...se voc tem 9 horas para cortar uma rvore,use as 6 primeiras para afiar o machado...

ABRAHM LINCOLN

TREINAMENTO

GESTO DE CONFLITOS E TCNICAS DE NEGOCIAO

Paulo Antnio Alves de Almeida

2008

www.marketing500.com.br

INTRODUO
Os conflitos, alm de inerentes vida organizacional e grupal, podem impulsionar a inovao e a criatividade dos comportamentos, atitudes e cognies e constituem mesmo um processo decisivo no desenvolvimento dos grupos/equipes de trabalho.

Esse treinamento uma atitude no processo de consolidao da viso GESTO DE CONFLITOS E TCNICAS DE NEGOCIAO. ou seja, o gerenciamento dos processos de negociao onde o ganha-ganha o principal objetivo das empresas. Esse manual constitui uma ferramenta facilitadora do envolvimento dos profissionais nos processos de relacionamento com os clientes.

PENSO

SINTO

FAO

OBSERVO GOSTARIA QUE FOSSE

DEFINIES DE CONFLITO
um conflito mais que um desacordo, que uma discordncia entre os membros de um grupo: implica um elevado envolvimento na situao, a emergncia de uma certa intensidade de emoes e a percepo da existncia de oposio e de tenso entre as partes.

DEFINIES DE CONFLITO
uma divergncia de perspectivas, percebida como geradora de tenso por pelo menos uma das partes envolvidas no processo conflitual, e que pode ou no traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos.

TIPOS DE CONFLITOS
.Conflito Afetivo: envolve situaes de incompatibilidade interpessoal entre os membros do grupo;degrada a qualidade das relaes e dificulta a circulao da informao, diminuindo, desta forma, o grau de identificao dos membros com o grupo e com as suas decises. A energia do grupo dirigida para o desenvolvimento da coeso e para a resoluo de problemas interpessoais, o que, pode ter efeitos muito negativos ao nvel da eficcia grupal. Por envolver emoes negativas, o conflito socio-afetivo se torna ameaador no apenas para o grupo mas tambm para o prprio indivduo que, desta forma, pode ver afetado o seu auto-conceito, a sua auto-estima ou qualquer outra varivel individual.

TIPOS DE CONFLITOS
.Conflito de Tarefa: englobam situaes de tenso vividas no grupo devido presena de diferentes perspectivas em relao execuo de uma tarefa. A existncia de desacordos entre os elementos de um grupo quanto melhor forma de alcanar os objetivos comuns inevitvel pois um grupo constitudo por indivduos que percebem a realidade de diferentes maneiras. A identificao das diferentes formas de pensar a mesma realidade, bem como a sua utilizao combinada, permite maximizar o desempenho, pois esperado que duas cabeas pensem melhor que uma e que a sntese que resulta de um confronto de ideias seja mais rica que uma ideia considerada isoladamente. Promove a identificao dos membros com a equipe e, sobretudo, com as suas decises. O fato das idias de todos os membros serem ouvidas e debatidas permite que este seja percebido como justo pelo grupo e facilita a responsabilizao de cada membro pelas decises tomadas.

TIPOS DE CONFLITOS
. o conflito de tarefa pode ser funcional na medida em que melhora a qualidade das decises, aumenta a identificao individual com os resultados do grupo e eleva os nveis de satisfao dos seus membros.

. O conflito afetivo, pelo contrrio, ao ameaar o relacionamento interpessoal entre os membros do grupo, diminui a qualidade das interaes existentes e afeta negativamente o desempenho grupal, tornando-se, deste modo, disfuncional.

No existem bons nem maus conflitos. As consequncias produzidas pelas situaes conflituais ao nvel da eficcia grupal, nomeadamente no que diz respeito qualidade das decises, aos nveis de criatividade e inovao e coeso do grupo, dependem da forma como so geridas no grupo e do momento em que emergem.

ESTRATGIAS DE ABORDAGEM
.Assertividade:o grau em que cada uma das partes
procura satisfazer os seus interesses

.Cooperao:o grau em que cada uma das partes se

preocupa ativamente com os interesses da outra parte.

5 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS .Competitividade: assertividade e no cooperao, .Colaborao: assertividade e cooperao, .Evitamento: no assertividade e no cooperao, .Acomodao: no assertividade e cooperao .Compromisso: misto de assertividade e de cooperao
. preocupao consigo: grau em que o indivduo procura satisfazer os seus objetivos; . preocupao com os outros: grau em que o indivduo procura satisfazer os objetivos dos outros

5 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

. O estilo integrativo caracteriza-se pela partilha de informao entre as partes envolvidas tendo em vista o encontrar de uma soluo aceitvel para todos. Neste processo de colaborao, os membros do grupo exploram de uma forma construtiva as diferentes formas de pensar um problema e procuram solues que integrem os vrios interesses envolvidos. A estratgia engloba duas fases essenciais: fase de confrontao e fase de resoluo do problema. No momento da confrontao, os membros do grupo esclarecem abertamente as divergncias existentes e procuram as verdadeiras causas que esto na base do conflito, o que, segundo o autor, essencial para que, a posteriori, na fase seguinte, se encontre uma soluo consensual para o problema. Mais do que opoentes ou adversrios, as partes envolvidas transformam o conflito num problema, assumem-se como seus resolutores e procuram ativamente solues que traduzam um ganho conjunto. . Na estratgia de acomodao as diferenas existentes so minimizadas e so sobrevalorizados os pontos de acordo, procurando-se, desta forma, a satisfao dos objetivos da outra parte. Em certa medida, supe um sacrifcio para a parte em conflito que adota esta estratgia..

5 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

.O estilo dominar traduz-se na adoo clara de uma estratgia ganhar-perder (win-lose): o alcance dos objetivos de uma das partes considerado prioritrio perante os interesses da outra parte. Quando numa situao de conflito grupal, ambas as partes envolvidas adotam esta linha estratgica, a rigidez na execuo dos objetivos torna difcil o encontrar de uma soluo partilhada.

.A utilizao da estratgia de evitamento caracteriza-se por uma atitude de fuga ou de negao do problema existente. Em algumas situaes pode constituir um meio de adiar a resoluo do conflito para um momento posterior, enquanto noutras permite a retirada de uma situao sentida como ameaadora. Por fim, o compromisso traduz-se na procura de uma soluo de meio termo para o conflito. Nesta linha estratgica, cada uma das partes envolvidas na situao conflitual abdica de algo tendo em vista o encontrar de uma soluo mutuamente aceitvel.

Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)

Separe as PESSOAS do Problema (levar
em conta emoes, percepes e comunicao)

Concentre-se nos INTERESSES, no nas POSIES Crie OPES de ganhos mtuos INSISTA EM CRITRIOS OBJETIVOS

Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)

Por favor, corrija-me se eu estiver errado.. Reconhecemos o que o voc fez por ns... Nossa preocupao com a justia.. Gostaramos de resolver isso no com base no interesse pessoal e no poder, mas sim nos princpios.. A confiana outra questo... Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se os meus dados esto corretos? Qual o princpio por trs de sua ao? Deixe-me ver se entendo o que voc est dizendo... Permita-me que eu volte a procur-lo? Deixe-me mostrar-lhe aonde tenho dificuldade de acompanhar o seu raciocnio... Uma soluo justa seria... Se chegarmos a um acordo....se discordarmos... Foi um prazer tratar com vocs...

3 atributos fundamentais para o negociador

Habilidade no relacionamento interpessoal: revelar foras e
ocultar fraquezas; conhecer a outra parte e suas necessidades;apresentar os argumentos conforme caractersticas do outro negociador; desenvolver caractersticas que gerem confiana;saber ouvir e comunicar;criar um clima de cooperao e ser flexvel

Tecnologia de Negociao: planejar, executar e controlar a

negociao; utilizar estratgias e tticas para tornar a argumentao atraente e sensibilizar a outra parte;desenvolver a capacidade de fazer concesses e superar impasses

Conhecimento do negcio: maior quantidade possvel acerca do

objeto da negociao;levantar dados relativos ao mercado, concorrncia, aes governamentais e aspectos financeiros alm dos benefcios a clientela.

BENEFCIOS POTENCIAIS DA CONFIABILIDADE DO SERVIO

Confiabilidade do servio melhorada

Maior reteno de clientes atuais e mais Negcios com eles

Aumento favorvel nas comunica es boca-aboca

Maior oportunida de De cobrar preos mais altos

Reduo no custo calculado para refazer o servio

Moral e entusiasmo dos Empregado s mais elevados

Menor rotatividad e Dos empregado s

Eficcia do marketing Melhorada e maiores Rendimentos de vendas

Produtividade aumentada e custos reduzidos

Lucros mais altos

BENEFCIOS POTENCIAIS DA CONFIABILIDADE DO SERVIO

Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. Quando nos comprometemos e no atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depsito na mesma conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento de confiana, o que nos permite esperar maior colaborao entre as partes. Stephen Covey , Confiana = cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos e aumentar assim o saldo na conta corrente emocional. Fernando Camargo

BENEFCIOS POTENCIAIS DA CONFIABILIDADE DO SERVIO

Os desentendimentos e os conflitos provocariam eroso de aspectos relativos prxis do dilogo salientados por Habermas. Em conflito, as partes tenderiam a ficar inseguras com relao s regras do jogo adversarial do outro, temendo por sua segurana. As partes funcionariam sob o pressuposto de que a outra parte no se importa com o dano, emocional e/ou material, que est infligindo, propendendo a ser autoprotetoras com o intuito de evitar sentirem-se vulnerveis. Em conflito, as partes tenderiam a generalizar experincias prvias ruins em geral, ou ocorridas na relao com a outra parte. Elas tenderiam tambm a acreditar que a outra parte, em qualquer processo de resoluo de conflitos, iria atuar de forma a tirar vantagem de qualquer situao. Isso favoreceria o sentimento de entender qualquer ganho ou perda da outra parte como sendo manobra estratgica ou agresso. O conflito favorece a viso cartesiana de que h um algum certo e um outro errado, fomentando em cada parte a crena de que sua prpria viso a correta.

3 pilares de apoio confiabilidade do servio

Liderana no servio
...fazer bem da primeira vez... Beryy e Parasuraman

Confiabilidad e Do servio

Teste Completo do servio

Infraestrutura Para o servio Sem erros

ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

HABILIDADES DE RELACIONAMENTO

TECNOLOGIA DE NEGOCIAO

CONHECIMENTO DO NEGCIO

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanaltica) so: Represso:
A essncia da represso consiste em afastar uma determinada coisa do consciente, mantendo-a distncia (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.).

Negao:
Negao a tentativa de no aceitar na conscincia algum fato que perturba o Ego. Os adultos tm a tendncia de fantasiar que certos acontecimentos no so, de fato, do jeito que so, ou que na verdade nunca aconteceram.

Racionalizao:
Racionalizao o processo de achar motivos lgicos e racionais aceitveis para pensamentos e aes inaceitveis. o processo atravs do qual uma pessoa apresenta uma explicao que logicamente consistente ou eticamente aceitvel para uma atitude, ao, idia ou sentimento que causa angstia

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanaltica) so: Projeo:
O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos ou intenes que se originam em si prprio, denominado projeo. um mecanismo de defesa atravs do qual os aspectos da personalidade de um indivduo so deslocados de dentro deste para o meio externo.

Formao Reativa:
Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que so diametralmente opostos ao desejo real. Trata-se de uma inverso clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo.

Regresso:
Regresso um retorno a um nvel de desenvolvimento anterior ou a um modo de expresso mais simples ou mais infantil. um modo de aliviar a ansiedade escapando do pensamento realstico para comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade.

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanaltica) so: Sublimao:
A energia associada a impulsos e instintos socialmente e pessoalmente constrangedores , na impossibilidade de realizao destes, canalizada para atividades socialmente meritosas e reconhecidas. A frustrao de um relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, sublimado na paixo pela leitura ou pela arte.

Deslocamento:
o mecanismo psicolgico de defesa onde a pessoa substitui a finalidade inicial de uma pulso por outra diferente e socialmente mais aceita. Durante uma discusso, por exemplo, a pessoa tem um forte impulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impuso para um copo, o qual atira ao cho.

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Negociao passo a passo 7 etapas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Preparao Abertura Explorao Apresentao Clarificao Ao final Controle e Avaliao

Negociao passo a passo 7 etapas

1. Preparao: (ELABORAR OS DIVERSOS ACORDOS POSSVEIS)
Planejamento inicial: Histrico das relaes entre as partes; listados objetivos ideais e reais (mximo desejado e mnimo necessrio);necessidades, motivaes e expectativas da outra parte;planejamento das concesses (a mais importante deve ser feita por ltimo);soluo para eventuais conflitos e impasses;programar o encontro para a etapa seguinte.

2. Abertura: (BOM RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES)

Criar um clima propcio a negociao = deixar o outro a vontade (conversa amena). Definir objetivo e benefcios mtuos e como as partes trabalharo

Negociao passo a passo 7 etapas

3. Explorao: (DESCOBRIR O INTERESSE DA OUTRA PARTE)
Levantar as expectativas e necessidades do outro, na etapa seguinte= mostrar como nossas idias, produtos e servios atendem aos interesses do outro negociador. = OUVINTE quando mais ouvirmos, mais informaes teremos.

4. Apresentao: (COMUNICAO EFICAZ)

Com base nas informaes que voc acaba de me dar gostaria de....= expor sua proposta ao outro e fazer a descrio dos produtos, servios ou idias = vender seu peixe

5.Clarificao: (OPOES PARA O ACORDO)

Alguma coisa que eu falei no ficou suficientemente claro? responder as objees; aceitar as razes do outro e antecipar;levantar dvidas potenciais;

Negociao passo a passo 7 etapas

6. Ao final: (CONVENCER A OUTRA PARTE QUE EST SENDO TRATADA COM JUSTIA)
Fechamento do negcio: atento aos sinais de aceitao de sua proposta;torne a proposta reversvel; apresente opes, vantagens e desvantagens; proponha uma data para demonstrao ou fechamento do negcio

7. Controle e Avaliao: (COMPROMISSO FINAL: promessas prticas e realistas de cada parte)

Controlar o que foi acertado: custos, prazos e condies;tomar as medidas para cumprir o negociado;comparar o previsto com o realizado na negociao; analisar concesses e conseqncias e fazer anotaes e observaes para a prxima negociao.

Estrutura das expectativas dos clientes

Servio desejado

Zona de tolerncia

Servio adequado

CONCESSES
Concesso desejada

Zona de tolerncia

Concesso adequada

Conquistando a lealdade do cliente

Assegurar que as Promessas reflitam a realidade

Valorizar a confiabilidade Tornar-se excelente na prestao do servio

Administrar as expectativas Exceder as expectativas Conquistar a Lealdade do cliente

Comunicar-se com os clientes Capitalizar na Recuperao do servio

Administrar as evidncias

Ambiente Fsico

Comunicaes

Preo

3 elementos valiosos em negociao

Tempo

Informao

Jogo do Poder

Tticas de negociao
Conhecer o seu cliente Informaes tcnicas

Elemento surpresa Simular Cenrios 1.Negociadores 2.Influenciadores

Mudana De perspectiva

Precipitao do desfecho

Comparao de alternativas

Adiamento de decises

Dicas

...um negociador experiente sabe que a negociao no se encerra quando o acordo foi firmado, mas sim quando ele foi devidamente implementado...

Fazer o planejamento por escrito. Estar sempre preparado para uma situao de conflito Negociar pensando no amanh Lei de Newton: Cada ao corresponde uma reao em sentido contrrio e com a mesma intensidade Traar antecipadamente o perfil do outro negociador Saber que h sempre uma soluo benfica para ambas as partes. Desenvolver contra argumentos previamente No se intimidar com ofertas finais Evitar negociar ao telefone para no tomar decises rpidas Partir do pressuposto que as duas partes esto igualmente interessadas numa soluo Evitar posturas que denotem rigidez Tratar o outro negociador de igual para igual,usando o mnimo de

Roteiro de Planejamento
Organizao das informaes Metas e objetivos Anlise do oponente Mercado e Vantagens competitivas A negociao interna

Tticas traioeiras comuns

Dados falsos Autoridade ambgua Criaes de situaes tensas Ataques pessoais Ameaas Escalada de exigncias pegar ou largar

Tticas de Negociao
TEMPO: 1. Estender o tempo (Vencer pelo cansao...Ter pacincia...) 2. Precipitar o desfecho ( agora ou nunca... pegar ou largar...) 3. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...) 4. Fixar limites (Vamos manter a reserva at... Vamos manter o desconto at ...) 5. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)

Tticas de Negociao
INFORMAO: 1. Simulao de cenrios ( Que aconteceria se...) 2. Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...) 3. Comparao de alternativas (A opo A tem as seguintes vantagens...) 4. Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse aspecto...) 5. Confuso (Colocar todos os dados possveis sem obedincia a critrios ou prioridades) 6. Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os aspectos positivos ou s os negativos) 7. Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob o ponto de vista tcnico...)

Tticas de Negociao
PODER: 1. Autoridade total (o que eu resolver ser o resolvido...) 2. Autoridade condicional ou limitada (meu limite de alada ...) 3. Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de...) 4. Exigncia (presso chinesa) Se voc melhorar tal aspecto... 5. Confronto de opo (leilo) (Discutam entre vocs... eu aceitaria a melhor proposta...) 6. Conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe ou parte dos negociadores) 7. Pechincha/ barganha (Se voc rever..., se voc reconsiderar, se voc der ..., eu...) 8. Alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado... As especificaes sero...)

Tticas de Negociao
O que aconteceria se: : (Ter o controle) Mudssemos as especificaes? Reduzssemos o prazo? Fornecssemos o material? Pagssemos o transporte? Lhes dssemos exclusividade?

Frases teis durante uma negociao

Por favor corrija-me se eu estiver errado... Reconheo o que voc tem feito por mim, mas o problema ... Minha preocupao em usar critrios justos... Gostaria de resolver isso no com base no interesse pessoal ou poder, mas sim, nos princpios... Qual o princpio por traz de sua ao?... Deixe-me ver se entendo o que o Sr. est dizendo... Deixe-me mostrar-lhe onde tenho dificuldade em acompanhar seu raciocnio...

Pecados do negociador
Prende-se a detalhes e esquece o todo Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte Evita o conflito ao invs de o administrar Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes da negociao Improvisa muito abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento No cumpre prazos ou promessas e com isso perde credibilidade Preocupa-se apenas com seu lado Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador Trabalha com uma margem estreita No explora o fator tempo, tornando-se impaciente Assume com freqncia uma postura defensiva Est mais preocupado em falar do que em ouvir Possui baixa flexibilidade e no se preocupa em colocar-se no lugar do outro Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel a outra parte No d importncia devida aos resultados da negociao

Perfil ideal do negociador

A idia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem usar coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir idias nunca antes ventiladas Roger Fisher

BATNA

(Best Alternative To a Negotiated Agreement)

= Melhor Alternativa A uma Negociao de um Acordo MAANA Fisher e Ury

O negociador dever estabelecer o que seria possvel obter caso o acordo no seja alcanado O objetivo proteger o negociador de um acordo que deveria rejeitar e ajud-lo a extrair o mximo dos recursos que dispe para que qualquer acordo obtido satisfaa seus interesses 3 operaes:
1. Inventar uma lista de providncias para voc tomar caso no chegue a um acordo 2. Aperfeioar as idias promissoras e convert-las em prticas 3. Escolher provisoriamente a opo que considera melhor

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS MASLOW

Autorealizao

Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Gerente amigvel Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

PROCESSO DE RESPIRAO
Passo a Passo

COGNIO
Ato ou processo de conhecer. Inclui a ateno, a percepo, a memria, o raciocnio, o juzo, a imaginao, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicao da forma como a cognio trabalha so to remotas como a prpria filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Plato e Aristteles.

NVEIS DE COGNIO
1. PENSAMENTOS AUTOMTICOS, IMAGENS EXEMPLO: No sou uma boa me porque gritei com meus filhos, sou m. 2. CRENAS INTERMEDIRIAS EXEMPLO: Se grito com as pessoas, no sou boa. 3. CRENAS NUCLEARES EXEMPLO: Sou m. No gostam de mim

NVEIS DE COGNIO
PENSAMENTOS
Estes pensamentos automticos podem ser classificados de acordo com seus desvios ou distores especficas e podem ser verdadeiros ou falsos. O pensamento automtico "Ela no gosta de mim", por exemplo, pode ser uma distoro cognitiva baseada em adivinhao de pensamentos, todavia isto pode se provar verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento ser resultado das crenas ou regras subjacentes (por exemplo, "eu devo conseguir a aprovao de todo mundo) e dos esquemas pessoais subjacentes (por exemplo, "eu no tenho valor") sustentados pelo indivduo.

NVEIS DE COGNIO
SISTEMA DE CRENAS : Crena central: as pessoas no so confiveis. Crenas intermedirias: 1. Eu fao melhor sozinho. (atitude) 2. As pessoas so incapazes. (compensatrio) 3. Se eu confiar em algum serei trado. (condicional) 4. Se eu no confiar em ningum estarei seguro. 5. Eu no devo acreditar em ningum. ( regras) 6. Eu deveria ser auto-suficiente. Pensamentos automticos: Ela est mentindo.
Se fosse eu, faria muito melhor.

DISTORES COGNITIVAS
LEITURA DE MENTE : Voc presume que sabe o que as pessoas pensam sem ter evidncia suficiente de seus pensamentos. Ex: Ela acha que sou um perdedor. ADIVINHAO: Voc prev o futuro Ex: as coisas vo ficar piores. CATASTROFIZAO: Voc acredita que o que est acontecendo ou acontecer ser to terrvel e insuportvel que voc no ser capaz de resistir. Ex: No poderei viver sem ele!. RTULOS: Voc determina traos (caractersticas) negativos para voc mesmo e para os outros. Exemplo Eu sou indispensvel ou Ele uma pessoa nojenta. DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Voc defende que as habilidades positivas que voc ou outros tm so triviais. Por exemplo: isso que esposas deveriam fazer, ento isso no conta quando ela boa para mim ou Aqueles xitos eram fceis, ento eles no importam.

DISTORES COGNITIVAS
FILTRO NEGATIVO: Voc foca quase exclusivamente no negativo e raramente observa o positivo. Por exemplo: Veja todas as pessoas que no gostam de mim GENERALIZAO: Voc percebe um modelo global negativo com base em um incidente nico. Exemplo: Eu fracasso em tudo. PENSAMENTO DICOTMICO: Voc v eventos ou pessoas em termos de tudo ou nada. Por exemplo: Eu sou rejeitada por todos ou isso foi desperdcio de tempo. DEVERES: Voc interpreta eventos em termos de como as coisas deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que . Por exemplo: Eu deveria fazer bem. Se eu no fizer, ento sou um fracassado.

DISTORES COGNITIVAS
PERSONALIZAO: Voc se atribui uma quantidade desproporcional de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos so tambm causados por outros. Por exemplo: Meu casamento acabou porque eu sou um fracasso. CULPABILIZAO: Voc foca nas outras pessoas como a fonte de seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela responsvel pelo jeito que me sinto agora ou meus pais causaram todos os meus problemas. COMPARAES INJUSTAS: Voc interpreta eventos em relao a padres que so irreais por primariamente focar nos outros que fazem melhor que voc e ento julga a si mesmo inferior na comparao. Por Exemplo: Ela mais bem sucedida que eu ou outros fizeram melhor que eu fiz no teste.

DISTORES COGNITIVAS
ORIENTAO REGRESSIVA: Voc foca na idia do que voc poderia ter feito melhor no passado, ao invs de focar no que poderia fazer melhor agora. Por exemplo: Eu teria tido um emprego melhor se eu tivesse tentado ou Eu no deveria ter dito aquilo. E SE? : Voc se faz uma serie de perguntas sobre E Se alguma coisa acontece, e voc nunca est satisfeito com nenhuma de suas respostas. Por exemplo: Sim, mas e se eu ficar ansioso?. Ou E se eu no puder prender minha respirao. INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Voc rejeita alguma evidencia ou argumento que poderia contradizer seus pensamentos negativos. Por Exemplo: quando voc tem o pensamento Eu no sou amvel voc rejeita como irrelevante qualquer evidncia de que pessoas gostem de voc. Conseqentemente seus pensamentos no podem ser refutados. Outros exemplos: No esse o problema real. Existem problemas mais profundos, existem outros fatores.

DISTORES COGNITIVAS
FOCO DE JULGAMENTO: Voc v a si mesma, outros e eventos em termos de evolues em preto e branco (bommau ou superior inferior) ao invs de simplesmente descrever, aceitar ou entender. Voc est continuamente medindo a si e aos outros de acordo com um padro arbitrrio e achando que voc e os outros falham. Voc focado em um julgamento dos outros tal qual seus prprios julgamentos de voc mesma.

Tcnica: Descida Vertical

SE EU CONVERSAR COM ELA, ELA NO GOSTAR DE MIM SE ELA NO GOSTA DE MIM, EU DEVO SER CHATO

NINGUM JAMAIS GOSTAR DE MIM

ESTAREI SOZINHO PARA SEMPRE EU POSSO NUNCA SER FELIZ SE EU ESTOU SOZINHO

Quatro foras
ELEVAO
aspectos que voc considera elevados (espiritualidade, humor, amor, reconhecimento) Aspectos que o incentivam, oferecem divertimento, vivacidade, liberdade e alegria

PESO
aspectos que o abatem (encargos pesados, obrigaes que gostariam de no possuir;datas de entrega de projetos que parecem impossveis, culpas, ressentimentos

RESISTNCIA
Aspectos que o prejudicam ou impedem seu progresso; aspectos que trazem frustrao, aborrecimentos, queixas negativas, burocracia desnecessria

PROPULSO
Aspectos que o impulsionam, proporcionam presso e impulso;ser apoiado, fazer solicitaes. Conhecimento novo, insights. Energia fsica

MTODO SOCRTICO
Elementos bsicos: Questionamento sistemtico Raciocnio indutivo Definies universais

MTODO SOCRTICO
1- QUESTIONAMENTO SISTEMTICO Perguntas:
de memria: quando isso aconteceu pela primeira vez? - de traduo: o que isto significa para voc? Como voc entende.. - de interpretao: esta situao se parece de alguma maneira com o que aconteceu no seu trabalho? - de aplicao: como voc pensa que poderia resolver este problema? - de anlise: Que evidncias voc tem? Qual voc pensa ser a causa de...? - de sntese: ento o que significa para voc ser mdico? -de evoluo: o que voc espera ?

Modelo Toyota 5 por qus .

As unidades de fabricao por hora esto abaixo da meta Por que.... No estamos conseguindo produzir peas suficientes por hora Por que... Estamos perdendo oportunidades de produo Por que... Perda de tempo de ciclo Por que... O carregamento da mquina leva muito tempo Por que... O operador caminha 1,5 m para pegar o material (raiz)

MTODO SOCRTICO
O contedo das perguntas serve aos estgios de:
- Definio do problema - De tomar decises - De implementao

MTODO SOCRTICO
Elementos do processo de questionamento : Pergunta lder Explicao Defesa Progresso seqencial Seqncias curtas

TIPOS PSICOLGICOS DE JUNG

Para Jung, todos os indivduos podem ser enquadrados em dois tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos, conforme a disposio de cada um perante o meio que o cerca. Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de captar as informaes e de tomar as decises. So as chamadas funes psquicas sensao, intuio, pensamento e sentimento . Todas elas esto presentes em cada indivduo, em maior ou menor grau. Ningum escolhe ser uma coisa ou outra. De acordo com a teoria de Jung, ao nascer voc j carrega os traos essenciais que o acompanharo o tempo todo.

Fonte: Revista Emoo e Inteligncia

MBTI Orientao da Energia Extrovertidos Introvertidos

Externa Confiana externa Fala o que pensa Amplitude Envolvido com pessoas Interao Interna Fora interior Guarda para si Profundidade Trabalha com idias Concentrao

MBTI Sensao

Percepo

Intuio
Sexto sentido Terico Futuro Inovao Faz de tudo Vises Internas
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia

Cinco sentidos Prtico Presente Utilidade Passo a passo Fatos

MBTI
Cabea Objetivo Justia Princpios Razo Firmeza

Decises

Pensamento

Sentimento
Corao Subjetivo Piedade Harmonia Empatia Compaixo
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia

ESTILOS DE NEGOCIADORES
CATALISADOR APOIADOR CONTROLADOR ANALTICO

ESTILOS DE NEGOCIADORES
1. Controlador: (necessidade de metas e resultados)
O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz rodeios, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas, duro, carrasco, etc.

2. Analtico: (necessidade de dados e pesquisas)

O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc

ESTILOS DE NEGOCIADORES
3. Catalisador: (necessidade de inovao)
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises. Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal, estratosfrico, em suas decises e aes

4. Apoiador: (garantia de satisfao)

O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do que um executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte.

COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO

CATALISADOR
nfase na inovao, criatividade, exclusividade, grandes projetos, idias

APOIADOR
nfase no trabalho em equipe, preocupao com pessoas, no bem estar geral, na eliminao de conflitos, problemas

CONTROLADOR
nfase em reduo de custos, tempo, prazos, resultados, metas, independncia em relao aos outros

ANALTICO
nfase em informaes, dados, detalhes, perfeio, preocupao com o micro, segurana, garantia

ABORDAGENS FACILITADORAS DA COMUNICAO

ESSAS ABORDAGENS DEVERO SER UTILIZADAS DURANTE TODA A REUNIO

Quais aspectos mais lhe agradaram nessa experincia? Quais aspectos mais lhe desagradaram nessa experincia? Qual a sua percepo e avaliao sobre os passos desenvolvidos? Quais benefcios esperados e vivenciados? E quais as sugestes de solues para as melhorias? FALE SOBRE SUA PERCEPO TCNICAS ECO E ESPELHO

ABORDAGENS FACILITADORAS DA COMUNICAO

Tcnica de dinmica de grupo para ampliao da compreenso de uma vivncia: Role play: Como vocs se sentem no lugar desse cliente? Qual sentimento vocs experimentam sendo essa pessoa, nessa situao? Quais atitudes tomaria? Quais
atitudes seriam mais sensatas para resolver o problema? Recomenda-se a utilizao principalmente nos momentos em que o cliente manifesta uma declarao afetiva e emocional. Objetivo : ampliar as possibilidades de compreenso de uma situao apresentada para todos os envolvidos (clientefuncionrio-empresa) visando esclarecer e fortalecer os vnculos de comunicao.

FALE SOBRE SUAS SENSAES/SENTIMENTOS E EMOES

ABORDAGENS FACILITADORAS DA COMUNICAO

Atitudes do Negociador:

confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito

Facilitar a troca estimulando a participao do parceiro atravs do reconhecimento da importncia de suas declaraes; Ficar atento ao tempo da reunio permitindo a participao do outro; Ficar atento a linguagem no verbal da outra parte Facilitar as entradas da outra parte com seus depoimentos em detalhes; Fortalecer e reconhecer a expresso sincera dos sentimentos; Facilitar o dilogo entre clientes-funcionrios-empresa; Proporcionar solues de comunicao ( feed back ); Buscar solues de relacionamento; Estimular o ouvir atentamente a outra parte

DINMICA DE FEEDBACK Verde Ousadia inovao espontaneidade criatividade flexibilidade Rosa Paixo Emoo exploso afetividade sensibilidade Amarelo claro Energia brilho calor positivismo animao

Azul Organizao, mincia, boa memria planejamento sntese

Laranja cautela astcia objetividade verdade franqueza

Amarelo escuro tranquilidade paz Imparcialidade negociao mediao

1.raramente, 2 algumas vezes 3. frequentemente, 4 sempre Verde ( )ousadia ( ) inovao ( )espontaneidade ( ) criatividade ( ) Flexibilidade
Total:_____

Rosa ( ) paixo ( ) emoo ( ) exploso ( ) afetividade ( ) sensibilidade

Total:_____

Amarelo claro ( ) energia ( ) brilho ( ) calor ( ) positivismo ( ) animao

Total:_____

Azul ( ) organizao, ( ) mincia, ( ) boa memria ( ) planejamento ( ) sntese

Total:_____

Laranja ( ) cautela ( ) astcia ( ) objetividade ( ) verdade ( ) franqueza

Total:_____

Amarelo escuro ( ) tranquilidade ( ) paz ( ) imparcialidade ( ) negociao ( ) mediao

Total:_____

O urso faminto
Certa vez, um urso faminto perambulava pela floresta em busca de alimento. A poca era de escassez, porm, seu faro aguado sentiu o cheiro de comida e o conduziu a um acampamento de caadores.

Ao chegar l, o urso, percebendo que o acampamento estava vazio, foi at a fogueira, ardendo em brasas, e dela tirou um panelo de comida. Quando a tina j estava fora da fogueira, o urso a abraou com toda sua fora e enfiou a cabea dentro dela, devorando tudo. Enquanto abraava a panela, comeou a perceber algo lhe atingindo. Na verdade, era o calor da tina...

Ele estava sendo queimado nas patas, no peito e por onde mais a panela encostava. O urso nunca havia experimentado aquela sensao e, ento, interpretouas queimaduras pelo seu corpo como uma coisa que queria lhe tirar a comida. Comeou a urrar muito alto. E, quanto mais alto rugia, mais apertava a panela quente contra seu imenso corpo.

Quanto mais a tina quente lhe queimava, mais ele apertava contra o seu corpo e mais alto ainda rugia. Quando os caadores chegaram ao acampamento, encontraram ourso recostado a uma rvore prxima fogueira, segurando a tina de comida.

O urso tinha tantas queimaduras que o fizeram grudar na panela e, seu imensocorpo, mesmo morto, ainda mantinha a expresso de estar rugindo.

Havia uma vez um ancio que passava os dias sentado junto ao poo na entrada do povoado.

Um dia, um jovem se aproximou e lhe perguntou:

- Nunca estive por aqui... Como so os habitantes desta cidade?

O ancio lhe respondeu com outra pergunta: - Como eram os habitantes da cidade de onde vens?
- Egostas e maus, por isso fiquei feliz de ter sado de l.

- Assim so os habitantes desta cidade, lhe respondeu o ancio.

Pouco depois, outro jovem se aproximou e fez a mesma pergunta:

Como da vez anterior, o ancio devolveu a pergunta: - Como eram os habitantes da cidade de onde vens?

Eram bons, generosos, hospitaleiros, honestos e trabalhadores. Tinha to bons amigos que me custou muito separar-me deles.

- Os habitantes desta cidade tambm so assim, respondeu o ancio. Quando o jovem se afastou, um homem que levara seus animais para beber da gua do poo e acabara por escutar a conversa, disse ao ancio:

- Por que respondeste assim para estas duas pessoas?

- Veja - respondeu ele, cada pessoa carrega o universo em seu corao. Quem nada encontrou de bom em seu passado, tampouco encontrar aqui.

Ao contrrio, aquele que tinha amigos em sua cidade, aqui tambm encontrar bons amigos.

As pessoas refletem o que existe em si mesmas.

Encontram, sempre, o que esperam encontrar.

ENCERRAMENTO
Estamos encaminhando para o fechamento dos trabalhos e gostaria de saber se vocs teriam algum comentrio, dvida, esclarecimento ou sugesto para fazer que ainda no fizeram? Agora ns teremos 1 minuto para cada pessoa fazer uma avaliao racional e objetiva da reunio. Qual foi a principal contribuio desse trabalho para vocs. ....incrvel, quanto mais eu treino mais sorte eu tenho... jogador de golf, Tiger Woods

AGRADECEMOS A PARTICIPAO DE TODOS.

MUITO OBRIGADO! pauloalmeida@marketing500.com.br (31)34614301