamental, muitas vezes, relacionados s antipatias). 186187Evitar, harmonizar, Para evadir o (fugir), coagir Cespe, (lutar), e negociar (integrar). errada.

est

188- 1- Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas: Recrutamento captao de currculos (anncios em Jornais, Internet, captao interna, etc); Seleo selecionar currculos, fazer entrevistas, testes, dinmicas de grupo, pr-admisso e etc; Treinamento e Desenvolvimento capacitao dos colaboradores para melhor exercer suas funes, incentivo a qualificaes de nvel tcnico e superior, etc; Relaes Humanas Administrao de conflitos, planos de motivao, cargos e salrios, benefcios, entrevistas de desligamento e etc. 2- Departamento Pessoal: Processos de Admisso ficha e documentos do empregado, assinatura de CTPS, contrato de trabalho, entrega de uniforme, etc; Folha de Pagamento emisso de contra-cheques, frias, clculo de FGTS e INSS, controle de afastamentos, organizao dos arquivos em geral, etc; Processo Rescisrio guias resciso, seguro desemprego, liberao FGTS, homologaes, etc. 189190191Correto. Correto. Correto.

192- As recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos. Permite a compreenso quanto reao das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. 193- Errado. Na comunicao em roda os membros comunicam atravs de um nico membro, ocupando este a posio central. 194- Redes de Comunicao Formais so as redes que seguem a cadeia de autoridade da organizao definida pela estrutura, considerando-se cinco tipos de redes de comunicao em grupo: comunicao em roda, em Y, em cadeia, em circulo e em interligao total. Estes vrios tipos de redes apresentam caractersticas que as distinguem em termos de velocidade, rigor, satisfao, emergncia de liderana e centralizao. Na comunicao em roda os membros comunicam atravs de um nico membro, ocupando este a posio central. Na rede em Y a comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da hierarquia. Na rede de comunicao em cadeia, cada indivduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicao em crculo, o ltimo indivduo comunica com o primeiro. Por ltimo, na rede de comunicao em interligao total, todos os membros comunicam com todos. 195- Planejamento conservador: o planejamento visando a estabilidade e manuteno da situao vigente. Sua preocupao identificar e corrigir problemas sem buscar novas oportunidades no ambiente. - Planejamento otimizante: o planejamento que visa a adaptabilidade e inovao da organizao. Preocupa-se com a melhora das prticas vigentes na empresa. Tem a pretenso de melhorar continuamente as operaes. Planejamento prospectivo: o planejamento voltado para o futuro da organizao. Sua preocupao adaptar-se as novas demandas do ambiente. 196Errado. Explicao anterior.

197- Correto. Planejamento otimizante e analtico; Planejamento para a melhoria Inovao Ambiente dinmico e incerto Assegurar reao adequada s freqncias mudanas. 198Errado.

199- CORRETO - O ndice de rotatividade de pessoal percentual calculado a partir do volume de (A) entradas + (D) sadas de pessoal, dividido pelo efetivo mdio (EM). [(A+D):2x100]:EM. O que tambm pode contribuir para a reduo de rotatividade seria se houvesse mais critrio e ateno na seleo de mo-de-obra. 200- PARTICIPATIVO: caracteriza-se por total descentralizao das decises; Participao, consenso e debate; Intensa informao e comunicao, troca de idias e sugestes; Total liberdade e autonomia das pessoas; Poucas regras e restries; nfase nas recompensas salariais, sociais e simblicas. AUTORITRIO COERCITIVO - raras recompensas materiais; deciso na cpula; nfase nas punies disciplinares; informaes verticais e descendentes que comportam ordens; regulamentos internos; desconfiana e formalidade. AUTORITRIO BENEVOLENTE - deciso na cpula, mas permitindo delegao de decises mais simples e rotineiras;comunicao mais vertical e descendente que ascendente; informalidade significado de ameaa; nfase nas punies e recompensas salariais. CONSULTIVO - permite delegao e participao; comunicao horizontal facilitada; relativa confiana; incentivo organizao informal; trabalho em equipe espordico; recompensas materiais; raras punies.