Benefícios Da GC

Departamento de Cincias e Tecnologias da Informao
Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes. Estudo de Caso.
Paulo Jorge Alves Pina
Dissertao submetida como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Gesto de Sistemas de Informao
Orientador: Doutor Mrio Romo, Prof. Auxiliar ISCTE-IUL Co-Orientadora: Doutora Mrian Oliveira, Prof. Titular PUCRS
Setembro, 2010
Resumo
Qualquer organizao visa, fundamentalmente, melhorar o seu desempenho atravs da aplicao, reutilizao e reaproveitamento do seu conhecimento organizacional. Este conhecimento deve ser preciso, relevante e temporal, isto , deve ser aperfeioado constantemente, visando, de forma consciente, facilitar a partilha e divulgao do mesmo, de modo a potenciar os benefcios por ele criado. O propsito deste estudo foi identicar os Benefcios da Gesto do Conhecimento numa organizao prestadora de servios na rea de Sistemas e Tecnologias de Informao, tendo sido connado o estudo rea de negcio de realizao de projectos. A recolha de dados foi conseguida atravs da anlise documental, da realizao de entrevistas semi-estruturadas e de um questionrio. As entrevistas foram realizadas Gesto de Topo e Gesto Intermdia. Os questionrios foram realizados a um conjunto de colaboradores com experincia na participao em projectos. Atravs da anlise aos dados recolhidos conclui-se que apesar de existirem algumas prticas na criao e partilha de conhecimento, a Gesto do Conhecimento no est instituda na organizao. Aos dados obtidos aplicou-se um mtodo de Gesto de Benefcios de forma a identicar os benefcios que a Gesto de Conhecimento pode proporcionar. Os benefcios s sero alcanados se a organizao denir quais os objectivos de investimento associados aos benefcios e realizar um conjunto de projectos que proporcionem mudanas na forma de trabalhar. Uma das concluses que existe a conscincia na Organizao da importncia das prticas da Gesto do Conhecimento no desenvolvimento e melhoramento de produtos e/ou servios ou no aumento da eccia dos processos produtivos ou de suporte. Palavras-chave: Gesto de Benefcios, Gesto do Conhecimento, Projecto, Estudo de Caso
Abstract
Any organization aim essentially to improve her performance through the application, reutilization and making good use of her organizational knowledge. This knowledge must be well dened, outstanding and worldly, must be constantly improved having in view with conscious manner to facilitate the sharing and divulgation of the same in order to raise the benets made by him. The purpose of this study was to identify the Benets of the Knowledge Management on an organization that render services on the Systems and Information Technology area. The study was directed to the business area of making projects. The data gathering was acquired through the documentary analysis, realization of semi-structured interviews and a questionnaire. The interviews were made to the Top and Intermediate Management. The questionnaires were made to a group of collaborators with experience in projects participation. The data analysis concludes that although there are some practices in creation and sharing of knowledge, the Knowledge Management is not institute in the Organization. To achieve data was applied a Benets method in order to identify the Benets that Knowledge Management can provide. The Benets will only be achieved if the organization denes witch investment objectives associate to the benets, and make a group of projects that provide changes in the way of work. One of the conclusions of this study is that there is a consciousness in the organization of the importance of Knowledge Management practices in the development and improvement of products and/or services and in the increase of eectiveness of productive on either support processes. Keys-words: Benets Management, Knowledge Management, Project, Case Study
Agradecimentos
Neste espao ca a singela referncia a todos os que me acompanharam ao longo deste projecto de vida. Quero agradecer em primeiro lugar ao Prof. Doutor Mrio Romo e Prof. Doutora Mrian Oliveira pelas contribuies, apoio inestimvel, estmulo e disponibilidade ao longo deste trabalho. O meu agradecimento para o Eng. Antnio Silva Santos, pela sua disponibilidade e cooperao. A todos os elementos da organizao que se disponibilizaram para contribuir na realizao do trabalho. Por m agradeo minha famlia todo o apoio, em particular minha me pelo incentivo permanente e em especial minha esposa pela compreenso da minha dedicao. A todos, bem hajam.
ndice
Lista de Figuras Lista de Tabelas Lista de Abreviaturas Glossrio 1 Introduo 1.1 Enquadramento e Motivao . . . . . . 1.2 Problema . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Objectivo . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Questes de Investigao . . . . . . . . 1.5 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.1 Estudo de Caso . . . . . . . . . 1.5.2 Actividades do Estudo de Caso 1.5.3 Processo de Investigao . . . . 1.6 Estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . iv v vii viii 1 1 3 3 4 6 6 7 9 10 11 11 11 11 13 15 18 22 28 29 30 31 34
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2 Estado da Arte 2.1 Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Gesto de Benefcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Descrio de Gesto de Benefcios . . . . . . . . . 2.2.2 Active Benet Realization (ABR) . . . . . . . . . 2.2.3 Investment Management Standard (IMS) . . . . . 2.2.4 Project Benets Management (PBM) . . . . . . . 2.2.5 Mtodo de Gesto de Benefcios de Ward e Daniel 2.2.6 Resumo da Gesto de Benefcios . . . . . . . . . . 2.3 Gesto do Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Criao de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 A Organizao como Criadora de Conhecimento . 2.3.3 Factores Crticos de Sucesso . . . . . . . . . . . . i
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2.4
2.3.4 Gesto do Conhecimento como Criao de Valor . . . . . . . . . . . 36 2.3.5 Resumo da Gesto do Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Concluso do Captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 43 43 44 44 44 45 45 46 46 47 51 58 59 59 59 60 62 63 65 68 68 69 73 74 74 75 75 76
3 Estudo de Caso 3.1 Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Anlise Documental . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Entrevistas Semi-Estruturadas . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Questionrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 reas de Estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Anlise dos Dados Recolhidos . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Anlise de Documentao . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Anlise de Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Anlise aos Questionrios . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Aplicao do Mtodo de Gesto de Benefcios . . . . . . . 3.5.1 Rede de Dependncias de Benefcios . . . . . . . . . 3.5.2 Drivers de Negcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Objectivos de Investimento . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Benefcios no Negcio . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.5 Mudanas no Negcio . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.6 Projectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.7 Projectos de SI/TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Anlise de um Objectivo de Investimento . . . . . . . . . . 3.6.1 Rede de Dependncia de Benefcios - Responsveis . 3.6.2 Rede de Dependncia de Benefcios - Medidas . . . 3.7 Estruturao dos Benefcios . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8 Anlise de Risco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9 Anlise de Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9.1 Identicao dos Stakeholders . . . . . . . . . . . . 3.9.2 Classicao dos Stakeholders . . . . . . . . . . . . 3.10 Concluso do Captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4 Concluses e Investigao Futura 78 4.1 Concluses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.2 Limitaes do Estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.3 Investigao Futura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
ii
A Apndice 81 A.1 Documentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 A.2 Entrevistas Semi-Estruturada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 A.3 Questionrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Bibliograa
92
iii
Lista de Figuras
1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17 reas da Organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processo de Investigao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processo da Abordagem ABR (Remenyi et al., 2007). . . . . . . . . . Fases da Abordagem IMS (IMS, 2009). . . . . . . . . . . . . . . . . . Processo da Abordagem PBM (Melton et al., 2008). . . . . . . . . . . Hierarquia dos Benefcios na Abordagem PBM (Melton et al., 2008). Ciclo de Vida da Gesto de Benefcios (Melton et al., 2008). . . . . . Contexto da Gesto de Benefcios (Ward and Daniel, 2006). . . . . . Ciclo de vida de Gesto de Benefcios (Ward and Daniel, 2006). . . . Rede de Dependncias de Benefcios (Ward and Daniel, 2006). . . . . Matriz de Anlise de Stakeholders (Ward and Daniel, 2006). . . . . . Matriz de Conhecimento (Nonaka, 1994). . . . . . . . . . . . . . . . . Processo de Gesto do Conhecimento (Chen and Chen, 2006). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9 14 15 19 20 21 23 23 25 28 30 32 51 52 53 53 54 54 55 56 56 57 57 60 67 71 72 73 76
Questes 1, 2 e 3 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 4, 5, 6 e 7 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 8, 9, 10 e 11 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 12 e 13 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 14 e 15 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 16, 17 e 18 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 19 e 20 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 21 e 22 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 23, 24 e 25 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 26 e 27 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questes 28, 29 e 30 do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relao Drivers e Objectivos de Investimento. . . . . . . . . . . . . . . . . Rede Dependncia de Benefcios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rede Dependncia de Benefcios do Objectivo(O1). . . . . . . . . . . . . . Rede Dependncia de Benefcios do Objectivo(O1) - Medidas e Responsveis. Caso de Negcio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Classicao dos Stakeholders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv
Entrevista Semi-Estruturada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respostas das Entrevistas Semi-Estruturadas (Questes 1 a 4). . . . . . . . Respostas das Entrevistas Semi-Estruturadas (Questes 5 a 8). . . . . . . . Respostas das Entrevistas Semi-Estruturadas (Questes 9 a 12). . . . . . . Respostas das Entrevistas Semi-Estruturadas (Questes 13 a 16). . . . . . Respostas das Entrevistas Semi-Estruturadas (Questes 17 a 21). . . . . . Nmero de Respondentes ao Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Primeira Parte do Questionrio - A Gesto do Conhecimento na Organizao. Segunda Parte do Questionrio - A Gesto do Conhecimento versus a Gesto de Projectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A.10 Anlise estatstica do Questionrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 A.7 A.8 A.9
82 83 84 85 86 87 88 89 90 91
Lista de Tabelas
1.1 2.1 2.2 2.3 Actividades do Processo de Investigao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Stakeholders e os Papis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Resumo das abordagens de Gesto de Benefcios. . . . . . . . . . . . . . . 29 Sumrio dos Factores Crticos de Sucesso (Jennex and Olfman, 2004). . . . 37
A.1 Anlise de Documentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
vi
Lista de Abreviaturas
BI FCS KPI Business Intelligence. Factores Crticos de Sucesso. Key Performance Indicator.
PMI Project Management Institute. SI TI Sistema de Informao. Tecnologia de Informao.
vii
Glossrio
Business Case Documento que fornece a informao necessria ao investidor para decidir onde deve aplicar os recursos num novo investimento (IMS, 2009). As novas formas de trabalhar que so necessrias para assegurar que os benefcios pretendidos so concretizveis (Ward and Daniel, 2006, p.384). Processo de recolha, organizao, anlise e monitorizao de dados de suporte ao negcio. Informao combinada com experincia contextualizada, interpretao e reexo (Davenport et al., 1998). Conhecimento codicado que se refere a um conhecimento que transmitido numa linguagem formal e sistemtica (Nonaka, 1994). Conhecimento pessoal, concreto, intuitivo, subjectivo que o torna difcil de formalizar e comunicar (Nonaka, 1994). As crenas e comportamentos compartilhados por membros de uma organizao (Hislop, 2009, p.244). Mudanas que so os pr-requisitos para alcanar as novas formas de trabalhar ou o essencial para que o sistema entre em funcionamento na organizao (Ward and Daniel, 2006, p.384). Conjunto limitado de aspectos internos da organizao que condicionam o seu desempenho efectivo e que devem ser melhorados. Um documento de uma s pgina onde se descreve a lgica do investimento. Fornece o foco principal para um investimento sendo modicado ao longo do ciclo de vida do investimento, sempre que exista alguma mudana IMS (2009). Colaboradores especializados em Tecnologias de Informao. viii
Business Changes
Business Intelligence
Conhecimento
Conhecimento Explcito
Conhecimento Tcito
Cultura Organizacional
Enabling Changes
Factores Crticos de Sucesso
Investment Logic Map
IT Stang
Key Performance Indicator
A medida seleccionada que evidencia que um Benefcio esperado atingido. Esta medida deve estar directamente atribuda ao investimento (IMS, 2009). Documento que dene os pr-requisitos de cada Benefcio, de como cada Benefcio dever ser medido e quem ser responsvel por medir e realizar cada Benefcio (IMS, 2009). Utilizao de mo de obra especializada externa organizao (PMI, 2004). Pessoa ou Organizao que se encontra activamente envolvida no projecto, ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afectados pela execuo ou concluso do projecto (PMI, 2004). a quantidade que os compradores esto dispostos a pagar pelo que uma rma pode fornecer Porter (1985, p.38). Uma rma ganha vantagem competitiva atravs de um desempenho mais barato das actividades estrategicamente importantes ou que sejam melhores que os competidores Porter (1985, p.34). Sesso em que se discute ou elabora um trabalho prtico sobre um dado tema e em que os participantes aprendem atravs da troca de experincias e conhecimentos.
Plano de Gesto de Benefcios
OutSourcing
Stakeholders
Valor
Vantagem Competitiva
Workshop
ix
Captulo 1 Introduo
Neste captulo introdutrio do trabalho da dissertao de mestrado de gesto de sistemas de informao, feito o enquadramento, apresentado o problema que est na base da realizao deste trabalho, enunciados os objectivos, enunciadas as questes de investigao e por m apresentada a metodologia de investigao.
1.1
Enquadramento e Motivao
De acordo com Hislop (2009) a Gesto do Conhecimento objecto de ateno por parte da comunidade acadmica, decisores pblicos, consultores e pessoas de negcios desde do inicio dos anos noventa. Assim, tal como referido em Sinthavalai (2008), a Gesto do Conhecimento viu acrescida a sua importncia no seio das Organizaes. Desta forma, com o crescimento do interesse por parte das Organizaes em relao Gesto do Conhecimento, observada uma proliferao de projectos associados a este tipo de gesto (Moussa, 2009). As organizaes prestadoras de servios na rea das Tecnologia de Informao(TI) tm uma necessidade crescente de oferecer e diferenciar os seus servios ou produtos devido forte concorrncia existente no mercado. Este sector cada vez mais preocupa-se com a capitalizao da sua matria prima, o conhecimento, atravs de processos, gesto de competncias, de tecnologia e informao relacionada com os clientes (Brent and Vittal, 2006). ento fundamental optimizar e valorizar esta mais valia da Gesto do Conhecimento Organizacional atravs de bons processos de gesto. No entanto, h que compreender como aplicar esta gesto em funo dos objectivos estratgicos do negcio (Hislop, 2009). Para tal considermos oportuno recorrer metodologia de Gesto de Benefcios. Esta metodologia no mais do que um conjunto de processos orientados para apoiar a tomada de deciso da Organizao, a qual procura a maximizao dos benefcios. Estes processos permitem que a Organizao monitorize e acompanhe o investimento face ao nvel de concretizao dos benefcios. 1
Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes As empresas prestadoras de servios, na rea de TI, tm o seu maior potencial no capital humano, e no conhecimento tcito por estes utilizado em benefcio dessas mesmas organizaes. Para Carrion and Leal (2004, p.132) as organizaes denominadas de conhecimento intensivo tm o desao de serem competitivas num ambiente de conhecimento voltil e competitivo onde os mercados rapidamente mudam, as tecnologias rapidamente proliferam, os competidores multiplicam e os produtos/servios rapidamente cam obsoletos. A Gesto do Conhecimento Organizacional, quando existe, um processo complexo no s porque lida com a cultura organizacional, mas acima de tudo porque depende da articulao de pessoas, processos e tecnologia (Carrion and Leal, 2004). A conjugao favorvel destes trs elementos pode criar benefcios estratgicos para o negcio (Hislop, 2009). Segundo Hislop (2009, p.57) existem analistas que sugerem que fundamentalmente importante que se liguem as iniciativas de Gesto do Conhecimento com as estratgias de negcio. Para que este trabalho de investigao no seja demasiado vago importante especicar a rea de conhecimento da organizao na qual se deve centrar a nossa ateno. De entre as diferentes reas de conhecimento: gesto de competncias; gesto de novo conhecimento (passagem de tcito para explcito); gesto de expertise1 ; desenvolvimento de software, gesto de qualidade ou suporte aplicacional. A gesto de projectos a rea de conhecimento na qual se dar maior enfoque na realizao deste trabalho, no descurando as restantes j que todas elas se interligam, pois uma rea transversal Organizao. A razo da escolha da gesto de projectos deve-se ao facto de ser uma rea onde se podem evidenciar os benefcios da gesto do conhecimento na organizao, atravs da gesto de lies aprendidas e da passagem de conhecimento tcito para explcito. Alm da Gesto do Conhecimento, o tema da Gesto de Benefcios ser tambm alvo de anlise na realizao do trabalho, procurando desta forma evidenciar os benefcios que a Gesto do Conhecimento pode proporcionar Organizao. Para se compreender um pouco melhor a organizao onde vai ser realizado o estudo, feita a apresentao de uma forma esquemtica (Fig.1.1) dos diferentes tipos de servios, reas de actuao e reas de conhecimento. Resulta que com estas duas temticas, Gesto do Conhecimento Organizacional e Gesto de Benefcios, se pretendem atingir os objectivos que esto na base deste trabalho de investigao, os quais iro ser apresentados mais adiante. No que respeita s motivaes estas passam, por um lado, pela motivao acadmica de relacionar estas duas temticas, por outro de utilizar todo o conhecimento e experincia adquiridas na organizao como contributo na realizao deste trabalho. Existe a motivao de aps o nal do trabalho aplicar o conhecimento obtido na organizao, de forma a evidenciar os benefcios da Gesto do Conhecimento.
1
Colaboradores que tm uma maior qualicao, experincia, especializao numa determinada rea.
Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes
Figura 1.1: reas da Organizao.
1.2
Problema
Feito o enquadramento e apresentado o mbito da interveno formula-se o problema, que o ponto de partida para a realizao deste trabalho. A organizao em estudo depara-se com uma reduzida apetncia para o aproveitamento do conhecimento a existente, quer seja do conhecimento explcito quer seja do conhecimento tcito dos colaboradores. No existe uma predisposio por parte dos diferentes colaboradores e da organizao na criao e partilha do conhecimento, no existindo processos ou normas que suportem esta abordagem. A falta de partilha, de reteno, de estruturao do conhecimento, do mapeamento entre os diferentes tipos de conhecimentos, so carncias a existentes. Na organizao existem diferentes reas de conhecimento que se cruzam entre si, mas no existe um mapeamento conducente apreenso de novos conhecimentos. A existncia de poucos meios e formas de reteno do conhecimento da falta de processos ou mesmo da metodologia de partilha de conhecimento, algo com que a organizao se depara no decorrer das suas actividades dirias. Na organizao no considerada a conjugao de pessoas, processos e tecnologia na Gesto do Conhecimento Organizacional como forma de criao de benefcios para o negcio. A organizao no aproveita o conhecimento a existente para obter mais valia para o negcio. No que respeita rea de gesto de projectos, a Gesto do Conhecimento feita em funo dos clientes e no em funo dos interesses da Organizao. Este ponto est associado ao facto de o conhecimento obtido durante e aps o projecto ser transmitido ao cliente, no sendo retido e partilhado na organizao.
1.3
Objectivo
O intuito deste projecto de investigao responder ao problema enunciado. Ou seja, atingir o objectivo de identicar os benefcios da utilizao do conhecimento existente na organizao, e como este pode ser gerido de forma a que o torne uma vantagem 3
competitiva. Contudo, pode-se desdobrar este objectivo em objectivos mais detalhados. Um dos objectivos identicar as diferentes necessidades dos stakeholders da unidade de anlise, no que respeita Gesto do Conhecimento Organizacional. Ou seja, numa organizao estruturada, com uma hierarquia bem denida, com diferentes reas de negcio, com diferentes reas de conhecimento, existem diferentes interesses ao nvel da Gesto do Conhecimento Organizacional. Outro objectivo avaliar como a Gesto do Conhecimento Organizacional pode contribuir para o atingimento dos objectivos de negcio na Organizao. A Gesto do Conhecimento numa organizao pode existir de uma forma planeada e estruturada, ou existir de forma no estruturada. Pretende-se ento avaliar como a Gesto do Conhecimento Organizacional pode criar valor para o negcio da organizao. Ainda um outro objectivo identicar e estruturar os benefcios da Gesto do Conhecimento Organizacional. H que determinar, de entre os benefcios, os que iro ser medidos e determinar os responsveis desses mesmos benefcios. Por m, identicar as mudanas a ser implementadas na organizao para que os benefcios sejam alcanados. necessrio tambm identicar as implicaes que as mudanas podem provocar nos diferentes stakeholders, incluindo os no benefcios. Por m, planear a Realizao de Benefcios, ou seja, com a concretizao deste objectivo pretende-se planear as mudanas organizacionais necessrias, e obter os indicadores necessrios aos benefcios para que a implementao da Gesto do Conhecimento Organizacional seja uma mais valia para a organizao.
1.4
Questes de Investigao
Para Yin (2009, p.9), "as questes do tipo Como? e Porqu? so questes mais do tipo explanatrias e mais apropriadas para o estudo de caso... isto porque estas questes lidam com situaes que decorrem ao longo do tempo, mais do que meros episdios temporais". A denio das questes de investigao provavelmente o passo mais importante num trabalho de investigao. Nestas questes de investigao essencial denir um mbito restrito de investigao, uma rea especca na organizao de forma a que as mesmas no sejam numerosas e/ou vagas (Yin, 2009). Assim, para este trabalho de investigao foram denidas as questes que iro ser apresentadas de seguida. Q1: Que tipo de impacto pode a Gesto do Conhecimento Organizacional ter na concretizao dos objectivos de negcio? Esta questo surge no mbito do objectivo de avaliar como a Gesto do Conhecimento Organizacional pode contribuir para alcanar os objectivos de negcio na Organizao. O conhecimento um recurso intangvel embebido nas organizaes, considerado como a fonte principal para a criao de capacidades organizacionais, e a base para alcanar 4
uma vantagem competitiva (Grant, 1996). Esta vantagem competitiva passa pela criao, melhoramento de produtos ou servios, atravs do processo de Gesto de Conhecimento Organizacional. Q2: Quais os factores crticos de sucesso no uso da Gesto do Conhecimento Organizacional como forma de alcanar vantagem competitiva? Diversos factores devero ser tidos em conta, desde as mudanas organizacionais, passando pelo assumir de responsabilidades por parte dos stakeholders, a necessidade de existncia de mltiplos canais de transferncia de conhecimento e de uma infraestrutura exvel de conhecimento (Chen, 2009). A assumpo das responsabilidades por parte da direco de topo da organizao um dos factores crticos de sucesso. Esta questo est associada ao objectivo onde feita a identicao das mudanas a ser implementadas na organizao e os responsveis das mesmas para que os benefcios sejam alcanados. Q3: Quais os benefcios com a Gesto do Conhecimento Organizacional e de que forma devem ser planeados a sua realizao? A identicao e estruturao dos Benefcios da Gesto do Conhecimento Organizacional baseada no entendimento do processo de aprendizagem organizacional que visa apoiar o processo de Gesto do Conhecimento. O objectivo da aprendizagem organizacional aumentar a performance atravs da aplicao de um melhor conhecimento nas tomadas de posio (Kotnour et al., 1997). A resposta a esta questo dever ilustrar a necessidade de planear a realizao dos benefcios que passam pelo planeamento das mudanas organizacionais e obteno das medidas dos benefcios. Q4: De que forma as diferentes necessidades dos stakeholders no que respeita Gesto do Conhecimento Organizacional originam mudanas de Cultura Organizacional? A Cultura Organizacional representa uma forma como a organizao permite e motiva os colaboradores a criar, partilhar e utilizar o conhecimento para o benefcio e fortalecimento do sucesso da organizao (Oliver and Kandadi, 2006). Esta cultura inuncia como as organizaes determinam qual o conhecimento apropriado para partilhar, com quem e quando (William, 2007). Respeitando esta abordagem da Cultura Organizacional e em consonncia com o objectivo de identicar as diferentes necessidades dos stakeholders no que respeita Gesto do Conhecimento Organizacional, surge esta questo de investigao.
1.5
Metodologia
O termo metodologia provm de uma antiga palavra grega, que signica a anlise de diferentes mtodos, implica um conjunto de mtodos e regras de disciplinas (Berndtsson and all, 2008). A escolha correcta da metodologia depender do problema em causa, do tipo de resposta que se pretende dar ao problema. Existem dois tipos de mtodos de pesquisa, o dedutivo e o indutivo. O mtodo dedutivo envolve o desenvolvimento de uma teoria e hipteses, e planeia uma estratgia de pesquisa que testa essas mesmas hipteses. O mtodo indutivo onde se recolhem dados e se desenvolve uma teoria como resultado da anlise de dados (Saunders et al., 2009). O mtodo a utilizar neste trabalho o indutivo. Nos anos noventa os mtodos de pesquisa em Sistemas de Informao(SI) comearam a ter uma maior ateno e signicado (Gable, 1994). Em SI os fenmenos so objecto de interesse e necessitam de ser estudados considerando a organizao como um todo. Cada mtodo tem vantagens e desvantagens, dependendo de trs condies: o tipo de questo de pesquisa, do controlo que o investigador tem sobre os eventos actuais, e o foco nos fenmenos actuais em relao ao histrico (Yin, 2009). Tem de se levar em considerao tambm as necessidades identicadas pela organizao e o estado de maturidade da organizao em termos da rea de estudo, neste caso o da Gesto do Conhecimento. A utilizao da metodologia vai contribuir para o aumento da maturidade da organizao atravs da sensibilizao dos stakeholders envolvidos. De entre os diversos mtodos, Yin (2009) refere que muitos cientistas sociais acreditam que o estudo de caso somente apropriado para a fase exploratria de uma investigao, que os inquritos so apropriados para as fases descritivas, que as fases experimentais so a nica forma de efectuar inquritos explanatorios ou causais. Contudo Yin (2009) refere que podem existir casos de estudo dos trs tipos: explanatorios, descritivos e exploratrios. Deste modo a pesquisa necessria para a elaborao do projecto de investigao ser uma pesquisa descritiva em que os factos sero observados, registados, analisados, classicados e interpretados, quer no que respeita gesto do conhecimento da organizao, quer na forma como esta se relaciona com os seus objectivos de negcio. Desta forma, e indo ao encontro do que se pretende com esta investigao, a escolha do mtodo cientico recai sobre o estudo de caso, que o que se considera mais adequado para responder ao problema.
1.5.1
Estudo de Caso
Segundo Yin (2009, p.18)"o estudo de caso um mtodo cientico que composto por um inqurito emprico que investiga fenmenos contempornios inseridos num contexto da vida real ". Com este mtodo qualitativo pretende-se compreender o modo como os diferentes stakeholders da organizao se relacionam com a gesto do conhecimento e como 6
esta se associa aos objectivos de negcio da organizao. Pretende-se ainda identicar as caractersticas e parmetros de funcionamento dos processos, as actividades de uma organizao no que respeita Gesto do Conhecimento, e aprofundar o conhecimento sobre o tema do estudo. De acordo com Gable (1994, p.2)"a vantagem de usar esta metodologia a capacidade de o investigador descrever a realidade existente nas organizaes ". Este mtodo permite capturar a realidade em grande detalhe, atravs da utilizao de questionrios e entrevistas, possibilitando o estudo de diversas variveis inerentes ao tema.
1.5.2
Actividades do Estudo de Caso
Diversos autores sugerem tcnicas para organizar e conduzir este tipo de investigao com sucesso e para tal propem seis actividades (Yin, 2009). 1. Planear. O investigador determina e dene as questes de investigao focalizando-se no estudo atravs das mesmas, relacionadas com a situao ou problema que dever ser estudado, determinando o propsito do estudo. O estudo de caso, normalmente composto por uma ou mais questes de investigao do tipo, Como ou Porqu. Uma denio inicial das questes de pesquisa, importante para a construo da teoria atravs do estudo de caso (Eisenhardt, 1989). 2. Desenhar. Nesta fase denida a unidade de anlise tal como o caso a ser estudado. A denio de unidade de anlise, que a mesma denio que caso est relacionado com a forma como foram denidas as questes de investigao. Se estas questes no forem ao encontro da unidade de estudo, provavelmente as questes sero demasiado vagas ou so demasiado numerosas. Contudo se chegar a uma unidade de anlise esta no deve car fechada permanentemente. J que esta pode ser revista ao longo da recolha de dados. de salientar que existem quatro tipos de estudos de caso (caso singular (holstico - uma s unidade de anlise); caso singular (embebido-mltiplas unidades de anlise); mltiplos casos (holstico); mltiplos casos(embebidos)) (Yin, 2009). Neste trabalho esta-se perante um caso singular embebido. 3. Preparar. Devido ao facto do mtodo de estudo de caso gerar um volume signicativo de dados, importante sistematiz-los e orientar o investigador para uma correcta recolha. Est-se perante a fase de preparao. Neste ponto, por vezes aconselhvel elaborar um Estudo Piloto, ou seja, de uma entrevista piloto, que um elemento crucial para a realizao de um bom estudo de caso. Este estudo piloto no garante sucesso 7
mas aumenta a probabilidade para tal. A entrevista piloto dever ser efectuada a algum que tenha o mesmo tipo de conhecimento da organizao que o investigador, de forma a assegurar que as questes foram seleccionadas da melhor forma (Yin, 2009). De acordo com Yin (2009, p.69)"um bom investigador atravs do estudo de caso dever colocar as questes correctas e interpretar essas mesmas respostas. Dever ser um bom ouvinte, adaptativo e exvel". 4. Recolher. Na fase da recolha, segundo Yin (2009, p.98)o estudo de caso dever basear-se em seis fontes: documentos, registos de arquivo, entrevistas, observao directa, observao participante e artefactos fsicos . Com as questes de investigao j denidas, ento possvel passar para a realizao das entrevistas semi-estruturadas, que devero ser compostas pelas questes anteriormente denidas no estudo piloto. Estas entrevistas sero realizadas a um universo de stakeholders intervenientes da Gesto do Conhecimento Organizacional, nomeadamente Directores de Unidade de Negcio, Gestores de Projecto, expertise. Este tipo de entrevistas permitir ao investigador obter dados de uma relao um para um. 5. Analisar. A anlise de dados consiste no avaliao, categorizao, tabulao, teste ou por outro lado recombinar evidncia, para tirar concluses com base emprica (Yin, 2009). Esta fase dever garantir que a anlise a efectuar ser de qualidade, para tal dever obedecer a quatro princpios: Dever evidenciar que todas as provas foram consideradas; Dever contemplar, se possvel, todas as interpretaes; Dever abordar o aspecto mais signicativo do estudo de caso; Dever utilizar o conhecimento prprio no estudo de caso. Os dados recolhidos aps as entrevistas e aps a investigao documental, so analisados de forma a relaciona-los com as respostas s questes de investigao. 6. Partilhar. Segundo Yin (2009, p.164)"nesta ltima fase necessrio denir audincia para o relatrio, estruturar e desenvolver o trabalho, apresentar e evidenciar o estudo para que o leitor encontre as suas prprias concluses ". Nesta fase so apresentados os dados resultantes da anlise efectuada na fase anterior. Directamente destes dados dever surgir conhecimento relevante que importe documentar e partilhar. E por m h que rever e reescrever se for o caso at car correctamente escrito (Yin, 2009).
1.5.3
Processo de Investigao
Em consonncia com as actividades do processo do estudo de caso e recorrendo gura 1 de (Yin, 2009, p.1), so representadas na gura 1.2 as actividades do processo de investigao que ir ser utilizado neste trabalho de investigao.
Figura 1.2: Processo de Investigao. Na tabela 1.1 apresentada a relao entre as diferentes tarefas e as diferentes actividades do estudo de caso.
Tabela 1.1: Actividades do Processo de Investigao.
1.6
Estrutura
Neste ponto pretende-se apresentar a estrutura do relatrio do trabalho de investigao, o qual inicia com este captulo introdutrio, onde so apresentados as diferentes fases deste mesmo trabalho. No captulo seguinte, o segundo, feita a apresentao do estado da Arte, respeitante s temticas deste trabalho, quer em relao Gesto do Conhecimento, como da Gesto do Conhecimento nas Organizaes, quer ainda da Gesto dos Benefcios relacionados com a Gesto do Conhecimento. No terceiro captulo apresentada a organizao na qual feita o estudo de caso, justica-se o porqu do estudo de caso, descrito o mesmo e apresentam-se as diferentes fases do estudo. feita a apresentao e anlise dos resultados obtidos e aplica-se o mtodo de identicao dos Benefcios e apresentadas as respectivas concluses. Por m, no quarto captulo, so apresentadas e analisadas as concluses nais do trabalho, o impacto do estudo de caso na realizao deste trabalho em termos acadmicos, tal como o impacto que se prev ter na organizao. Ainda neste ltimo captulo so analisadas as limitaes do estudo e apresentadas sugestes para um trabalho futuro.
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Captulo 2 Estado da Arte

2.1 Introduo
Nesta fase do trabalho necessrio responder s seguintes questes: quem j escreveu e o que j foi publicado sobre o assunto, que aspectos j foram abordados, quais os aspectos menos abordados na literatura. O estado da arte pode ser considerada como uma reviso terica, uma reviso emprica ou ainda uma reviso retrospectiva. A reviso de literatura fundamental porque fornecer elementos que evitem a duplicao de pesquisas sobre o tema. Permitir favorecer a denio e contornos mais precisos do problema a ser estudado.
2.2
2.2.1
Gesto de Benefcios
Descrio de Gesto de Benefcios
Em Ward and Daniel (2006, p.384) a Gesto de Benefcios denida como: O processo de organizao e gesto tal que potenciais benefcios que possam advir das Tecnologia de Informao(TI) sejam na verdade atingidos. Um benecio para o negcio uma vantagem a favor de um stakeholder ou grupo de stakeholders. Em Ward et al. (2007) feita a referncia a estudos recentes que demonstram que cerca de 75% dos investimento de todos os projectos de Sistemas de Informao(SI) no criam os benefcios esperados. Continua a ser um problema a identicao, avaliao e a entrega de benefcios de SI. Benefcios Os benefcios podem ser categorizados em tangveis, intangveis, ecientes e ecazes (Viklund and Tjernstrom, 2008). Tangveis so os benefcios que podem ser medidos por um objectivo quanticvel, 11
e frequentemente atravs de uma medida nanceira. Como por exemplo o retorno nanceiro do lanamento de um website de comrcio electrnico (Ward and Daniel, 2006, p.20). Intangveis so os benefcios subjectivos e que tendem a empregar medidas qualitativas. Exemplo de um benefcio intangvel o melhoramento da satisfao quer seja dos clientes como dos colaboradores de uma organizao (Ward and Daniel, 2006, p.21). Ecientes so os benefcios que pretendem reduzir os custos na utilizao de um determinado processo. Por exemplo atravs da poupana pela reduo do ciclo de produo (Viklund and Tjernstrom, 2008, p.16) Ecazes so os benefcios que permitem fazer as coisas de forma diferente e que atingem os resultados pretendidos. Como por exemplo o desenvolvimento de novos produtos ou servios criados para aumentar os proveitos (Viklund and Tjernstrom, 2008, p.17).
Diferentes Abordagens de Gesto de Benefcios Existe um conjunto diversicado de abordagens da Gesto de Benefcios de investimentos em SI/TI. Em Lin and Pervan (2003) so referenciados trs abordagens: Realizao Activa de Benefcios (Active Benets Realization - ABR), o Modelo de Craneld, que aqui apresentado atravs de Ward e Daniel, e a abordagem DMR (DMR, 1997). Os dois primeiros sero abordados numa forma mais detalhada neste documento, j que existe um maior conhecimento dessas abordagens do que em relao abordagem DMR. A abordagem DMR tem como objectivo mapear uma rede de Benefcios aos resultados pretendidos pelos gestores, desde o imediato e previsvel, passando pelos resultados intermdios e nais de benefcios (J.Truax, 1997). Em Lin and Pervan (2003) indica-se que para implementar este modelo necessrio abordar quatro reas: Plano de Negcio(Business Case ) para o investimento; Mtodos de Gesto de Programas de Investimentos; Modelo para a Realizao de Benefcios e Sistemas de Medio e Contabilizao. Alm deste modelo ainda existe referncia ao mtodo de gesto de benefcios OGC(Oce of Government Commerce ) (OGC, 2009), desenvolvido pelas entidades governamentais britnicas para efeitos de aplicao na Administrao Pblica. As principais caractersticas deste mtodo so: a criao do Plano de Negcios o qual lida com os benefcios atravs de um projecto e a anlise da relao custo/benefcio que estabelece o retorno nanceiro atravs dos custos controlados e a gesto efectiva dos riscos. Neste documento sero apresentadas de uma forma sumria as abordagens ABR, o modelo Investment Management Standard que foi criado pelas entidades governamentais 12
do estado de Victoria (Austrlia), a abordagem de Benets Management Projects e o modelo de Craneld atravs de Ward e Daniel. As abordagens sero apresentadas seguindo a seguinte estrutura: Caractersticas, Processo e Stakeholders j que se entende que estes aspectos so aqueles que tm maior relevncia para um melhor entendimento das diferentes abordagens.
2.2.2
Active Benet Realization (ABR)
Esta abordagem apresentada por Remenyi et al. (2007), e conhecida como ABR, pode ser utilizada como forma de avaliao e gesto dos potenciais Benefcios decorrentes do uso de SI/TI. Caractersticas As caractersticas desta abordagem da Gesto de Benefcios so essencialmente duas. A primeira refere-se avaliao de uma participao activa e de um paradigma de aprendizagem. A segunda caracterstica respeitante representao da compreenso e monitorizao dos assuntos como perspectivas. Para (Lin and Pervan, 2003) a abordagem agregada em trs fases distintas: 1. Denio do bvio - A perspectiva de Negcio (Business Picture ), a mais importante, a perspectiva Financeira (Financial Picture ) e a perspectiva de Projecto (Project Picture ), estas duas decorrem do que sucede na primeira. O uso destas perspectivas permite efectuar um planeamento ecaz, avaliar e controlar o progresso do desenvolvimento de sistemas e assegurar a realizao dos benefcios decorrentes do investimento. Com estas perspectivas possvel decidir se o projecto dever ou no avanar. 2. Avaliao Formativa - Fase de avaliao da progresso do projecto. Na qual todos os intervenientes devero pronunciar as suas opinies e troca de pontos de vista entre eles, na forma como o projecto ir progredir. Nesta fase de avaliao existem trs resultados possveis: (a) Actualizar os requisitos do projecto; (b) Poder existir a necessidade de reformular o projecto, de os fundos no serem sucientes, o tempo, ou habilidade disponvel; (c) Para a organizao o projecto poder resultar na sua resciso caso surjam motivos para tal. 3. Avanado - Ao longo da vida do projecto dever estar disponvel o fornecimento de um conjunto de respostas. 13
Processo O processo desta abordagem consiste em sete actividades principais: Inicio do projecto; Produo de Perspectivas; Acordo para Prosseguir; Desenvolvimento do Sistema; Recolha de Provas; Anlise e Aprendizagem; E por m o Desenvolvimento da Actualizao das Perspectivas. Esta abordagem tem um processo iterativo baseada na evoluo incremental, tem a reviso para assegurar de que o desenvolvimento se encontra em curso. Esta iteratividade continua at o projecto estar concludo. A abordagem ABR um processo de gesto de projectos em SI, os quais se baseiam na evoluo contnua e na participao dos diferentes grupos de stakeholders. Com esta abordagem pretende-se que com o envolvimento dos stakeholders se evitem surpresas no m do projecto.
Figura 2.1: Processo da Abordagem ABR (Remenyi et al., 2007). Como representado na gura 2.1 o projecto iniciado aps a identicao do requisito do negcio (ou a oportunidade). O projecto iniciado atravs de um acordo com quem est envolvido no desenvolvimento do SI. Durante o ciclo de vida do SI existiro diferentes stakeholders a intervir e que devero ser envolvidos no projecto. Stakeholders Os stakeholders no devero ser somente envolvidos e comprometidos num ambiente de aprendizagem e conhecimento, mas devero ter tempo para um envolvimento e participao contnua no projecto. O envolvimento de diversos grupos de stakeholders permitir um melhor entendimento, atravs do processo de aprendizagem, resultante do conhecimento que os stakeholders possuem. Os principais stakeholders so: Os Gestores Intermdios e os Utilizadores Finais - Estes so responsveis pelo sucesso do sistema; Departamento Financeiro e Organizacional - Os elementos que pertencem a este departamento sero responsveis por garantir que o investimento controlado ao 14
nvel das polticas da Organizao; Pessoas do SI - Estas pessoas sero responsveis por aplicar competncias tcnicas no desenvolvimento e gesto de SI.
2.2.3
Investment Management Standard (IMS)
Este mtodo Investment Management Standard Version 3.5 foi criado pelas entidades governamentais do estado de Victoria (Austrlia), cujo propsito foi, em primeiro lugar, criar um mtodo que optimizasse o retorno do investimento e, em segundo, que permitisse que as polticas governamentais pudessem ter uma execuo eciente e ecaz. Potencia-se assim o controlo do investimento feito ao longo do seu ciclo de vida.
Figura 2.2: Fases da Abordagem IMS (IMS, 2009).
Caractersticas Este mtodo permite a reduo de tempo de forma substancial nas actividades denominadas de Compreenso da Lgica do Investimento, na Modelagem da Soluo e no desenvolvimento do Plano de Negcio (Business Case ). Esta reduo de tempo feita atravs da realizao de uma srie de pequenas workshops. Atravs deste mtodo possvel reunir as pessoas que melhor conhecem um determinado tpico. Processo As primeiras trs fases deste modelo, representadas na gura 2.2, so realizadas durante a fase de concepo e viabilidade do ciclo de investimento e tem como objectivo denir a lgica de um investimento, essas fases so: Problema, Benefcios e Soluo.
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1. Problema. A primeira fase do mtodo diz respeito ao Problema, atravs de workshops de cerca de duas horas, clarica-se o que os investidores pretendem com o investimento e os benefcios que podem ser alcanados. A lgica de investimento identicada nestas workshops e denida atravs de um mapa denominado de Mapa de Lgica de Investimento (Investment Logic Map). Esta fase feita para o Investidor, a pessoa que tem a necessidade de investimento e o qual ser responsvel pelo criao de benefcios. O aspecto fundamental que esta workshop pode evidenciar a denio do problema e o investimento necessrio para o resolver, e desta forma os benefcios que viro deste investimento. Poucos so os investimentos que so capazes de articular o problema que o investimento pretende resolver com os benefcios que resultam desse mesmo investimento. O resultado da workshop poder ser: (a) A Lgica do Investimento representado indicar se existe uma forte contrapartida deste investimento; (b) A Lgica do Investimento representado indicar que o processo para prosseguir pouco sustentado; (c) No foi capaz de ser produzido uma Lgica de Investimento. Nesta workshops dever existir algum que seja um facilitador de forma a que o resultado no seja um fracasso. 2. Benefcios Para a IMS (2009, p.2), a nica razo porque as organizaes fazem investimentos o de criar Benefcios para a organizao. No passado muitas organizaes tentaram implementar programas que articulassem os benefcios e os investimentos, no que resultava tipicamente no desenvolvimento de um Plano de Benefcios. Estes eram caros no seu desenvolvimento, difceis de compreender e complexos de aplicar. Este modelo criado na fase embrionria de um investimento. O plano de Gesto de Benefcios torna-se um factor chave para modelar as solues que proporcionam a maximizao de Benefcios. O plano de Gesto de Benefcios desenvolvido numa workshop. Os participantes nesta workshop seleccionam os KPIs (Key Performance Indicator ) mais apropriados para cada Benefcio. A workshop de Denio de Benefcios prev um entendimento muito maior dos benefcios que seriam procurados e cria o primeiro esboo de um Plano de Gesto de Benefcios. 16
O resultado da workshop ser um dos seguintes: (a) Os benefcios denidos no mapa original de Lgica de Investimento so validados e produzido o Plano de Gesto de Benefcios; (b) Os benefcios do Mapa original de Lgica de Investimento so alterados e alterada a lgica de investimento. Ento produzido um mapa de lgica de investimento e um plano de Gesto de Benefcios produzido para reectir essa nova lgica; (c) Os benefcios identicados no Mapa Original de Lgica de Investimento no pode ser validado. A proposta de investimento no pode ser considerada mais vlida. O desenvolvimento de um Plano de Gesto de Benefcios pode parecer simples, mas sem um facilitador com o conhecimento apropriado nesta rea pode-se tornar um fracasso. 3. Soluo Antes de qualquer avaliao sobre os mritos de um investimento necessrio analisar a soluo associada aos custos, riscos, prazos e dependncias. Mas tambm necessrio identicar os no benefcios, as consequncias negativas que podem resultar da soluo proposta. A workshop relacionada com esta fase Soluo utilizada como forma de identicar a soluo necessria para responder ao benefcio pretendido. A soluo denir as mudanas que so necessrias de forma a atingir os Benefcios. Estas mudanas podem ser tanto na organizao como fora desta. Uma razo para que os benefcios de investimento falhem, que algumas mudanas que so necessrias nunca foram identicadas ou implementadas. A workshop dever ter como resultado a especicao de uma soluo em termos dos investimentos, dos custos, perodos temporais, riscos e pressupostos. Mas tambm dever validar se os Benefcios que foram encontrados so realistas. Nestas workshops perspectiva das anteriores dever ser utilizado um facilitador.
Stakeholders e Papis Os Stakeholders nesta abordagem da Gesto de Benefcios so aqueles que participam nas diversas workshops. Na tabela 2.1 apresentada a relao entre os Stakeholders e os respectivos papis.
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Tabela 2.1: Stakeholders e os Papis.
2.2.4
Project Benets Management (PBM)
A Gesto de Benefcios de Projectos (Melton et al., 2008) pode ser denida como um processo de negcios que une a razo da execuo de projectos com o impacto que a entrega destes tem nos negcios. Um projecto pode denir uma forma de reduzir custos, eliminando os problemas ambientais, melhorando a qualidade de vida de uma comunidade ou determinar a forma de lanar um novo produto, e como tal no um m em si mesmo, mas um meio pelo qual a empresa obtm os seus objectivos. Melton et al. (2008, p.28) refere que os projectos so meios que as organizaes utilizam para atingir os objectivos, no os ns em si. Muitos projectos so rejeitados no porque os custos sejam muito altos, mas sim porque no so justicados. Caractersticas Aps inmeras experincias no desenvolvimento de Projectos existe uma maior compreenso das vantagens de Gesto de Benefcios de um projecto, ou num contexto organizacional. Alguns aspectos da Gesto de Benefcios esto mais alinhados com o planeamento de processos de negcio do que com a Gesto de Projectos. Esta abordagem de Gesto de Benefcios fornece a um gestor de projecto e a uma equipa de projecto, uma compreenso do porqu de um projecto ter sido aprovado, da sua
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importncia para a concretizao dos objectivos de negcio, e as mtricas dos benefcios que podem ser utilizadas para provar que foi obtida uma nova forma de trabalhar. Processo Na gura 2.3 so representadas as diferentes fases do processo de Gesto de Benefcios e em associao com os Factores Crticos de Sucesso(FCS).
Figura 2.3: Processo da Abordagem PBM (Melton et al., 2008). Os Factores Crticos de Sucesso so meios para que as diferentes etapas do processo sejam realizadas. O processo uma ligao contnua entre o projecto e o negcio (Melton et al., 2008). (FCS1) Estratgia de Negcio - Este factor o ponto de partida para a gesto de benefcios de projecto, onde se tem em conta o contexto do negcio para todas as subsequentes decises da gesto de benefcios. Sem uma estratgia de negcio impossvel conhecer onde os projectos devem ser considerados vlidos, e que criam valor para a organizao. A hierarquia dos benefcios, representada na gura 2.4, uma ferramenta que conrma o alinhamento do mbito do projecto com os Benefcios de negcio numa organizao. (FCS2) Compromisso do Patrocinador - O sucesso do processo da gesto de benefcios necessita de um patrocnio efectivo a todos os nveis da organizao (Lideres, Gestores Operacionais, Gestores de Equipa e Clientes). (FCS3) Gesto da Mudana no Negcio - Os projectos so formas de fazerem alteraes no negcio.Um projecto de sucesso necessariamente aquele que est integrado no negcio de forma a que surjam as mudanas necessrias. (FCS4) Portofolio de Mudana - Num determinado momento a organizao pode provocar muitas mudanas no negcio, necessita ento de um portofolio de projectos.
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Figura 2.4: Hierarquia dos Benefcios na Abordagem PBM (Melton et al., 2008). (FCS5) Processo Chave - Nesta fase a existncia de um Plano de Negcio fundamental, e tem o valor da alocar cedo os recursos num ciclo de vida de um projecto de forma a que o Plano de Negcio seja desenvolvido. (FCS6) Especicao e Acompanhamento dos Benefcios - Pode ocorrer em qualquer fase do ciclo de vida do projecto, mas normalmente acontece nas primeiras quatro fases (Denio dos Benefcios de Negcio; Realizao dos benefcios; Entrega do Projecto e acompanhamento das mtricas do negcio; Entrega dos Benefcios) O processo de Gesto de Benefcios de Projectos inclui: 1. Denio/Orientao dos Benefcios de uma organizao ou projecto que se pretendem alcanar; 2. Especicao dos Benefcios (mtricas de benefcios nanceiros e no-nanceiros) que podem ser entregues como uma actividade ligada organizao ou projecto; 3. A realizao de Benefcios o alcanar dos benefcios, durante ou aps a concluso do projecto ou da actividade organizacional. O ciclo de vida da gesto de benefcios (Fig.2.5) uma forma contnua de ligar o projecto e o negcio atravs do ciclo de vida. Cada um dos trs processos tem uma relao directa a um objectivo da organizao, a uma actividade de projecto, ou rea de abrangncia. Na verdade, esta ligao que diferencia a Gesto de Benefcios de outros processos de negcio. A Gesto de Benefcios fornece a todas partes do negcio uma compreenso do porqu de uma actividade especca, da sua importncia para o futuro da organizao e da diferena mensurvel que a Gesto de Benefcios vai fazer. 20
Figura 2.5: Ciclo de Vida da Gesto de Benefcios (Melton et al., 2008). 1. Concepo dos Benefcios Os benefcios so critrios objectivos de negcio estratgicos que sero traduzidos em benefcio de uma categoria especca para permitir que: (a) Acompanhamento de mtricas especcas benefcios. (b) Denio da relao de causalidade entre um objectivo do projecto e um objectivo estratgico. (c) Gesto de desempenho global do projecto a nvel estratgico. Esta fase responsvel pelo desenvolvimento dos critrios de benefcios, pela actividade de mapeamento de benefcios, pelas medidas de benefcios, pela gesto de stakeholders. Segundo Melton et al. (2008, p.51), o mapeamento dos benefcios uma excelente metodologia no desenvolvimento de um entendimento profundo do objectivos estratgicos organizacionais. 2. Especicao dos Benefcios Decidir sobre um mbito apropriado geralmente difcil, frequentemente revela diferenas de opinio e, ocasionalmente, leva a um conito aberto. O processo pode ser feito muito mais simples, centrando os benefcios pretendidos e os seus impulsionadores. O mbito do projecto precisa ser visto em termos de, permitir que os benefcios do investimento sejam alcanados. Grande parte do desenvolvimento de critrios de benefcios est focada em torno do Business Case. Esta uma oportunidade fundamental para determinar o porqu do projecto avanar. Melton et al. (2008, p.85) refere que se deve entender o que o projecto deve fazer em termos de responder s necessidades do negcio.
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3. Realizao dos Benefcios Cada benefcio especco do projecto deve ser listado. Todos os benefcios, explcitos ou implcitos, devem estar includos. Os benefcios explcitos so aqueles que se encontram denidos no Plano de Negcios, os implcitos so aqueles resultantes da entrega do projecto. Para Melton et al. (2008, p.110), a realizao dos benefcios dever ter um objectivo comum ao patrocinador, ao cliente e ao gestor de projecto e deve estar presente em todos os contractos efectuados durante as diferentes fases do projecto. Se no for conrmada a realizao dos benefcios(implcitos e explcitos) ento no se pode conrmar o sucesso do projecto.
Stakeholders A Gesto dos Stakeholders feita na primeira fase (Concepo dos Benefcios). Nesta fase devero ser utilizadas as tcnicas de mapeamento para identicar quem dever ser envolvido nesta fase do projecto, entre eles: Patrocinador - Pessoa responsvel na organizao pela aprovao do projecto; Responsvel pelo Projecto - Pode ser o Patrocinador, ou algum tcnico na organizao; Utilizador Final - Algum cujo projecto, se implementado, lhe provoque algum tipo de impacto. Alm destes existem outros Stakeholders : empregados, fornecedores, competidores, clientes, entre outros.
2.2.5
Mtodo de Gesto de Benefcios de Ward e Daniel
Esta seco respeita ao processo de Gesto de Benefcios e baseada no mtodo de (Ward and Daniel, 2006), o qual foi criado nos anos noventa. O processo foi optimizado ao longo do tempo atravs de pesquisas efectuadas, e da experincia resultante da utilizao deste mtodo por algumas organizaes. O processo consiste num nmero de actividades do planeamento e implementao de projectos em SI, de forma a que os benefcios sejam alcanados. referido pelos autores que o investimento em SI/TI consumado na entrega de melhorias de desempenho organizao, pelo que o processo que vai de encontro a esta melhoria a Gesto de Benefcios, mais do que a Gesto de Projectos ou o Desenvolvimento de Sistemas. Na gura 2.6 apresentada a relao entre a Gesto de Benefcios e os outros processos ou abordagens de gesto. 22
Figura 2.6: Contexto da Gesto de Benefcios (Ward and Daniel, 2006). Processo O processo (Fig.2.7) representa os passos e os instrumentos que podem ser usados na estruturao, planeamento de um conjunto de aces necessrias no sucesso da concretizao de um projecto. Este processo permite s organizaes a utilizao das suas metodologias em conjugao com o processo da Gesto de Benefcios.
Figura 2.7: Ciclo de vida de Gesto de Benefcios (Ward and Daniel, 2006).
1. Identicao e Estruturao dos Benefcios O primeiro passo nesta fase compreender quais os possveis benefcios, e se eles so relevantes e alcanveis. As principais actividades nesta fase so: 23
Analisar os Drivers para determinar os objectivos de investimento; Identicar os Benefcios que sero medidos; Estabelecer os Donos dos Benefcios; Identicar as Mudanas Necessrias e as Implicaes nos Stakeholders ; Produzir a primeira verso do Plano de Negcio. Os Drivers de Negcio e Organizacionais representam para os gestores da organizao aquilo que importante para o negcio. Os Drivers de mudana podem ser externos como internos mas so especcos no contexto da organizao. Para os gestores a lista de Drivers, so estratgicos no futuro da organizao, mesmo afectando os interesses de certos departamentos ou funes. Identicar os benefcios potenciais e realizveis envolve um processo iterativo de estabelecer objectivos de investimento e melhoramentos no processo de negcio em que a tecnologia e as respectivas mudanas podem trazer. Os objectivos de investimento dever ser um conjunto de declaraes que denem o m da linha do projecto, ou um retrato do que ser, se o projecto for bem sucedido. A importncia de um projecto no dependente do nmero de objectivos, mas a importncia de cada um deles. Aps a identicao dos Drivers, externos e internos, respeitantes organizao e identicados os objectivos para uma iniciativa particular do projecto, necessrio que estes dois se interliguem entre si, e identicar quais os objectivos que se ligam aos Drivers. Aps concordncia dos objectivos de investimento ento possvel considerar quais os benefcios do negcio que sero alcanados. O primeiro passo determinar o dono do benefcio e a responsabilidade para esta entrega. Nesta fase dever ser criado o primeiro Plano de Negcio. Se os benefcios realizveis so claramente insucientes, o projecto dever parar. Os objectivos atingir nesta fase so: Estabelecer objectivos acordados para o investimento e assegurar que esto ligados a um ou mais factores de mudana na organizao; Identicar todos os potenciais benefcios que podem ser obtidos atravs dos objectivos associados ao investimento; Compreender como e que uma combinao das funcionalidades de SI/TI e alteraes no negcio pode contribuir para a realizao dos benefcios; Identicar o(s) dono(s) do(s) benecio(s) e determinar como que os mesmos podem ser medidos para provar que ocorreram; 24
Identicar pontos crticos na organizao, ou para grupos de stakeholders, que podem contribuir para o projecto se atrasar ou parar; Produzir um esboo de um Plano de Negcio que permita concluir se o projecto deve avanar ou no. 2. Planeamento da Realizao dos Benefcios. O principal objectivo desta fase desenvolver um Plano de Benefcios e o Plano de Negcio do investimento, que dever ser submetido para a aprovao por parte dos gestores da organizao. Como em qualquer plano, este composto por actividades, responsabilidades, prazos, recursos e entregveis, mas o importante a descrio das relaes e dependncias que so crticas para alcanar os objectivos. As principais actividades nesta fase so: Finalizar as Medidas dos Objectivos e Mudanas; Obter acordo de todos os stakeholders das suas responsabilidades; Produzir um Plano de Benefcios e Plano de Negcio. Aps as responsabilidades identicadas e atribudas aos stakeholders, o prximo passo determinar as mudanas necessrias para alcanar cada benefcio. O principal resultado desta actividade criar a Rede de Dependncias de Benefcios (Fig.2.8) que a principal ferramenta no processo de Gesto de Benefcios.
Figura 2.8: Rede de Dependncias de Benefcios (Ward and Daniel, 2006). A criao desta rede um processo iterativo, j que as mudanas necessrias so identicadas. A rede relaciona mudanas e benefcios e a abilidade de alcanar 25
alguns desses benefcios ser questionada. A criao desta rede necessita de partilha de conhecimento entre os gestores, os principais stakeholders e especialistas de SI/TI. importante que todos entendam quais so os benefcios e que a realizao de cada um deles depende das necessrias mudanas. Existem dois tipos essenciais de mudanas (Business Changes e Enabling Changes ). As Business Changes de negcio so novas formas de trabalho que so necessrias para assegurar que os benefcios denidos so realizados. necessrio compreender como os benefcios se relacionam entre si e as interdependncias com as Enabling Changes. Os objectivos atingir nesta fase so: Uma descrio completa de cada Benefcio e Mudana, denindo e acordado quem so os responsveis; Medidas para todos os Benefcios e os valores estimados e esperados para cada um deles; Acordar os donos de todas as Mudanas e aces, de forma a que todos os stakeholders intervenham positivamente na obteno das Mudanas; A criao da Rede de Dependncias de Benefcios de forma a que sejam apresentados todos os Benefcios e a relao com as Mudanas. 3. Execuo do Plano de Benefcios. Esta fase de execuo do Plano de Benefcios a fase em que as actividades so respeitantes nomeadamente, Gesto da Mudana e ao progresso do Plano de Benefcios. Uma das responsabilidades de um gestor de projecto de negcio , ser responsvel pelo Plano de Benefcios e assegurar que cada um dos stakeholders assume as suas responsabilidades, tal como denido no Plano de Benefcios. da responsabilidade do gestor de projecto de negcio, em consonncia com os restantes gestores de negcio, quais as aces a serem tomadas em funo da reviso do mbito do sistema ou das Business Changes. Os objectivos atingir nesta fase so: Monitorizao do Progresso do Plano de Benefcios; Estabelecer metas intermdias e medidas para avaliar o Progresso; Reavaliar os Benefcios e as Mudanas Organizacionais. 4. Reviso e Avaliao dos Resultados. Na fase de reviso pretende-se avaliar o investimento e a aprendizagem organizacional. As principais actividades nesta fase vo desde: Avaliao dos benefcios alcanados; Ao iniciar de aces sobre os benefcios pendentes; E identicar as lies 26
obtidas. O propsito destas aces maximizar os benefcios ganhos do investimento, e aumentar os benefcios dos investimentos futuros. A avaliao dever ser feita com o que foi, e com o que ainda no foi alcanado. E identicar futuras aces de forma a alcanar esses mesmos benefcios, outro ponto importante, identicar os benefcios inesperados e como eles surgiram. Os objectivos atingir nesta fase so: Determinar e conrmar quais os Benefcios planeados que foram alcanados; Identicar quais os Benefcios expectveis que no foram alcanados, e decidir se necessrio tomar algumas aces recticativas para os alcanar, ou se devem ser esquecidos; Identicar os Benefcios inesperados que foram alcanados e qualquer no-benefcio inesperado que foi alcanado; Entender a razo pelo qual alguns tipos de Benefcios foram, ou no foram alcanados, e retirar lies para futuros projectos; Entender como melhorar o processo de Gesto de Benefcios para todos os Projectos. 5. Estabelecer o Potencial de Benefcios Futuros. difcil de prever todos os Benefcios de um sistema antecipadamente. Alguns benefcios s se tornam efectivos quando o sistema se encontra implementado, ou em execuo algum tempo, e todos os benefcios associados se encontram alcanados. As principais actividades nesta fase so: Identicar as melhorias adicionais atravs das mudanas de negcios. Identicar benefcios adicionais de futuros investimentos. Este um processo criativo em que envolve os principais stakeholders e outros que contribuem para o processo, utilizando o conhecimento adquirido para identicar novas oportunidades e os benefcios que podem alcanar.
Stakeholders Os stakeholders so denidos em dois grupos: os que tem uma participao activa e essencial para a realizao dos benefcios, e os que sero afectados pela introduo de sistemas e alteraes. Para que os benefcios sejam alcanados necessrio identicar todos os stakeholders, tal como as suas expectativas e atitudes e envolv-los no processo. Em (Ward and Daniel, 2006) apresentado, atravs de uma matriz, a classicao dos stakeholders. 27
Figura 2.9: Matriz de Anlise de Stakeholders (Ward and Daniel, 2006). Acomodados - Recebem poucos benefcios, mas as mudanas requeridas tambm so poucas. Devemos apoi-los e evitar que sejam atingidos por alguma apatia que contagie os outros; Comprometidos - Muitos benefcios, mas tambm muita mudana. Tero uma atitude positiva relativamente aos benefcios, mas estaro preocupados com as mudanas requeridas. necessrio identicar claramente quais as mudanas requeridas para evitar resistncia; Colaboradores - Muitos benefcios e poucas mudanas. Devem ser os benecirios do projecto, mas tambm devero ter em considerao as implicaes para os outros e utilizar a sua inuncia; Resistentes - Poucos benefcios e muitas mudanas. Tero uma elevada resistncia mudana, pelo que se dever assegurar que todos os aspectos dessa resistncia so tratados.
2.2.6
Resumo da Gesto de Benefcios
Na tabela 2.2 apresentam-se, em resumo, as diferentes abordagens de Gesto de Benefcios em funo de trs reas de interesse (Caractersticas; Processo; Stakeholders ). Ao analisar a tabela pode-se vericar que em termos de caractersticas todas elas diferem entre si, j que cada uma foi criada para determinados contextos, quer sejam para organismos pblicos (IMS), como para reas mais especcas como so a Gesto de Projectos (PBM). Em relao aos processos todas tm processos diferentes, com actividades diversas com mais ou menos simplicidade, como o caso da abordagem IMS que dinamiza workshops de duas horas, e de todas a mais pragmtica. O mtodo de Ward e Daniel uma abordagem mais elaborada teoricamente, em que para cada fase do ciclo de vida da Gesto de Benefcios existe uma descrio mais explicita. O mtodo Ward e Daniel o mtodo que vai ser utilizado neste trabalho porque o mtodo sobre qual existe maior conhecimento e experincia por parte do investigador. 28
Tabela 2.2: Resumo das abordagens de Gesto de Benefcios. Este conhecimento foi obtido no decorrer deste mestrado, tendo sido aplicado e discutido num trabalho acadmico. Estando este trabalho focado nos benefcios da Gesto do Conhecimento, mais concretamente na rea de Gesto de Projectos, pode-se citar ento Ward and Daniel (2006, p.270), que refere o processo de Gesto de Benefcios complementar s metodologias comuns de Gesto de Projectos. Esta conjugao existe de forma a assegurar que a organizao est ciente dos benefcios que procura, e que permanecero aps a concluso do projecto.
2.3
Gesto do Conhecimento
Nesta seco apresentado o estado da arte da Gesto do Conhecimento. Evitando a disperso pelas diferentes reas de interesse existentes na literatura, pretende-se nesta seco apresentar somente o que fundamental em termos de Gesto de Conhecimento, para a realizao e compreenso deste trabalho.
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2.3.1
Criao de Conhecimento
O conhecimento informao combinada com experincia contextualizada, interpretao e reexo (Davenport et al., 1998). Enquanto a informao uxo de mensagens o conhecimento , algo criado e organizado pelo prprio uxo de informao, ligado no compromisso e crenas do dono do conhecimento, refere Nonaka (1994, p.15). Para Nonaka (1991) existem dois tipos de conhecimento, o conhecimento Tcito e o Explcito. O conhecimento Explcito, ou conhecimento codicado, refere-se ao conhecimento que transmitido numa linguagem formal e sistemtica, discreto e pode-se obter atravs de registos que se encontram arquivados. Em contraste, o conhecimento Tcito o conhecimento pessoal e subjectivo. A diferena fundamental entre o conhecimento Tcito e Explicito a facilidade, ou diculdade, de codicar, ou expressar, o conhecimento de forma a que seja permitido alcanar por um vasto nmero de indivduos. Em Nonaka and Konno (1998, p.41) dene-se o conceito de Ba como um espao de criao de conhecimento em que une o espao fsico, o espao virtual e o espao mental. Este espao de conhecimento pode emergir dos indivduos, dos grupos de trabalho, das equipas de projecto, das reunies informais, das reunies temporrias, dos e-mails de grupo, e do contacto de primeira linha com o cliente. Ba a plataforma para concentrar os recursos do conhecimento da organizao, e tornar intelectuais as capacidades no processo de criao do conhecimento. A distino que Nonaka faz do conhecimento Tcito e Explcito fundamental no seu modelo (Fig.2.10) de criao de conhecimento, na qual existe uma iterao contnua e em espiral entre estes dois tipos de conhecimento.
Figura 2.10: Matriz de Conhecimento (Nonaka, 1994).
Socializao (De Tcito Para Tcito) - Este modo de criao de conhecimento Tcito feito atravs da partilha de experincia. Um individuo pode adquirir conhecimento Tcito no travs de linguagem mas sim atravs da observao, imitao e da prtica de outros indivduos. Como por exemplo, um novo membro de um grupo adquire conhecimento Tcito processado por outro membro do grupo atravs de dilogo, observao ou trabalho cooperativo (Hislop, 2009, p.120). Nonaka and
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Konno (1998, p.46) do como exemplo as experincias feitas num frente-a-frente como forma de transferir conhecimento tcito. Combinao (De Explcito Para Explcito) - Este modo de criao de conhecimento envolve a utilizao de processos sociais de combinar diferentes modos de conhecimento Explcito. Como exemplo, conjugar um determinado tipo de conhecimento, criando assim um outro tipo de conhecimento (Hislop, 2009, p.120). A combinao de conhecimento explcito suportado de forma mais eciente em ambientes colaborativos atravs da utilizao das TI, referem Nonaka and Konno (1998, p.47). Externalizao (De Tcito Para Explcito) - a converso do conhecimento Tcito para o Explcito, ou seja, passagem de um conhecimento pessoal para um conhecimento codicado. Exemplo de externalizao quando um indivduo transmite o seu conhecimento a outros atravs de um processo de comunicao e dilogo (Hislop, 2009, p.120). Para Nonaka and Konno (1998, p.47), o dilogo a chave para este tipo de converso. Internalizao (De Explcito Para Tcito) - A converso do conhecimento Explcito para Tcito, aquilo que se pode denominar por aprendizagem. Quando por exemplo um individuo converte o conhecimento Explcito em Tcito na realizao das suas tarefas (Hislop, 2009, p.120). Segundo Nonaka and Konno (1998, p.47), a internalizao do conhecimento continuamente reforada pela utilizao do conhecimento explcito na vida real ou em aplicaes simuladas . Este modelo tambm conhecido como modelo SECI (Socializao, Combinao, Externalizao, Internalizao). Para Nonaka a Socializao tipicamente o ponto de partida do processo de criao do conhecimento, desenvolvendo-se em espiral e evoluindo atravs de meios de converso de conhecimento. Nem todos os autores aceitam a ideia do conhecimento existir exclusivamente nos indivduos. Segundo Hislop (2009, p.24), ...enquanto Nonaka argumenta que o conhecimento s pode existir ao nvel do indivduo, alguns autores argumentam que apesar de muito conhecimento residir em indivduos, existe o sentimento que o conhecimento pode existir em grupos sociais na forma de rotinas e prticas de partilha de conhecimento.... A importncia crescente do conhecimento na sociedade contempornea apela a uma mudana no pensamento nas organizaes (Nonaka, 1994).
2.3.2
A Organizao como Criadora de Conhecimento
As organizaes esto a tornar-se cientes da capitalizao do conhecimento atravs do registo de patentes, dos processos, da gesto de competncias, das novas tecnologias,
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de um maior conhecimento sobre os clientes e fornecedores (Brent and Vittal, 2006). Davenport et al. (1998) e Nonaka (1991) referem a importncia que os processos de Gesto do Conhecimento tm nas organizaes. No artigo apresentado pelos autores Chen and Chen (2006), no qual feita uma reviso literatura no perodo de 1995 a 2004, explora-se a evoluo do desempenho do processo de Gesto do Conhecimento. Na anlise efectuada depara-se com diferentes denies do processo de Gesto do Conhecimento. Contudo, Chen and Chen (2006) apresentam a sua prpria verso (Fig. 2.11)
Figura 2.11: Processo de Gesto do Conhecimento (Chen and Chen, 2006).
Criar - Conceito associado ao desenvolvimento de um novo conhecimento ou substituio de conhecimento tcito ou explicito. Chen and Chen (2006) resumem-no como criao, aps vrios autores terem-no identicado como: Identicao e Recolha; Criao e Manuteno; Aquisio e Indexao ou simplesmente Criao. Converter - Codicar o novo conhecimento mas tambm de no perder o conhecimento anteriormente codicado. Chen and Chen (2006) denominam esta fase de converso, aps diversos autores terem-no identicado como: Colaborao e Correco; Armazenamento; Renovao e Organizao; Seleco e Armazenar; Filtragem e ligao e Acesso. Circular - Associada socializao ao contacto directo entre indivduos. No artigo de Chen and Chen (2006) denomina-se esta fase por circulao, aps anlise literatura em que diferentes autores denominam de: Partilha; Transferncia; Distribuio; Disseminao e Circulao. Concluir - O conhecimento s se pode considerar til se for aplicado. Aps anlise a diferentes autores Chen and Chen (2006) denominam esta fase de concluir, apesar dos restantes autores designarem-na como: Criao; Aplicar e Vender; Realizar; Aplicar, Criar e Vender ou somente Aplicao. O objectivo de qualquer organizao melhorar o seu desempenho atravs da aplicao do conhecimento. Desta forma o conhecimento organizacional deve ser preciso, relevante, temporal, isto , deve ser aperfeioado constantemente (Kotnour et al., 1997). Nonaka (1994) refere que uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. Ento 32
h que ter em conta os trabalhadores de conhecimento (Knowledge workers ), que so aqueles que nas organizaes tm as suas actividades associadas ao conhecimento. Mas existe a Organizao de conhecimento intensivo (Knowledge intensive rms ), a qual denida por Alvesson (citado em Hislop (2009, p.73)) como uma organizao em que grande percentagem de trabalho realizado de natureza intelectual, e onde os indivduos qualicados so a maioria da classe trabalhadora. Com estas duas abordagens trabalhadores de conhecimento e Organizao de conhecimento intensivo deve-se ter em considerao que existem diferentes nveis de conhecimento e/ou com diferentes interesses em relao Gesto do Conhecimento. reas de conhecimento Nas organizaes existem diferentes reas de conhecimento, Carrion and Leal (2004) enumeram algumas: a formao; o ambiente de Inovao; a rede de Contactos; a Gesto de Projectos; Expertises. Na rea de Gesto de Projectos e de acordo com Tidd and Hopkins (2006) as organizaes cuja actividade principal a orientao a projectos deparam-se com o problema de capturar o conhecimento a partir de projectos anteriormente realizados, de forma a desenvolver capacidades para projectos futuros. Segundo Fairchild (2002) as organizaes orientadas a projectos reconhecem a necessidade de capturar o conhecimento de projectos individuais e disponibiliz-lo para toda organizao. Na metodologia de Gesto de Projectos, esta actividade cujo objectivo de obter informao de projectos passados e coloc-los em uso nos futuros projectos denominado de Lies Aprendidas. Esta actividade realizada conjuntamente com os processos de encerramento do projecto, processo este que visa identicar os sucessos e insucessos do projecto e onde devem ser includas as recomendaes para melhorar o desempenho nos futuros projectos PMI (2004). Pharhi (2009) apresenta o conceito de Lies Aprendidas e dene-as como o conhecimento adquirido durante a execuo do projecto. Para Pharhi as Lies Aprendidas signicam que: O processo de aprendizagem deve-se preocupar com os aspectos positivos e negativos do projecto; Todos os projectos tm um produto nal para entregar ao cliente. Contudo, tm tambm os denominados produtos internos nos quais se incluem a documentao, processos de optimizao e dados histricos; A actividade das Lies Aprendidas uma parte essencial da entrega da equipa de projecto quando este nalizado;
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Mesmos os projectos que terminam antes do m, no so excepes na actividade das Lies Aprendidas. So nestes projectos que esta actividade ainda mais importante, do que nas situaes normais; A responsabilidade do processo de Lies Aprendidas do gestor de projecto. Porm, o compromisso da gesto de topo da organizao um factor crtico de sucesso e predominante para assegurar que esta actividade ter resultados efectivos. Esta habilidade de utilizar o conhecimento anteriormente adquirido no surge por si s, sem o compromisso necessrio da gesto e sem uma conscincia formal na implementao da actividade das Lies Aprendidas. Esta habilidade especialmente til nas organizaes em que cada projecto similar na natureza. aqui que este processo de aprendizagem, com os erros e sucessos do passado, poder ajudar a poupar recursos, a ser-se mais ecaz e a mitigar riscos (Pharhi, 2009).
2.3.3
Factores Crticos de Sucesso
Em Jennex and Olfman (2004, p.1) refere-se que existem trs razes para medir o sucesso da Gesto do Conhecimento: fornecer uma base de avaliao organizao; estimular a gesto em focar-se no que importante; justicar os investimentos nas actividades de Gesto do Conhecimento. Se na organizao existir um entendimento dos diversos factores que inuenciam a Gesto do Conhecimento, ento o esforo de gesto ser menor. Na anlise efectuada por Brent (Brent and Vittal, 2006), referido que atravs de quatro factores (Organizao, Tecnologia, Aprendizagem e Liderana) a Gesto do Conhecimento contribuir para que os colaboradores de uma organizao estejam predispostos a partilhar o conhecimento. Holsapplea and Joshi (2000, p.238) consideram os factores de Gesto (Liderana, Controlo, Coordenao e Mtricas), os factores de Recursos (Humanos, de Conhecimento e Financeiros) e factores Ambientais (Concorrentes, Mercado e Tecnologia). Hasanali (2002, p.1), por sua vez refere que o sucesso das iniciativas da Gesto do Conhecimento depende de muitos factores, alguns controlveis e outros no.... Os factores podem ser categorizados em: liderana; cultura; estrutura, regras e responsabilidade; infra-estrutura de informao tecnolgica e mtricas (Hasanali, 2002). Goh (2002) considera que os factores chave para que uma organizao tenha um desenvolvimento adequado na transferncia de conhecimento so: Cultura Organizacional Comea-se a ter conscincia de que os colaboradores e a Cultura Organizacional so factores que determinam o sucesso, ou o fracasso das iniciativas de Gesto do Conhecimento (Rubenstein-Montano et al., 2001). Na literatura um dos temas que surge frequentemente associado Gesto do Conhecimento, a importncia da Cultura Organizacional (Goh, 2002, p.25). 34
Em Hislop (2009, p.244) denido Cultura Organizacional como as crenas e comportamentos partilhados pelos membros de uma organizao. De acordo com Drucker (citado em (McCarthy, 2009)), no existe cultura organizacional numa organizao o que existe so fraquezas e virtudes. Segundo Khoja (2009, p.1) a Cultura Organizacional, apesar de omnipresente, ao mesmo tempo intangvel. A cultura desempenha um papel importante no estabelecimento da identidade de uma organizao, dando-lhe valor, direco e propsito, a m de aumentar o desempenho, bem como, permitir s organizaes que se adaptem s condies externas (Hislop, 2009). Em (Hislop, 2009) descrito que a cultura est muito prximo das polticas e prticas de recursos humanos, podendo-se encorajar a participao dos colaboradores nas iniciativas de Gesto de Conhecimento, atravs de meios de remunerao e de formao. Mas no somente estas polticas que criam esse encorajamento. O estilo de gesto, a comunicao interna, as relaes entre colaboradores e a gesto de topo tambm inuenciam a Gesto de Conhecimento. De uma forma genrica as caractersticas culturais que facilitam a Gesto de Conhecimento so: a partilha de conhecimento instituda como norma, e que os colaboradores da organizao sintam que existe uma identidade colectiva e tenham conana e respeito mtuos. descrito em (William, 2007) que a Cultura Organizacional pode inuenciar os comportamentos dos indivduos, das equipas, das unidades organizacionais e de toda a organizao, e importante determinar qual o conhecimento que apropriado partilhar, com quem e quando. Liderana Os lderes de uma organizao tm um papel importante na criao das condies necessrias para facilitar a transferncia do conhecimento. Tm que transmitir aos colaboradores que o conhecimento pode ajudar a melhorar a organizao. Dever existir transferncia de conhecimento entre qualquer nvel da estrutura organizacional, e no exclusivamente no nvel superior da hierarquia. necessrio existir um grau de conana entre todos os nveis da organizao, uma forte cultura de cooperao (Goh, 2002, p.28). Para Holsapplea and Joshi (2000, p.241), uma razo crucial porque as organizaes so inecazes em criar conhecimento devido ao facto de no existir um compromisso por parte dos lderes na partilha de conhecimento, j que os lderes devero ter competncias como coordenao, controlo, catalizadores e avaliadores. Resoluo de Problemas/Mudana de Comportamentos Todos os colaboradores devem adoptar uma atitude contnua de melhoramento e aprendizagem. Devem focalizar-se num valor importante para a organizao, como por exemplo, o apoio ao cliente ou a qualidade do produto. 35
Existncia de uma Estrutura de Apoio A estrutura pode ser do tipo: Tecnolgico como meio de facilitar a comunicao horizontal e de partilha por parte dos colaboradores no acesso ao Conhecimento (Goh, 2002, p.28). Para Kankanhalli and Tan (2004, p.1), as TI so um factor essencial da Gesto do Conhecimento. Segundo Hasanali (2002) os factores de sucesso associado s TI passam por: simplicidade da tecnologia a ser utilizada; uma nica plataforma tecnolgica; associar as TI s necessidades dos utilizadores; dar formao tecnolgica aos utilizadores. A Formao como meio de ajuda na resoluo de problemas, como por exemplo, a interaco entre grupos de trabalho; Desenvolvimento de Competncias atravs da reteno e absoro do conhecimento. A organizao dever assegurar que tanto o emissor como o receptor tm a mesma base de conhecimentos, para se entenderem entre si; Sistema de recompensa o qual no deve ser somente nanceiro mas tambm baseado como recompensa da partilha, de cooperao de trabalho de equipa. As recompensas nanceiras proporcionam a existncia de competio e menos partilha de conhecimento (Goh, 2002, p.28). No estudo efectuado por Brent (Brent and Vittal, 2006) relativamente Gesto do Conhecimento na perspectiva dos colaboradores, os resultados indicam que a maioria dos colaboradores no se sentem compensados/recompensados, nem lhes demonstrado apreo pelo contributo que do partilha de conhecimento. Neste estudo, referido que a falta de partilha de conhecimento por parte dos colaboradores numa organizao, demonstra que existem certos factores na transferncia de conhecimento que devero ser tidos em conta. Um factor importante a motivao dos colaboradores. Assim, as organizaes que considerem o conhecimento como uma mais valia, devero ponderar meios de recompensa e de encorajamento aos colaboradores para ajudarem nessa mesma partilha. Esta postura por parte da organizao ajudar a capturar o conhecimento tcito (Brent and Vittal, 2006, p.8). Em (Jennex and Olfman, 2004) apresentada a tabela 2.3 com o sumrio dos factores crticos de sucesso, resultante da anlise efectuada a diversas fontes literrias entre 1998 e 2003.
2.3.4
Gesto do Conhecimento como Criao de Valor
Para Nonaka and Konno (1998, p.41), o conhecimento intangvel, no burocrtico, dinmico e se no for usado no tempo e no espao certo ento no tem qualquer valor. 36
Tabela 2.3: Sumrio dos Factores Crticos de Sucesso (Jennex and Olfman, 2004). Em Hislop (2009, p.59), a Gesto do Conhecimento um termo que se refere a qualquer esforo deliberado de gerir o conhecimento na organizao, a qual pode ser alcanada atravs de diversos mtodos. Em Bots and de Bruijn (2002, p.1) na resposta questo O que uma boa Gesto do Conhecimento?, deduz-se que uma boa gesto signica um aumento de competitividade. Por sua vez Fairchild (2002) refere-se a quatro reas diferentes de Gesto de Conhecimento: valorizao do conhecimento; explorao da propriedade intelectual; gesto dos colaboradores com conhecimentos e obteno de conhecimento baseado em projectos. Na era da economia do conhecimento, as organizaes deparam-se com uma competitividade dinmica e rpidas alteraes num mercado global. Tm a necessidade de aplicar, criar, acumular, difundir, transferir o conhecimento para acelerar a criao de um produto, servio ou processo de inovao, permitindo assim criar valor atravs da realizao das necessidades dos clientes. Hislop (2009, p.57) refere que fundamental que se faa a ligao entre as iniciativas de Gesto de Conhecimento e as estratgias de negcio, atravs do desenvolvimento e entendimento de um conjunto de recursos e processos associados a uma estratgia de negcio, e se desenvolva uma estratgia de Gesto de Conhecimento que sustente estes processos e recursos de conhecimento. Vantagem Competitiva Na economia tradicional, a capacidade fsica e humana so as chaves para as activi37
dades produtivas das organizaes. Na nova economia, o capital o conhecimento e a base para uma vantagem competitiva (Suen et al., 2000). Nas organizaes tecnolgicas existe um aumento da importncia do conhecimento como fonte principal de uma vantagem competitiva (Chen, 2008). Tal como refere Jarrar (2002) e para que isso suceda deve-se: Alinhar os objectivos e a prtica da Gesto do Conhecimento com os benefcios estratgicos da organizao; Criar uma ligao entre Gesto do Conhecimento e criao de valor para a organizao; Passar a mensagem de que a Gesto do Conhecimento e o conhecimento organizacional so crticos para o sucesso da organizao. O valor do conhecimento existente numa organizao pode ser utilizado como uma vantagem diferenvel, que pode manter a organizao mais competitiva (Brent and Vittal, 2006). De acordo com Hamels (citado em (Carrion and Leal, 2004)) a Gesto de Conhecimento pode criar valor na organizao atravs de: Desenvolvimento de novos produtos e servios; Aplicao do conhecimento a novos e velhos produtos; Criao do valor atravs da globalizao de conhecimento especco; Converso do conhecimento em conhecimento estratgico. Todos estes aspectos da vantagem competitiva que a Gesto de Conhecimento na Organizao, leva a abordagem dos benefcios que esta gesto ajuda a criar na Organizao, para si prpria e para os seus colaboradores. Benefcios da Gesto de Conhecimento Para determinar os benefcios da Gesto de Conhecimento necessrio entender o processo de aprendizagem da organizao, o qual suporta o processo de Gesto de Conhecimento. Cada benefcio da Gesto de Conhecimento reecte-se, segundo Kotnour et al. (1997), em trs componentes: Mudana no conhecimento; Mudana no desempenho da tomada de deciso; Mudana do desempenho na realizao das tarefas. 38
O objectivo principal do processo de aprendizagem da organizao aumentar o desempenho da organizao, atravs da aplicao das decises dos gestores que melhor conhecem o desempenho das tarefas. A aplicao do conhecimento passado serve para ajudar a resolver problemas no presente, mas deve-se adaptar este conhecimento s situaes presentes. O processo de determinar os Benefcios da Gesto do Conhecimento envolve a recolha de dados quantitativos (determinar a extenso do impacto nas tomadas de deciso, no desempenho das tarefas e da no existncia de dados histricos, quer sejam relevantes, correntes ou temporais), e de dados qualitativos (criar um entendimento comum nos pontos associados Gesto do Conhecimento e na aprendizagem da organizao) (Kotnour et al., 1997). Em Hislop (2009) apresentada a abordagem dos benefcios da Gesto do Conhecimento para os colaboradores de uma organizao , nomeadamente na partilha do conhecimento. Esses benefcios passam pelo processo intrnseco de partilha, no desempenho ao nvel dos grupos/organizao, pelo processo de recompensa material (nanceiro ou no-nanceiro) e pelo status na organizao, isto , pelo reconhecimento da organizao como um expertise. Para Goh (2002, p.28), um meio de encorajar a transferncia de conhecimento focalizar-se num valor para a organizao como por exemplo, o melhoramento do grau de satisfao do cliente. Desta forma, os colaboradores focam-se ento na obteno de conhecimento das necessidades e preferncias do cliente. Atravs deste conhecimento, as solues de negcio so directamente direccionadas para o aumento das vendas, melhoramento da entrega de servios, e resoluo dos problemas do cliente. Pode resultar desta forma na concepo de boas prticas e na transferncia de conhecimento a outros colaboradores, e mesmo ao cliente. Jarrar (2002, p.322) refere que a Gesto do Conhecimento um processo contnuo que vai ao encontro das necessidades emergentes e que identica e explora o conhecimento existente para o desenvolvimento de novas oportunidades. Considera que os principais benefcios de Gesto do Conhecimento so: Contribuio para um aumento da competitividade; Melhoramento da tomada de deciso, evitando assim tempo perdido; Melhoramento da resposta ao cliente; Motivao de todos os colaboradores que no pertencem rede de partilha de conhecimento; Melhoria do suporte a todos os colaboradores que valorizam o conhecimento; Melhoria da ecincia dos colaboradores, das operaes, dos servios e dos produtos; 39
Melhoria na inovao. Mtricas Fairchild (2002, p.2) refere que para um gestor de topo da organizao somente os benefcios mensurveis justicam o prolongamento do tempo de vida e aumento dos custos da Gesto do Conhecimento. Segundo Kankanhalli and Tan (2004, p.3), na Gesto do Conhecimento o processo de medio e desenvolvimento de mtricas pode ser complexo devido natureza da intangibilidade do conhecimento, j que o conhecimento difcil de denir e tem muitas interpretaes. Estes autores fazem referncia a diferentes tcnicas de medio de Gesto do Conhecimento (Balanced Scorecard (BSC), Quality Function Deployment (QFD), American Productivity Center (APQC) ) as quais so aplicadas a reas nanceiras, de gesto de clientes, de gesto de processos, de gesto de recursos humanos. Estas tcnicas tentam providenciar indicadores sistemticos e alguns dos quais subjectivos. Segundo Smits and de Moor (2004, p.1), para que a Gesto do Conhecimento tenha sucesso necessrio que exista uma ligao entre os diferentes recursos de conhecimento existente na organizao, e os respectivos objectivos da Gesto do Conhecimento. No estudo efectuado por Smits and de Moor (2004) a uma organizao de conhecimento intensivo, aplicado o modelo SECI para a obteno de indicadores de medida da Gesto do Conhecimento. Socializao: Mdia de expertises nas equipas de trabalho; Tempo mdio de trabalho no programado; Percentagem de participao em reunies e seminrios. Externalizao: Nmero de documentos produzidos num projecto; Percentagem de horas assignadas s reunies de projecto. Combinao: Numero de categorias existentes na Base de Dados de Conhecimento; Numero de item existentes na Base de Dados de Conhecimento. Internalizao: Nmero de anos de experincia; 40
A Frequncia da utilizao da Base de Dados de Conhecimento. Contudo, aps um ano Smits and de Moor (2004) vericaram que a organizao abandonou estas mtricas associadas ao modelo SECI. Tendo ela prpria categorizado as reas de conhecimento em: Conhecimento especico; Criao de Conhecimento; Conhecimento nas pessoas (expertise, colaboradores da rea nanceira); Conhecimento nos clientes (contactos, troca de correspondncia, oportunidades) e o Conhecimento do mercado nanceiro. Por sua vez Okfalisa et al. (2009) refere que tudo que seja intangvel tambm medido. Como exemplo os problemas resolvidos atravs das competncias pessoais que est associado habilidade dos stakeholders na deteco, anlise, formulao, classicao, aquisio e integrao do conhecimento na resoluo de problemas. A componente medida na resoluo destes problemas, atravs da diferena entre o conhecimento existente na organizao e o conhecimento obtido na resoluo destes mesmos problemas por parte dos stakeholders.
2.3.5
Resumo da Gesto do Conhecimento
Nesta seco apresentaram-se os temas relacionados com a Gesto do Conhecimento, pretendeu-se apresentar uma reviso de literatura relevando a importncia que o tema tem no meio acadmico e nas organizaes. Ao analisar a literatura vericou-se que a Gesto do Conhecimento tema de estudo desde do inicio dos anos noventa, existindo alguns autores que so referncias e que tm maior inuncia na rea da Gesto do Conhecimento nomeadamente: Nonaka, Davenport, Prusak, Takeuchi entre outros. Ao longo da pesquisa literria deparmo-nos com diversas reas de interesse associadas Gesto do Conhecimento, tais como: como o conhecimento abordado no seio das organizaes e qual a melhor forma de o gerir; a importncia das TI na partilha e reteno do conhecimento; a inuncia dos diferentes stakeholders ; a cultura organizacional. Na literatura impossvel ignorar o modelo de criao de conhecimento de Nonaka, modelo que referenciado no domnio da Gesto do Conhecimento. Os pontos abordados nesta seco foram aqueles que se consideraram fundamentais para a realizao do trabalho os quais foram sustentados pela literatura. Na reviso da literatura conclumos que, pelo menos num ponto, no existe um grande consenso entre as abordagens feitas pelos autores. Numa rea de interesse como so as mtricas, vericou-se que alguns autores abordam somente as medidas tangveis utilizando para tal determinadas tcnicas, como por exemplo a do BSC. Contudo, o conhecimento intangvel da uma maior diculdade em obter mtricas, apesar de Okfalisa referir que tudo que seja intangvel tambm medido. Por outro lado, no que respeita aos factores de sucesso da Gesto do Conhecimento, os autores abordam de uma forma ou de outra os mesmos factores. Referem-se entre outros 41
importncia da Cultura Organizacional, Liderana, utilizao das TI, organizao. Resumindo, vericou-se que existe um grande consenso no que respeita importncia do conhecimento nas organizaes. Se este for gerido da melhor forma pode criar benefcios para as organizaes e conseguir uma vantagem competitiva.
2.4
Concluso do Captulo
Neste captulo do Estado da Arte relacionaram-se os objectivos propostos no trabalho com a literatura existente nas respectivas reas de anlise (Gesto de Benefcios e Gesto do Conhecimento). Seguindo os objectivos, e de forma a responder s questes de investigao, foi necessrio focar os temas a analisar evitando desta forma uma disperso por temas que no fossem de encontro ao pretendido. Devido existncia de diferentes necessidades de gerir os benefcios, diferentes mtodos foram objecto de recolha e apreciao neste trabalho. Todos eles variam nos seus processos, fases e actividades. Porm os objectivos de cada mtodo so similares, o aperfeioamento da realizao dos benefcios. O grande desao na gesto de benefcios assegurar que todos estejam identicados e denidos. necessrio um assumir de responsabilidades por parte dos stakeholders no processo de gesto de benefcios, cada um destes dever ter bem ciente o seu papel. Deve existir um responsvel por cada benefcio identicado, algum responsvel por realizar as mudanas necessrias para assegurar a realizao dos benefcios. O mtodo de Ward e Daniel cria as condies para que o objectivo de realizao dos benefcios seja alcanado. O conhecimento e a sua gesto comeam a ter uma relevncia crescente no seio das organizaes. A Gesto do Conhecimento Organizacional um processo que visa, de forma consciente, facilitar a partilha e divulgao do conhecimento de modo a potenciar os benefcios por ele criado. A Gesto do Conhecimento dever facilitar a interaco entre indivduos numa forma directa ou atravs de processos normativos ou manuais. Dever promover a disseminao do conhecimento atravs de uma estrutura de suporte, quer seja atravs das TI, de formao, ou de criao de novas competncias. A cultura organizacional dever adaptar-se aos requisitos da Gesto do Conhecimento atravs da mudana de comportamentos por parte dos membros da organizao. Resulta desta forma que, quanto melhor e mais abrangente for o suporte ao processo de gesto do conhecimento, maior a maturidade da organizao. A Gesto do Conhecimento ser considerada to importante e fundamental para a organizao quanto maior for a evidncia dos benefcios por ela criada.
42
Captulo 3 Estudo de Caso

3.1 Introduo
O objectivo deste captulo descrever as diferentes fases do Estudo de Caso, analisar os resultados obtidos e aplicar o mtodo de Gesto de Benefcios. O Estudo de Caso foi realizado numa Organizao onde a actividade se baseia na prestao de servios na rea de Sistemas e Tecnologias de Informao. A Organizao composta por diferentes Unidades de Negcio que fornecem servios que vo desde a gesto aplicacional, operao de sistemas, gesto de qualidade, consultoria em software e implementao de sistemas de negcio. A Organizao presta os seus servios tendo como base trs modelos de negcio: IT Stang , em que um colaborador efectua as suas actividades no cliente, para o cliente e cuja responsabilidade de chea do cliente; Outsourcing , prestado um servio ao cliente, mas cuja responsabilidade de coordenao do colaborador ou dos colaboradores da Organizao; por m a terceira forma de prestao de servios atravs da realizao de Projectos, em que este modelo tem como base um conjunto de actividades associadas ao servio ou produto contratado pelo cliente. A Organizao tem aproximadamente quinze anos de actividade e cerca de trezentos colaboradores. Os clientes pertencem a diferentes sectores de actividade que vo desde a Banca, Seguros, Telecomunicaes, Sector Pblico entre outras Organizaes onde existem actividades com base tecnolgica. A Organizao foi escolhida pelo facto de na mesma se efectuarem diversas actividades associadas Gesto do Conhecimento, reunindo condies e prticas que so matria prima, revelando-se assim uma boa organizao para a realizao deste trabalho de investigao. O autor escolheu esta Organizao tambm pela facilidade no acesso s fontes primrias e secundrias. O presente estudo realizou-se no segundo trimestre de 2010.
43
3.2
Metodologia
Como referido anteriormente o mtodo cientico a utilizar neste projecto de investigao recai sobre o Estudo de Caso. No mbito do processo de investigao engloba-se a anlise documental, as entrevistas semi-estruturadas e os questionrios. Na primeira fase do processo efectuou-se a anlise documental, com a qual se pretendia vericar o estado da Gesto do Conhecimento e da rea de Projectos na Organizao. Aps anlise efectuada e com uma melhor percepo do estado e da importncia da Gesto do Conhecimento e da Gesto de Projectos, passou-se para a fase de concepo das questes que seriam a base das entrevistas semi-estruturadas. Com os dados recolhidos da anlise documental e com o conhecimento do autor da Organizao, elaboraram-se os questionrios que seriam disponibilizados a um conjunto de colaboradores da Organizao, de forma a complementar a informao obtida na anlise documental e nas entrevistas semi-estruturadas.
3.2.1
Anlise Documental
A documentao que deveria ser analisada na Organizao seria aquela onde so abordadas as reas de Gesto do Conhecimento e da Gesto de Projectos. Para ter um conhecimento aprofundado das matrias em questo, seria de todo interessante analisar documentos estratgicos de gesto e documentos processuais, onde existisse evidncia da importncia da Gesto do Conhecimento e da Gesto de Projectos para a Organizao. Apesar de a rea de Projectos ser uma rea nova na Organizao, deveria ser analisada a relao existente entre Gesto do Conhecimento e Gesto de Projectos.
3.2.2
Entrevistas Semi-Estruturadas
A entrevista semi-estruturada deveria ser fundamentada em questes que tm como base a anlise documental e a experincia do investigador na Organizao, com o intuito de atingir os objectivos propostos para esta anlise. O objectivo das entrevistas seria obter diferentes perspectivas mas tambm pontos comuns nas reas da Gesto de Conhecimento e da Gesto de Projectos. E desta forma ajudar a responder s questes de investigao. As questes relacionadas com a Gesto de Conhecimento deveriam abordar pontos como, o estado da Gesto de Conhecimento Organizacional, a sua importncia como um factor de vantagem competitiva e quais as actividades associados Gesto de Conhecimento. A importncia que dada Gesto do Conhecimento por parte da Organizao e por parte dos colaboradores e que aces devem ser providenciadas para um maior aproveitamento do conhecimento.
44
Em relao rea de Projectos as questes deveriam proporcionar respostas que esclarecessem que mtodos e prticas so utilizadas nos projectos. Deveria car evidenciado nas respostas a importncia da Gesto de Conhecimento para a rea de Projectos e quais as mais valias que podem ser obtidas.
3.2.3
Questionrios
Os questionrios deveriam ser elaborados com o objectivo de abordar as mesmas temticas que foram abordadas nas entrevistas, mas tendo em conta que os destinatrios estariam num nvel inferior da hierarquia. O questionrio deveria ser dividido em duas partes. A primeira parte relacionada com a Gesto do Conhecimento na Organizao, onde as questes deveriam abordar pontos como o estado da Gesto do Conhecimento na Organizao ou como a Organizao fomenta a importncia da Gesto de Conhecimento. Na segunda parte do questionrio, relacionada com a rea de Projectos, deveriam ser elaboradas questes que evidenciassem a relao entre a Gesto de Projectos e a Gesto do Conhecimento.
3.3
reas de Estudo
Na Organizao a Gesto do Conhecimento uma temtica na qual existe um interesse crescente. No estando presente a Gesto de Conhecimento como um conjunto de actividades dirias dos colaboradores, ela existe. Na organizao j foram identicados os meios que devem ser utilizados para efectivar a Gesto do Conhecimento como uma actividade presente e incorporada na Cultura Organizacional. A rea de Projectos na Organizao tem cerca de dois anos e o processo de implementao no foi igual em todas as Unidades de Negcio. No entanto existe a necessidade e a importncia de se obter uma Gesto de Projectos que se adeqe ao tipo de negcio e s especicidades do projecto. Neste sentido e consoante o tipo de projecto, quer ele seja de desenvolvimento de software, de testes de qualidade de software ou de gesto de infraestruturas, as necessidades variam na Gesto de Projectos. Actualmente a rea de Projectos vista com potencialidade de crescimento e apesar de cada Unidade de Negcio ter diferentes tipos de projectos, existem as mesmas necessidades no que respeita Gesto de Projectos e Gesto do Conhecimento.
45
3.4
3.4.1
Anlise dos Dados Recolhidos

Anlise de Documentao
Na tabela A.1 apresentada a documentao que serviu como base para anlise neste estudo. Um dos documentos analisados (A Gesto do Conhecimento.pptx ) o primeiro documento na Organizao respeitante Gesto do Conhecimento Organizacional. feita a contextualizao da Gesto do Conhecimento, as perspectivas de evoluo e as reas de conhecimento relevantes para o negcio. Estas reas vo desde as tecnologias, aos processos de trabalho, aos trabalhos realizados nos clientes e s oportunidades comerciais. No documento feita a anlise aos benefcios que podem ser criados atravs da Gesto do Conhecimento, nomeadamente a criao de novos servios como a melhoria da capacidade de resposta da Organizao, uma melhoria da qualidade do servio e uma melhoria da imagem da Organizao. Refere-se a importncia dos factores crticos de sucesso, que vo desde o envolvimento da Gesto de Topo, importncia de criar uma cultura de colaborao, de incutir nos colaboradores a necessidade de criar e partilhar conhecimento, tornando este factor de extrema importncia para o sucesso da Gesto do Conhecimento na Organizao. Foram evidenciados tambm os riscos associados Gesto do Conhecimento, os nveis de acesso ao conhecimento pela importncia do mesmo que considerado relevante para a Organizao e que pode correr o risco de ser partilhado com a concorrncia. O risco da perda de conhecimento por falha dos sistemas e tecnologias de informao. Na data da anlise da documentao, decorria na Organizao um projecto de certicao de qualidade, o qual entre diversos aspectos importantes como processuais, de gesto, de metodologias de trabalho foi feita a referncia da importncia da Gesto do Conhecimento. No documento analisado (Resultado do Diagnstico vf.pptx ), que o primeiro documento respeitante ao diagnstico de sistema de gesto, feita a anlise s actividades associadas Gesto do Conhecimento, como a importncia da implementao da Gesto Documental, ao melhoramento do portal do colaborador e a importncia do compromisso da Gesto de Topo. No entanto o compromisso que existe por parte da Gesto de Topo encontra-se transposto no documento (NS Apresentacao resultados 2009 e perspectivas 2010(GESTAO).pdf ). Neste documento so apresentadas as linhas de actuao prioritrias/estratgicas para a Organizao. De entre diversas linhas de actuao referida a poltica de criao de valor orientada para os clientes e o aumento da ecincia da empresa atravs de vrias aces nomeadamente, da criao de manuais e procedimentos. feita a referncia importncia da implementao da Gesto de servios ao Cliente, e de melhorar a gesto do capital intelectual transformando-o em activo da empresa, nomeadamente atravs das ferramentas de Gesto do Conhecimento. Incentivar a formao e certicao individual 46
e por m desenvolver aces de reteno dos recursos mais valiosos da empresa. Na anlise da documentao processual, analisou-se o guia metodolgico (Fasttrack v008.docx ) para o desenvolvimento de software, este guia foi criado na organizao tendo em conta a importncia da aplicao de uma metodologia na rea de desenvolvimento de software. O guia foi criado tendo como base vrias metodologias de referncia existentes no mercado e na experincia existente na Organizao. No entanto neste guia no feita qualquer referncia importncia das Lies Aprendidas como uma fase do processo de Gesto do Conhecimento. Ainda associada documentao processual, existe na organizao documentao (Knowledge base QM NS V00 05.pptx e Essencial Telecomunicaes V0008.ppt ) associada ao processo de integrao dos novos colaboradores numa Unidade de Negcio. Estes documentos permitem ao colaborador obter conhecimento sobre um conjunto de processos relacionados com determinadas reas especcas do conhecimento. Entre esses documentos contemplam-se manuais de utilizao e de formao, criados para que os novos colaboradores tenham conhecimento sobre temas de extrema importncia no desempenho dirio das suas actividades. Como concluso da anlise documental, vericou-se a importncia que comea a ser dada Gesto do Conhecimento, quer atravs de documentos estratgicos como acima de tudo da envolvncia da Gesto de Topo. Alm da Gesto do Conhecimento, a rea de Projectos uma actividade que est presente em diferentes unidades de negcio mas com pouco tempo de vida na organizao, no existindo desta forma vicissitudes mas tambm no existindo processos relevantes associados Gesto do Conhecimento. Existem Unidades de Negcio que por iniciativa prpria, iniciaram de uma forma espontnea actividades ligadas Gesto do Conhecimento nomeadamente, atravs da criao de manuais os quais permitem uma melhor integrao dos novos colaboradores. No estado da arte da Gesto do Conhecimento referida a importncia que as organizaes esto a dar capitalizao do conhecimento atravs de novos processos, da gesto de competncias, das novas tecnologias e de um maior conhecimento sobre os clientes. Na anlise efectuada documentao pode-se concluir que, a Organizao em estudo insere-se nestas organizaes pela importncia que dada Gesto do Conhecimento nomeadamente em documentos estratgicos e pelo empenhamento da Gesto de Topo.
3.4.2
Anlise de Entrevistas
As entrevistas foram realizadas tendo como base as questes que se encontram na gura A.1, nelas no surge o nome da Organizao, a qual foi substituda por NS de forma a manter condencial a Organizao. As questes foram criadas em funo da anlise documental e do conhecimento do investigador na Organizao. As entrevistas foram efectuadas aos dois nveis superiores da hierarquia da Organizao, a Gesto de Topo(Administrao)
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e a Gesto Intermdia(Directores de Unidade de Negcio). A Gesto de Topo composta por dois administradores, e a Gesto Intermdia composta por quatro Directores de Unidade de Negcio. O critrio de escolha das Unidades de Negcio esteve relacionado com a realizao de projectos por parte dessas unidades. Na NS no existem processos nem uma metodologia associada Gesto do Conhecimento, esta existe de forma muito pouco sistematizada. O que existe de reaproveitamento do conhecimento o conhecimento relacionado com o cliente. a este conhecimento que dada uma maior importncia para os dois nveis de topo da Organizao. Apesar de existirem nas unidades de negcio algumas actividades que podem ser consideradas actividades de Gesto de Conhecimento, como o caso das lies aprendidas, no est instituda a realizao das mesmas no nal de cada projecto. Independentemente dos nveis de gesto, existe a conscincia que a Gesto de Conhecimento pode proporcionar um aumento da produtividade, da qualidade de servio, de um aumento da ecincia e da eccia na realizao das actividades, de uma maior inovao e criao de melhores solues para o cliente. No entanto existe a percepo que a criao e partilha de conhecimento deve ser transversal Organizao, j que importante que cada Unidade de Negcio benecie com o conhecimento organizacional. Numa rea to especca como a realizao de projectos, o conhecimento considerado crtico para a Gesto de Topo o conhecimento ligado rentabilidade do projecto, aos custos com o projecto e ao relacionamento que existe com o cliente. Por seu lado para a Gesto Intermdia o conhecimento considerado crtico o relacionado com o cliente, como se deve trabalhar com o cliente, e como os colaboradores lidam em determinadas situaes no decorrer do projecto. Existe a percepo que devero existir incentivos para que os colaboradores criem e partilhem o seu conhecimento. Dever ser um factor a ter em considerao na avaliao de desempenho. Actualmente no existem estes incentivos de uma forma directa, no entanto existe a sensibilidade que a Gesto de Conhecimento est presente em algumas actividades que esto sujeitas avaliao de desempenho. Todos concordam que dever constar na avaliao de desempenho, para tal necessrio denirem mtricas. No que respeita aos incentivos, os monetrios no devem ser primordiais, mas sim o incentivo do reconhecimento por parte da Organizao, criando mecanismos que motivem os colaboradores para a partilha. O que pode ser feito atravs de uma maior evidncia na organizao, com uma maior exposio atravs de participao em eventos, em workshops ou em aces de formao. Uma outra opinio consensual a necessidade de existir um compromisso entre a Organizao e os colaboradores para que a criao e partilha de conhecimento se insira no mbito da Gesto de Carreira. A Organizao atravs da Gesto de Topo e da Gesto Intermdia tem presente que a Gesto do Conhecimento pode ser um meio de obter vantagem competitiva, pelo facto de se conseguir uma maior aproximao entre os colaboradores e a organizao e uma maior envolvncia. Melhorando assim o grau de satisfao dos colaboradores e ajudando desta forma a Organizao a reter os melhores 48
colaboradores, criando assim uma vantagem face aos concorrentes. Para que a Gesto de Conhecimento esteja presente nas actividades dirias dos colaboradores necessrio que sejam criadas condies. Criao de plataformas tecnolgicas, instituir metodologias, criar processos e mudanas na cultura organizacional atravs da aplicao, valorizao e promoo do conhecimento. consensual em todos os elementos entrevistados que o conhecimento dever ser armazenado, quer atravs de documentao quer atravs de meios tecnolgicos (portal do colaborador, frum, blogs, wikis e gesto documental) e dever ser partilhado atravs da plataforma tecnolgica como meio de acesso fcil e simples. Estes so alguns dos factores crticos de sucesso identicados no levantamento do estado da arte da Gesto do Conhecimento. A importncia dos processos de Gesto de Conhecimento reectem-se na passagem do conhecimento tcito para o conhecimento organizacional, um exemplo a importncia dos especialistas. Com a sua presena em sesses de trabalho (workshops ) e em sesses de formao proporcionam um maior relacionamento pessoal com os restantes, possibilitando assim um meio de partilha de conhecimento. Com a criao de documentao, como por exemplo, de manuais onde o conhecimento sistematizado, pode facilitar a partilha do conhecimento. Um outro mtodo a incorporao dos especialistas nas equipas de projecto, desta forma a partilha de conhecimento feita de forma natural e espontnea. Uma outra temtica abordada nas entrevistas estava relacionada com a rea de Projectos. Todos os entrevistados referem-se importncia da Gesto de Conhecimento na realizao dos Projectos bem como a inuncia positiva que pode ter. O conhecimento que existe na organizao sobre o cliente, nomeadamente sobre as pessoas do cliente, como estas trabalham, como se comportam perante determinadas situaes no decorrer do projecto, da estrutura tecnolgica do cliente, se esta suporta as necessidades do projecto, do conhecimento do negcio do cliente podem inuenciar positivamente a realizao do projecto. A importncia da Gesto do Conhecimento passa por entre outros factores, pela criao das Lies Aprendidas no nal de projecto, as quais actualmente so realizadas de forma muito supercial e sem um processo associado. Nas Lies Aprendidas deve constar o que de bom e o que de mau se fez na realizao do projecto. Para a Gesto de Topo, deve constar a relao com o cliente, a gesto nanceira e a gesto de expectativas. Por outro lado a Gesto Intermdia d uma maior importncia s questes mais prticas, nomeadamente arquitectura tecnolgica do cliente, os erros cometidos pelo cliente, as prticas que foram utilizadas, as solues encontradas para resolver determinados erros ou a durao das tarefas do projecto. consensual que as Lies Aprendidas podem fornecer conhecimento que pode ser estratgico atravs de uma maior eccia e ecincia na realizao do projecto, de uma maior inovao, de maior abilidade, ajudando a criar alertas para o planeamento e estimativas de durao das actividades. Alm das Lies Aprendidas, um outro tipo de conhecimento que pode ser um factor 49
crtico, o conhecimento sobre os elementos da equipa de projecto, como estes lidam em determinadas situaes, ter o verdadeiro conhecimento das competncias do colaborador O conhecimento do mbito do projecto tambm um factor crtico. Se este no estiver bem denido o projecto pode sofrer um desvio no seu objectivo, levando a atrasos, a uma pior qualidade, a uma menor rentabilidade e a possibilidade de criar uma m imagem perante o cliente. Este conhecimento tem que estar presente durante a execuo do projecto, para que os elementos da equipa saibam perfeitamente quais as suas actividades, de forma a que no exista um desvio no mbito do projecto. O conhecimento do planeamento, do estado, do esforo a empenhar na realizao das actividades, o conhecimento dos elementos da equipa de projecto e como estes podem ser motivados ajudam na realizao do projecto. Durante o projecto fundamental ter o conhecimento do estado do projecto, da evoluo, da gesto de riscos e da prpria gesto do cliente e das suas expectativas. Foi consensual nos entrevistados que importante partilhar conhecimento como meio de motivao e de criao do esprito de equipa. Existe o consenso de que a melhor forma de aceder ao conhecimento, durante e aps o projecto, atravs de uma plataforma tecnolgica, onde seja fcil e rpido o acesso ao conhecimento. Mas no s atravs da tecnologia, devem ser realizadas sesses de trabalho como meio de criao e partilha de conhecimento. No entanto o nvel de acesso ao conhecimento no dever ser igual para todos, devero existir restries, que dependem do tipo e da importncia do conhecimento. Como foi descrito no estado da arte da Gesto do Conhecimento existem organizaes denominadas de conhecimento intensivo, nas quais se insere a Organizao em estudo, e onde os indivduos qualicados so a maioria da classe trabalhadora. Resulta ento que existem diferentes interesses em relao Gesto de Conhecimento o que vai de encontro a uma das concluses obtidas nas entrevistas. Para a Gesto de Topo o conhecimento relacionado com o cliente, com o aumento da rentabilidade, com a criao e melhoramento na prestao de servios e com a integrao dos colaboradores na Organizao, aquele em que se deve dar uma maior importncia. Por seu lado a Gesto Intermdia relaciona a necessidade da Gesto do Conhecimento com a necessidade de melhorar a gesto de servios ou gesto de projecto, no entanto no descura os mesmos pontos de interesse demonstrados pela Gesto de Topo. Em algumas das questes relacionadas com a rea de Projectos obtiveram-se respostas que esto alinhadas com o que foi descrito no estado da arte, nomeadamente no que se refere importncia das Lies Aprendidas como um processo de aprendizagem, com os erros do passado, que poder ajudar a poupar recursos, ser-se mais ecaz e mitigar riscos. Tal como foram identicados factores crticos de sucesso que vo de encontro ao analisado no estado da arte.
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3.4.3
Anlise aos Questionrios
A primeira parte do questionrio, representada na gura A.8, estava relacionada com a Gesto de Conhecimento na Organizao. A segunda parte, representada na gura A.9, relacionada com a rea de Projectos e ao relacionamento com a Gesto de Conhecimento. O questionrio tinha como base questes de escolha mltipla, tendo-se utilizado uma escala de Likhert de cinco opes: 1-Discordo Totalmente; 2-Discordo; 3-Nem Discordo Nem Concordo; 4-Concordo e 5-Concordo Totalmente. Os questionrios foram disponibilizados numa plataforma de questionrios online. O convite foi feito por email a quarenta e dois colaboradores, que pertencem s Unidades de Negcio nas quais so realizados projectos. Os colaboradores foram indicados pelos respectivos directores de unidade, como colaboradores com experincia na participao em projectos. Dos quarenta e dois colaboradores nove so Gestores de Projecto. Como resultado obtiveram-se trinta respostas vlidas das quais sete dos Gestores de Projecto o que representa cerca 71,4%. De seguida so analisadas as respostas s questes, para um melhor entendimento da anlise efectuada, as questes foram divididas em grupos por reas de interesse.
Figura 3.1: Questes 1, 2 e 3 do Questionrio. Uma grande percentagem (56,67%) dos colaboradores respondeu favoravelmente primeira questo, tal como est representado na gura 3.1. Com uma mdia de 3,50 numa escala de 5 est presente nas suas actividades dirias, a estratgia e a misso denidas pela organizao. O que revela que de alguma forma a organizao faz algum esforo na importncia desta mensagem e nesta poltica de interesse. No entanto, tal como se pode vericar na segunda questo, no existe uma opinio formada por parte dos colaboradores j que (40%) favorvel ou desfavorvel, o que demonstra que a organizao no transmite a importncia do conhecimento crtico do cliente aos colaboradores. Por outro lado na terceira questo, onde feita a referncia importncia do conhecimento crtico associado s actividades de cada colaborador, j existe uma maior percentagem de respostas favorveis (50%), apesar de uma mdia de 3,20. O que demonstra que a Organizao d uma maior nfase ao conhecimento crtico das actividades dos colaboradores, do que ao conhecimento crtico dos clientes. Nestas trs questes mais vocacionadas para a rea da comunicao, da denio do conhecimento crtico por parte da organizao e do entendimento por parte dos colabo51
radores, conclui-se que existe alguma comunicao interna no entanto a organizao no dene e comunica o conhecimento crtico de forma clara e concisa, nomeadamente o conhecimento crtico do cliente.
Figura 3.2: Questes 4, 5, 6 e 7 do Questionrio. Nas questes 4, 5, 6 e 7 representadas na gura 3.2, pretendia-se entender como a organizao aborda a Gesto do Conhecimento e como transmitida a importncia do conhecimento. Na primeira questo (4) ao se vericar que praticamente existe uma resposta neutra (2,90), conclui-se que no existe um conhecimento sobre se a Gesto do Conhecimento est associada Cultura Organizacional. Os respondentes no tm uma resposta concreta sobre a importncia da criao e partilha do conhecimento atravs da Gesto do Conhecimento. A questo 5 evidencia de uma forma muito clara (86,67%) que o conhecimento dever ser transversal a toda a organizao, e no somente a uma unidade de Negcio, demonstra-se assim a importncia da criao e partilha do conhecimento para toda a organizao. Na questo 6 apesar de existir uma maioria de respostas favorveis (60%), relacionada com a comunicao por parte dos directores da importncia da Gesto do Conhecimento, a mdia da resposta quase neutra, evidenciando que no existe uma opinio concreta e clara. Por m na questo 7 pretendia-se avaliar se os directores transmitem e incentivam os colaboradores da importncia da Gesto do Conhecimento para a Organizao. Apesar de existir uma percentagem de 40% de respostas favorveis, a mdia de 3,23 demonstra que praticamente neutra, o que siginica que no est presente a importncia da Gesto de Conhecimento. Conclui-se que no est presente na cultura organizacional a importncia da criao e partilha do conhecimento, e isso reecte-se na pouca importncia que os nveis hierrquicos superiores e intermdios transmitem aos colaboradores da importncia da Gesto do Conhecimento. No entanto existe a conscincia da necessidade da Gesto de Conhecimento ser transversal a toda a organizao. Na gura 3.3 esto representadas as questes que tinham como objectivo avaliar o estado da Gesto do Conhecimento na Organizao. 52
Figura 3.3: Questes 8, 9, 10 e 11 do Questionrio. A questo 8 pretendia avaliar se na organizao existiam mecanismos que permitissem a criao e partilha de conhecimento. Com mdia de 2.73 e com cerca de 46% de respostas desfavorveis, conclui-se que na opinio dos respondentes no existe uma opinio formada mas tambm demonstra que a organizao no disponibiliza esses mesmos mecanismos. A questo 9 tinha como objectivo avaliar de que forma o conhecimento na organizao est acessvel. Com uma mdia de 3,03 os respondentes demonstram que no tm uma opinio formada, o que leva a concluir que na organizao o acesso ao conhecimento no est acessvel para os colaboradores de forma imediata. Contudo na questo 10 onde se pretendia avaliar como o conhecimento gerido na unidade de negcio, vericou-se que com cerca de 70% de reposta favorveis e com uma mdia de 3,73 existe uma melhor gesto do conhecimento na unidade de negcio, e que os colaboradores tm percepo de como o fazer. Por m na questo 11 onde se pretendia avaliar de que forma a organizao tem implementada a Gesto do Conhecimento, pode-se concluir que uma percentagem menos favorvel (56,67%) que na questo anterior (70%) que a obteno e partilha de conhecimento esta menos presente na Organizao que na Unidade de Negcio. Conclui-se ento que a Gesto do Conhecimento est mais presente nas unidades de negcio que propriamente na Organizao, apesar de no se encontrarem institudos mecanismos para a partilha do conhecimento.
Figura 3.4: Questes 12 e 13 do Questionrio. Estas duas questes 12 e 13 tiveram como objectivo avaliar de que forma existe conhecimento por parte dos colaboradores da existncia dos especialistas na Organizao, e na respectiva Unidade de Negcio. Na gura 3.4 verica-se que na questo 12, com uma mdia de 73,33% de respostas favorveis e com uma mdia de 3,67 numa escala de 5, que por parte dos respondentes 53
existe o conhecimento de quem so os especialistas na unidade de negcio. Por outro lado na questo 13 na qual foi obtida uma mdia de 2,80 verica-se que no existe uma opinio formada relacionada com o conhecimento dos especialistas na organizao. Conclui-se que existe um maior conhecimento por parte dos colaboradores da existncia dos especialistas na Unidade de Negcio do que em relao Organizao. Conclui-se ento que existe uma melhor comunicao e divulgao nas unidades de negcio da existncia dos especialistas do que na Organizao.
Figura 3.5: Questes 14 e 15 do Questionrio. As questes 14 e 15, representadas na gura 3.5, tinham como objectivo avaliar se existe reconhecimento da Organizao perante os colaboradores pela criao e partilha de conhecimento. O que se vericou na primeira questo (14), e com uma mdia de resposta de 3,03, que no existe uma opinio formada do reconhecimento, ou da falta dele, por parte da organizao. O mesmo se verica na questo 15, onde se pretendia avaliar se a criao e partilha de conhecimento estava presente na avaliao de desempenho, mas com uma mdia de 3,07 pode-se concluir que por parte dos respondentes no existe uma opinio formada relativamente a este ponto. Como concluso no est instituda na cultura organizacional o reconhecimento, quer seja atravs de recompensa ou na avaliao de desempenho, a criao e partilha de conhecimento. A segunda parte do questionrio relacionava-se com a Gesto do Conhecimento na rea de Projectos.
Figura 3.6: Questes 16, 17 e 18 do Questionrio. As trs questes, representadas na gura 3.6, pretendiam avaliar de que forma a Gesto do Conhecimento est incorporada nas actividades dos colaboradores durante a realizao de um projecto. A questo 16 pretendia avaliar se a Gesto do Conhecimento est incorporada nas actividades de projecto, e se os elementos da equipa de projecto tm presente 54
a importncia da Gesto do Conhecimento. Com uma percentagem 46,67 de respostas favorveis e com uma de mdia 3,30, pode-se concluir que as opinies dos colaboradores no so muito elucidativas, apesar de existir uma tendncia para que os elementos da equipa de projecto tenham presente as actividades relacionadas com a Gesto do Conhecimento. No entanto por seu lado na questo 17 onde se pretendia avaliar a importncia que a Gesto do Conhecimento tem na realizao de um projecto, com uma mdia de 4,33 e de 93,33% de respostas favorveis, conclusivo a importncia que o conhecimento adquirido durante a realizao de um projecto, tem no acrscimo das competncias dos elementos da equipa de projecto. A questo 18 tinha como intuito avaliar de que forma ao recorrer ao conhecimento existente na organizao, quer atravs do conhecimento dos especialistas, quer do conhecimento organizacional se existiria um aumento da ecincia na realizao das actividades do projecto. Como se pode vericar pela mdia da resposta 4,17 e com 86,67% de respostas favorveis, praticamente consensual que ao recorrer ao conhecimento organizacional durante a realizao do projecto melhoraria o tempo de execuo da actividades do projecto. Pode-se concluir que para os respondentes est presente a importncia da Gesto do Conhecimento durante a realizao das actividades de projecto, como um meio de auxiliar e melhorar o desempenho na realizao das actividades. No entanto no existe conhecimento no inicio do projecto de quais so as actividades relacionadas com a Gesto do Conhecimento.
Figura 3.7: Questes 19 e 20 do Questionrio. As duas questes representadas na gura 3.7 tinham como intuito avaliar a importncia do conhecimento associado ao cliente. Na primeira questo (19) pretendia-se avaliar se os colaboradores tinham presente a importncia do conhecimento sobre o cliente, como se pode vericar pelos 86,67% de respostas favorveis e pela mdia 4,20, que de facto os respondentes tm noo de quanto importante para a Organizao o conhecimento obtido sobre o cliente. Na questo 20 pode-se concluir que para os respondentes o conhecimento obtido poder melhorar a prestao de servios ao cliente, tal como demonstra a mdia da resposta 4,33. Como concluso, existe a percepo que o conhecimento relacionado com o cliente importante para a organizao e que o mesmo pode melhorar a prestao de servios fornecidos ao cliente. As questes 21 e 22 representadas na gura 3.8 pretendiam avaliar o acesso ao conhecimento e a disponibilidade dos especialistas no apoio aos colaboradores nas actividades 55
Figura 3.8: Questes 21 e 22 do Questionrio. do projecto. Na questo 21 e pela mdia da resposta 2,90 e pela percentagem de respostas desfavorveis 30%, pode-se concluir que os respondentes no tm uma opinio formada mas que tende para uma resposta desfavorvel, o que signica que o conhecimento no de fcil acesso. No entanto na questo 22 atravs da mdia da resposta de 3,70 e com uma mdia favorvel de 66,67%, pode-se concluir que no decorrer do projecto os colaboradores quando necessitam de apoio dos especialistas, eles correspondem s necessidades, o que demonstra que os especialistas tm o grau de competncia necessrio para responder s expectativas. Conclui-se que na organizao existe um maior acesso ao conhecimento facultado pelos especialistas do que propriamente ao conhecimento disponibilizado pela organizao.
Figura 3.9: Questes 23, 24 e 25 do Questionrio. As questes 23, 24 e 25, representadas na gura 3.9, tinham como objectivo principal avaliar que processos existem no m de cada projecto. Na questo 23 pretendia-se avaliar a importncia que dada pela organizao, atravs dos Gestores de Projecto s Lies Aprendidas e se incutida, ou no, a importncia desta aos colaboradores. A mdia da resposta de 3,30 e com 40% de respostas favorveis demonstra que no transmitida muita importncia s Lies Aprendidas por parte dos Gestores de Projecto. Na questo seguinte (24), pretendia-se avaliar se existe alguma actividade no nal do projecto associada anlise das Lies Aprendidas e das experincias adquiridas. Como se pode vericar pela mdia da resposta dada 2,90 praticamente igual a percentagem de repostas favorveis e desfavorveis, conclui-se que no existe uma opinio formada o que signica que se existe esta actividade no um prtica corrente. Por m a questo 25 tinha como objectivo avaliar se o fracasso do projecto tambm analisado e que importncia dada a esse conhecimento. A mdia da resposta de 3,13 demonstra que no existe uma opinio 56
formada o que leva a concluir que uma actividade que no se encontra instituda. Como resultado destas trs questes conclui-se que as prticas relacionadas com o fecho do projecto no esto institudas na Organizao, nomeadamente atravs da criao das Lies Aprendidas.
Figura 3.10: Questes 26 e 27 do Questionrio. Na gura 3.10 esto representadas as questes que tinham como intuito avaliar de que forma o conhecimento era criado e partilhado no decorrer e no m do projecto. A questo 26 pretendia avaliar como est implementado o processo das Lies Aprendidas. Com uma mdia de 3,20 pode-se concluir que uma actividade que no est muito presente no decorrer do projecto. Na questo 27 pretendia-se avaliar de que forma o conhecimento partilhado pelos restantes colaboradores da organizao. E como se pode vericar pela mdia 3,07 e pela percentagem de respostas favorveis e desfavorveis, no algo que esteja institudo na organizao j que uma questo que no tem uma resposta clara. Conclui-se que com estas duas questes algumas das actividades relacionadas com a Gesto do Conhecimento em projectos no se inserem nas actividades de projecto.
Figura 3.11: Questes 28, 29 e 30 do Questionrio. As trs ltimas questes, representadas na gura 3.11, eram vocacionadas para a rea de Gesto de Projectos, da utilizao de metodologias e da aplicao das melhores prticas de Gesto de Projectos. Na questo 28 pretendia-se avaliar se a organizao utiliza alguma metodologia certicada de Gesto de Projectos, e pela mdia de 2,97 pode-se concluir que os colaboradores no tm uma opinio formada o que leva a concluir que se existe, os colaboradores no tm conhecimento, ou existindo ela no utilizada. Atravs da questo 29 pretendia-se avaliar se o respondente tem formao certicada em Gesto de Projectos e se aplica esses conhecimento no decorrer das actividades do projecto. Pela mdia de 3,37 e pela percentagem de respostas favorveis, pode-se concluir que existe na organizao por parte dos colaboradores alguma formao na rea de Metodologia de Gesto de Projectos 57
e que a aplicam. A questo 30 pretendia avaliar se a Organizao incutia e avaliava os elementos da equipa de projecto e se estes aplicavam as melhores prticas de Gesto de Projectos. Atravs do resultado de 3,17 e com 40% de respostas favorveis pode-se vericar que praticamente no existe uma opinio formada relativamente a este ponto. Como concluso, na Organizao no existe uma prtica comum de aplicao de metodologias de Gesto de Projectos nem est contemplada na avaliao de desempenho a utilizao da mesma. Algumas das concluses obtidas aps as entrevistas so as mesmas do resultado dos questionrios, e que vo ao encontro do que foi abordado no estado da arte da Gesto do Conhecimento. Vericou-se que alguns dos factores crticos de sucesso identicados so os descritos no estado da arte, como a importncia da existncia de estruturas de apoio, quer seja de infraestruturas tecnolgicas como meio de facilitar a criao e partilha de conhecimento, a formao como meio de ajuda na resoluo de problemas ou mecanismos de recompensa. A importncia dos lderes como criadores das condies para facilitar a transferncia de conhecimento, evidenciando a importncia da criao e partilha de conhecimento. A necessidade de existirem mtricas, regras e responsabilidades e um factor fundamental a cultura organizacional.
3.5
Aplicao do Mtodo de Gesto de Benefcios
Na fase de recolha e anlise dos dados foram identicados diversos factores relacionados directamente com a Gesto do Conhecimento, nomeadamente a importncia da cultura organizacional, da liderana, da existncia de uma estrutura de apoio quer ela seja tecnolgica, de formao ou desenvolvimento de competncias. Aos dados recolhidos e anlise efectuada aplica-se o mtodo de Gesto de Benefcios de Ward e Daniel, j que sobre o qual existe maior conhecimento e experincia por parte do investigador. O mtodo de Gesto de Benefcios um processo orientado para apoiar a tomada de deciso em investimentos de SI/TI, que procura a maximizao dos benefcios. Este processo permite tambm que a Organizao monitorize e acompanhe o investimento face ao nvel de concretizao dos benefcios. Este mtodo constitudo por um conjunto de cinco fases, neste trabalho apresenta-se somente a primeira fase deste processo (Identicao e Estruturao de Benefcios), devido ao facto das restantes fases serem realizveis num perodo de tempo que vai para alm do tempo til de realizao deste projecto de investigao.
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3.5.1
Rede de Dependncias de Benefcios
As diferentes componentes da Rede de Dependncias de Benefcios(RDB), que se encontram representados na gura 3.14, so resultado da anlise dos dados recolhidos da documentao, das entrevistas semi-estruturadas e dos questionrios.
3.5.2
Drivers de Negcio
Os Drivers de Negcio e Organizacionais representam para os gestores da organizao aquilo que importante para o negcio, devem ser estratgicos no futuro da organizao, mesmo afectando os interesses de certos departamentos ou funes. Os Drivers identicados no contexto da Organizao so: Excelncia na qualidade de Servio - A qualidade de servio a ser prestada aos clientes um factor importante para o negcio, como um factor de armao da Organizao em relao concorrncia; Crescimento da Organizao - A organizao pretende que exista um aumento da cota de mercado da rea de projectos, pelo alargamento do portofolio de oferta. necessrio ento que os projectos sejam realizados com qualidade, no tempo previsto, dentro do oramento e o mbito planeado seja entregue.
3.5.3
Objectivos de Investimento
Em funo dos Drivers do negcio, foram estabelecidos os Objectivos de Investimento (Investements Objectives ) que vo de encontro ao que se pretende com o resultado do investimento. Os objectivos de investimento devem ser Especcos, em que a sua descrio seja entendida por todos os stakeholders do projecto. Devem ser capazes de ser Medidos ou que se reconhea que o objectivo foi alcanado. Que seja Alcanvel, isto , que seja um objectivo realstico no contexto da organizao. O objectivo deve ser Relevante, ou seja, deve ser importante para a organizao. Por m deve ser Temporal deve ser alcanado num perodo de tempo especco. Os Objectivos de Investimento identicados so: (O1) Aumentar a Taxa de Sucesso dos Projectos - Este objectivo primordial para a Organizao, o aumento da taxa de sucesso do projecto tem como consequncia directa um aumento dos resultados nanceiros, uma melhoria da imagem junto dos actuais e potenciais clientes e o aumento do grau de conana de todos os elementos da equipa de projecto na realizao de futuros projectos. Considera-se que um projecto foi um sucesso quando no existe atraso na entrega do produto nal, no excede o oramento e por se ter cumprido com todos os requisitos do mbito do projecto; 59
(O2) Melhorar a Eccia e Ecincia dos Colaboradores - Atravs da reutilizao do conhecimento, criado no decorrer do projecto e em projectos anteriores, expectvel que os elementos da equipa de projecto melhorem o seu desempenho na realizao das suas actividades. Se o mbito do projecto e o tempo de execuo forem cumpridos deve-se eccia e ecincia dos colaboradores. (O3) Apresentar Novas e Melhores Solues ao Cliente - Um dos objectivos da Organizao consolidar e ganhar cota de mercado. Com a apresentao de novas e melhores solues ao cliente, a Organizao coloca-se em vantagem face aos concorrentes aumentando desta forma as probabilidades de manter o cliente. Como o reconhecimento no mercado passa tambm pela delizao que uma organizao tem para com o cliente, este mesmo reconhecimento pode proporcionar novos clientes. A gura 3.12 representa o relacionamento entre os Drivers e os Objectivos de Investimento.
Figura 3.12: Relao Drivers e Objectivos de Investimento.
3.5.4
Benefcios no Negcio
Os Benefcios de Negcio (Business Benects ) so uma vantagem de um stakeholder ou grupo de stakeholders. Em funo dos dados recolhidos e da sua anlise os Benefcios de Negcio identicados so: (B1) Melhoria no Planeamento de Projectos - Um benefcio inerente utilizao das boas prticas de Gesto de Projectos melhorar o planeamento dos projectos. Ao centralizar os dados de um projecto num sistema de Gesto de Projectos, permite ajudar os responsveis a efectuar um melhor planeamento, por exemplo atravs da consulta do histrico. Ao analisar os relatrios de Gesto de Projectos consultando medidas, como por exemplo o tempo de execuo de uma actividade, possvel efectuar um melhor planeamento.
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(B2) Melhoria no Controlo de Projectos - O controlo do projecto um factor importante de sucesso de um projecto, pode evitar o no cumprimento dos requisitos do projecto, evitar a no concluso das actividades no tempo planeado e garantir o cumprimento do oramento. O controlo da execuo das actividades do projecto ser bem mais fcil atravs da utilizao do sistema de Gesto de Projectos e da aplicao das melhores prticas da metodologia de Gesto de Projectos. (B3) Melhoria na Criao e Reutilizao do Conhecimento - Um benefcio expectvel que suceda, atravs da utilizao de um sistema de gesto documental, melhorar a criao e reutilizao do conhecimento. A utilizao do sistema como a anlise dos relatrios de gesto de conhecimento, pode ter como consequncia melhoramentos na forma como o conhecimento criado e reutilizado, podendo os processos de Gesto de Conhecimento serem melhorados. (B4) Reduzir os Riscos do Projecto - Muito importante na realizao de um projecto a reduo do impacto dos seus riscos , este factor poder estar na origem do sucesso ou insucesso do projecto. Os responsveis ao disporem conhecimento que possibilite a reduo ou mitigao dos riscos do projecto torna-se uma mais valia para a Organizao. Esse conhecimento pode ir desde o histrico de actividades similares, conhecimento do cliente ou elementos que pertenam ao cliente e domnio das tecnologias e das competncias a usar. (B5)Melhoria nas Propostas Comerciais para novos projectos- Considera-se uma boa proposta comercial a que consiga ser escolhida pelo cliente como proposta vencedora, ou que pelo menos alcance a ltima fase de seleco. necessrio ento que os responsveis pela elaborao da proposta tenham o maior conhecimento sobre o cliente, sobre os projectos realizados no cliente e o histrico das actividades comerciais realizadas com o cliente. Deve-se ainda utilizar uma fonte de conhecimento como o caso do Sistema de Gesto Documental na consulta e anlise do histrico de propostas. (B6) Melhoria na Relao com o Cliente - A melhoria na relao com o cliente fundamental para a Organizao, como um factor relevante na fase de escolha de potenciais fornecedores por parte do cliente. O cliente pode, atravs de uma boa relao, facultar determinados dados que ajudem na prestao de melhores servios ou apresentao de melhores propostas. necessrio criar, reter e partilhar conhecimento sobre o cliente de forma a que os responsveis tirem o maior aproveitamento possvel. no entanto fundamental que os responsveis realizem as suas actividades do processo de Gesto de Clientes. (B7) Melhoria na Prestao do Servios ao cliente - Ao ter um conhecimento vasto sobre o cliente e as suas necessidades, expectvel que exista uma melhor 61
prestao de servios. Com um bom grau de satisfao por parte do cliente, em relao Organizao, torna-se um factor, que pode contar, na fase de escolha da realizao de um novo projecto ou servio. (B8) Melhoria do Desempenho dos Colaboradores - fundamental que as actividades de um projecto sejam desempenhadas da melhor forma. Para tal necessrio que os colaboradores tenham acesso fcil e imediato ao conhecimento, que acedam a um portal que lhes possibilite o contacto com fontes de conhecimento de forma imediata, que se sintam como parte integrante da organizao. no entanto essencial que neste processo os colaboradores sejam avaliados, de forma a que seja um factor que melhore o seu desempenho.
3.5.5
Mudanas no Negcio
As Mudanas no Negcio (Business Changes ) so novas formas de trabalhar e so requisitos necessrio para assegurar que os benefcios so alcanados. Em funo dos dados recolhidos e da sua anlise as Mudanas de Negcio identicadas so: (C1) Utilizao da Metodologia de Gesto de Projectos - fundamental que todos os elementos da equipa de projecto executem as suas actividades com base nas melhores prticas de Gesto de Projectos. Proporcionando assim um bom planeamento e um bom controlo do projecto. (C2) Utilizar Sistema de Gesto de Projectos - O sistema de Gesto de Projectos uma ferramenta que pode e deve ajudar os responsveis no planeamento e controlo do projecto. Centralizando informao que pode ser importante durante a realizao dos projectos, como para futuros projectos. (C3) Utilizar Relatrios de Gesto dos Projectos (com base nos KPIs) - Ao utilizar os relatrios de gesto de projectos os responsveis tm um acompanhamento em tempo til do estado do projecto, podendo evitar que por exemplo o projecto entre em derrapagem nanceira, ou que o projecto est a ir para alm do mbito. Com um conhecimento permanente do estado do projecto possvel providenciar determinadas aces correctivas. (C4) Utilizar Portal do Colaborador - O portal do colaborador dever permitir ter acesso a determinado tipo de informao que proporcione a criao de conhecimento, ajudando assim na realizao das actividades do projecto. Mas dever ser tambm um meio de ajuda na integrao do colaborador na Organizao.
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(C5) Utilizar Sistema de Gesto Documental - O sistema de Gesto Documental ser um factor de sucesso na criao e reutilizao do conhecimento. A utilizao deste sistema deve estar directamente ligado criao de conhecimento organizacional, e por conseguinte s Lies Aprendidas da realizao de projectos. (C6) Utilizar Relatrios da Reutilizao do Conhecimento (com base nos KPIs) - Ao utilizar estes relatrios pretende-se melhorar a ecincia dos elementos que utilizam o conhecimento existente na organizao. Atravs deste relatrio podem-se providenciar aces de melhoria na qualidade dos documentos. (C7) Realizar as Actividades do Processo de Gesto de Clientes - Ao realizar as actividades do processo garante-se que o conhecimento respeitante ao cliente, e s actividades a ele associado, criado e partilhado por todos os elementos que so parte integrante do processo. (C8) Utilizar Relatrios de Gesto de Clientes e da Ecincia e Eccia das Propostas Comerciais (com base nos KPIs) - Os relatrios de gesto de clientes, tal como os relatrios da ecincia e da eccia das propostas comerciais, devem servir para melhorar todo o processo de gesto de clientes. Por um lado, ajudando na melhoraria da prestao dos servios ao cliente. Por outro, auxiliar na melhoria das propostas comerciais, atravs da criao de propostas que consigam alcanar as metas propostas, que serem propostas comerciais vencedoras. (C9) Efectuar Avaliao de Desempenho no Final do Projecto - No nal do projecto deve ser feita a avaliao de desempenho, como um mtodo de incentivo aos elementos da equipa de projecto no melhoramento da ecincia e eccia na realizao das suas actividades.
3.5.6
Projectos
Os Projectos (Enabling Changes ) so requisitos para alcanar as mudanas de negcio e so essenciais para operacionalizar os sistemas na organizao. Em funo dos dados recolhidos e da sua anlise os Projectos identicados so: (E1) Adaptar Metodologia de Gesto de Projectos - A metodologia de Gesto de projectos dever ser adaptada de forma a que seja abrangente a todas as reas de negcio e a todo o tipo de projecto, seja ele na rea desenvolvimento de software ou na rea de testes de software, por exemplo. No entanto a metodologia dever ir de encontro ao processo de Gesto de Conhecimento. (E2) Formao em Metodologia de Gesto de Projectos - Para uma correcta utilizao e um melhor aproveitamento das diferentes fases da metodologia de Gesto 63
de Projectos, fundamental que todos os elementos da equipa de projecto tenham previamente formao na metodologia. S assim se consegue que as boas prticas presentes na Metodologia sejam realizadas. (E3) Formao no Sistema de Gesto de Projectos - Para uma correcta utilizao e para um melhor aproveitamento do Sistema de Gesto de Projectos, necessrio que todos os que interagem com o sistema tenham formao de forma a uma correcta utilizao. (E4) Implementar Sistema de Gesto de Projectos - Para um melhor planeamento e controlo da realizao de projectos necessrio implementar um sistema de Gesto de Projectos que optimize todas as actividades inerentes realizao de um projecto. (E5) Adaptar Portal do Colaborador - O portal do colaborador deve ser utilizado como um meio que permita facilitar a criao e partilha de conhecimento. Ao adaptar-se o portal do colaborador concentrando mecanismos necessrios para as actividades de Gesto de Conhecimento, como a Gesto de Projectos ou a Gesto Documental est-se a incentivar os colaboradores a participar de uma forma natural na criao e partilha de conhecimento. (E6) Implementar Sistema de Gesto Documental - O sistema de gesto documental deve ser um meio de criao e partilha de conhecimento, atravs da criao e reutilizao de documentos que podem ajudar na realizao das actividades do projecto. (E7) Formao no Sistema de Gesto Documental - Para uma correcta utilizao e melhor aproveitamento do sistema de Gesto Documental, necessrio que todos os utilizadores do sistema tenham formao na plataforma, no intuito de obter um melhor aproveitamento da utilizao da mesma. (E8) Denir Medidas (KPIs) e Criar Relatrios de Gesto de Projectos necessrio denir KPIs que passem por exemplo, o custo/tempo de efectuar uma determinada alterao no mbito do projecto ou o esforo necessrio para substituir um elemento na equipa de projecto. Ao se disponibilizar relatrios em tempo til, durante e aps a realizao dos projectos, uma vantagem no planeamento e controlo do projecto. (E9) Denir Medidas (KPIs) e Criar Relatrios de Gesto de Conhecimento - Os relatrios de Gesto de Conhecimento devem ajudar na criao e partilha de conhecimento. Devero ser denidas medidas que avaliem a forma como o processo de gesto de conhecimento est implementado. 64
(E10) Adaptar Sistema de Gesto de Clientes - O sistema de Gesto de Clientes deve ser adaptado de forma a que se registe e se analise todas as actividades associadas com o cliente. Tal como se devem registar dados da Gesto de Projectos que sejam relevantes em futuras propostas de novos projectos. (E11) Criar ou Adaptar Processos de Gesto de Clientes - Para obter um melhor aproveitamento do conhecimento do cliente e das actividades realizadas no mesmo, fundamental criar ou adaptar processos de gesto de clientes que melhorem a ecincia e eccia da gesto com o cliente. (E12) Denir Medidas (KPIs) e Criar Relatrios de Gesto de Clientes Com o intuito de obter e melhorar a gesto de clientes necessrio denir medidas, e estas podem passar pelo grau de satisfao do cliente, pela qualidade dos produtos(projectos) entregues ao cliente. Os relatrios de gesto de clientes devero ter em conta estes KPIs entre outro tipo de informao considerada relevante. (E13) Denir Medidas (KPIs) e Criar Relatrios das Propostas Comerciais - Os KPIs que podem ser denidos, podem passar pelo nmero de propostas que foram vencedoras. Os relatrios relacionados com as propostas comerciais devero conter esta e outra informao, que possibilitem a anlise e a tomada de decises no melhoramento da qualidade das propostas (E14) Denio e Estruturao do Conhecimento Projectos/Clientes De forma a optimizar a criao e partilha do conhecimento que existe no sistema de Gesto de Projectos e no Sistema de Gesto de Clientes necessrio denir e estruturar qual o conhecimento que considerado relevante para ambos os sistemas. O conhecimento obtido no decorrer do projecto sobre o cliente como por exemplo, a estrutura tecnolgica do cliente pode auxiliar os responsveis da gesto de clientes, nomeadamente atravs da apresentao ao cliente de novas e melhores solues tecnolgicas. (E15) Adaptar Avaliao de Desempenho - A avaliao de desempenho dever ser adaptada de forma a conter pontos de avaliao que digam respeito ao processo de Gesto de Conhecimento. Na avaliao dever constar por exemplo a qualidade da documentao do projecto criada no decorrer e aps o projecto, ou como os elementos da equipa de projecto partilham o seu conhecimento entre si.
3.5.7
Projectos de SI/TI
Em funo dos dados recolhidos e da sua anlise os Projectos de SI/TI identicados so:
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(I1) Sistema de Gesto de Projectos (GP) - Plataforma tecnolgica de Gesto de Projectos que permite a criao do planeamento, do controlo de custos e da gesto de riscos. (I2) Portal do Colaborador - Plataforma de ligao entre os colaboradores e a organizao, onde devem ser disponibilizados meios que permitam a criao e partilha de conhecimento. (I3) Sistema de Gesto Documental - Sistema que permite criar e partilhar documentos entre todos os colaboradores. (I4) Sistema de BI/KPIs - Sistema de Gesto que permite um acompanhamento em tempo til de diferentes tipos de KPIs. (I5) Sistema de Gesto de Clientes (CRM) - Sistema que permite a criao e partilha de informao relacionada com o cliente. (I6) Mdulo de Integrao GP/CRM - Mdulo que faz a integrao da informao relevante entre os dois sistemas, cando essa informao disponvel em ambos. (I7) Sistema de Avaliao de Desempenho - O sistema de avaliao de desempenho permite que todo o processo de avaliao seja centralizado na realizao bem como na anlise.
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Figura 3.13: Rede Dependncia de Benefcios.
3.6
Anlise de um Objectivo de Investimento
A anlise RDB pode ser simplicada atravs da anlise individual de um Objectivo de Investimento, e por conseguinte dos benefcios de negcio, das mudanas de negcio e dos projectos. Optou-se pela escolha do objectivo relacionado com o Aumento da Taxa de Sucesso dos Projectos (O1) pelo facto de ser o objectivo que esta relacionado especicamente com a rea de estudo, a rea de projectos. Pelo facto tambm de poder evidenciar-se nesta RDB como a Gesto de Benefcios parte integrante da Gesto de Conhecimento. Para que este objectivo(O1) seja atingido necessrio que os diferentes elementos da RDB sejam implementados e atingidos. Para tal necessrio identicar os responsveis por cada benefcio, por cada mudana no negcio, por cada projecto. O responsvel do benefcio deve ser um individuo, ou um grupo de indivduos, que obtenha uma vantagem e que trabalhe juntamente com a equipa de projecto, para assegurar que os benefcios so realizados. No entanto, o responsvel do benefcio no necessariamente aquele que faz com o que o benefcio acontea, ou que seja responsvel pela realizao do benefcio, j que as mudanas necessrias podem ser da responsabilidade dos elementos que esto fora da esfera de inuncia ou do controlo. necessrio tambm identicar as medidas que garantem que os benefcios, as mudanas no negcio e projectos foram alcanados.Consegue-se assim melhorar a clareza, ou a preciso, com o que se quer dizer com um benefcio em particular.
3.6.1
Rede de Dependncia de Benefcios - Responsveis
A anlise dos diferentes responsveis da RDB so apresentados na gura 3.15. Os responsveis identicados so: Gestor de Qualidade responsvel pelo processo de Gesto de Qualidade. O Director de Unidade de Negcio o responsvel por uma unidade na organizao onde so realizados projectos em reas especcas de negcio. O Gestor de SI que tem a responsabilidade de gerir os sistemas de informao desde o seu planeamento, implementao e manuteno. O Responsvel de Formao ter a incumbncia de formar os colaboradores numa rea de conhecimento especca. Dono do Benefcio de Negcio: (B3) Melhoria na Criao e Reutilizao do Conhecimento - Neste benefcio o Director da Unidade de Negcio vai ser um dos elementos que vai obter vantagens com as mudanas na forma de trabalhar. Atravs dos processos de Gesto de Conhecimento, os projectos podem ter um melhor planeamento, melhor executados e com menos riscos associados. Um indivduo, ou grupo de indivduos, com responsabilidade de assegurar que a mudana no negcio seja obtida com sucesso: 68
(C5) Utilizar o Sistema de Gesto Documental - Nesta mudana o Director de Unidade de Negcio ser responsvel por incutir a todos os elementos das equipas de projecto, incluindo os Gestores de Projecto, a utilizao do sistema de Gesto Documental, como meio de criao e partilha de conhecimento; (C6) Utilizar Relatrios da Reutilizao de Conhecimento (com base nos KPIs) - O Gestor de Qualidade nesta mudana de negcio, dever ser responsvel por garantir que a utilizao destes relatrios ir permitir melhorar os processos associados reutilizao do conhecimento. Os responsveis do projecto devem assegurar que todos os recursos se encontram disponveis: (E6) Implementar Sistema de Gesto Documental - O Gestor de SI ser o responsvel pelo projecto de implementao do sistema de Gesto Documental, dever garantir que todo o sistema ser implementado segundo os requisitos previamente estabelecidos, bem como a sua operacionalidade; (E7) Formao no Sistema de Gesto Documental - O Responsvel de Formao dever formar os diferentes utilizadores do sistema, de forma a que seja utilizado correctamente na criao de documentao; (E8) Denir Medidas(KPIs) e Criar Relatrios de Gesto de Projectos - O Director de Unidade de Negcio ter a responsabilidade, de na fase de projectos, denir medidas(KPIs ) de gesto para um melhor desempenho da realizao nos projectos. Ser um dos responsveis pela denio e acompanhamento na criao dos relatrios de Gesto de Projectos, nos quais dever constar informao relevante, como o caso dos KPIs ; (E9) Denir Medidas(KPIs) e Criar Relatrios de Gesto de Conhecimento - O Director de Qualidade ser um dos responsveis pela denio dos KPIs, e pela criao dos relatrios de gesto de conhecimento.
3.6.2
Rede de Dependncia de Benefcios - Medidas
A identicao de como o benefcio ser medido ajuda tambm na descrio do prprio benefcio. Para determinar o quanto cada benefcio foi alcanado importante denir uma ou mais medidas para os benefcios e mudanas no negcio. Na gura 3.15 encontram-se representadas as medidas identicadas, associadas a cada fase da RDB. Medidas para o Benefcio no Negcio: (B3) Melhoria na Criao e Reutilizao do Conhecimento - Com uma medida como o Nmero de Referncias do Documento, pode-se considerar 69
que este indicador pode ser representativo da qualidade do documento, e do conhecimento que pode ser obtido atravs do mesmo. Atravs do aumento actual do nmero de documentos criados e partilhados, que so referenciados e que so praticamente inexistentes, ao se obter uma taxa de aumento acima dos 100% considerado um indicador positivo de melhoria. Medidas para as Mudanas no Negcio: (C5) Utilizar o Sistema de Gesto Documental - Atravs de um Novo Mtodo de Trabalho pretende-se que o sistema seja utilizado em 80% dos documentos criados para o projecto, que 75% das referncias documentais tenham como base os documentos existentes no Sistema e em 60% da pesquisa necessria durante a realizao das actividades de projecto. Estas medidas podem ser obtidas atravs das referncias dos prprios documentos, como do nmero de acessos e utilizao do sistema de Gesto Documental. Actualmente estes valores so nulos devido inexistencia do sistema; (C6) Utilizar Relatrios da Reutilizao de Conhecimento (com base nos KPIs) - A utilizao dos relatrios necessita que os mesmos sejam actualizados diariamente. Os KPIs que so parte integrante destes relatrios devem ser actualizados permanentemente. Passar de uma criao de KPIs no nal de cada projecto, o que feito actualmente, para indicadores criados diariamente, ou no m de cada fase do projecto um aumento do indicador acima dos 100%. Medidas nos Projectos: (E6) Implementar Sistema de Gesto Documental - Considera-se que Sistema de Gesto Documental Implementado quando os requisitos fundamentais para uma correcta utilizao e aproveitamento do sistema forem plenamente atingidos, ou seja que 100% dos requisitos esto concludos; (E7) Formao no Sistema de Gesto Documental - Considera-se que este projecto est concludo se 80% dos elementos da equipa de projecto foram formados no Sistema de Gesto Documental. Actualmente nenhum elemento da equipa recebe formao especca neste sistema, exisitindo assim um aumento de 100% neste indicador; (E8) Denir Medidas (KPIs) e Criar Relatrios de Gesto de Projectos - Este projecto estar concludo quando 100% dos KPIs se encontrarem denidos e 80% dos relatrios estiverem criados e disponibilizados aos utilizadores.
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71 Figura 3.14: Rede Dependncia de Benefcios do Objectivo(O1).
72 Figura 3.15: Rede Dependncia de Benefcios do Objectivo(O1) - Medidas e Responsveis.
3.7
Estruturao dos Benefcios
Para que a Organizao realize um investimento necessrio argumentos que sustentem a importncia e a necessidade desse mesmo investimento. Um caso de negcio deve-se basear na habilidade de medir cada benefcio, permitindo evidenciar como cada melhoramento pode ser estimado. Na gura 3.16 esto representados os diferentes benefcios, consoante o grau de evidncia seja Financeiro, Quanticvel, Mensurvel ou Observvel. Considera-se que um benefcio tem grau de evidncia Financeiro quando ao se aplicar uma frmula nanceira, ao clculo da relao custo/preo, a um benefcio quanticvel se obtm um valor nanceiro. Um benefcio Quanticvel quando existe evidncia suciente para mostrar o quanto existe de melhoramento/benefcio resultante das mudanas. Considera-se que um benefcio Mensurvel quando possvel aplicar uma medida, mas no possvel estimar qual o melhoramento que existiu aps as mudanas concludas. Por m, um benefcio classicado de Observvel quando um indivduo, ou grupos de indivduos, concordam e decidem, em funo da sua experincia ou avaliao, qual a parte do benefcio que foi realizada.
Figura 3.16: Caso de Negcio. A anlise detalhada resume-se aos benefcios respeitantes ao objectivo (O1-Aumentar a Taxa de Sucesso dos Projectos). (B1) Melhoria no Planeamento de Projectos - Este benefcio considerado Mensurvel, porque quando se aplica uma medida, como por exemplo o nmero de actividades executadas no perodo estimado, no se pode estimar, aps a concluso das mudanas, qual o melhoramento alcanado no planeamento dos projectos. (B2) Melhoria no Controlo de Projectos - Considera-se que este benefcio Financeiro, j que existe uma ligao directa relao custo/preo das alteraes do mbito do projecto. 73
(B3) Melhoria na Criao e Reutilizao do Conhecimento - O Benefcio Mensurvel j que ao se aplicar a medida, como por exemplo o nmero de referncias do documento, no possvel estimar quanto melhorou a criao e reutilizao do conhecimento
3.8
Anlise de Risco
Quando uma organizao decide investir necessrio analisar os riscos que esto adjacentes a esse investimento. Os tipos de riscos associados aos investimentos em SI/TI podem ser tecnolgicos, nanceiros e associados s mudanas no negcio e organizacionais. Estes ltimos so os mais crticos para o sucesso de muitos projectos, especialmente quando a sua implementao afecta largamente a organizao, um exemplo deste tipo de riscos o nmero de departamentos e stakeholders envolvidos, ou o empenhamento no projecto por parte da Gesto de Topo. Os exemplos dos riscos tecnolgicos podem ser, o nmero de sistemas que podem ser substitudos, as competncias da equipa de projecto ou as mudanas na estrutura tecnolgica da organizao. Como riscos nanceiros podem ser considerados a durao do projecto, a dimenso do investimento ou a dependncia de outros projectos. A anlise detalhada dos riscos resume-se ao objectivo (O1-Aumentar a Taxa de Sucesso dos Projectos). Para este objectivo os riscos identicados so nanceiros e em mudanas no negcio e organizacionais. No se consideraram riscos tecnolgicos devido ao facto de na organizao existirem competncias, conhecimento e uma infra-estrutura tecnolgica que suporte os investimentos. Risco Financeiro - A durao do projecto e as dependncias da realizao de outros projectos podem originar custos no planeados. Mudanas no Negcio e Organizacionais - As mudanas nas formas de trabalhar, com a obrigatoriedade de utilizao do sistema de gesto documental, e o aplicar das melhores prticas de gesto de projectos pode ser difcil de incutir, e como consequncia um risco ao investimento.
3.9
Anlise de Stakeholders
O intuito desta seco identicar, analisar, classicar e estruturar os diferentes stakeholders que esto envolvidos na entrega dos diversos benefcios e a eles associados. Para tal necessrio analisar quais as transformaes necessrias para que os respectivos benefcios sejam alcanados. importante compreender como estes benefcios esto distribudos pelos processos organizacionais, pelas actividades e pelos diferentes grupos de stakeholders.
74
3.9.1
Identicao dos Stakeholders
Os stakeholders aqui analisados referem-se somente aos que esto envolvidos com o objectivo (O1-Aumentar a Taxa de Sucesso dos Projectos) e so os stakeholders que beneciam, ou que so afectados pelas diferentes transformaes de negcio, dos processos ou mesmo pelos diferentes factores de mudana, so os stakeholders que pertencem organizao. Administradores - Elementos da Gesto de Topo da Organizao. Director Unidade Negcio - Elemento responsvel pela direco de rea de negcio com ligao directa Administrao. Gestor de Qualidade - Elemento responsvel pela rea de qualidade, por garantir a realizao das actividades do processo de Qualidade na Organizao. Gestor de Sistemas de Informao - Responsvel pela rea de Sistemas de Informao da organizao. Gestor de Projecto - Elemento responsvel por toda a gesto das actividades do projecto. Colaborador - Individuo que est incorporado na Organizao e pode participar na realizao de projectos.
3.9.2
Classicao dos Stakeholders
O facto de se estar perante uma nova rea de negcio, a rea de projectos, tem-se a vantagem de no existir uma cultura organizacional que possa inuenciar negativamente qualquer alterao s transformaes. Na matriz representada pela gura 3.17, feita a anlise dos diferentes stakeholders na implementao do projecto. Na matriz feito o posicionamento dos stakeholders em funo dos benefcios atingidos e das alteraes requeridas. Ao analisar a matriz verica-se que os stakeholders que obtm maior benefcio, so aqueles com necessidade de menores mudanas, e so aqueles que podem inuenciar os outros: Administradores - Melhor acompanhamento dos projectos e do estado nanceiro dos mesmos, sem grandes mudanas; Director Unidade Negcio - Melhor Controlo na realizao dos projectos e melhor acompanhamento dos projectos, sem grandes alteraes. Gestor de Qualidade - Melhor controlo e acompanhamento dos processos de qualidade e dos processos associados Gesto do Conhecimento. 75
Figura 3.17: Classicao dos Stakeholders. Em relao rea que diz respeito ao posicionamento dos stakeholders que atingem benefcios, mas no ao nvel dos benefcios reais, e que necessitam de grandes alteraes so: Gestor de SI - Com novos sistemas tecnolgicos so necessrias alteraes signicativas na forma de trabalhar de forma a garantir o funcionamento correcto e permanentemente. Gestor de Projecto - Com os novos sistemas e as novas prticas de gesto de projectos e de gesto de documental, obriga a que estes necessitem de grandes alteraes na sua forma de trabalhar. Colaborador - Devido a novas formas de trabalhar associadas s prticas de gesto de projectos e de gesto documental, obriga a grandes alteraes na forma de trabalhar por parte dos colaboradores.
3.10
Concluso do Captulo
Da concluso do Estudo de Caso, vericou-se que na fase de recolha de dados existiu a limitao na anlise documental, devido ao facto de na Organizao os documentos existentes no serem em nmero suciente e com os dados esperados. Deve-se ao facto de na Organizao a temtica e as prticas relacionadas com a Gesto do Conhecimento no estarem institudas de forma ocial. Apesar de j existirem algumas referncias importncia da Gesto do Conhecimento para a Organizao. No entanto quer nas entrevistas quer nos questionrios constatou-se que a Gesto do Conhecimento importante para a Organizao, quer em termos de obter vantagem competitiva, como um meio de mudana na cultura organizacional. Ao aplicar o mtodo da Gesto de Benefcios aos dados recolhidos e analisados, foi possvel identicar os benefcios que resultam das prticas da Gesto do Conhecimento. 76
No entanto para que estes benefcios sejam alcanados necessrio um conjunto de aces, que vo desde as mudanas no negcio realizao de projectos. As mudanas no negcio passam por novas formas de trabalhar, os projectos vo permitir que estas mudanas sejam efectivas na forma de trabalhar. necessrio que exista um compromisso da Gesto de Topo para impulsionar a realizao dos projectos e por consequncia novas formas de trabalhar, mas tambm um empenhamento de todos que participam nos processos de Gesto do Conhecimento. Foram identicados os riscos que devem estar presente aquando da deciso de realizar o investimento, quer eles sejam riscos nanceiros ou de mudanas no negcio e organizacionais. Na anlise aos stakeholders foram identicados os stakeholders que maiores benefcios alcanam e que conseguem alguns benefcios, bem como o nvel necessrio de alteraes para que sejam alcanados os benefcios. Vericou-se que aqueles que conseguem maiores benefcios so os que tm menores alteraes.
77
Captulo 4 Concluses e Investigao Futura

4.1 Concluses
O objectivo deste projecto consistia em identicar os benefcios da Gesto do Conhecimento numa organizao. Para atingir objectivo proposto foi utilizada a metodologia do estudo de caso, que ajudou a responder s questes de investigao. Questionava-se na primeira questo (Q1) que tipo de impacto pode a Gesto do Conhecimento Organizacional ter na concretizao dos objectivos de negcio. Esta questo foi respondida praticamente na totalidade, j que a recolha e anlise dos dados incidiu sobre tudo numa rea especca de negcio, a rea de projectos. No entanto a Gesto do Conhecimento Organizacional transversal a toda a organizao e por conseguinte a rea de projectos est inserida no processo de Gesto de Conhecimento Organizacional. Da anlise dos dados recolhidos, pode-se concluir que a Gesto do Conhecimento Organizacional tem impacto na concretizao dos objectivos de negcio. Com o reaproveitamento do conhecimento existe um melhoramento na gesto, quer em termos de planeamento como de controlo, e existe um aumento da eccia e ecincia dos colaboradores. Resulta ento, um melhoramento na qualidade da prestao de servios na qualidade do produto entregue, no controlo de custos e no mbito dos projectos, proporcionando uma vantagem competitiva face aos concorrentes. Na segunda questo (Q2) pretendia-se identicar quais os factores crticos de sucesso no uso da Gesto do Conhecimento Organizacional como forma de alcanar vantagem competitiva. Esta questo foi respondia praticamente na totalidade. Vericou-se atravs da anlise dos dados que os factores crticos de sucesso passam por mudanas organizacionais. O compromisso da gesto de topo crucial para o sucesso da Gesto do Conhecimento. O assumir de responsabilidades dos diferentes stakeholders e do seu empenhamento em novas formas de trabalhar. A adaptao de processos actuais e a implementao de novos sistemas e tecnologias de informao, facilitam a criao e partilha do conhecimento. So estes factores crticos que so a base de sustentao para alcanar uma vantagem
78
competitiva. A terceira questo (Q3) pretendia identicar quais os benefcios com a Gesto do Conhecimento Organizacional e de que forma deve ser planeada a sua realizao. Esta questo foi respondida na totalidade j que atravs da aplicao do mtodo de Gesto de Benefcios aos dados recolhidos sobre a Gesto do Conhecimento, foram identicados os benefcios e as mudanas no negcio necessrias para os atingir. As mudanas no negcio passam por novas formas de trabalhar e pela realizao de projectos na rea de Sistemas e Tecnologia de Informao. Na Rede de Dependncia de Benefcios so apresentadas as diferentes fases do processo que permitem alcanar os benefcios. Por m a ltima questo de investigao (Q4) pretendia analisar de que forma as diferentes necessidades dos stakeholders, no que respeita Gesto do Conhecimento Organizacional, podem originar mudanas de Cultura Organizacional. Esta questo foi respondida parcialmente, isto porque apesar de se ter recolhido e analisado as diferentes necessidades dos stakeholders no que respeita rea de projectos, estas necessidades por si s no fomentam mudanas na cultura organizacional. Apesar de existir a necessidade de mudanas na forma de trabalhar, na forma como abordada a importncia da Gesto do Conhecimento Organizacional, fundamental que exista um compromisso por parte de todos os elementos da organizao, para que estas mudanas resultem em mudanas na cultura organizacional. Foram identicadas necessidades de novas polticas de gesto de recursos humanos, nomeadamente atravs da avaliao de desempenho, dos incentivos aos colaboradores para a criao e partilha de conhecimento, e empenhamento da Gesto de Topo na liderana desta mudana. Como concluso, e aps a realizao do estudo de caso, verica-se que na organizao existem algumas prticas relacionadas com a Gesto do Conhecimento e que existe a conscincia da sua importncia para alcanar alguns benefcios no negcio, tendo sido identicados os factores crticos de sucesso para os atingir. Tendo em conta a anlise terica, na qual descrita a importncia das Lies Aprendidas, das mudanas organizacionais em termos de liderana ou na implementao de sistemas tecnolgicos, recomenda-se que a organizao crie os mecanismos necessrios para que estas prticas se incorporem no processo de Gesto de Conhecimento.
4.2
Limitaes do Estudo
No decorrer da realizao do estudo de caso deparou-se com algumas limitaes, nomeadamente na recolha de dados. A primeira limitao ocorreu na recolha de dados documentais relacionados com a Gesto de Conhecimento e Gesto de Projectos. Isto devido ao facto de na organizao no existirem processos e prticas institudas de forma ocial relacionadas com a Gesto do Conhecimento. E apesar de existir uma rea de negcio de projectos existe pouca documentao onde seja feita a referncia s boas prticas de Gesto de 79
Projectos e Gesto de Conhecimento. Outra limitao ocorreu na fase do inqurito, mais precisamente pela demora na resposta por parte dos colaboradores, o que fez com que fosse necessrio prolongar o perodo do inqurito e fosse persistente. Por m deparou-se com o facto de os intervenientes no estudo terem diferentes entendimentos do que a Gesto do Conhecimento, o que levou a obter respostas que caram aqum do objectivo da questo. Para contornar estas limitaes recomenda-se que na fase da realizao do inqurito se estime um perodo de tempo de resposta entre um a dois meses, no entanto esta estimativa esta muito relacionada com a cultura organizacional e com o esprito participativo por parte dos colaboradores. Uma outra recomendao analisar previamente o tipo de entendimento que existe, por parte dos intervenientes no estudo, sobre a Gesto do Conhecimento, neste caso, e de seguida elaborar questes no to concretas, dando a conhecer previamente o tema e enquadr-lo no contexto da organizao.
4.3
Investigao Futura
Neste Estudo de Caso somente a primeira fase do mtodo de Gesto de Benefcios foi analisado. Em investigaes futuras deveria-se analisar e implementar as restantes fases, vericando assim at que ponto os resultados previstos, no actual Estudo de Caso, foram alcanados. Este Estudo de Caso foi realizado numa organizao que presta servios em Sistemas e Tecnologias de Informao onde a Gesto do Conhecimento existe, mas no formalmente. Em futuros trabalhos recomenda-se que se efectue o mesmo tipo de Estudo de Caso, em organizaes onde a Gesto do Conhecimento tambm se encontre na fase inicial de implementao, de forma a avaliar se os resultados obtidos se equiparam, e se no, o que difere. Os objectivos de negcio sero diferentes? O que interfere na Gesto do Conhecimento Organizacional? A cultura organizacional um factor que inuencia positivamente, ou no, a Gesto do Conhecimento? E para esta ltima questo seria interessante que o Estudo de Caso fosse realizado num outro pas, onde os factores culturais podem inuenciar a Gesto do Conhecimento Organizacional.
80
Apndice A Apndice
A.1 Documentao
Na tabela A.1 constam os documentos analisados no Estudo de Caso.
Tabela A.1: Anlise de Documentao.
A.2
Entrevistas Semi-Estruturada
Na gura A.1 so apresentadas as questes referentes entrevista semi-estruturada. As entrevistas foram efectuadas a dois Administradores(Gesto de Topo) e quatro Directores 81
de Unidade(Gesto Intermdia).
Figura A.1: Entrevista Semi-Estruturada. Nas guras seguintes encontram-se os resumos das respostas da Administrao e dos Directores de Unidade.
82
Figura A.2: Respostas das Entrevistas Semi-Estruturadas (Questes 1 a 4).
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A.3
Questionrio
O questionrio era constitudo por trinta questes e estava dividido em duas partes. A primeira relacionada com a Gesto do Conhecimento Organizacional (Figura A.8), e a segunda relacionada com a Gesto de Projectos (Figura A.9). O questionrio foi enviado atravs de correio electrnico com um link de acesso para uma aplicao online (http://www.esurveyspro.com/) para quarenta e dois colaboradores. Foi enviado para nove Gestores de Projecto e trinta e trs colaboradores com experincia em participao em projectos. Foram obtidas trinta e uma resposta, uma das quais foi considerada vlida. Na gura A.7 encontra-se o resumo do nmero de respostas.
Figura A.7: Nmero de Respondentes ao Questionrio. Na gura A.10 encontra-se a anlise estatstica das respostas dos questionrios.
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89 Figura A.8: Primeira Parte do Questionrio - A Gesto do Conhecimento na Organizao.
90 Figura A.9: Segunda Parte do Questionrio - A Gesto do Conhecimento versus a Gesto de Projectos.
91
Figura A.10: Anlise estatstica do Questionrio.
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Departamento de Cincias e Tecnologias da Informao

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes. Estudo de Caso.

Paulo Jorge Alves Pina

A Apndice 81 A.1 Documentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 A.2 Entrevistas Semi-Estruturada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 A.3 Questionrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 A.7 A.8 A.9

A.1 Anlise de Documentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

PMI Project Management Institute. SI TI Sistema de Informao. Tecnologia de Informao.

Factores Crticos de Sucesso

Investment Logic Map

Key Performance Indicator

Plano de Gesto de Benefcios

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Figura 1.1: reas da Organizao.

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

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Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Actividades do Estudo de Caso

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Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Tabela 1.1: Actividades do Processo de Investigao.

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Captulo 2 Estado da Arte

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Active Benet Realization (ABR)

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Investment Management Standard (IMS)

Figura 2.2: Fases da Abordagem IMS (IMS, 2009).

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Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Tabela 2.1: Stakeholders e os Papis.

Project Benets Management (PBM)

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Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

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Mtodo de Gesto de Benefcios de Ward e Daniel

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Resumo da Gesto de Benefcios

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Figura 2.10: Matriz de Conhecimento (Nonaka, 1994).

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A Organizao como Criadora de Conhecimento

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Figura 2.11: Processo de Gesto do Conhecimento (Chen and Chen, 2006).

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Factores Crticos de Sucesso

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

Gesto do Conhecimento como Criao de Valor

Benefcios da Gesto do Conhecimento nas Organizaes

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