UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA AREA DE TECNOLOGA COMPLEJO DOCENTE PUNTO FIJO ASIGNATURA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Profesor:

MSc. Marcolina Valery A. Tema 1. GENERALIDADES Y FUNDAMENTOS SOBRE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD OBJETIVO DEL TEMA Identificar y analizar aspectos bsicos que sustentan la filosofa de la calidad y la productividad, revisando su terminologa y su evolucin a lo largo del tiempo, como incrementarla y como medirla, visualizando finalmente la relacin que existe entre la calidad y la productividad, como elementos claves para incrementar la competitividad del sector empresarial. INTRODUCCIN La calidad y la productividad representan dos temas prioritarios para las organizaciones. La mejora de estos dos elementos constituye la base para una slida permanencia en el mercado. La concepcin actual del trmino calidad ha recorrido un largo camino, su evolucin ha estado de la mano con la maduracin de la humanidad. No existe una definicin universal de calidad pero lo importante es comprender las diversas perspectivas desde donde se visualiza la calidad, para apreciar totalmente el papel que desempea en las muchas reas de una organizacin empresarial. Debido a la importancia de esta visualizacin, se estructura el presente material didctico, en donde se presentan los conceptos bsicos relacionados con la calidad y la productividad en una organizacin, igualmente se plasma la nocin antigua y moderna de la calidad, su historia y evolucin, su relacin con la productividad y la aplicacin de los indicadores como herramienta para la cuantificacin del desempeo de un sistema, en el mbito de la calidad y la productividad. DEFINICIONES BSICAS Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones; esta disposicin es generalmente ordenada, puede ser pblica o privada. Clientes internos: Son empleados de una organizacin quienes, en su trabajo dependen de otros empleados de la misma organizacin para proveer internamente bienes y servicios. Clientes externos: Se refiere a personas o negocios que compran bienes o servicios a una organizacin. Expectativas del cliente: Son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco a poco a travs de las experiencias con los servicios. Percepciones del cliente: Son valoraciones subjetivas de experiencias reales de servicio. Satisfaccin del cliente: Es la evaluacin que realiza el cliente respecto a un servicio y que depende de que el servicio respondi a sus necesidades y expectativas. Si esto no se cumple se produce la insatisfaccin. Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. Gestin de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.

Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para contribuir a alcanzar determinado objetivo. Sistema de Gestin: Sistema para establecer poltica y los objetivos para el logro de dichas polticas. Deben estructurarse y adaptarse al tipo y caracterstica de cada organizacin tomando en consideracin particularmente los elementos que sean apropiados para su estructuracin. La estructura de los sistemas de gestin debe ser tal que sea factible realizar una coordinacin y un control ordenado y permanente sobre la totalidad de las actividades que se realizan. Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin ambiental, etc. Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. Control de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidas. Producto No Conforme: Referido a aquel producto que incumple con un requisito. Servicio: Es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. Atributo: Caractersticas o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l. Variable: Caractersticas de un objeto susceptible de ser medida (peso, volumen, longitud, etc.). Inspeccin: Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con patrones. Conformidad: cumplimiento de un requisito. No conformidad: incumplimiento de un requisito. Accin correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable. Puede haber ms de una causa para una no conformidad. Accin preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable. Puede haber ms de una causa para una no conformidad potencial. Medicin: La medicin en la accin y efecto de medir y medir es determinar una cantidad comparndola con otra. La medicin de la calidad y la productividad es necesaria e indispensable para conocer a fondo todos los procesos que se dan en la organizacin y gerenciar su mejoramiento. Indicador: Expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se quiere controlar. Indicadores de Gestin: Expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Mejoramiento Continuo: Enfoque sistemtico estructurado que mediante la identificacin, cuantificacin y eliminacin del desperdicio en los procesos de trabajo, genera calidad y excelencia en productos y servicios a satisfaccin del cliente. 2

Mejoramiento Radical (Reingeniera): Es el rediseo radical de los procesos de un negocio, para obtener un mejoramiento drstico en su desempeo. Herramientas de Calidad: tcnicas o actividades aplicadas para llevar a cabo el anlisis del desempeo de los procesos, con el propsito de contribuir a su mejoramiento y transformacin, la creacin de valor y el aumento de la competitividad. (Flujograma, Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, Grficos, Histogramas). Eficiencia: Da cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades y est vinculada a una vertiente de la productividad: la del uso de los recursos; sin embargo no da gran cuenta de la cantidad como de la calidad del producto o servicio, por lo que expresa slo parte del significado de la productividad. Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados que se haban propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado: cantidades a producir, clientes a tener, etc. Las efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo), sin embargo, adolece de la nocin de uso de recursos. Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea adecuado a aquel que lograr realmente satisfacer al cliente. La eficacia es un criterio muy relacionado con la calidad y debe ser utilizada en conjuncin con los criterios de eficiencia y efectividad. NOCIN CLSICA Y NOCIN MODERNA DEL CONCEPTO DE CALIDAD Debido al aspecto subjetivo que involucra el tema de la calidad, no existe una definicin universal, mas, sin embargo, existen definiciones donde coinciden diferentes perspectivas y logran integran las dimensiones de la calidad. Pero tambin es importante destacar que el significado de calidad ha evolucionado con el crecimiento y maduracin de la humanidad. La nocin clsica de calidad enfoca simplemente a la calidad como conformidad con unas especificaciones, es una idea que surge en el mbito del taller y de la fbrica de manufactura, es una visin de la calidad arraizada en los postulados tayloristas. Posteriormente el concepto de calidad evoluciona hasta el enfoque de la gestin de la calidad, centrada en la produccin desde las perspectivas que integran la dimensin del mercado, esto ha tenido como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfaccin de las expectativas de los clientes, como eje principal y bsico de la calidad. En este sentido, un producto ser de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente. Una definicin estandarizada, que permite una visin ms cuantitativa, es la que establece la ASQC (Sociedad Estadounidense para el Control de la Calidad), la cual establece que la calidad es la totalidad de los aspectos y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implcitas o explcitamente formuladas. HISTORIA DE LA CALIDAD La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos. A continuacin se presenta un resumen sobre la nocin de calidad a travs de la historia de la humanidad. En los vestigios de las antiguas culturas se hace presente la calidad, (las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.) Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos. 3

 La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. La inspeccin de las piezas las realizaba el mismo operario. A fines del siglo XIX Frederick Taylor (EUA), pionero de la administracin cientfica, separa la funcin de inspeccin de la produccin. A principios del siglo XX Henry Ford, introdujo una lnea de ensamblaje dividida en procedimientos sencillos con operarios no especializados. La inspeccin consista en separar los productos aceptables de no aceptables. Entre 1920 y 1940 la Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza del control de calidad instituyendo un departamento de ingeniera de inspeccin (con George Edwards y Walter Shewhart como lideres) que se ocupaba de los defectos de los productos y la falta de coordinacin entre departamentos. En 1924, el matemtico Walter Shewhart introdujo el control de la calidad estadstico. Ello proporcion un mtodo para controlar econmicamente la calidad en medios de produccin en masa (grficas de control). En 1935, E. S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la aceptacin de muestras de material, sucedido por el British Standard 1008, a partir de ese momento la aceptacin por muestras se desarrollo rpidamente. La Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la tecnologa de la calidad, expandindose rpidamente los conceptos bsicos del control de la calidad. En 1946 se instituyo la ASQC (American Society for Quality Control: Sociedad Americana del Control de la Calidad), y la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers: Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) donde se desarroll el control de la calidad japons y el nacimiento de los crculos de la calidad. En 1950 Edwards Deming convenci a los gerentes de Japn de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que el propona. En 1954 Joseph Juran fue invitado a Japn. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad de la calidad, bajo un enfoque integral en todos los niveles administrativos en una organizacin. En los aos cincuenta y sesenta Armand Feigenbaum fij los principios del Control de la Calidad Total (TQC). Enfocndose en prevenir las desviaciones. En los aos 80 Kaoru Ishikawa, visit a Feigenbaum, y se llevo consigo al Japn el concepto de TQC, sin embargo, el TQC japons difiere del de Feigenbaum. En los aos 70, debido principalmente a los niveles elevados calidad de sus productos las empresas japonesas consiguieron una penetracin significativa en el mercado occidental. A finales de los 70 y principio de los 80 se destaca un empeo en la calidad en todos los aspectos de las organizaciones (finanzas, ventas, personal, etc.) El foco era el sistema no solo la lnea de produccin. En 1987 la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) cre la serie ISO 9000, normas aplicables a los sistemas de gestin de calidad, que hoy en da cuentan con el mayor reconocimiento internacional. A finales de los 80 y principio de los 90 las empresas consiguieron adelantos significativos en las mejoras de la calidad. A mediados de los 90 se haban escrito miles de libros tcnicos, de asesora y capacitacin relacionada con la calidad, convirtindola en una industria. Hoy en da, la administracin y control de la calidad se reconocen como los cimientos de la competitividad en los negocios y se integra proactivamente con todas las prcticas comerciales.

EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica, la cual se evidencia en el siguiente cuadro.
Etapa Artesanal Concepto Finalidad Satisfacer al cliente. Hacer las cosas bien independientemente del Satisfaccin del artesano, por el coste o esfuerzo necesario para ello. trabajo bien hecho Crear un producto nico. Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran demanda de de calidad bienes. (Se identifica Produccin con Calidad). Obtener beneficios. Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un importar el costo, con la mayor y ms rpida armamento eficaz, en la cantidad y el produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) momento preciso. Hacer las cosas bien a la primera Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Revolucin Industrial

Segunda Guerra Mundial

Posguerra (Japn)

Postguerra (Resto del mundo) Producir, cuanto ms mejor Control de Calidad Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.

Aseguramiento de la Calidad

Satisfacer al cliente. Sistemas y Procedimientos de la organizacin Prevenir errores. para evitar que se produzcan bienes Reducir costes. defectuosos. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo Teora de la administracin empresarial como interno. centrada en la permanente satisfaccin de las Ser altamente competitivo. expectativas del cliente. Mejora Continua.

Calidad Total

PRODUCTIVIDAD Otro tema importante para las organizaciones es la productividad. La productividad evala la capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos (adecuados al uso) y el grado en que aprovechan los recursos utilizados, en una unidad de tiempo. De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. En trminos cuantitativos, la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

Productividad

Produccin Resultados logrados Insumos Recursos empleados

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Los factores que afectan en la productividad de una empresa son aquellos que influyen en la produccin o en los recursos necesarios para esta produccin, y afectaran en mayor o menos escala de acuerdo al tipo de actividad de la empresa. Existen muchos factores que afectan la productividad, pero bsicamente se resumen en dos categoras: Internos (controlables). Externos (no controlables). Algunos Factores Internos son susceptibles de modificarse ms fcilmente que otros, por lo que se les clasifica en dos grupos: duros y blandos. Los factores duros incluyen los productos 5

(satisfaccin de exigencias del cliente con su uso), la tecnologa, el equipo y las materias primas; mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimiento de organizacin, los estilo de direccin y los mtodos de trabajo. Dentro de los Factores externos se tienen los siguientes: Cambios econmicos, Cambios demogrficos y sociales, Recursos naturales y Administracin pblica e infraestructura. FORMAS DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando: Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos. Se incrementan los productos con los mismos insumos. De acuerdo a los factores que pueden afectar la productividad (internos y externos) se detallan a continuacin cuales son las alternativas a tomar, para cada factor, con el fin de aumentar la productividad. Factores internos, divididos en factores duros y blandos: Factores duros: Producto: La productividad de este factor significa el grado en el que el producto satisface las exigencias del cliente; y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseo y de las especificaciones. Planta y equipo: prestando atencin a la utilizacin, la antigedad, la modernizacin, el costo, la inversin, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansin de la capacidad, el control de los inventarios, la planificacin y control de la produccin, etc. Tecnologa: La innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento de la productividad, ya que se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, etc., mediante una mayor automatizacin y una mejor tecnologa de la informacin. Materiales y energa: En este rubro, hasta un pequeo esfuerzo por reducir el consumo de materiales y energa puede producir notables resultados. Adems se pone nfasis en las materias primas y los materiales indirectos. Factores blandos: Personas: Se puede mejorar la productividad de este factor a travs de una buena motivacin, de la constitucin de un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, de un adecuado programa de sueldos y salarios, de una buena formacin y educacin, y de programas de seguridad. Este factor es de gran trascendencia para la mejora de la productividad en una organizacin. Organizacin y sistemas: Para mejorar su productividad se debe volver ms flexible, capaz de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnolgicas, as como poseer una buena comunicacin en todos los niveles. Mtodos de trabajo: Se debe realizar un anlisis sistemtico de los mtodos actuales, orientarse a la eliminacin del trabajo innecesario y la realizacin del trabajo necesario con ms eficacia, a travs de un estudio del trabajo y de la formacin profesional. Estilos de direccin: La direccin es el responsable del uso eficaz de todos los recursos de la empresa, debido a que influye en el diseo organizativo, las polticas de personal, la planificacin y control operativos, las polticas de mantenimiento y compras, los costos de

capital, etc. Es decir, que un mejoramiento en cualquiera de estos aspectos, gracias a un cambio positivo del estilo gerencial, influir en el aumento de la productividad. Factores externos Los factores externos son difciles de controlar por la organizacin pero deben ser tomados en consideracin a los efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la accin de la empresa como tal o bien, y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a travs de organismos u organizaciones sociales polticas profesionales y econmicas. De tal forma podrn solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realizacin de obras pblicas entre muchas otras. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD En las mediciones de productividad se debe tomar sta como indicador de la eficiencia en el uso de los recursos productivos. Las mediciones de productividad se pueden dividir en parciales y totales. En este sentido, el mximo indicador de efectividad en materia de productividad es una medicin total de la productividad, que no es ms que la relacin entre la produccin total dividida por la suma de todos los recursos:

Productividad Total

Produccin Mano de obra Materiales Capital Energa

Las mediciones parciales se derivan de dividir la produccin total la organizacin por un solo recurso:

Produccin Mano de obra

Produccin Capital

Produccin Materiales

Produccin Energa

Las mediciones de productividad en el nivel operativo planta o departamento- suelen ser parciales y se usan para propsitos bsicos de control, es decir, para monitorear el desempeo con cierta frecuencia (diaria, semanal, mensual, etc.)

Un ejemplo de estos indicadores serian:

Recursos Mano de Obra Indicadores

Unidades producidas Hora Hombres

Transacciones procesadas N Empleados

Materiales

Toneladas producidas Toneladas empleadas

Unidades producidas Hora - maquina

Unidades despachadas Unidades desechadas

Toneladas despachadas Camiones utilizados

Capital

Energa

Toneladas procesadas Unidades trmicas consumidas

tem completados kilovatios - hora

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ndice de Productividad (P) como punto de comparacin:

Productividad observada *100 Estndar de productividad

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana, mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas). El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. De esta manera se puede obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en las empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. RELACION ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD La experiencia ha demostrado que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La nocin actual de Calidad hace nfasis en las necesidades y expectativas del cliente, adems se trabaja como un enfoque de direccin, que no slo contempla la calidad del producto, sino el sistema de direccin en su totalidad. Debido a esto, la aplicacin efectiva de los sistemas de calidad traer como resultado: La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez, es decir, la disminucin o eliminacin de desperdicios de cualquier recurso (humanos, materiales, uso de equipos, etc.) Esta situacin conduce a un aumento de la productividad debido a que: Mayor conformacin al uso, implica menores tazas de rechazo de los productos, lo cual evita retrabajos para lograr la conformidad, o desperdicios debido a su desecho. Menor desperdicio de materiales, trabajo, uso de equipos, etc., obteniendo igual produccin con menos recursos, o mayor produccin con los mismo recursos (favorecer la relacin en la ecuacin). Menor desperdicio significa menor costo por unidad producida, siendo esta una medida significativa de productividad para la direccin de las organizaciones.

Ejemplo: Una empresa que produce 100 artefactos por hora, ha tenido por ms de 5 aos una tasa del 20% de defectuosos. En un intento de aumentar la productividad en 20%, ordena el aumento de la produccin a 120 artefactos por hora. La responsabilidad recae sobre los empleados, lo que puede crear, tensin, frustracin y temor por no poder cumplir con este cometido, impactando en un aumento del 25% de artefactos rechazados, y la produccin solo aumenta a 112 unidades.

Antes de la demanda de aumentar 20% la productividad Artefactos producidos Artefactos defectuoso Artefactos buenos 100 20 80

Despus de la demanda de aumentar 20% la productividad 112 28 84

La administracin superior de una empresa de similar, enfoc su accin en una mejora de la calidad, a travs de una optimizacin de los mtodos de trabajo. Se obtuvo, sin gastos adicionales, una disminucin hasta 10% de productos rechazados. Dando como resultado, lo siguiente: 8

Antes de la mejoras Artefactos producidos Artefactos defectuoso Artefactos buenos 100 20 80

Despus de las mejoras 100 10 90

La habilidad de la administracin para mejorar el proceso dio como resultado una disminucin en los defectos, produciendo un aumento en unidades buenas en calidad y productividad. DEFINICIN DE UN INDICADOR El trmino indicador en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que permiten dar cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que interesa conocer. Cuando se trata de empresas de productos o servicios, la evaluacin y seguimiento de la calidad que prestan, y los objetivos y tareas que se proponen, deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para cuantificar dichos objetivos y tareas, y son los indicadores los encargados de esa concrecin. Es decir que un indicador, en este caso, es una expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se quiere controlar. TIPO DE INDICADORES Existen diferentes clasificaciones de indicadores, dependiendo de la naturaleza del hecho o caracterstica que miden: de resultados, de procesos, de estructura, entre otros. Los indicadores que dan cuenta del desempeo de una organizacin son los indicadores de gestin. Un indicador de gestin se define como una expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Un Indicador de Eficacia es aquel que indica la medida en que se est produciendo el producto o resultado correcto o adecuado al usuario, mercado o cliente que lo recibe. As la eficacia se lograr cuando el cliente est satisfecho al recibir sus productos o servicios y en el tiempo requerido. Un Indicador de Eficiencia indica el grado de utilizacin de los recursos o insumos en la realizacin de actividades. Son el resultado de comparar el rendimiento real del personal en sus acciones o condiciones con una norma de rendimiento previamente definida y aceptada. La relacin entre los diversos recursos o insumos y la forma como se les utiliza afecta directamente la eficiencia. Un Indicador de Efectividad es aquel que permite evidenciar la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea que permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos. En este tipo de indicador se combinan los criterios de eficacia y eficiencia.

Ejemplo de indicadores:
Nombre Nivel de cumplimiento en Produccin diaria Sellado de empaques Uso del tiempo para seleccin de camarones Promociones realizadas Pedidos a tiempo Aprovechamiento de la tela Frmula Cantidad total producida x 100 Cantidad total programada N de empaques bien sellados x 100 N de empaques realizados Tiempo real de seleccin x kilo Tiempo planificado para la seleccin N de promociones realizadas por mes N lotes de pedido despachados a tiempo para el cliente Mts. de aprovechada x 100 Mts. de tela disponible Tipo de Indicador Efectividad Eficacia Eficiencia Efectividad Eficacia Eficiencia

Atributos de una buena medicin Adems de transparente y entendible para quienes debern hacer uso de ella, una medicin (de acuerdo a Rodrguez y Gmez, 1992. FIM Productividad), debe reunir los siguientes atributos: 1. Pertinencia: Referido a que todas las mediciones que se realicen deben ser tomadas en cuenta y tener importancia para la toma de decisiones. 2. Precisin: Se refiere al grado en que la medida obtenida refleja la magnitud del hecho que se desea analizar o corroborar, considerando siempre mantener bajo los lmites de aceptacin la distorsin ocasionada por factores externos, como particularidades de los observadores, escenarios, etc. 3. Oportunidad: La informacin obtenida de la medicin debe estar disponible en un plazo razonable para la evaluacin y la toma de decisiones. 4. Confiabilidad: Vinculada especialmente con la precisin, este atributo se basa en la revisin peridica del sistema de medicin, con el fin de asegurarse que lo que se mide es la base adecuada para las decisiones que se toman. (Si realmente se estn midiendo los factores claves del negocio) 5. Economa: Este atributo se refiere a que la informacin contenida en la medicin puede obtenerse a un costo razonable; es decir, no implica desembolsos significativos de recursos. Estas caractersticas o atributos deben ser tomados en cuanta al momento de elaborar los Indicadores de Gestin de una organizacin. NIVELES DE REFERENCIA DE UN INDICADOR Para realizar el proceso de control es necesaria la comparacin, y sta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual constatar el valor de un indicador. Esta desviacin es la que realmente se transforma en un reto a enfrentar. Existen diversos niveles de referencia: Nivel Histrico: Se determina a partir del anlisis que se haga de la variacin en el tiempo de un indicador. Nivel Estndar: Se calcula utilizando las tcnicas de estudios de mtodos y de medicin del trabajo. Representa el valor lograble si se hacen bien las tareas correspondientes. Nivel Terico: Tambin llamado de diseo, vinculado a las capacidades de mquinas y equipos. Es un dato que da el fabricante del equipo.

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 Nivel de Requerimiento de los Usuarios: Para su clculo, hay que hacer un estudio detallado de las necesidades que el usuario requiere del producto o servicio. Permite conocer las pautas inmediatas de la mejora. Puede llevar a reorientar acciones frente a la competencia. Nivel de la Competencia: Puede referirse a indicadores de producto final o a los proceso. El uso del primer grupo es un imperativo del mercado (compararse con el mejor de la competencia), el cliente optar por el mejor producto. El uso del segundo grupo incide mayormente en los niveles de costo y por esa va en la magnitud de los beneficios. Estos indicadores slo sealan hacia donde y con que rapidez se debe mejorar, pero no dice nada del esfuerzo. Nivel de Consideracin Poltica: son valores de referencia por razones de prestigio, por compromisos de seguridad o por ganarse a la comunidad circundante de una planta. Nivel Planificado: Est presente en todos los niveles anteriores. Son niveles-meta que se pueden y deben alcanzar en el futuro inmediato. Uso de Tcnicas de Consenso: Cuando no se dispone de informacin para establecer ningn otro nivel de referencia, una forma rpida de obtener un patrn inicial, es acudiendo a la experiencia acumulada de un grupo involucrado. SISTEMA DE INDICADORES En lo que respecta a los indicadores, no es suficiente con uno slo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la cantidad necesaria de magnitudes a medir, de modo que faciliten la toma de decisiones y el control. Para trabajar con los indicadores, se debe establecer todo un sistema que vaya desde la correcta aprehensin del hecho o caracterstica hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. Existen diversas metodologas planteada por diferentes autores para el diseo de indicadores de gestin, cada una establece tanto la forma de detectar la necesidad real de contar con un indicador o grupo de ellos, como los elementos que se deben tener en cuenta para su construccin y utilizacin. No obstante, tomando lo establecido por Rodrguez y Gmez, 1992 (FIM PRODUCTIVIDAD), en la construccin de indicadores de gestin se debe tener en cuenta los siguientes elementos: La definicin: Es la expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se quiere controlar. El objetivo: Debe expresar el para qu? Se quiere gerenciar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento poltico, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora. Los niveles de referencia: Representa el valor puntual o el rango con el cual se constata el valor de un indicador, que reflejar la magnitud de la desviacin de ste, con respecto al cumplimiento de la meta o norma establecida. La responsabilidad: Se refiere a quien(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que suministra el indicador. Los puntos de lectura: Se debe definir como se obtendrn los datos, como se asentaran, en que sitio, con que instrumentos, quien har la lectura y con que procedimiento. La periodicidad: Se debe definir cada cuanto tiempo se mide el indicador, como se presentarn los datos (diarios, mensuales, etc.) El sistema de procesamiento y toma de decisiones (o sistema de informacin): Cada indicador diseado debe ser lo suficientemente gil y rpido, para asegurar que los 11

datos obtenidos de las lecturas se presentan adecuadamente y en forma oportuna para la toma de decisiones. Las consideraciones de gestin: Debe considerarse fundamental describir todas las posibles alternativas de accin que se identifiquen, para obtener unos resultados determinados.

En particular, es importante que cada indicador cuente con un diagrama causa-efecto y con la descripcin de sus interrelaciones con otros indicadores. Esto ltimo es particularmente importante en el caso de los indicadores de eficiencia de uso de recursos, ya que cuando se trata de optimizarlos, olvidndose de su interrelacin con los indicadores de efectividad en los productos y los indicadores de productividad, puede llegarse a situaciones negativas. Cada vez que se tenga que establecer un indicador nuevo o revisar los existentes, se debe chequear los anteriores elementos para garantizar su adecuado uso. Ejemplo: A continuacin se muestran tres indicadores del sistema que se ha establecido en Creaciones Chic, C.A., que se dedica a la fabricacin de bragas y uniformes, cuyo proceso principal contempla: la recepcin del pedido, determinacin de la materia prima, planificacin y asignacin de actividades, confeccin, inspeccin, empaque y despacho.

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Actividad

Definicin

Objetivo

Tipo de Indicador

Nivel de Referencia

Responsabilidad Inspector de Calidad (medicin) Jefe de Calidad (toma de decisin) Supervisor Taller de Confeccin (medicin) Jefe de Produccin (toma de decisin) Jefe de Ventas (medicin) Jefe de produccin, Jefe de ventas, Gte. General (toma de decisin)

Puntos de lectura

Periodicidad

Sistema de procesamiento y toma de decisiones Grfico de Barras, informe del desempeo al Jefe de Calidad, mensualmente. Grfico de Barras informe del desempeo al Jefe de Produccin diariamente. Grfico de Barras informe del desempeo al Jefe de Produccin, Jefe de Ventas y Gerente General diariamente.

Inspeccin

N de lotes inspeccionados x100 N de lotes producidos

Maximizar el numero de lotes inspeccionados

Efectividad

Planificado en base a Histrico (90-95%)

Datos: N de lotes inspeccionados N de lotes producidos Datos: Mts. de tela disponible. Mts. de tela aprovechada Datos: Das transcurridos para la entrega Das planificados para la entrega

Origen: Dpto. calidad Dpto. Produccin Origen: Inventario Dpto. de produccin Origen: Dpto. de Ventas Dpto. de ventas

Responsable: Jefe de Calidad Jefe de Produccin Responsable: Jefe de Compras Jefe de Produccin Responsable: Jefe de Ventas Jefe de Ventas

Mensual

Confeccin

Mts. de aprovechada Mts. de tela disponible

Minimizar los desperdicios de materia prima

Eficiencia

Planificado en base a Histrico (.95 - 1)

Diario

Despacho

N das transcurridos para entrega N das planificados para entrega

Disminuir el tiempo de entrega de los pedidos

Eficacia

Requerido por el usuario (.95 - 1.1)

Diario

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CONCLUSIN La evolucin del concepto de calidad, lo centra hoy en da como un factor determinante para el xito empresarial, debido a su visin integral que busca la satisfaccin global de los clientes. Su impacto en la reduccin de desperdicio y la maximizacin del valor de los productos o servicios, repercute en la disminucin de costos, el aumento de la productividad y lo hace fuente importante de ventajas competitivas (capacidad de una empresa de conseguir superioridad en el mercado en el cual compite). La aplicacin del mejoramiento de la calidad en los diferentes procesos de una empresa, requiere un seguimiento y control, con el fin de corregir las desviaciones del camino trazado hacia la excelencia.

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