Organizao de escritrios

Modelo organizacional das empresas

Modelo organizacional corresponde a uma determinada estrutura organizacional j consolidada. Esse modelo define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas; cada empresa adota o melhor modelo para sua organizao segundo suas estratgias. A estrutura da organizao influencia diretamente o desempenho, a gesto e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficincia possvel da empresa. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. Chiavenato, p.85 Fatores que determinam um modelo organizacional:

especializao do trabalho departamentalizao cadeia de comando amplitude de controle centralizao e descentralizao formalizao

ndice
[esconder]

1 Histria 2 Estrutura simples 3 Estrutura Funcional (U-Form / Burocracia)

o o

3.1 Algumas vantagens dessa estrutura so 3.2 Algumas desvantagens dessa estrutura so

4 Estrutura Multidivisional (M-Form)

o o

4.1 Algumas vantagens dessa estrutura 4.2 Algumas desvantagens dessa estrutura

5 Matricial

o o o o o

5.1 Algumas vantagens dessa estrutura 5.2 Algumas desvantagens dessa estrutura 5.3 A estrutura de equipe 5.4 A organizao virtual 5.5 A organizao sem fronteiras

6 Referncias

Histria[editar]
A Teoria Clssica da administrao surgiu em meados de 1916, na Frana. A teoria clssica estudava e dava nfase na estrutura da organizao, enquanto a Administrao cientfica dava nfase s tarefas realizadas pelos operrios. O objetivo de ambas era descobrir e desenvolver maneiras de tornar a organizao cada vez mais eficiente, no entanto, a Teoria Clssica estudava como todas as partes envolvidas na organizao poderiam se desenvolver para atingir essa eficincia. Fundada por Henry Fayol (1841-1925), a Teoria Clssica entende que a organizao uma estrutura. Assim, caracteriza essa teoria a preocupao com a estrutura e a forma da organizao. a partir desta teoria, que via a diviso do trabalho, que acarretava na especializao, como parte essencial para se atingir a eficincia do trabalho na organizao, que surgiu o termo departamentalizao. Os "modelos organizacionais" so definidos segundo o tipo de departamentalizao escolhida; so estruturas de divises com focos diferentes (por exemplo funo, produtos ou servios, geogrfica, processos ou projetos), que estabelecem as bases de como a organizao como um todo, como seusprocessos, os indivduos que nela trabalham, suas posies e tarefas se relacionam.

Estrutura simples[editar]
A estrutura simples caracterizada pelo baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalizao. A estrutura simples corresponde a uma organizao bastante horizontal, com funes bastante flexveis e um lder principal. Essa uma forma que pequenas empresas costumam adotar. uma estrutura que permite comunicao direta entre os funcionrios, no h especializao de tarefas, h pouca padronizao de procedimentos e os diretores e proprietrios participam das atividades cotidianas da organizao. Essa estrutura costuma ser usada tambm por empresas que trabalham com apenas uma linha de produtos, em um mercado muito especfico e cujas estratgias competitivas costumam ser foco no custo ou foco na diferenciao.

Alguns benefcios dessa estrutura so: a fcil comunicao entre os funcionrios da organizao, o acesso aos superiores, como diretores e proprietrios rpida, permitindo eficaz resoluo de certos problemas. Dado que as tarefas no so especializadas, os funcionrios costumam ter uma viso mais global da empresa, torna-se mais fcil obter informaes dentro da organizao. No entanto, a partir do momento que o mercado dessa organizao ou sua linha de produtos desenvolve-se a ser maior ou mais complexa, essa estrutura pode tornar-se obsoleta, o fato de no haver processos bem padronizados ou tarefas especficas pode atrasar os processos e perde-se parte da vantagem competitiva que se tinha antes.

Estrutura Funcional (U-Form / Burocracia)[editar]

A estrutura funcional sustentada pela padronizao. caracterizada por tarefas operacionais padronizadas, pela especializao de funes, por regras e regulamentos formais, pela baixa flexibilidade, pequena interao entre departamentos, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisrio bastante rgido. A empresa dividida em departamentos funcionais, por exemplo, o departamento de finanas, o departamento de marketing, de recursos humanos e assim por diante. Nessa estrutura, cada departamento responsvel por suas prprias atividades, e para a comunicao interdepartamental existem procedimentos especficos a serem seguidos para que a comunicao seja facilitada e padronizada.

Algumas vantagens dessa estrutura so[editar]

H uma maior especializao por rea de conhecimento, ou seja, cada departamento, como tem todo o know-how de especialistas nessa rea em um mesmo ambiente, a comunicao interna bem desenvolvida e a transferncia de conhecimento alta. Alm de permitir maiores oportunidades de crescimento pessoal de cada trabalhador, dado que h quase sempre algum que conhea to bem ou melhor a especialidade do departamento e assim torna-se fcil o aprendizado de novas tcnicas, novos procedimentos e assim por diante. As atividades de cada trabalhador so bem definidas e especficas, concentrando eficazmente as competncias pessoais e facilitando o treinamento da equipe. uma estrutura recomendada para empresas cuja rea de atuao permitam que seus produtos ou servios no precisem ser modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estveis.

Algumas desvantagens dessa estrutura so[editar]

H uma grande necessidade de se ter diretores que coordenem as atividades entre os departamentos, e exige um trabalho difcil de sinergia interdepartamental. Torna-se mais difcil se adaptar a mudanas externas e fragiliza a flexibilidade da organizao, por causa da forte concentrao e o foco intradepartamental. Os trabalhadores podem acabar focando demais nos objetivos do departamento, dando menos nfase aos objetivos e estratgias globais da empresa.

Estrutura Multidivisional (M-Form)[editar]

A "estrutura multidivisional" caracterizada de divises independentes, cada uma representando um centro ou um negcio separado. Cada diviso como uma "sub-unidade" da empresa toda, um departamento que sobrevive independente dos outros. Essa estrutura comumente usada em empresas grandes, que tm grandes quantidades de informaes estratgicas, ou adota a focalizao geogrfica (diviso da Amrica Latina, da Europa e da sia), por exemplo.

Algumas vantagens dessa estrutura[editar]

Direitos de tomada de deciso so delegados a funcionrios em nveis mais baixos na hierarquia, que costumam ter conhecimento especfico sobre sua rea de atuao e podem implementar com maior eficcia solues e novos procedimentos. A descentralizao das decises permite que a gerncia da organizao foque em decises estratgicas e globais.

Algumas desvantagens dessa estrutura[editar]

Os diretores de cada unidade tendem a focar em seus prprios objetivos, e isso maximiza valor para a organizao desde que no exista dependncia entre as unidades da empresa. Conflitos de interesse entre as unidades podem tambm se desenvolver

Matricial[editar]
A estrutura matricial (Departamentalizao Matricial) une duas formas de departamentalizao: funcional e multidivisional. Ao mesmo tempo em que a empresa possui departamentos especializados (recursos humanos, financeiro, produo etc) os funcionrios tambm so direcionados a unidades geogrficas ou produtivas. Ento ao mesmo tempo que o funcionrio trabalha em seu departamento, trabalha tambm na unidade para qual ele foi designado. Organizaes que esto em constante mudanas, sempre com novos projetos ou produtos costumam adotar essa estrutura. Cada funcionrio designado a um grupo durante um certo projeto, e quando este termina, o mesmo funcionrio realocado com uma nova equipe em um novo produto.

Algumas vantagens dessa estrutura[editar]

Um projeto ou produto tem a opinio e expertise de especialistas de todas as reas envolvidas e assim pode se desenvolver com maior eficincia. O nvel de conhecimento dos funcionrios, tanto sobre a empresa como sobre seus produtos, aumenta. J que cada funcionrio est sempre em projetos diferentes, ou tem de se atentar para duas reas que ele trabalha, o nvel de informao requerido do funcionrio maior. A empresa consegue se adaptar melhor a mercados que esto em constante mudana, pois sua adaptabilidade maior.

Algumas desvantagens dessa estrutura[editar]

uma estrutura muito difcil de ser implementada. Problemas com funcionrios tendo de responder a mais de um chefe pode criar conflitos. Pode haver tambm um maior custo de influncia, o funcionrio perder mais tempo tentando influenciar ambos os chefes. Funcionrios podem no se sentir incentivados a se preocuparem com o sucesso do seu time de trabalho, que est sempre mudando, e dar preferncia ao resultado que o produto trar ao seu departamento. Conflitos entre os diretores dos departamentos que o funcionrio responde podem se desenvolver, e o custo para resolver esses conflitos se torna alto.

Estrutura simples Burocracia Estrutura matricial

Especializao do trabalho Baixa

Alta

Alta

Departamentalizao

Baixa

Alta

Alta

Cadeia de comando

Curta

Longa

Curta (dupla)

Amplitude de controle

Alta

Baixa

Mdia

Centralizao

Alta

Alta

Baixa

Formalizao

Baixa

Alta

Mdia

Opes de novos modelos organizacionais:

A estrutura de equipe[editar]
Estrutura de equipe- tem sido difcil implementar os conceitos de equipe na pratica. A cadeia vertical de comando sempre constitui um poderoso meio de comando seja das pessoas das funes ou dos processos, mas seu ponto frgil jogar a responsabilidade para a cpula e isentar a base da organizao de qualquer compromisso. As equipes esto se tornando uma forma bastante comum de organizar as atividades do trabalho em geral as organizaes esto utilizando equipes como seu principal meio de coordenao ao coordenar e integrar ela desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio nas equipes isso faz que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialistas. comum encontrar equipes auto gerenciada cuidando de unidades estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Os lideres das diversas equipes formam uma equipe a equipe lideres enquanto os executivos regionais tambm participam de uma equipe. Nas grandes organizaes ainda baseadas no modelo burocrtico a estrutura de equipe complementa a burocrtico para aumentar a eficincia da padronizao proporcionando flexibilidade e agilidade para o velho modelo. A maior parte das organizaes de tecnologia como a Motorola usa equipes auto gerenciadas ou estruturam suas atividades e projetos de pesquisa em torno de equipes como a HP Boeing ela transitria dura enquanto durar o projeto ou a misso. Podem participar mais de uma equipe como equipe de apoio, tcnica ou operacional o importante que os membros podem participar simultaneamente. Vantagens reduo das barreiras - entre departamentos e aumento do compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas. Mais flexibilidade da estrutura organizacional e menor tempo de reao aos requisitos do cliente e s mudanas ambientais, pois as decises da equipe so mais rpidas por dispensar aprovao hierrquica. Participao das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e montonos do depto as tarefas so enriquecidas e ampliadas. Menores custos administrativos, pois a criao de equipes derruba a hierarquia requerendo poucos gerentes para a sua superviso. Desvantagens maior tempo despendido - para a coordenao por meio de reunies. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada, nem sempre os membros da equipe tomam decises de acordo com os objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noo corporativa e tendem a tomar decises que so boas para a equipe mas que no podem ser ms para a organizao como um todo.

A organizao virtual[editar]
A organizao virtual caracterizada pelo uso da tecnologia da informao como base e sustentao para sua formao. Ela usa ferramentas da tecnologia para unir pessoas, processos e recursos sem precisar de um espao fsico para tal. Essas organizaes so formadas por "parceiros", que so corporaes reais que se unem para atingir um objetivo comum; so organizaes em rede e costumam ser temporrias.

A organizao sem fronteiras[editar]

Referncias
BRICKLEY, James A.; CLIFFORD JR., W. Smith; ZIMMERMAN, Jerold L. Managerial economics and organizational architecture. 4. ed. Boston, Mass.: McGraw-Hill, 2007. 730 p. ISBN 0071214410 HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R.; HOSKISSON, Robert E. Administrao estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 415 p. ISBN 8522102708 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed So Paulo: Prentice-Hall, 2005. 536 p. ISBN 8576050021

CHIAVENATO, Idalberto, 1936-. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, Campus, 2003. 634 p. ISBN 8535213481 ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de. TGA - Teoria Geral da Administrao: das origens s perspectivas contemporneas. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2007. 246 p. ISBN 857680011X Trger, Ane. Um estudo sobre Organizaes Virtuais. Porto Alegre, 2007