GESTION DE PROJET

Les conditions des entreprises ont chang importance de la gestion de projet ! 1re page Ce qui a chang : le modle de lentreprise (essentiellement assis sur des comptences individuelles). Depuis une 10zaine dannes, lentreprise en rseau monte en puissance avec une base internationale. Le march pertinent devient international (la part du CA ralis ltranger devient la part prpondrante). 30% des entreprises ont une vocation linternational. Entreprises (PME sous traitantes, qui fournissent des prestations ou des services des grands donneurs dordre ou des PME qui ont des effets de niches sur le march) vont raliser plus de 50% de la valeur ajoute globale des entreprises. Les choses se sont modifies et la manire de faire aussi : aujourdhui, on compte sur des comptences collectives mais aussi des comptences individuelles. Le plus souvent on va assister la mise en uvre de comptences collectives autours dobjectifs internes et extrieurs (cf. appels doffre). Dans un appel doffre, rponse au plan technique, commercial, financier. ON doit avoir les comptences ncessaires pour rpondre aux besoins cf. cahier des charges que le client a mis. 2me page Comprendre pourquoi le mode projet simpose aux entreprises !

Le nouveau contexte des affaires (2)

Caractristiques principales : La PME ne sait pas tout faire et ne peut pas tout faire (savoir-faire, finance, mode daccompagnement de la PME ne sont pas toujours la hauteur des objectifs lorsquil sagit de trouver des marchs niches ltranger etc.). De plus en plus de PME (cluster) : forme de partenariats qui consiste partager les risques, faire du partage de profit en fonction de lapport des partenaires dans le partenariat (exemple : partenariat informel ou plus contractualiss, si les communauts de communes interviennent directement dans le financement des entreprises). Le management de rseau : trs important aujourdhui pour mener bien des projets ! Aujourdhui, on veut du sur mesure ncessit de collaboration. Ncessit dimmatriel : pas seulement les brevets, mais tout type dinnovation (les PME se trouvent face deux types dinnovation : de produit la PME fait de lamlioration de produit ; lide est que comme le temps de valorisation de produit se rduit, ou de process : innovation commerciale

Quand on fonctionne en rseau on est amen mutualiser les comptences des collaborateurs et fonctionner en mode projet. Modle participatif, lensemble des personnels est associ lensemble des process. Faire participer le personnel la dynamique des changements. Exemple : mise en uvre de systme dinformation cal sur la chaine de valeur de lentreprise (liens qui damont en aval qui font que lentreprise cre de la valeur) Aujourdhui, la mise en rseau des comptences va amener une systmatisation de la chaine de valeur : on va chercher construire des modules qui sont inter lis les uns aux autres. On associe une srie de dmarches en termes de systmes dinformation qui va se calquer la chaine de valeur. Le CRM : le management de la relation client. Le SRM : concerne les fonctions lies aux relations fournisseurs. ERP : entreprise ressourcing planing BI (business intelligence) : suppose fonctions veille, procdures coteuses Besoin de savoir pourquoi a na pas march sur une affaire, quelles taient les qualits et les dfauts mis en relief par le client Le knowlegde management, ce nest pas de la mierda !

Le nouveau contexte des affaires (3)

Deux types de management : Vertical : gestion de projet se claque sur la hirarchie implicite ou explicite. Relations la hirarchie de lentreprise. Exemple banque : front office qui va exprimer les besoins aux quipes projets qui sont situes en dessous niveau hirarchique. Horizontal : voir slide Souvent les deux vont de paires, ce qui ne veut pas dire quil ny a pas de hirarchie implicite. Exemple : Accenture, ya une hirarchie entre tous les consultants qui nont pas les mmes responsabilits etc., mais lorsque les gens bossent ensemble sur les projets dtermins, les hirarchies ne sont plus poses en tant que tel. Les gens sont autours dun projet. Basta. En back office, les hirarchies sont transparentes ! Le management de projet : tend faire disparatre les discontinuits entre les hirarchies.

Le fonctionnement en mode projet En externe : on a des relations clients fournisseurs avec une orientation CRM, les relations clients sont systmatiquement codifies car on a un bon histoire sur

le pass de lentreprise et le client et davoir un caractre rcurrent du projet raliser des gains de productivit chouettes. Mauvaises et bonnes routines : dcouper un projet en scnario et pouvoir faire des montages, prendre les bons procds et modifier les autres : organiser un projet de phases complexes.

Ca commence par : - Ce que veut le client analyse des usages et besoins du client et tenter dapporter une rponse qui est souvent une proposition dans un premier temps. - Le client veut une solution customise qui identifie ses besoins spcifiques pour des conditions conomiques qui soient avantageuses. On va essayer davoir des systmes qui permettent de raliser des conomies tout en apportant la solution la plus personnalise au client. 4 principes dorganisation Lead time : maintenant lavance technologique ; faire les meilleures propositions sur le march Time to market : Faire en sorte dtre plus prs des volutions des marchs des clients, ce qui est important cest autant le march des clients que son propre march. Learning curve : On a une cours dapprentissage : comptence et savoir faire qui saccumule dans une activit ; pour produire tel ou tel type de bien, il va falloir moins de temps quil y a 5 ans, les procdures sont de plus en plus formalises. Lentreprise qui ne se proccupe pas de ce savoir-faire risque dtre out trs vite !!! Economies of scale : grce des systmes adapts, on va arriver atteindre un volume daffaire. a donne un cadrage mthodologique ! Exemple : industrie du logiciel. 1) La concurrence est trs forte, les marges sont faibles. Les process utiliss, quelque soit les besoins du client, doivent permette de raliser les conomies sur les cots de production.

Mthodes de gestion de projet : mthodes et applications

Dfinition (1): un projet ponctuel qui concerne un client et qui nest pas reproductible sur un client n. Dfinition (2) : comment est-ce quon met en scne tout a ? cf. SLIDE page 4.

(jean claude corbel : management de gestion de projet BOOK management du projet AFNOR un rfrenciel de connaissances) Triangle dor gestion projet : qualit, cot, dlais + prise de risque, puisque par dfinition, quelque soit la nature du projet, il y a une prise de risque ! Au plan commercial, technique, logistique ou mme des risques de change si le client est ltranger. Eh ouais !!! Les dlais : la matrise des dlais dans un projet est souvent contractualise implicitement ou explicitement (lorsque lentreprise est amene rpondre un appel doffre).

1ere rgle : matrise les dlais du projet

Identifier les diffrentes activits + hirarchisation + affectation des ressources et dterminer les livrables associs (document que le chef de projet rempli dans lequel il indique le niveau davancement de chacune des phases. Il peut tre rserv soit un usage interne ou externe ; exemple dans la rponse un appel doffre, il existe des livrables destins aux clients executive summary ou document de synthse, il rsume les solutions proposes tant au niveau technique que commercial. Les livrables sont importants : cest des signaux ! Prvoir le droulement logique des activits (squenage et liens entre activits) Sassurer de la matrise des dlais (anticiper les changements)

Faire en sorte davoir des marges de manuvres suffisantes pour prvoir ! Exemple de mangement de projet sous appel doffre - Procdure largement utilise dans les rapports clients-fournisseurs March public : trs trs important ! niveau de risque 0 donc pas ngligeable ! Soit pour des contraintes rglementaires : code des marchs publics, droit de la concurrence Soit pour des raisons concurrentielles : le client veut sortir des solutions propritaires lies aux marchs de gr gr et fait jouer la concurrence.

Le droulement du projet : cf. SLIDE par 7 Les diffrents intervenants Le respect des cots

Il est ncessaire dviter une drive des cots : soit cause dune mauvaise anticipation des ressources, soit cause des diffrents lments extrieurs qui viennent perturber les prvisions.

2me rgle : matriser les cots du projet

Evaluer les ressources humaines et matrielles ncessaires pour lxcution des diffrentes phases du projet cf. SLIDE

Le respect de la qualit
Sassurer de la qualit, sinon - Des difficults de monte en production - Allongement des dlais - Des surcots importants sur le projet parce que des phases ne fonctionnent pas - Taux de pannes levs - Surcots de maintenance - Dgradation de limage - Dsavantage concurrentiel - Sortie des shortlistages, c'est--dire du petit nombre dentreprises qui va tre class comme parmi les entreprises avec lesquelles on fait affaire.

3me rgle : matriser la qualit du projet

Quels sont les niveaux dexigences associs au projet globalement ? A travers un audit (chef de projet ou autre, ingnieur qualit) sassurer de la matrise de la qualit ! Rgle dor : doing the job for the first time right , ne pas gaspiller des ressources pour rien !

Cycle du produit & cycle de projet

CF. SLIDE page 12

Dcision Reviews 0 et 0 +
check SLIDE

Prise en compte des risques Sassurer de la matrise des risques, sinon - Mise en cause de la viabilit technique du projet - Menace sur la rentabilit conomique du projet - Dgradation des rapports client-fournisseur par mauvaise anticipation des risques supports 4me rgle : grer les risques du projet - Identifier les types et les niveaux de risque - Dterminer sil sagit dun risque probabilisable ou non (incertitude) - Evaluer limpact des risques sur le projet - Utiliser les procdures et les instruments de prvention ou de couverture du risque : en terme montaire, de qualit - Sassurer de la matrise des risques A chaque phase du cycle de produit ; diffrente forme de risques associs.

Phase 1 : phase de dmarrage Phase 2 : phase de croissance : phase la plus positive Phase 3 : phase de maturit Matriser les risques dans les nouvelles activits
Une amlioration de produit est beaucoup moins risqu quune cration (cf. feedbacks clients). - Incertitude relative au march : Le march est-il prt ? Quels sont les besoins auxquels linnovation va rpondre ? Comment la demande va voluer ? - Incertitude technologique : Quelle sera la performance du produit ? (leadtime/maintien de lavance, time to market.rduction des dlais de production, superior sales,ventes avec effet dchelle) ? Comment va voluer la technique ? Par rapport aux irrversibilits (learning curve/courbe dapprentissage). - Incertitude technique / lie la production :

Pourra-t-on produire ce qui a t dfini ? (faisabilit du projet industriel) Pourra-t-on respecter les dlais ? (difficults de monte en production) pnurie de capital humain ou autre qui pourrait retarder la production

- Incertitude conomique : Pourra-t-on matriser les cots ? Pourra-t-on bnficier dconomies ou dconomies de gamme ? Pourra-t-on amortir les cots fixes ? Pourra-t-on rduire les sunk costs ? (cots irrcouvrables on amorti les cots sur n priode de production, temps ncessaire pour pouvoir rcuprer on ne rcupre pas si ya des pertes ou je ne sais pas quoi.) Pourra-t-on rentabiliser linvestissement ?

Le choix des investissements

Un projet en 7 phases : 1) Dimension et nature de linvestissement 2) Evaluation de la demande on sait qui sont nos clients, comment est constitu le march aujourdhui, mais demain a devient plus flou ! 3) Le choix technique 4) La dcision des concurrents 5) Lquilibre entre loffre et la demande 6) La rentabilit de lopration 7) Vrifier les prconisations (avant de lancer un nouvel investissement, on ralise un scnario et on contacte des experts individuels et on leur demande de rflchir au scnario et de savoir lequel est le plus problme, le but, avoir un scnario probable moyennant des sous-sous !!!

Sassurer de la matrise des RH, sinon - Dsorganisation - Allongement des dlais - Dmotivation - Dficit de comptences - Pas de communauts : + pistmiques (un groupe de travail compos de reprsentants de lensemble des dpartements de lentreprise, a existe une gestion des ressources humaines !) + de pratique -

5me rgle : grer les ressources humaines

Evaluer les comptences ncessaires en internet et en externe Constituer lquipe projet et rpartir les fonctions et les responsabilits Motiver-Inciter-Dvelopper Sassurer de la matrise des comptences

Sassurer de la matrise de la communication, sinon

Asymtrie dinformation Interactions faibles + dans lquipe projet

+ avec lenvironnement Mauvaise perception : + des moyens et des objectifs + des enjeux systmatiques Pilotages alatoire du projet Risques de dysfonctionnement Affaiblissement du projet

6me rgle : optimiser la communication

Identifier les niveaux, les formes et les supports de communication Assurer la diffusion de linformation au bon moment et la bonne personne Elaborer les tats davancement du projet (les livrables !!) Synthtiser linformation chaque fois quune phase est termine Constituer un classeur du projet (qui permet dassurer la traabilit avec lensemble de la communication).

Les impratifs dune quipe projet :

Optimiser les cots Tenir les dlais Assurer la qualit Prvoir les risques Valoriser les RH Bien communiquer

Les bons reflexes du management de projet

Exploiter les expriences des projets prcdents en utilisant : + les supports de traabilit + le savoir faire des quipes + des partenaires prouvs + des outils de connaissance (KM)

On gagne du temps en exploitant lexprience des projets passs. Se mnager des marges de manuvre : + en surdimensionnant le projet (rester raliste) + en ajustant phase par phase (prquation) : essayer de compenser les phases qui demandent le plus de K humain avec celles qui en demandent le moins + en privilgiant les attentes fonctionnelles + en communiquant sur le projet afin davoir une meilleur circulation de linformation pour les collaborateurs Identifier les prestations attendues par lanalyse fonctionnelle : + les fonctionnalits dun nouveau produit + les applications dun nouveau process + le Business model du client (quels sont ses mtiers ? pourquoi il exprime

ses besoins ? il peut y avoir des carts entre le mtier du client et les besoins transcrits dans le cahier des charges). + les modifications de lorganisation Grer la complexit sous laspect humain : + lequipe projet, un ensemble et des individualits + vrifier que lquipe saisit les enjeux fonctionnels enjeu de la circulation de linformation ; ya pas que le chef de projet qui pige les enjeux !!! + quelle comprend les procdures de GdeP (gestion de projet) ; il est bon quil y ait une phase dapprentissage pour que les nouveaux arrivants intgrent les procdures de gestion de projet + veiller des runions rgulires davancement + partager les connaissances Piloter le projet avec un scnario logique : + il faut prparer le scnario ex ante + il faut un dcoupage prcis des phrases ; Quelles sont les phases critiques ? Comment administrer les tches ? Comment rpartir les responsabilits ? + les responsabilits doivent apparatre clairement + utilisation doutils doptimisation (PERT : dcider des chemins critiques, KM, etc).

Comment est-ce quon divise les tches et quon coordonne les tches ? Les proccupations des acteurs : + les acteurs du projet ont des objectifs divers + le client et son business model (PRIORITE) + les proccupation des partenaires + les salaris et la conduite du changement (implique certains nombres de procdures de RH) + les objectifs de la Direction + les proccupations des membres de lquipe Grer le projet en fonction des rsultats attendus : + pilotage rigoureux du projet : CDQR + privilgier les phrases les plus importantes + sans sacrifier les autres + se fixer des indicateurs de visibilit + informer, inciter, motiver lquipe + informer et inciter les partenaires

Se poser enfin la bonne question ! Et si ctait refaire ?