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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 22222 Aplicación del enfoque Marco lógico 11111 Prof.Rosario Hermano Lic. Pedro
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
22222
Aplicación
del enfoque
Marco lógico
11111
Prof.Rosario Hermano
Lic. Pedro Marañón
Programa de Formación de
Animadores Comunitarios
OBSUR - Observatorio del Sur
Fortalecimiento
institucional
de
las
ONG

22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 22222 indice Introducción al ciclo de un proyecto Aplicación del enfoque del
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
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indice
Introducción al ciclo de un proyecto
Aplicación del enfoque del marco lógico
El taller del marco lógico
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Fase I: la identificación o planificación
Análisis de participación
Análisis de los problemas
Análisis de los objetivos
Análisis de las alternativas
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Fase II: el diseño de proyectos según el eml
La lógica de la intervención
Las hípótesis
Los indicadores objetivamente verificables
Las fuentes de verificación
Programación de actividades y recursos
Programación de actividades
Programación de recursos
Factores de viabilidad
Política(s) de apoyo
Tecnología apropiada
Protección del medio ambiente
Aspectos socioculturales
Enfoque de género en desarrollo
Capacidad institucional y de gestión
Factores económicos y financieros
Los documentos del proyecto
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Introducción al ciclo de un proyecto

 

(Gráfico nº1). El gráfico que nosotros presentamos es uno de los mucho posibles, normalmente cada agencia de coopera- ción presenta un ciclo diferente aunque en la gran mayoría de los casos muchas de las fases son similares, se repiten o las dife- rencias se limitan a la terminología empleada. El gráfico puede constituir una buena excusa para acercarnos a las diferentes eta- pas, que comúnmente ,se acepta que tiene un proyecto:

 

Explicación sencilla de cada etapa:

 

1. LA IDENTIFICACIÓN O PLANIFICACIÓN: (aunque a veces se diferencie, nosotros vamos a utilizar ambos términos como sinónimos) es la etapa en la que se concibe y se formula la propuesta inicial del proyecto, en el caso del EML se compone de cuatro fases:

 

El análisis de participación: se trata de describir al con- junto de los agentes sociales que forman parte de la comunidad, poniendo de manifiesto sus problemas específicos, intereses y las relaciones que tienen establecidas entre sí (grupos, intere- ses, problemas, recursos, relaciones

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El análisis de problemas: partiendo de la información dis- ponible se analiza la situación existente y se identifican los prin- cipales problemas y las relaciones causa-efecto que se dan entre ellos. (a través de un árbol de problemas).

El análisis de objetivos: se describe la situación hipoté- tica que se alcanzaría en el momento en que se solucionasen todos los problemas planteados en el paso anterior.

El análisis de las alternativas : se identifican las posi- bles ramas medios-fin alternativas, obtenidas tras el análisis

de los objetivos y se selecciona la estrategia a seguir para el proyecto.

     

Al llegar a este punto (en algún caso a caballo con la si- guiente fase) habremos obtenido, durante la identificación o bien en un informe anterior ,un conocimiento relativamente profundo de , al menos los siguientes temas:

   

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El contexto del proyecto: características geográficas, climáticas y medioambientales, características políticas, econó- micas, sociales, culturales e institucionales, diversidad étnica y religiosa, tipos y modos de producción, propiedad y distribución

de la riqueza, situación de los diferentes estratos de la población, principales flujos comerciales, infraestructuras, equipamientos y

comunicaciones

(esta información a menudo llega antes de la

identificación a través de un informe previo)

Los beneficiarios de la intervención: número, composición

características. Descripción de otros colectivos afectados posi- tiva o negativamente por la intervención.

y

Los principales problemas identificados incluyendo sus efec- tos: la definición de los principales problemas que afectan al grupo- objetivo permite establecer cómo interpretamos la situación existen- te y centrar el análisis sobre la incidencia que la acción debe tener.

El problema central cuya solución justifica el proyecto: el análisis de las causas y los efectos del mismo, la interrelación que mantiene con el resto de los problemas y por qué resulta adecuado que lo abordemos en función de su propia entidad y en función de nuestra capacidad para enfrentarla.

Los recursos disponibles y los que resulta posible conse-

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guir: el conocimiento y valoración de los medios propios de los que se dispone, los recursos que serán necesarios para comple- tar los ya disponibles y la aportación externa con la que podrá, en su caso, contarse.

La capacidad para organizar y movilizar los medios y ayu- das: la valoración de la inserción y el reconocimiento institucional

y

social de las organizaciones que serán responsables del pro-

yecto, así como la cualificación técnica, administrativa y operativa

de los agentes que intervendrán en el mismo.

Los principales factores externos y posibles obstáculos: la definición de los factores externos con los que debe contarse para la ejecución del proyecto y el análisis de los obstáculos graves a los que el proyecto pueda tener que enfrentarse en su ejecución. Se habrán obtenido conclusiones sobre si dichas difi-

cultades resultan superables o no. En caso afirmativo deberán

estar también previstos los medios que, en su momento, habrá que utilizar.

Tampoco es necesario obtener “todos” los datos a estas alturas del proceso, mucha información irá llegando sobre todo durante la elaboración de la matriz de planificación.

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2.

EL DISEÑO O FORMULACIÓN: es la etapa posterior a

 

la identificación y la parte más importante de esta etapa es la matriz de planificación del proyecto: se trata de la plasmación gráfica de la lógica de intervención del proyecto, es decir los objetivos que perseguirá el proyecto y los medios que se habilita- rán para alcanzarlos, los indicadores de que se va cumpliendo todo la marcado, las fuentes de verificación en las que se com- prueban esos indicadores y los factores externos (hipótesis) o condicionantes externos a nuestro control, que se han de cumplir para que el proyecto se cumpla.

 

Estas son las dos fases en las que se centrará sobre todo

el

curso, por ser donde más novedoso puede resultar el Enfoque

del Marco Lógico y por lo limitado del tiempo.

 
 

3.

EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO: Paralelamente a la eje-

 

cución de los proyectos habría que realizar informes de SEGUI- MIENTO que constituyen una actividad de análisis continuado de la ejecución del un proyecto. El seguimiento debe controlar que la acción se desarrolle según las previsiones para, en su caso, poder encauzarla del modo más adecuado. Este proceso permi- te, por consiguiente, reconducir desviaciones en la ejecución del proyecto, apuntar correcciones y reorientaciones técnicas y pro- poner los ajustes necesarios.

 

4.

EVALUACIÓN: Se deberá implementar un sistema de

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evaluación permanente que compare la situación que hemos al- canzado o que estamos alcanzando y la situación de partida que dio origen a la acción. Se trata de establecer si esa situación de llegada guarda correspondencia con la estrategia de intervención que habíamos considerado apropiada y si los resultados son suficientemente significativos para consolidarse y hacer desapa-

recer las condiciones identificadas inicialmente como negativas.

En definitiva, la evaluación se pone en marcha para dar respuesta

las siguientes preguntas: “¿es posible conseguir lo que preten- demos?”, “¿qué estamos consiguiendo?” o “¿qué hemos conse- guido?” gracias a nuestra intervención

a

Por otra parte los proyectos en un estadio ideal deberían tender a integrarse dentro de las estrategias de las agencias in- ternacionales de cooperación (política de desarrollo, plan, progra- ma, proyecto (gráfico nº 4).

 

Pero

¿Esto

no implica que son las agencias quienes

 

deciden qué proyectos deben hacerse?. Además. ¿Desde dón- de debe surgir un proyecto desde el problema concreto de unas personas determinadas o desde las agencias? ¿Cómo debería ser la orientación de los proyectos, deben marcarse desde las

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políticas globales, de forma vertical o deben ser los propios be- neficiarios los que decidan? ¿Quién debe decidir qué proyectos hacer, los beneficiarios, las ONGs, o los financiadores? ¿Quién lo decide realmente? Estas cuestiones las tenemos que tener muy claras a la hora de decidir embarcarnos en la lógica de financiamiento de un proyecto, teniendo también claro cuales son nuestros criterios institucionales.

Aplicación del enfoque del marco lógico

En primer lugar es necesario responder a la pregunta ¿Qué es el Enfoque del Marco Lógico? La respuesta más sencilla podría ser algo como esto «El Enfoque del Marco Lógico es una herramienta analítica participativa para la planificación y la ges- tión de proyectos orientada por objetivos».

En el ámbito internacional el EML es actualmente el méto- do exigido por casi todas las entidades donantes, por eso es necesario conocer su funcionamiento y se está haciendo un gran esfuerzo en la capacitación de personal. Sin embargo corremos el peligro de convertir el EML en un modelo de formulario, un

requisito administrativo que termine por acatarse pero por no cum-

plirse

Hay que aprovechar las herramientas que nos brinda, no

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se puede confundir el hecho de que las agencias de cooperación nos exijan presentar los proyectos en formato EML con que se trate de un sistema apropiado para fomentar la participación de los beneficiarios en el Desarrollo. Se trata de un método para la

gestión de los proyectos de desarrollo en todas sus fases, no de un envoltorio para presentar los proyectos en los formularios.

La gran ventaja del EML frente a otras formas de afrontar los proyectos de cooperación es el hecho de que mejora sobre todo la calidad de los proyectos al formalizar mucho más que otros sistemas las etapas de Identificación y Diseño (o formula- ción.) e incluir a los beneficiarios en esa formulación.

Sin embargo hay que ser críticos y comprender que el sis- tema no es perfecto, tiene ventajas y limitaciones:

Ventajas:

Asegura que se plantean las preguntas fundamentales y se analizan las debilidades.

Asegura que se plantean las preguntas fundamentales y se analizan las debilidades.

Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves y dota de coherencia interna al proyecto.

Guía el análisis sistemático y lógico de los elementos claves y dota de coherencia interna al

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Mejora la planificación.CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 2 2 2 2 2   Facilita el entendimiento común. Asegura la continuidad

Facilita el entendimiento común.2 2 2 2 2   Mejora la planificación. Asegura la continuidad del enfoque si en

Asegura la continuidad del enfoque si en caso de sustitución del personal.

Asegura la continuidad del enfoque si en caso de sustitución del personal.
 

A medida que más instituciones adoptan el EML se facilita la comunicación entre los gobiernos y las agencias.

A medida que más instituciones adoptan el EML se facilita la comunicación entre los gobiernos y

Limitaciones:

Puede surgir rigidez en la dirección del proyecto cuando se obstaculizan los objetivos y los factores externos (evitable me- diante revisiones periódicas)

del proyecto cuando se obstaculizan los objetivos y los factores externos (evitable me- diante revisiones periódicas)
 

Es una herramienta políticamente neutra en cuanto a cuestio- nes de distribución del ingreso, oportunidades de empleo, acce- so a recursos, participación local, a los efectos contra el medio ambiente

del ingreso, oportunidades de empleo, acce- so a recursos, participación local, a los efectos contra el
La evaluación no está lo suficientemente formalizada dentro del

La evaluación no está lo suficientemente formalizada dentro del

sistema. La filosofía del EML es clara respecto a la necesidad de una correcta evaluación, antes, durante y después de los proyec- tos. Sin embargo en el terreno práctico el EML tiene todavía mu- cho que avanzar en lo referente a la evaluación. (las demás fases del EML son piramidales y no permiten avanzar a la siguiente sino se completa bien la anterior pero no ocurre así con la evalua- ción)

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Para comprobar la expansión del EML basta con echar un vistazo a sus usuarios , sin tratar de presentar a todos, podemos señalar que entre los organismos de cooperación bilateral el EML es utilizado, actualmente, por las siguientes instituciones: USAID (Estados Unidos), CIDA (Canadá), JICA (Japón), GTZ (Alemania), AECI (España), DDI (Reino Unido), BADC (Bélgica), NORAD (No- ruega), SIDA (Suecia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia), INTERCOOPERATION (Suiza), DGCS (Italia), MEF-SAI (Francia), HELLASCO (Grecia), UNIDO (Austria), FOCAD (País Vasco), etc.

Y en cuanto a las organizaciones de cooperación multilateral que lo aplican nos encontramos a la Comisión Euro- pea (DG8) , PNUD (Programa de la Naciones Unidas para el De- sarrollo), FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agri- cultura y la Alimentación), BM (Banco Mundial) y los regionales BID (Banco Interamericano de Desarrollo), BAsD (Banco Asiático de Desarrollo) y BAfD (Banco Africano de Desarrollo).

     
   

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 1010101010 En realidad en lo referido al EML podríamos hablar, más que

En realidad en lo referido al EML podríamos hablar, más que de un método, de una familia de métodos, aunque no existan grandes variaciones entre ellos. Así nos encontramos la versión que presenta la Unión Europea a la que llama Enfoque Integrado

o el Sistema ZOOP de la Agencia de cooperación Alemana que

puede considerarse el precursor del EML en Europa. Como ya hemos comentado antes las diferencias más importantes hacen referencia a la terminología utilizada o, como en el caso del Enfo- que Integrado, al orden de las fases ya que en el sistema de la Unión Europea se defiende la realización en primer lugar del aná- lisis de problemas y posteriormente del análisis de participación, al revés que en el caso del EML.

El taller del marco lógico

En la medida de lo posible el taller ha de realizarse en el área del proyecto, incluir a representantes de todas las partes involucradas y ser impartido por un moderador independiente de las agencias financiadoras, las instituciones de la zona o la ONG.

Normalmente se contará con algún informe de la zona an- tes de plantearse el proyecto, en base a ese informe se convoca

a un primer grupo de gente que será el germen de los que forma-

rán el taller. En ese grupo se pretenderá que todos estén repre- sentados. Estos primeros convocados propondrán un segundo y definitivo grupo, dejando al resto de la comunidad abierta la posi- bilidad de integrar el taller siempre y cuando acaten las normas y se comprometan el tiempo que dure el taller.

acaten las normas y se comprometan el tiempo que dure el taller. ASOCIACIÓN NACIONAL DE ONG

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l número aproximado con el que se puede trabajar es de entre 15 y 20 personas en primera convocatoria y no más de 15 en el grupo definitivo, ya que más gente dificultaría demasiado la dinámica. Sin embargo y aunque el número ideal es menor hay que recordar que cada comunidad es diferente y la situación con- creta determinará mucho el número final.

 

Todos los pasos deben ser discutidos en equipo, de ello depende la calidad de los resultados, los avances se realizan siempre por consenso.

Son objetivos comunes a todas las fases del EML alcanzar acuerdos entre todas las partes implicadas después de compartir dife- rentes visiones que se proponen. Es necesario rechazar la imposición de una determinada óptica (que por otra parte tiende a ser la nuestra).

Es necesario recordar que la planificación participativa se basa en un efectivo intercambio de información y en una real ne- gociación de interés y que esa negociación implica siempre una cierta cesión de poder y la capacidad de renunciar, en parte, a nuestros propios planteamientos. La participación de los benefi- ciarios para que sea real, presupone que se asume el derecho de éstos a exponer sus propias opiniones sobre la situación y sus alternativas de solución.

La técnica más utilizada en el Marco Lógico es el uso de tarjetas que permite la visualización de los distintos pasos.

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El punto de partida puede ser un artículo sobre los proble- mas actuales en el área del proyecto, habría que poner esa infor- mación a disposición de los participantes antes de organizar el taller y también debería estar presente la información sobre los diferentes grupos de interés, sus necesidades, la situación sociocultural, etc. Primero se identifica y luego se planifica.

Algunas reglas para la formulación de las tarjetas:

 
Sea positivo/a

Sea positivo/a

Proponga solo un planteamiento o idea por tarjeta, escrito clara y brevemente

Proponga solo un planteamiento o idea por tarjeta, escrito clara y brevemente

 

El moderador ayudará a los participantes a organizar sus su- gerencias, las tarjetas y canalizará las discusiones

El moderador ayudará a los participantes a organizar sus su- gerencias, las tarjetas y canalizará las
 

Se deben sustituir las tarjetas con planteamientos generales por varias tarjetas más específicas

Se deben sustituir las tarjetas con planteamientos generales por varias tarjetas más específicas

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

Solo se pueden cambiar o eliminar definitivamente los plantea- mientos cuando todos los participantes estén de acuerdo (con- senso)

cambiar o eliminar definitivamente los plantea- mientos cuando todos los participantes estén de acuerdo (con- senso)

Si se produce un bloqueo en la discusión se cambia de tema y se retoma más adelante.

Si se produce un bloqueo en la discusión se cambia de tema y se retoma más

No se trazarán líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la sesión.

No se trazarán líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la sesión.

Fase I: la identificación o planificación

Análisis de participación

Una causa típica del fracaso de muchos proyectos es, pre- cisamente el desconocimiento, o cuando menos un conocimien- to muy superficial, de las realidades sociales sobre las que se planea intervenir. De lo que se trata en el análisis de participación es, en primer lugar de ofrecer un panorama lo más completo posi- ble de la realidad social sobre la que nos proponemos intervenir. Para ello es necesario describir al conjunto de los agentes socia-

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les que forman parte de la misma, poniendo de manifiesto sus problemas específicos, sus intereses y las relaciones que tienen establecidas entre si.

Tenemos que recordar que un proyecto no va dirigido a todo el mundo y no beneficia a todos por igual. Los proyectos de desarrollo, educativos etc. siempre tienen un colectivo específico de personas beneficiarias, suponer que un proyecto beneficiará a todos suele ser una manera de empezar partiendo de una pers- pectiva equivocada.

¿Cómo hacemos el análisis de participación? No exis- ten formulas mágicas y dependerá en gran medida de las posibi- lidades de la zona, en cualquier caso presentamos uno de los esquemas posibles.

1.

Escribimos el nombre de todas las personas, grupos e institu-

ciones afectadas por todo posible proyecto en la zona.

2.

Podemos categorizar por ejemplo en grupos de interés, indivi-

duos, organizaciones autoridades etc.

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 22222 3. Se discute que intereses y puntos de vista hay que
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
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3.
Se discute que intereses y puntos de vista hay que priorizar
cuando se analicen los problemas (importante especificar el sexo)
4. Seleccionamos los grupos más importantes
5. Hacemos un análisis más detallado de esos grupos entre otras
formas se puede hacer en términos de:
o
Problemas: los principales problemas que afectan al grupo, o
que el grupo tiene que enfrentar (económicos, culturales, etc.)
Intereses: las principales necesidades e intereses desde el punto
de vista del grupo.
o
o
Potencial: las fortalezas y debilidades del grupo, los recursos
con los que cuenta.
Relaciones: Los principales conflictos de intereses, estructuras
de cooperación, dependencia con otros grupos etc.
o
6.
Decidimos que intereses y puntos de vista hay que priorizar
cuando se lleve a cabo el análisis de problemas.
Una vez realizado el cuadro correspondiente con los dife-
rentes grupos y sus características podemos establecer las ca-
tegorías de beneficiarios directos, beneficiarios indirectos, neu-
trales o excluidos y de perjudicados u opositores potenciales.
Una pregunta tramposa que solemos hacernos podría ser ¿Cómo
sabemos quienes va a ser los beneficiarios sin saber lo que va-
mos a hacer? Sin embargo podemos darle vuelta a la pregunta
¿Cómo saber que vamos a hacer si no sabemos a quién quere-
mos mejorar?
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Análisis de los problemas
Consiste en reordenar todo el material acumulado
en el diagnóstico situacional en función de un problema
concreto que consideramos esencial, se han de determinar
las relaciones entre los problemas (más exactamente entre el
problema central y el resto). Construiremos un ARBOL DE PRO-
BLEMAS, un esquema visual que nos muestra los problemas de
la
comunidad, una representación basada en las relaciones de
causas y efectos, de ciertos problemas que afectan a un grupo
humano determinado.
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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 1414141414 Hay que tener presentes durante esta fase que se trata de

Hay que tener presentes durante esta fase que se trata de una simplificación de la realidad, lo que nos obliga a poner unos límites para no alargarnos eternamente.

Algunas dificultades que nos encontraremos en este camino:

¿Qué es un problema? Definimos problema como una situa- ción negativa existente percibida como tal por alguien, como ob- servamos es totalmente personal.

tal por alguien, como ob- servamos es totalmente personal. ¿Quién juzga lo que es un problema?

¿Quién juzga lo que es un problema? Deberían ser los propios beneficiarios, los técnicos no son jueces. beneficiarios, los técnicos no son jueces.

ser los propios beneficiarios, los técnicos no son jueces. Tendemos a plantear los problemas en sentido

Tendemos a plantear los problemas en sentido negativo como ausencia de algo en lugar de resaltar algo negativo que esta ocu- rriendo en la comunidad, y eso guía demasiado las soluciones posibles. Un ejemplo podría ayudarnos a comprender esto: en una situación concreta un problema podríamos describirlo como

No existe un centro de salud en la comunidad X

Esta no es una buena formulación nos remite directo a la construcción de un centro de salud.

El problema está mal planteado, la cuestión no es la falta de un centro de salud, el problema es más bien:

fuerte incidencia

de enfermedades

altas tasas de mortalidad

Si planteamos el problema de esta forma el abanico de soluciones posibles se abre considerablemente.

Una vez recopilados los principales problemas de una co- munidad o grupo, hay que determinar cual puede ser considerado el central. Deberá ser significativo, de un cierto rango jerárquico, que afecte a los beneficiarios definidos como tales y (lo más difí- cil) debe ser un problema en torno al cual podemos ordenar una parte importante de la realidad que hemos estado analizando.

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Hay que tener en cuenta que a veces el problema central viene muy dirigido (por ejemplo una alta mortalidad) y hay que centrar el trabajo en las causas y los efectos.

 

¿Cómo se hace un análisis de problemas? Recorda- mos que se trata de un esquema visual

1.

Identificamos todos los problemas que nos parezcan importan-

tes y escribimos cada uno en una tarjeta, lo hacemos en forma de “situaciones negativas existentes” con un enunciado claro y conciso. En este tiempo cada uno de los participantes del taller completará sus propias tarjetas.

2.

Una vez que consideramos haber enunciado todos los proble-

mas los colocamos a la vista en un panel o pared sin establecer aún relación entre ellos.

3.

Se leen todas las tarjetas aportadas y se quitan aquellas que

están repetidas ya sea porque su formulación ha sido idéntica o parecida. Esto se hace en acuerdo con los participantes que es- cribieron las tarjetas. Asimismo se analiza si algunas tarjetas ya no están incluidas en otras.

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4.

Se decide, de entre los problemas presentados, cual es el

central, el que causa los demás, el más importante y una vez consensuado el problema central se discute sobre las causas directas que lo provocan, la pregunta clave es “Por qué”, y vamos colocando las respuestas justo bajo el problema central (Siempre pensando en una relación causa-efecto y utilizando las tarjetas definidas al principio, aunque se pueden añadir tarjetas si lo con- sideramos necesario)

5.

Seguimos preguntándonos por las causas de las causas

y seguimos el procedimiento anterior colocando más tarje- tas.

6.

Hacia arriba colocamos con el mismo sistema los efectos del

 
 

problema (relación causa-efecto)

   
 

7.

Se revisa el esquema y se consesua de nuevo, se dibu-

 

jan las relaciones entre unos problemas y otros y se da por

terminado.

 

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

EJEMPLO DE ARBOL DE PROBLEMAS

CUADERNOS DE CAPACITACIÓN EJEMPLO DE ARBOL DE PROBLEMAS Durante la elaboración tenemos que cuidarnos muchos de

Durante la elaboración tenemos que cuidarnos muchos de no quedarnos en lo general, porque eso provocaría que no encontrásemos solución a los problemas, por eso el ár- bol de problemas es una cadena que va de lo particular a lo general.

1616161616 El árbol de problemas es junto a la matriz de planificación la representación gráfica más típica del EML, y su desarrollo con- diciona directamente los pasos posteriores.

Utilizaremos un ejemplo solucionado de un hipotético pro- blema para orientarnos en la elaboración de este proyecto.

Análisis de los objetivos

Esta fase consiste en la “descripción de la situación hipotética que se alcanzaría en el momento en que se solu- cionasen todas las situaciones negativas” marcadas en el paso anterior.

las situaciones negativas” marcadas en el paso anterior. Tenemos que convertir las “situaciones negativas existen-

Tenemos que convertir las “situaciones negativas existen- tes” presentadas en objetivos de desarrollo, es decir, «estados alcanzados positivos», como ya hemos señalado, producto de la superación de los problemas identificados durante el Análisis de Problemas. Es una especie de “copia en positivo” del esquema precedente.

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Convertiremos las relaciones causa-efecto en relaciones medios-fines y las tarjetas inferiores, que antes constituían las causas de los problemas superiores, pasarán a ser los medios necesarios para alcanzar las situaciones descritas en las tarje- tas superiores.

 

A menudo durante la elaboración del árbol de objetivos se descubren incongruencias con el cuadro anterior y es necesario regresar al diagrama de problemas para revisar las relaciones es- tablecidas.

Con este ejercicio pretendemos dejar planteadas las dife- rentes estrategias posibles que conducen a la resolución del pro- blema central y establecer un panorama en el que sea posible posteriormente la discusión de la alternativa más deseable.

¿Cómo se hace el árbol de objetivos? Se trata de un paso relativamente más sencillo que el análisis de problemas pues se construye sobre éste siguiendo una pauta formal.

1.

Trasladamos los contenidos de cada tarjeta-problema a una

tarjeta-objetivo, se trata de transformar las situaciones negativas

detectadas en estados alcanzados positivos. Aquí podemos en- contrarnos con dificultades en la redacción. Tendremos que tener cuidado en la expresión escrita de los objetivos para que resulten mínimamente realistas. Lo habitual suele ser redactar los objeti- vos como situaciones alcanzadas,

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2.

Es habitual que algunos problemas resulten irresolubles y no

sean transformables en estados positivos, esos problemas son los que en nuestra vida cotidiana identificamos como desgracias, no hay solución posible, (estar enfermo es un problema, morirse es una desgracia) si localizamos alguno lo trasladamos al árbol de objetivos sin cambiar su redacción. (por ejemplo, catástrofes naturales, caída de precios, inflación )

3.

Comprobamos de nuevo que la relación medios-fines resulta

coherente (si alguna carece de sentido regresamos al árbol de problemas , ya que lo más probable es que hayamos efectuado alguna relación incorrecta que será necesario que corregir). En

esta fase la pregunta de control es “¿CÓMO?”, las respuestas han de ser las tarjetas situadas en los niveles inferiores

     

4.

Se añaden ,si echamos en falta, algunas tarjetas que ayuden a

   

lograr los objetivos. O incluso nuevos objetivos si fuesen necesa- rios, se revisan también los planteamientos y se borran los obje- tivos que parecen irreales o innecesarios.

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 1818181818 Es importante conocer, discutiendo entre todos los partici- pantes, las

Es importante conocer, discutiendo entre todos los partici- pantes, las diferentes relaciones posibles que podrían existir para conseguir los objetivos.

En esta fase no será necesario detallar toda las activida- des pero sí perfilar las líneas de acción del proyecto.

EJEMPLO DE ARBOL DE OBJETIVOS

de acción del proyecto. EJEMPLO DE ARBOL DE OBJETIVOS Problema no modificado que pasa al árbol

Problema no modificado que pasa al árbol de objetivosde acción del proyecto. EJEMPLO DE ARBOL DE OBJETIVOS Nueva tarjeta que sugiere un medio para

Nueva tarjeta que sugiere un medio para el logro delProblema no modificado que pasa al árbol de objetivos objetivo situado en la parte superior (Ver

objetivo situado en la parte superior

(Ver ejemplo solucionado)

Análisis de las alternativas

Es el último paso de la fase de identificación y en él se decidirá cual es la mejor estrategia para solucionar el pro- blema central de la comunidad.

Se trata de comparar entre las diferentes raíces del árbol

de objetivos que pueden llegar a convertirse en estrategias de una intervención de desarrollo, desechando las que se conside- ren indeseables o son imposibles de realizar, seleccionando den- tro de la alternativa escogida la tarjeta que va a convertirse en objetivo del futuro proyecto, es pues la toma de decisión acerca de lo que se va a hacer en el marco de todas las posibilidades manejadas en los pasos anteriores.

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Tiene gran importancia el modo en que se toma la deci- sión, hay que asegurar transparencia y racionalidad, y ser cons-

 

cientes de que los criterios no solo serán técnicos, sino también

políticos

no existe una única solución buena.

 

La selección final de la estrategia ha de contar con un gran consenso del grupo y gran participación de los posibles beneficiarios, si los beneficiarios no consideran a al proyecto como “algo suyo” sus posibilidades de éxito se verán claramen- te reducidas

 

Pueden utilizarse diversos métodos formalizados para la elección pero solo en la medida en que su uso resulte de verdade- ra utilidad aunque ese tipo de procedimientos nunca nos librarán de la tarea de tomar una decisión que implica siempre, no lo olvidemos, rechazar otras decisiones.

La toma de decisiones es siempre un acto de voluntad y no existen procedimientos neutros que permitan mantener una actitud aséptica a la hora de enfrentarse con esa realidad. Es por ese motivo por lo que hay que insistir en la importancia de la discusión como un mecanismo esencial para resolver esta cuestión .Discusiones abiertas en las que los beneficiarios deben ocupar un papel destacado serán la base del análisis de alternativas.

1919191919

Por otra parte aunque son muy relativos los criterios para valorar la validez de las alternativas algunos criterios pueden re- sultar comunes. Parece lógico pensar que siempre será conve- niente valorar los recursos disponibles, los recursos técnicos y los humanos, los recursos materiales y los financieros. También es importante el tiempo de ejecución (este es un criterio que de- pende de la situación).

Los riesgos de la estrategia y los impactos laterales a los objetivos del proyecto, aunque pueda resultar difícil será útil para tener previstas algunas cosas si llegan, además de valorar facto- res como el impacto de género, o el medioambiental, cada vez más valorados por las agencias. Además la viabilidad se presenta como otro factor básico, si un proyecto es poco viable habrá que

plantearse su ejecución. Y otros que pueden surgir dependiendo de la situación

 

Aunque ya lo hemos señalado en parte aún podemos pre- guntarnos ¿Cómo se hace el análisis de alternativas? De nuevo nos encontramos sin recetas totalmente seguras e infali- bles pero el que sigue es uno de los esquema posibles.

 

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN Alternativas a valorar Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa «n» Posibles
22222
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
Alternativas a valorar
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa «n»
Posibles criterios de va-
loración
Recursos disponibles
materiales
Recursos disponibles
Humanos/técnicos
Tiempo
Concentración en gru-
pos de beneficiarios
Adecuación a priorida-
des
Riesgos
Impactos esperados
Viabilidad
2020202020
Otros criterios posibles
1.
Se identifican los diferentes escalones medios-fin como posi-
bles alternativas o componentes del proyecto, normalmente no se
seleccionan todas las opciones posibles algunas se pueden des-
cartar ya en este primer paso en función de los diferentes intereses
de los agentes implicados o de los recursos disponibles
2.
Se eliminan los objetivos que obviamente no son deseables o
imposibles de conseguir
3.
Se eliminan los objetivos que persiguen otros proyectos en el
área
4.
Una vez seleccionadas las alternativas más idóneas o adecua-
das, se efectúa la fase de la valoración propiamente dicha. Todas
las opciones son valoradas en función de toda una serie de crite-
rios que pueden ser los mencionados anteriormente u otros. Las
valoraciones pueden ser cualitativas o cuantitativas. La ventaja
esencial de las cuantitativas es la posibilidad de comparación
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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

22222

 

además de la sensación de seguridad que el uso de la expresión numérica puede dar a muchas personas e instituciones. (aun así recordemos que solo puede cuantificarse lo que previamente ha recibido una valoración cualitativa)

 

5. Se selecciona una de la alternativas como estrategia del pro- yecto y se elige la tarjeta concreta que se convertirá en el objetivo del proyecto

Si no se puede alcanzar directamente un acuerdo enton- ces: Se introducen criterios adicionales (o se modifica la opción más comprometedora incluyendo o eliminando elementos del ár- bol de objetivos)

Fase II: el diseño de proyectos según el eml

La herramienta clave que propone el EML para la fase de diseño de una intervención de desarrollo es la llamada MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (MPP). La matriz de pla- nificación aparece, de hecho, como el documento más caracte- rístico de todo el método. En sus orígenes, el EML fue esencial- mente una propuesta de utilización de la matriz como estructura clave en el diseño de un proyecto.

2121212121

Los pasos de la identificación que se han visto en ante- riormente, más la matriz de planificación, más la programa- ción de actividades (calendario) y de recursos (presupuesto), más los llamados factores de viabilidad, constituyen los con- tenidos básicos de cualquier documento de proyecto y, den- tro de todos ellos, la MPP aparece como el verdadero núcleo que articula toda la propuesta.

La MPP (Matriz de Planificación Participativa) debe ser vista, como el esqueleto esencial del diseño del proyecto, un do-

cumento que normalmente se incluye como anexo y que tiene la

no desdeñable virtud de presentar de una manera clara y com- prensible una intervención que puede ser sumamente compleja.

     
   

Una MPP debe ser vista como un esquema, cuyas matiza- ciones y explicaciones será necesario abordar en el texto que la acompaña. En cualquier caso, si no somos capaces de expresar

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN un proyecto en un formato de matriz debemos empezar a consi-
22222
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
un proyecto en un formato de matriz debemos empezar a consi-
derar si realmente hay suficiente lógica en nuestra propuesta.
Las incongruencias que en un texto más o menos florido son más
difíciles de percibir, aparecen netamente resaltadas cuando ana-
lizamos la matriz de un proyecto. Además, documentos breves y
concisos, como inevitablemente son las MPP, permiten una salu-
dable claridad y estimulan una participación más amplia en los
proyectos de desarrollo, lo que constituyen efectos colaterales
sin duda deseables.
El caso es que el EML aparece finalmente identificado,
para bien y para mal, con las ya famosas matrices de planifica-
ción, por lo que su comprensión resulta fundamental a la hora de
abordar el diseño de una intervención de desarrollo. En la actuali-
dad, existen varios modelos de matrices, con pequeñas diferen-
cias que en muchos casos se reducen a cambios en la denomi-
nación de alguno de sus componentes, aunque en otros se han
añadido y/o suprimido algunas casillas o columnas en los docu-
mentos. En la mayoría de las ocasiones apenas suponen aporta-
ciones significativas, aunque, de todas formas, haremos referen-
cia a algunas de esas variaciones, para contribuir a superar cier-
tas confusiones que, a veces, se producen.
Una matriz de planificación «tipo» es un documento como
el que aparece en el gráfico que aportamos a continuación
2222222222
Como puede verse, una MPP es un documento de cua-
tro por cuatro columnas. La primera columna de la izquier-
da es la denominada «lógica de la intervención» o «resumen
descriptivo», se trata, de hecho, del propio proyecto, de lo que se
pretende hacer durante la fase de la ejecución. En la segunda
columna, la de los «indicadores objetivamente verificables»,
se trata de precisar de forma inequívoca el grado de éxito espera-
do de la intervención a través del establecimiento de indicadores
que puedan ser comprobados. La tercera de las columnas, la
de las «fuentes de verificación», a veces llamados «medios de
verificación», recoge el lugar o el procedimiento que piensa po-
nerse en práctica para comprobar el cumplimiento de los
indicadores. (Esta columna ha sido suprimida en alguna de las
matrices actualmente existentes, considerando que esas fuen-
tes deben incluirse junto a los indicadores.) Por último, en la cuarta
columna, la de las «hipótesis» en terminología de la Comisión
Europea y de la AECI, llamadas también «supuestos» o «facto-
res externos», se pretende recoger el conjunto de elementos del
entorno que son importantes para el proyecto pero que éste no se
encuentra en condiciones de asegurar. Podríamos decir que las
probabilidades de cumplimiento de esas hipótesis expresarían, a
su vez, los riesgos previsibles a los que se verá enfrentada la
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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 22222 intervención. En el nivel inferior de esta columna en algunas ma-
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
22222
intervención. En el nivel inferior de esta columna en algunas ma-
trices, como la de la Comisión Europea, se encuentra situada
una casilla para expresar las «condiciones previas» que deben
cumplirse necesariamente antes del inicio de la ejecución del
proyecto.
INDICADORES
FUENTES
LÓGICA DE LA
INTERVENCIÓN
OBJETIVA-
DE VERIFICA-
HIPÓTESIS
MENTE
CIÓN
VERIFICABLES
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVO
ESPECÍFICO
RESULTADOS
2323232323
ACTIVIDADES
RECURSOS
COSTOS
CONDICIONES
PREVIAS
En cuanto a las filas, la superior es la del «ob-
jetivo general», «objetivo global» (o «fin») al que el proyecto
pretende contribuir. La segunda fila es la del «objetivo espe-
cifico», «objetivo del proyecto» (o «propósito») que la interven-
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22222

CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

 

ción pretende alcanzar. La tercera de las filas reúne al con- junto de «resultados», «componentes , productos o metas» que el proyecto debe entregar a la finalización de su periodo de ejecución. Se trata de los medios necesarios y suficientes para la consecución del objetivo del proyecto. Por último, en la fila inferior se reseñan las «actividades» necesarias para la ob- tención de los resultados incluidos en la fila inmediata superior. En la segunda casilla de esta última fila se reflejarían los «recursos», «medios o insumos necesarios para la realización de las actividades previstas, mientras que en la tercera de las casillas se expresarían los «costes» o el «presupuesto» necesario para la movilización de los recursos anteriormente descritos.

Hecha esta somera descripción de los contenidos de una matriz tipo, vamos a continuación a explicar de manera algo más detallada las características principales de los contenidos que deben ser incluidos en estos documentos y el proceso que se sigue para crear una MPP.

La lógica de la intervención

La primera de las columnas de la MPP es la que se rellena

2424242424

en primer lugar y expresa, de hecho, nuestro propio proyecto, lo que queremos lograr y «como pensamos hacerlo». Ya indicamos en su momento que la función principal del análisis de alternati- vas consiste en la selección de una tarjeta concreta dentro de todas las incluidas en el árbol de los objetivos. Esa tarjeta es el «objetivo específico», es decir «lo que queremos conseguir». Normalmente será necesario redactarlo de una manera más des- criptiva que como aparecerá en el árbol de objetivos y ese enun- ciado coincidirá en lo esencial con el título del proyecto.

En principio, el objetivo de un proyecto de desarrollo debe estar expresado como la consecución de beneficios duraderos para un grupo concreto de personas. Un objetivo de desarrollo establece un cambio significativo en una realidad determinada. Para ilustrarlo con ejemplos, podemos señalar que un objetivo de desarrollo no es, no debería ser, la construcción de

   

una infraestructura (carretera, sistema de abastecimiento de agua, etc.), de un edificio (hospital, escuela, etc.) o la impartición de un curso, sino que su nivel de ambición es mayor y debe ser plan- teado en términos de vinculación directa con los destinatarios del proyecto, como por ejemplo, un incremento de sus ingresos, una mejora de niveles de salud o un aumento de las capacidades y conocimientos de determinado grupo humano. Construir un edifi-

 

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cio o una infraestructura serían «objetivos» de proyectos de inge- niería, no de desarrollo. Los edificios, los cursos o las infraestructuras son «medios» para el logro de los objetivos, pero no son en sí mismos los propósitos que deben animar una inter- vención de desarrollo. En ese sentido, hay que reconocer que el «objetivo específico» se encuentra siempre «fuera» del control directo del proyecto, pues supone una modificación de la realidad que no puede ser plenamente garantizada.

 

Para el EML, y eso resulta una cuestión importante, un proyecto tiene un único «objetivo específico». Habitualmen- te nos encontramos con diseños de proyectos que incluyen múltiples objetivos específicos que apenas tienen relación en- tre sí. Aparte de provocar dificultades a la hora de descubrir su lógica interna, pues razonablemente deberían incluir resulta- dos y actividades orientados particularmente a la consecu- ción de cada uno de esos objetivos, lo que no suele hacerse en casi ninguna ocasión, esa opción es incongruente con el sentido general del EML. Teniendo en cuenta que se trata de un error generalizado, conviene insistir en que un proyecto tie- ne un único objetivo específico y que dos objetivos exigirían la realización de dos marcos lógicos o, lo que es lo mismo, de dos proyectos diferentes.

Teniendo en cuenta que en el análisis de alternativas he- mos terminado por seleccionar una tarjeta para nuestro proyecto que constituiría su objetivo específico, podemos indicar que el «objetivo general» será la tarjeta superior con la que este último se encuentra en relación. De la misma manera, los «resultados» serán las tarjetas situadas en el nivel inferior del árbol de objetivos que se hayan vinculadas a la tarjeta seleccionada. Será necesario analizar si esos resultados son suficientes para el logro de ese objetivo y, en caso de respuesta negativa, deberemos incluir nuevos resultados que habrá que nu- merar. De la misma manera las actividades deben ser vistas como el conjunto de medios necesarios para la consecución de cada uno de los resultados. Cada actividad deberá estar vinculada, por tanto, a un resultado concreto.

2525252525

Con respecto a los resultados, se produce una confusión frecuente al considerarlos como una especie de efectos induci-

dos por el proyecto, quizás atendiendo a un nombre no excesiva- mente afortunado. En muchos documentos de proyectos se leen resultados que podrían constituir, más bien, impactos esperados de la intervención. Evidentemente, se trata de un error que ha podido ser provocado por una denominación quizás un tanto con- fusa. Los resultados son los «medios» que permitirán alcan- zar el objetivo específico.

 
 

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN Existe una lógica básica que es necesario compro- bar y que
22222
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
Existe una lógica básica que es necesario compro-
bar y que señala que si llevamos a cabo las actividades
programadas alcanzaremos los resultados. Estos pueden
ser vistos como los productos entregables durante la ejecu-
ción del proyecto, los bienes o servicios producidos por la in-
tervención. Un resultado es algo más que una suma de activi-
dades; debe ser concebido como el efecto producido por un
conjunto de actividades. La obtención de los resultados
permitirá la consecución de un objetivo concreto, expre-
sado en términos de modificación de una situación anterior-
mente existente que considerábamos indeseable. Por su parte
ese objetivo contribuirá de alguna manera al logro de un
fin más general que resulta, en última instancia el fin
último que justifica el esfuerzo realizado. Es decir, el nivel
de ambición y, también, de incertidumbre aumenta a medida
que «subimos» por la MPP. Las actividades y los resultados
deben ser garantizados por la ejecución del proyecto, mien-
tras que habrá un margen de incertidumbre en la consecución
del propio objetivo específico. Por su parte, el objetivo general
constituye la expresión de un deseo al que pensamos que po-
demos contribuir, pero se haya completamente fuera de la com-
petencia directa de la intervención.
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OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVO
ESPECÍFICO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
RECURSOS
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22222

 

Las hípótesis

Después de hacer referencia a la lógica vertical «sim- ple» que señala las relaciones entre recursos-actividades- resultados-objetivo específico-objetivo general, es necesario co- mentar la importancia de las hipótesis, supuestos o factores externos, pues tienen una influencia directa en el mantenimien- to, o no, de esa lógica anteriormente expuesta. Si los proyec- tos se realizasen en un ambiente controlado, como en un labo- ratorio, los condicionantes externos apenas tendrían importan- cia, pero como resulta evidente, esto no es así. Un proyecto se lleva siempre a efecto en una realidad concreta sobre la que influye pero que a su vez le afecta, positiva o negativamente, de una manera significativa.

 

Las hipótesis o supuestos, son el conjunto de situa- ciones, acontecimientos o decisiones que resultan impor- tantes para que la lógica incluida en la columna izquierda de la matriz pueda mantenerse pero que están fuera del Control directo de la gestión del proyecto. Las hipótesis, así definidas, son las condiciones que deben darse para que la rela- ción entre actividades, resultados y objetivos mantenga su senti- do. En ese sentido, la probabilidad de cumplimiento de esas hi- pótesis debe ser relativamente elevado, pues en caso contrario, el proyecto se vería afectado, como veremos, por situaciones gra- ves de riesgo.

2727272727

Las hipótesis o supuestos se suelen redactar en términos positivos, asumiendo que se trata de las situaciones o las deci- siones que deben darse o producirse para que la lógica interna de la intervención pueda cumplirse. Las hipótesis deben situarse en el nivel en el que son significativas (de actividades a resultados, de éstos al objetivo específico o de este último al objetivo gene- ral). En ese sentido, puede interpretarse que las hipótesis actúan como los escalones que permiten ascender de los niveles inferio- res a los superiores de la MPP.

Las condiciones previas pueden ser consideradas como

unas hipótesis cuyo cumplimiento debe estar garantizado antes del comienzo de la ejecución del proyecto, es decir antes de la liberación de los fondos que permiten movilizar los recursos con los que se realizarán las actividades programadas (condiciones previas típicas serían las cesiones de bienes al proyecto, en los casos en los que éstas están contempladas, las firmas de con- venios, etc.).

     
   

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN El problema se plantea cuando la probabilidad de cumpli- miento de algunas

El problema se plantea cuando la probabilidad de cumpli- miento de algunas de las hipótesis identificadas resulta muy es- casa. Esa situación supone, sencillamente, que el proyecto debe enfrentarse a graves riesgos que amenazarán su ejecución. Cuando se detecta una situación de ese tipo se plantean, en principio, dos posibles opciones.

La primera opción consiste en «interiorizar» , de alguna manera, la hipótesis, incluyéndola dentro del proyecto. Esa es una manera eficaz de desactivar riesgos, pero tiene el defecto que suele resultar cara. Así, si descubrimos que la probabilidad de que llueva por encima del mínimo imprescindible para que pue- da desarrollarse adecuadamente un determinado cultivo es muy escasa, podríamos incluir en nuestro proyecto la construcción de un sistema de regadío que minimice la importancia relativa de esa hipótesis. La solución puede ser sumamente adecuada para reducir riesgos, pero es muy posible que su costo resulte disua- sorio. Muchos proyectos parecen caer en esa tentación y acaban planteando una especie de intervención global que solucione de manera radical todas las incertidumbres a las que puede verse abocada una intervención.

Una segunda opción consiste en modificar la estrategia de la intervención, con el propósito, por así decirlo, de «desactivar» la importancia de una hipótesis concreta. Evidentemente es el proyecto el que tiene que adaptarse a la realidad y no a la inversa

2828282828 como, en algunos casos, parecería que los planificadores espe- ran. Siguiendo con el ejemplo anterior, podemos valorar la posibi- lidad de introducir un nuevo tipo de cultivo que no necesite unos altos niveles de pluviosidad. Si ninguna de las dos opciones es válida («integrar» la hipótesis en el proyecto o, bien, «regatear» a la hipótesis, desactivando su importancia), la prudencia recomendaría, en tal caso, abandonar el proyecto, pues no pare- ce adecuado llevar adelante una intervención esperando, poco más o menos, que se produzca un milagro.

La expresión de las hipótesis en la MPP no elimina, evidentemente, las posibilidades de fracaso del proyecto. La pro- babilidad de cumplimiento de estas hipótesis siempre es, como de su naturaleza se desprende y su nombre indica, «hipotética». Además, como resulta obvio, no existen métodos plenamente fiables de previsión del futuro por lo que es imposible garantizar que esas situaciones, decisiones o acontecimientos acaecerán

tal como estaba previsto. En cualquier caso, las hipótesis cum- plen un papel saludable dentro de la concepción de un proyecto. Suele decirse que los gestores de una intervención siempre de- ben estar mirando «hacia arriba» y «hacia fuera» de la MPP, pues una excesiva focalización de la atención en los aspectos internos del proyecto, particularmente en los costos, recursos y activida- des, resulta claramente insuficiente.

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 22222 Teniendo en cuenta, por tanto, la función de las hipótesis, la
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
22222
Teniendo en cuenta, por tanto, la función de las hipótesis,
la lógica de la intervención debe concebirse de una manera más
compleja
PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
Dos condiciones previas
-
La hipótesis está formulada en términos favorables para el desa-
rrollo del proyecto.
-
La hipótesis es un hecho ajeno al control del proyecto.
Preguntas
1. ¿Es importante la hipótesis?
No (descartar)
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2. Qué probabilidad hay de que ocurra la hipótesis?
Casi seguro (descartar)
Probable (incluir en la MPP)
Muy improbable
3. ¿Puede reorganizarse el proyecto para hacer que la hipó-
tesis deje de ser importante?
Sí (hacerlo)
No (abandonar el proyecto)
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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

 

OBJETIVO

 

GENERAL

GENERAL  
 
 
 

OBJETIVO

  OBJETIVO HIPÓTESIS  

HIPÓTESIS

 

ESPECÍFICO

ESPECÍFICO  
 
 
 

RESULTADOS

 
  RESULTADOS   HIPÓTESIS  

HIPÓTESIS

 
   
 
   
 
 

ACTIVIDADES

 
  ACTIVIDADES   HIPÓTESIS  

HIPÓTESIS

 
   
 
   
 

CONDICIONES

 
 

PREVIAS

 

Los indicadores objetivamente

3030303030

verificables

El siguiente paso es rellenar la segunda de las columnas de la MPP empezando desde la izquierda, es la correspondiente a los «indicadores objetivamente verificables». A través de los indicadores se pretende expresar y concretar el contenido de los objetivos y los resultados de una manera inequívo- ca, es decir no sujeta a interpretaciones.

 

El EML, como la mayoría de los métodos de planificación, se basa en el supuesto, clave para el positivismo sociológico, de que los hechos sociales deben ser tratados como «cosas» o, dicho de otra’ forma quizá más gráfica, que lo que no se puede medir no existe. Estas afirmaciones no siempre resultan fáciles de justificar y pueden motivar, de hecho motivan, claras reaccio- nes en contra. No es, quizá, éste el momento de entrar a fondo en esta cuestión que hace referencia a los fundamentos de una manera de entender la investigación en las ciencias sociales. En cualquier caso, lo que debe quedar claro es que para el EML cualquier objetivo de desarrollo puede y debe ser expresado en términos medibles de manera objetiva.

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22222

 

Un indicador resulta, por tanto, la expresión cuantita- tiva de los objetivos y resultados de un proyecto. Evidente- mente, se espera que exista una correspondencia entre el enun- ciado del objetivo y del resultado y su correspondiente indicador. En última instancia, no deben ser vistos como cosas distintas, aunque en ocasiones la imposibilidad material de medir un objeti- vo o un resultado nos obligue a trabajar, como más adelante vere- mos, con indicadores que sólo de una manera indirecta están relacionados con la primera de las columnas de la matriz.

 

Cualquier indicador debe expresar de una forma nítida: la cantidad, la calidad y el tiempo.

En caso de no estar suficientemente claros, un indicador debe incorporar también: el espacio y las personas concernidas.

Un ejemplo puede ayudar a comprender mejor la naturale- za básica de un indicador. Si el objetivo de un proyecto de desa- rrollo es «Mejorada la salud infantil en la región X», un indicador puede ser «Reducidas en un 20 % las tasas de polio y tétanos entre los menores de 5 años de la región X en el año 3 del proyec- to». De esta manera, expresamos de forma clara el nivel de éxito esperado por nuestra intervención. Evidentemente, los indicadores constituyen la materia prima a partir de la cual es posible efectuar una valoración de los efectos de un proyecto. Los indicadores, por supuesto, deben estar en relación con las actividades y los recur- sos puestos a disposición de la intervención.

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Cada objetivo y cada resultado deben tener al menos un indicador de estas características. En ocasiones, nos encontra- mos con serias dificultades para identificar indicadores operativos, debido al elevado coste que en ciertos casos suponen o, también algunas veces, debido a la práctica imposibilidad de imaginar la expresión numérica correspondiente a un determinado objetivo.

En esos casos, estamos obligados a utilizar los llamados indicadores indirectos. Con los indicadores indirectos damos un cierto rodeo para alcanzar nuestro propósito. En el fondo, lo que hacemos con un indicador indirecto es medir algo que nos resulta posible medir y que, aunque no «es» estrictamente el objetivo o el resultado, consideramos que se encuentra relacionado con ellos. Por ejemplo,

cuando se presentan objetivos relativos al incremento de los ingre- sos, es muy común utilizar indicadores que hacen referencia al au- mento en el consumo de determinados bienes o servicios. En este caso, medimos algo que es relativamente fácil de medir y que consi- deramos que se encuentra en relación con el propósito de la inter- vención ya que tendemos a suponer que las personas adquieren en mayor medida determinados bienes cuanto más dinero tienen.

     
   

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN Si nos vemos obligados a utilizar indicadores indirectos es conveniente incluir más

Si nos vemos obligados a utilizar indicadores indirectos es conveniente incluir más de un indicador para cada objetivo o re- sultado para comprobar si su comportamiento se orienta en un mismo sentido.

Los indicadores generan muchos interrogantes a la hora de elaborar las matrices de planificación. Es muy común escu- char quejas acerca de la dificultad de establecer indicadores mínimamente realistas sobre los resultados y/o los objetivos. Una parte de esas quejas resulta inadecuada porque, a veces, son, en el fondo, la expresión de una ignorancia acerca de lo que efectivamente se pretende conseguir con un proyecto. En algunas ocasiones, cuando se afirma que no se puede cuantifi- car un objetivo se está indicando que no se sabe muy bien en qué consiste. Debemos reconocer que un proyecto se basa en una cuantificación precisa (el presupuesto) y que es lógico pen- sar que si podemos calcular de forma rigurosa los recursos que necesitamos para hacer algo, debamos también expresar de forma nítida qué es lo queremos lograr con esas cantidades puestas a nuestra disposición.

La reacción contra la cuantificación, ha llevado a plantear la utilización de indicadores de tipo cualitativo. La verdad es que no siempre sabemos muy bien en qué consisten los indicadores cualitativos. Sea sobre fenómenos fácilmente cuantificables o

3232323232 no, cualquier indicador que no incluya algún tipo de estimación cuantitativa, no puede ser considerado de utilidad (salvo casos excepcionales en los que el proyecto produzca un - cambio de estado o de nivel en la realidad sobre la que actúa). En líneas generales, decir que un indicador es, por ejemplo, «Grado de satisfacción de la población Y» no significa mucho; igualmente introducir sobre ello, como se hace a veces, un porcentaje ape- nas resulta de mayor utilidad. Así, «mejorar» el indicador ante- rior añadiendo «Incremento en un 50 % del grado de satisfac- ción de la población Y» nos deja más o menos como estába- mos. En resumen, en nuestra opinión, puede y debe haber indicadores de fenómenos esencialmente cualitativos, pero esos indicadores deberán ser siempre medibles, lo que exige que tam- bién sean, por tanto, cuantitativos.

Normalmente, resulta más fácil establecer indicadores

operativos al nivel de los resultados, dado su carácter esen- cialmente físico, mientras que su dificultad aumenta a medida que nos desplazamos hacia los niveles superiores de la MPP. Si resulta exigible una precisión importante en el caso de los indicadores de los resultados y del objetivo específico, ésta tenderá a disminuir cuando coloquemos los indicadores del objetivo general.

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22222

 

Un indicador mal colocado constituye un riesgo importante para un proyecto. Es extremadamente fácil que la intervención se desvíe hacia el logro del indicador, olvidándose del objetivo.

 

Las fuentes de verificación

 

Las Fuentes de verificación de los indicadores aparecen si- tuadas en la tercera de las columnas de la MPP. Entendemos por fuentes de verificación los medios o procedimientos que sir- ven para conocer el estado de los indicadores. De la misma manera que cada objetivo y cada resultado debe contar al menos con un indicador, hay que señalar que cada uno de éstos necesita de una fuente de verificación para resultar operativo. Un indicador sin fuente de verificación es un indicador inútil, pues será imposible comprobar su cumplimiento. (Fuentes de verificación típicas son los informes, análisis estadísticos, actas, recuentos, etc.).

 

Las fuentes de verificación pueden ser internas o externas. Las primeras son aquellas establecidas por el propio proyecto, mientras que las fuentes de verificación externas se encuentran disponibles al margen de éste. Es necesario valorar la fiabilidad y la adecuación de cada una de las fuentes de verificación utilizadas. En muchas ocasiones las fuentes disponibles poseen una fiabili- dad muy escasa y su ámbito de análisis resulta excesivamente general. Tampoco parece conveniente idear fuentes de verificación cuyo coste resulte muy elevado, pues los proyectos no pueden ser concebidos como experimentos cuyo propósito central sea la ob- tención de datos. La búsqueda de unas fuentes de verificación no muy costosas, de fácil obtención y moderadamente fiables es una tarea importante que debe ser realizada en cada caso concreto.

3333333333

La llamada «lógica horizontal» de la MPP no es sino la constatación que cada objetivo y cada resultado debe ir acompa- ñado de su correspondiente indicador objetivamente verificable, para cuya comprobación habrá sido necesario establecer una fuente de verificación adecuada y fiable.

Programación de actividades y recursos

Ya señalamos en su momento que las actividades consti- tuyen el conjunto de «cosas» que el proyecto «debe hacer» du- rante la fase de ejecución para la consecución de los resultados (y como consecuencia de los objetivos) previstos. De hecho, du- rante su ejecución, un proyecto realiza toda una serie de activida-

 

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22222

CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

 

des diversas que acaban produciendo determinados resultados. La concreción de esas actividades varía de unos proyectos a otros. Si se trata de intervenciones modestas, es conveniente precisar de una manera muy clara las actividades previstas, mientras que si el proyecto es amplio en tiempo y en recursos se tenderá a exigir una concreción mucho menor, pues se supone que se efec- tuarán programaciones periódicas, por ejemplo de carácter anual, que concretarán los ritmos de ejecución.

En cualquier caso, hay que recordar que todas las activi- dades deben estar vinculadas a la consecución de un resul- tado concreto. Las actividades se numeran para que de forma nítida puedan relacionarse con cada uno de esos resultados. No parece razonable que las actividades se conciban como una es- pecie de saco sin fondo en el que se van incluyendo peticiones e intereses variados. Una mala manera de comenzar un proyecto es convertirlo en una suma de actividades en las que cada una de las instituciones participantes intenta «colocar» algún propósito particular (compra de determinados bienes y equipos, viajes y becas del personal, etc.).

Las casillas segunda y tercera de la parte inferior de la MPP se destinan por la propia coherencia de la lógica horizontal a la programación de las actividades y los recursos. Ahora bien, teniendo en cuenta sus dimensiones y amplitud, los documentos

 

3434343434

en los que se concretan esas tareas, es decir el calendario y el presupuesto, se presentan a continuación de la propia matriz, mientras que en esos espacios se suelen reflejar únicamente la duración estimada de la intervención y el monto total del presu- puesto. De una forma breve, vamos a comentar algunas cuestio- nes elementales que hacen referencia a estas últimas cuestio- nes que, de alguna forma, vienen a «cerrar» la MPP.

 

Programación de actividades

Las actividades se ejecutan siempre en un plazo temporal determinado. Una de las características esenciales que distin- guen a los proyectos de otros tipos de acciones planificadas de desarrollo es precisamente la de contar con un calendario cerra-

   

do, con una fecha de inicio y una fecha de conclusión. En la práctica, la fecha prevista para el inicio no siempre se cumple de manera estricta, si por ejemplo se retrasa la financiación, aunque posteriormente se respete el plazo previsto para la ejecución, ya que en cualquier caso esa limitación temporal constituye uno de los rasgos más clásicos de las intervenciones que denominamos proyectos.

 

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN 22222 En un calendario o cronograma de actividades lo que se pretende
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
22222
En un calendario o cronograma de actividades lo que se
pretende es, precisamente, determinar la duración y la secuencia
temporal de ejecución de las actividades, mostrando las relacio-
nes existentes entre ellas, la preeminencia establecida entre unas
y otras y la duración estimada de cada una. Se trata de configurar
una especie de «mapa» en el que sea posible visualizar como se
planea llevar adelante la ejecución del proyecto, cuáles son los
ritmos establecidos y en qué momentos nos encontraremos fren-
te a los momentos críticos o esenciales de la ejecución.
La duración de un proyecto no es una cuestión secunda-
ria, pues el tiempo previsto y la organización de las actividades
constituyen algunos de los elementos esenciales para valorar la
calidad de una intervención. Es evidente que no es lo mismo ha-
cer las cosas en un año que en dos y que, además, una inade-
cuada ordenación de las actividades a realizar puede provocar la
no consecución del objetivo previsto. Por lo tanto, parece impor-
tante realizar una cuidadosa y realista programación de las activi-
dades, con el fin de contar con un cronograma operativo que con-
tribuya a una ejecución satisfactoria.
Generalmente, para organizar y expresar visualmente la eje-
cución de las actividades se utiliza un diagrama de barras, también
llamado diagrama de Gantt (debido a que fue el ingeniero Henry L.
Gantt el primero que utilizó ese esquema para organizar el aprovi-
sionamiento de suministros y municiones para el ejército de los
EE.UU. durante la 1 Guerra Mundial). Este diagrama es un cuadro
de doble entrada en el que, verticalmente y en el lado izquierdo se
presenta la relación de las actividades previstas, mientras que las
duraciones temporales consideradas (semanales, mensuales, tri-
mestrales, etc.) se sitúan en el eje horizontal. Se traza una línea
que refleja la duración estimada de cada una de esas actividades,
mostrando los momentos previstos de inicio y de finalización. De
esta manera se tiene una idea aproximada de la secuencia tempo-
ral que deberá desarrollar la ejecución de un proyecto y de las
relaciones de preeminencia y de continuidad que se establecen
entre todas las actividades que van a llevarse a cabo.
3535353535
PRIMER
SEGUNDO
TERCER
TRIMESTRE
TRIMESTRE
TRIMESTRE
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
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institucional
de
las
ONG

22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

Los diagramas de barras son bastante limitados a la hora de mostrar la interdependencia entre las actividades. Son útiles para intervenciones relativamente sencillas, en las que se trata de esta- blecer un flujo simple de tareas. Evidentemente, suele resultar com- plicado calcular de forma muy precisa la duración real de muchas actividades, por lo que el cronograma debe ser considerado como una primera versión, útil para que la gestión del proyecto controle, de modo general, el desempeño que se está llevando a cabo. Si hay mucha interactividad entre las actividades, si se ejecutan si- multáneamente varias actividades a la vez y si existen relaciones de dependencia entre unas y otras, el diagrama de Gantt apenas permite visualizar esa complejidad, por lo que tienden a utilizarse otro tipo de diagramas más sofisticados.

Generalmente, los documentos de proyectos expresan su ca- lendario de ejecución mediante un diagrama de barras. Es también común que este tipo de calendarios se completen con una relación de las personas o equipos responsables de la ejecución concreta de cada actividad. Esa precisión suele situarse a la derecha del diagra- ma, con lo que se conoce la duración de cada una de las actividades, su ubicación temporal y el agente responsable de su ejecución.

Programación de recursos

3636363636 El EML requiere, por su propia coherencia, una programa- ción de recursos por actividad que se plasme en un presupuesto detallado que exprese los plazos para realizar el gasto. De lo que se trata, por tanto, es de precisar cuáles son los recursos ne- cesarios para la ejecución de cada una de las actividades programadas. Estos recursos serán de distinta naturaleza y su movilización supondrá determinado coste monetario. La suma de todos esos costes será el monto total del presupuesto.

Para esto, se detallarán las actividades concretándose en tareas y en operaciones y atribuyendo a cada una de éstas el coste de las mismas, que constituirán los conceptos desagregados del presupuesto. Lo anterior se expresará en un cuadro de doble entrada en el que las columnas verticales indica- rán los momentos en los que dichos gastos se deberán realizar.

los momentos en los que dichos gastos se deberán realizar. La programación de recursos, al igual

La programación de recursos, al igual que el presupuesto general por financiadores con el que deberá coincidir, sirven como guía del gasto. Todo ello, conjuntamente con los documentos jus- tificativos del gasto que se vayan obteniendo a medida en que éste se efectúe constituyen las fuentes de verificación y los indicadores correspondientes a las actividades del proyecto.

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

22222

 

Factores de viabilidad

 

Hay que comenzar señalando que los llamados factores de viabilidad, llamados también de sostenibilidad o de desarrollo, no fueron considerados, en principio, como pasos propios del EML, aunque, en los últimos años, han sido incluidos en casi todos los formularios de proyectos y tienen una importancia creciente a la hora de valorar la calidad del diseño de una intervención.

 

Antes de proseguir es necesario detenernos, de nuevo, en el propio concepto de viabilidad que aparece como uno de los

criterios esenciales, por no decir el esencial, que ayuda a definir

lo

qué es, y lo que no es, una intervención de desarrollo. En este

sentido, hay que reconocer que el propio término «viabilidad» pro-

voca algunas confusiones, por lo menos en lengua castellana.

Algunas instituciones cualificadas en el ámbito de la cooperación

al

desarrollo, entre ellas la Comisión Europea o el CAD, utilizan la

palabra «viabilidad» o «viabilidad futura», mientras que otras pre- fieren la expresión «sostenibilidad», que ha sido reforzada por el concepto de «desarrollo sostenible» definido en la Cumbre de Río de 1992. Según nuestra opinión, en el ámbito de la cooperación

al

desarrollo, ambos términos vendrían a ser intercambiables, las

últimas discusiones en torno al tema nos parecen estériles son

más de forma que de contenido.

 

Podemos señalar que «viabilidad» es como la «medida en la que los objetivos de la acción de ayuda pueden continuar siendo realizados después del fin de la ayuda. O, en otras palabras, la medida en que los beneficiarios de la ayuda pueden y quieren conti- nuar tomando a su cargo la realización de los objetivos de la ayuda».

3737373737

 

La viabilidad (o sostenibilidad) hace referencia básicamente

a

la capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un

proyecto. Parece claro que si los cambios provocados en la rea-

lidad por un proyecto no son duraderos, su contribución concreta

a

un proceso de desarrollo resulta más que discutible, por lo que

la cuestión de la viabilidad aparece como un criterio central que

debe condicionar toda la intervención.

 
 

Evidentemente, la comprobación de la viabilidad de un pro-

 

yecto sólo puede efectuarse de manera definitiva una vez que ha concluido la fase de ejecución, pues se trata de ver que ocurre cuando todas las actividades han finalizado. Por lo tanto, todos los análisis acerca de la viabilidad serán siempre provisionales, mientras el proyecto se encuentre en fase de diseño o de ejecu-

 
 

ción. De lo que se trata, es de efectuar «suposiciones» acerca de

la

viabilidad posible de un proyecto concreto.

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22222

CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

 
 

La experiencia ha mostrado que existen toda una serie de factores que condicionan de manera especialmente importante las posibilidades de viabilidad de los proyectos. Es decir, que si una intervención descuida alguno de estos aspectos o presenta problemas concretos en uno de ellos, la probabilidad de perma- nencia en el tiempo de sus efectos se ve reducida de forma drás- tica. Estos factores pueden ser vistos, entonces, como condicio- nes que los proyectos deben cumplir para ampliar sus posibilida- des de éxito futuro.

Los factores de viabilidad que se manejan habitualmente en la actualidad son siete, toda vez que el análisis de género ha adquirido una importancia creciente y se ha independizado, por así decirlo, del factor de viabilidad sociocultural donde antes se incluía. Teniendo en cuenta esa modificación relativamente re- ciente, pero ya asumida ampliamente, la relación de los factores de viabilidad es la siguiente:

política(s) de apoyo; 

 

tecnología apropiada;viabilidad es la siguiente: política(s) de apoyo;   protección del medio ambiente; aspectos

proteccióndel medio ambiente; aspectos

del

medio

ambiente;

aspectos

socioculturales;

3838383838

 

enfoque de género en desarrollo;   

 

capacidad institucional y de gestión;  enfoque de género en desarrollo;   factores económicos y financieros. Vamos a comentar de una

factores económicos y financieros.desarrollo;   capacidad institucional y de gestión; Vamos a comentar de una manera muy breve, cada

Vamos a comentar de una manera muy breve, cada uno de estos factores, señalando sus principales contenidos y las re- flexiones que debe promover.

Política(s) de apoyo

Parece razonable pensar que un proyecto no puede alcan- zar su objetivo, y mucho menos que éste se mantenga en el tiempo, dentro de un ambiente político hostil y que necesita de una cierta implicación de las diferentes autoridades políticas concernidas. Evidentemente, ese grado de implicación variará de manera importante dependiendo de las características de cada intervención.

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

22222

 

Cuando se habla de este factor de viabilidad, de lo que se trata es de valorar el contexto político en el que se desarrollará la intervención, y más concretamente, de la voluntad y la capacidad de las autoridades implicadas a la hora de aportar los recursos imprescindibles para soportar los efectos del proyecto, una vez que se concluya su fase de ejecución.

 

La manera clásica de mostrar que este factor se encuentra convenientemente contemplado es la presentación de cartas de compromiso o interés. Es muy común, igualmente, que se inclu- yan como condiciones previas la firma de convenios, las certifica- ciones sobre la cesión de determinados recursos, etc., que, de alguna manera, muestren que la viabilidad política de la interven- ción es, cuando menos, razonable.

Tecnología apropiada

 

La consideración de la tecnología utilizada y transmitida por el proyecto resulta un elemento importante cuando se trata de analizar sus perspectivas de permanencia.

 

La utilización de una tecnología inadecuada amenaza de manera muy directa a las posibilidades de éxito de un pro- yecto y, todavía más, a su capacidad de supervivencia. En este caso, es importante considerar si la tecnología transmitida re- sulta apropiada a las condiciones específicas del entorno, a los recursos y a la cultura locales. Es muy común, por ejem- plo, que las tecnologías transferidas presenten grandes dificul- tades a la hora de garantizar su mantenimiento, debido a la ausencia de repuestos o de personal especializado en su ma- nejo. En muchas ocasiones, los elevados gastos de manteni- miento de los bienes y equipos aportados por los proyectos provocan enormes dificultades a los grupos e instituciones beneficiarias a la hora de asegurar su funcionamiento futuro. Este caso, por ejemplo, es muy común en proyectos de salud que incluyen la construcción de instalaciones hospitalarias, con equipos muy sofisticados pero cuyos costes de manteni- miento tienden a no resultar soportables.

3939393939

La viabilidad tecnológica pasa por mostrar que la tecnolo- gía transferida es fácilmente asumible, en términos culturales y económicos sobre todo, por los beneficiarios. Si esto no es así, parece en principio conveniente «rebajar» los niveles de ambición de las intervenciones, con objeto de incrementar sus posibilida- des de supervivencia.

 
 

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN Protección del medio ambiente El concepto del desarrollo sostenible ha situado a

Protección del medio ambiente

El concepto del desarrollo sostenible ha situado a la di- mensión medioambiental en el centro de la atención de la coope- ración para el desarrollo donde parece que va a permanecer por bastante tiempo. La preocupación creciente por el uso (y el abu- so) de los recursos naturales alcanza, sin ninguna duda, a la planificación de los proyectos de desarrollo que, hace algún tiem- po, eran diseñados y ejecutados con una confianza ingenua y casi ciega, en la disponibilidad de los recursos naturales de los países en desarrollo.

Hoy se ha abandonado esa óptica y una gestión adecua- da de los recursos disponibles en el entorno se considera una condición básica para garantizar la viabilidad de cualquier inter- vención. Se trata, por tanto, de realizar una valoración de los impactos ambientales provocados por los proyectos y, más en concreto, de la utilización de los recursos ambientales locales. Un uso insostenible de esos recursos amenaza de manera di- recta a las posibilidades de continuidad en el tiempo de los efec- tos del proyecto.

Las metodologías de evaluación de los impactos ambien- 4040404040 tales (E.I.A.) se encuentran muy desarrolladas y existen normati- vas europeas que determinan el tipo de intervenciones en las que es imprescindible la presentación de un estudio de este tipo. Parece razonable pensar que los proyectos de cooperación inter- nacional que puedan enmarcarse en esas categorías ya estable- cidas deban presentar estudios similares. Para el resto, es nece- sario, cuando menos, la realización de una valoración acerca del tipo de usos previstos de los recursos medioambientales, de su sostenibilidad y del establecimiento, si es preciso, de mecanis- mos de reposición.

Aspectos socioculturales

La participación y la implicación de los beneficiarios en el proyecto se consideran requisitos imprescindibles para garanti- zar una cierta viabilidad. La idea básica en este caso es la nece- sidad que los colectivos beneficiarios obtengan una «relación de propiedad» con el proyecto, lo asuman como propio y estén dispuestos a defenderlo por sí mismos, una vez finalizada la fase de ejecución.

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

22222

 

Cuando una intervención no responde a las prioridades de los beneficiarios, éstos tienden a considerarla como algo ajeno a sus intereses, un elemento externo del que pretenden extraer algunos beneficios concretos (trabajo durante un tiempo, entre- ga de determinados bienes, etc.) pero en cuyo éxito no se en- cuentran implicados. Ese tipo de acciones tienden a languide- cer de manera rápida una vez que concluye el aporte exterior de fondos.

 

Para conseguir la implicación de los beneficiarios es nece- sario asumir el derecho de éstos a definir sus prioridades, promoviendo procesos de participación reales que otorguen ca- pacidad de decisión a las comunidades destinatarias, reducien- do, en su caso, la tutela ejercida por los gestores.

Enfoque de género en desarrollo

 

En los últimos tiempos, la elección de las mujeres como beneficiarias prioritarias de las intervenciones de desarrollo se ha ido convirtiendo en una orientación asumida por muchas instituciones financiadoras y por muchas ONGD, teniendo en cuenta la experiencia acumulada, en la que se observa que los beneficios de los procesos de desarrollo han tendido a repartirse de una manera muy desigual y que, muy a menudo, las muje- res han quedado al margen de ese tipo de procesos. En los peores casos, se ha detectado incluso un aumento de las des- igualdades.

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El enfoque de género en desarrollo propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar la posición es- pecífica de las mujeres, eliminando relaciones de poder entre los géneros.

La Comisión Europea ha planteado la necesidad de inte- grar este enfoque en todos los niveles de un proyecto de desarro- llo, desde los objetivos hasta los recursos. De manera concreta se insiste en que los indicadores deben precisar como los bene- ficios del proyecto se distribuyen entre hombres y mujeres.

En otro orden de cosas, se valora que, dada la función que las mujeres tienden a cumplir en la mayoría de las comunidades beneficiarias de los proyectos de desarrollo, su implicación direc- ta en éstos es un elemento clave para garantizar la difusión de sus efectos, a la vez que contribuye a incrementar sus posibilida- des de viabilidad.

 
 

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22222

CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

 

Capacidad institucional y de gestión

Una de las causas más típicas del fracaso de muchos pro- yectos es la escasa capacidad de gestión de las instituciones encargadas de su administración, una vez que concluye la asis- tencia externa.

Los proyectos promueven cambios en el entorno y esta- blecen una situación cuantitativa y cualitativamente nueva que exige adaptaciones en todas las instancias implicadas. En oca- siones, se contempla escasamente la necesidad de esas adap- taciones, por lo que se produce una clara inadecuación entre la nueva realidad y las instituciones encargadas de gestionarla.

En ese sentido, resulta imprescindible valorar si los orga- nismos encargados de la gestión del proyecto poseen una capa- cidad organizativa suficiente y, si esto no es así, será necesario destinar recursos que incrementen esa capacidad para garanti- zar la continuidad de los efectos generados. Para contribuir a ese fortalecimiento institucional que, muy a menudo, es importante, se deben incluir, si es necesario, actividades y resultados especí- ficos en el proyecto.

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Factores económicos y financieros

Durante mucho tiempo, este factor ha sido casi el único considerado realmente a la hora de valorar la viabilidad futura de una intervención. De hecho, en una época no muy lejana se pen- saba que algunas herramientas específicas que analizan las po- sibilidades de obtención de recursos para el mantenimiento y la operación de los sistemas transferidos por la intervención, cons- tituían el auténtico y exclusivo análisis de viabilidad. En concreto, el famoso análisis coste-beneficio era visto por muchas institu- ciones como la prueba definitiva que mostraba las posibilidades de permanencia de un proyecto.

En la actualidad, la indagación acerca de las perspectivas de continuidad futura de los proyectos se ha complicado y ampliado a

otros aspectos, lo que resulta sin duda positivo, pero, de todas for-

   

mas, la valoración de la viabilidad económica y financiera sigue sien- do un componente esencial que no debe ser descuidado.

 

La cuestión básica que ha de ser respondida a este res- pecto es de qué manera se van a aportar los recursos necesa- rios para la asunción de los gastos de mantenimiento y explota-

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

22222

 

ción de las estructuras que han sido creadas con la ayuda ex- terna. Frente a esa pregunta, sólo caben dos respuestas. La primera, y la que en principio parece deseable, es que el propio proyecto genere ingresos que puedan ser destinados a cubrir esos gastos. De todas maneras, a nadie se le escapa que mu- chos proyectos, por su naturaleza, no pueden generar suficien- tes ingresos, por lo que habrá que optar por otro tipo de solu- ción. Una alternativa, en ese caso, es que alguna institución asuma la aportación de esos recursos imprescindibles y se com- prometa a hacerlo. Si no es posible dar ninguna de estas res- puestas, habría que buscar y encontrar otras opciones más ima- ginativas. En caso contrario, habrá que considerar que el pro- yecto es inviable y que sus efectos tenderán a desaparecer en un plazo más o menos dilatado.

 

Los factores de viabilidad no han de ser, como en alguna ocasión ocurre, una especie de capítulo narrativo en el que los formuladores presentan la realidad solamente desde una pers- pectiva favorable en relación con la intervención que se ha des- crito y que queda, de esta forma, plenamente confirmada y re- forzada.

La valoración de dichos factores debe servir para modificar el propio diseño del proyecto, incluyendo actividades o resulta- dos que tiendan a aumentar sus probabilidades de cumplimiento, estableciendo hipótesis o condiciones previas o solicitando indicadores específicos. Si se llega a la conclusión de que uno de los factores de viabilidad presenta muy pocas posibilidades de cumplimiento y no se concibe alguna forma para mejorar esa si- tuación, la recomendación general debe ser, por muy penosa que pueda resultar, el abandono de la intervención.

4343434343

Los factores de viabilidad deben ser considerados, por tan- to, como elementos esenciales del diseño del proyecto que aca- ban condicionando de manera acusada a la propia matriz de pla- nificación. A veces, los documentos de proyectos tratan de ma- nera muy superficial a este conjunto de factores, ofreciendo res- puestas supuestamente correctas sobre estas materias, pero que apenas tienen relación con la lógica de la intervención. Se trata, por ello, de valorar de manera objetiva y realista si un proyecto concreto tiene unas opciones aceptables de viabilidad. Estos fac- tores son, por tanto, elementos transversales que deben traspa- sar la lógica de la intervención, condicionándola y modificándola. Los factores de viabilidad constituyen también uno de los compo- nentes básicos de la apreciación o evaluación previa que las enti- dades financiadoras establecen a la hora de determinar si un de- terminado proyecto cumple unos requisitos mínimos de calidad que permitan recomendar su aprobación.

 
 

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22222

CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

 

Los documentos del proyecto

Los documentos o los formularios de proyectos no son sino el resultado último de la fase de diseño. La concreción de todo el trabajo efectuado desde al identificación. En algunas oca- siones se considera que la formulación es únicamente rellenar un formulario. Lo que no deja de ser, en el mejor de los casos, una visión superficial. Un buen documento de proyecto es el resultado último de un proceso de trabajo y negociación entre todas las partes implicadas en una intervención, en donde los beneficiarios deben siempre ocupar un lugar central.

Cada institución financiadora establece guiones o formula- rios de proyectos, con la pretensión de tener un modelo estanda- rizado que facilite el análisis de las propuestas que se le presen- tan. Esos formularios varían con el tiempo, en función de la expe- riencia acumulada o de los cambios en las prioridades e intere- ses de los financiadores.

En principio, podemos pensar que un buen formato para un documento de proyecto será aquel que no se aparte mucho de los procedimientos establecidos para las fases de identificación y diseño y que recoja de la manera más fiel posible los trabajos efectuados durante todo ese proceso. En ese sentido, parecen deseables documentos de proyecto que se limiten a seguir la

4444444444

secuencia propuesta por el enfoque del marco lógico y que no tengan grandes pretensiones innovadoras que lo aparten de la misma. En la planificación para el desarrollo, las excesivas pre- tensiones de originalidad, unidas en algún caso a un desconoci- miento del sentido de algunos conceptos claves, han traído efec- tos negativos.

Ahora bien, un documento de proyecto, además de la se- cuencia del EML que hemos estado analizando, de la matriz de planificación, de la programación de actividades (calendario), de recursos (presupuesto) y de un análisis de sus posibilidades de viabilidad, debe ir acompañado de los estudios técnicos que mues- tren como van a llevarse a cabo las actividades previstas. Aunque parezca una obviedad, hay que tener presente que si pretende- mos construir un edificio es necesario contar con planos o docu- mentos que nos muestren de qué estamos hablando. Asumimos que los diseños de intervenciones de desarrollo deben tener un importante grado de flexibilidad y hasta que, en ocasiones, tienen que ser considerados como primeras versiones que casi inevita- blemente serán ajustadas durante la ejecución, pero eso no nos exime de presentar un documento que permita comenzar la eje- cución una vez que poseamos los fondos necesarios para la mo- vilización de los recursos programados.

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

22222

 

A continuación, vamos a recoger dos esquemas de docu- mentos de proyecto que son utilizados por dos instituciones sig- nificativas en el ámbito de la cooperación al desarrollo, la Comi- sión Europea y la Agencia Española de Cooperación Internacio- nal (AECI). La virtud básica de estas dos propuestas es su clara vinculación con las exigencias planteadas por el método de plani- ficación seleccionado, el enfoque del marco lógico (EML).

 

La razón principal por la que hemos considerado intere- sante incluir estos guiones de documentos utilizados por dos ins- tituciones de cooperación al desarrollo, es para mostrar su ade- cuación básica a la secuencia propuesta por el EML. De hecho, ambos documentos no son sino la expresión de un trabajo de planificación llevado a cabo según los requerimientos que pro- pone el método que hemos estado exponiendo.

EL FORMATO BASE DE LA COMISIÓN EUROPEA:

 

1.

Resumen

2.

Contexto

2.1

Políticas del gobierno/ política sectorial

 

2.2

Características del sector

2.3

Beneficiarios y principales partes implicadas

 

4545454545

2.4

Problemas que deben resolverse

 

2.5

Otras intervenciones

2.6

Documentación disponible

3.

Intervención

3.1

Objetivos generales

 

3.2

Objetivo específico

3.3

Resultados

3.4

Actividades

4.

Hipótesis

4.1

Hipótesis a los diferentes niveles

 

4.2

Riesgos y flexibilidad

 

5.

Ejecución del proyecto o programa

 

5.1

Medios materiales y no materiales

5.2

Organización, procedimientos y modalidades de ejecución

 

5.3

Calendario de ejecución

 

Fortalecimiento

institucional

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22222

CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

 

5.4 Costo y plan de financiación

5.5 Condiciones especiales: medidas complementarias del

gobierno

6.

Factores que garantizan la viabilidad

6.1

Política(s) de apoyo

6.2

Tecnología apropiada

6.3

Protección de medio ambiente

6.4

Aspectos socioculturales/ mujer y desarrollo

6.5

Capacidad institucional y de gestión (pública y privada)

6.6

Análisis económicos y financieros

7.

Seguimiento y evaluación

7.1

Indicadores de seguimiento

7.2

Revisiones/ evaluaciones

8.

Conclusiones y propuestas

DOCUMENTO DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE LA AECI Datos de presentación del proyecto

4646464646

1.

Duración

2.

Financiación total

3.

Descripción resumida del proyecto

4.

Contexto y análisis de al situación

4.1

Contexto y antecedentes

4.2

Descripción de beneficiarios y otros actores implicados

4.3

Principales problemas detectados

4.4

Análisis de objetivos

4.5

Análisis de alternativas y justificación de la intervención

elegida

5.

Lógica de la intervención

5.1

Objetivo general

 
 

5.2

Objetivo específico

5.3

Resultados esperados

5.4

Actividades previstas

5.5

Matriz de planificación

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CUADERNOS DE CAPACITACIÓN

22222

 

6.

Programación, presupuesto y plan de ejecución

 

6.1

Cronograma de actividades

 

6.2

Desglose presupuestario de la AECI y de otros financiadores

 

6.3

Plan de ejecución

 

7.

Estudio de viabilidad/ sostenibilidad

 

7.1

Políticas de apoyo

 

7.2

Aspectos institucionales

7.3

Aspectos socioculturales

7.4

Enfoque de género

7.5

Factores tecnológicos

7.6

Factores medio ambientales

7.7

Factores economico - financieros

 

8.

Procedimientos de gestión después de al financiaciión

 

del apoyo de la cooperación española y formas de transfe- rencia previstas.

9.

Sinergias

favorables

en

relación

al

sistema

institucional y socioeconómico español

 

10. Valoración global del proyecto

 

11. Nombre y cargo de al persona que ha cumplimenta-

4747474747

 

do el proyecto

 

12.

Relación de anexos

 

Las dos fases subsiguientes del ciclo del Proyecto que son la Ejecución y Seguimiento y la Evaluación no entran dentro del curso taller del EML, pero existe material bibliográfico a dis- posición.

 

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22222 CUADERNOS DE CAPACITACIÓN Aplicación del enfoque Marco lógico 4848484848 Prof.Rosario Hermano Lic. Pedro
22222
CUADERNOS DE CAPACITACIÓN
Aplicación
del enfoque
Marco lógico
4848484848
Prof.Rosario Hermano
Lic. Pedro Marañón
Programa de Formación de
Animadores Comunitarios
OBSUR - Observatorio del Sur
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