REA CONTABILIDAD Y COSTOS

VII

Contabilidad Estratgica: Integracin BSC, EVA, ABC/M y el Capital Intelectual (Parte I)

La contabilidad estratgica como el sistema de informacin que incluye informacin financiera y no financiera para la toma de decisiones que reporta, mantiene e incrementa la posicin competitiva de una organizacin.

n la contabilidad tradicional, los estados financieros para las empresas son como los bikinis de las mujeres, muestran todo pero tapan lo mejor. Esto para resaltar que un instrumento es tan slo llevados la toma de decisiones, stos los estados financieros, por tanto, hay que tener cuidado y saber, de donde sale la informacin y otros datos externos e internos de las empresas para conocer su entorno organizacional y de negocios. Ahora requerimos de informacin financiera y no financiera (indicadores estratgicos que muestren el lado oculto de las compaas). Hoy, esta enseanza, se conoce como la contabilidad estratgica. Debido a los grandes cambios en el mundo de los negocios, entre los que encontramos: el desarrollo de las Tecnologas de Informacin y comunicaciones (TICs), una competencia ms agresiva en todos los niveles y un enfoque de mercado, la profesin contable, ha tenido que reaccionar de igual manera, cambiando y adaptndose al entorno. Por lo que surge en la actualidad, el enfoque de la Contabilidad Estratgica, que no es ms que la bsqueda de un sistema de informacin integral. Por consiguiente podemos definir a la Contabilidad Estratgica como el sistema de informacin que incluye informacin financiera y no financiera para la toma de decisiones que soporta, mantiene e incrementa la posicin competitiva de una organizacin. El anlisis de la creacin de valor para el accionista, es un instrumento de la contabilidad estratgica, en las empresas. Para ello, se evalan tanto los parmetros especficos que determinan la competitividad de estas empresas, como los elementos bsicos para configurar un desarrollo de carcter estratgico para los sistemas informativos contables. La contabilidad estratgica remplazar a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo estratgico. La contabilidad tradicional no aporta mucho al anlisis de la verdadera actuacin financiera de una empresa. Es necesario acudir a elementos de la contabilidad estratgica y el anlisis econmico para aproximarnos a una serie de clculos que van desde el Valor Econmico Agregado (EVA), hasta el Balanced Scorecard (BSC), para determinar la inversin de capital de la empresa. El futuro no se prev. El futuro se construye, se disea. Ser competitivo sostenible es anticiparse al futuro. en: - Estrategia - Direccionamiento.

- Balanced Scorecard. - Valor Econmico Agregado VEA * EVA. - Costeo por actividades y procesos ABC/M. - Gestin de Calidad. - Indicadores de Gestin y Rendimiento. - Determinar los costos de calidad y de no calidad. - Costos que agregan valor y lo que no agregan valor. - Monitoreo de los recursos humanos a travs del Capital Intelectual. El enfoque que proponemos es montar, orientar y alinear las organizaciones con la estrategia, sta a su vez, con el Balanced ScoreCard y ste sobre el presupuesto, planeacin, procesos y gestin de la calidad: como elementos motores de naturaleza tctica y operativa. La estrategia debe dar respuesta clara a estas interrogantes:

A QUIN le debo vender? Segmentar Qu debo vender?

CMO le debo hacer?

Encontrar Los FCE del segmento

A travs de los Objetivos Estratgicos que deben ser los FCE de cada segmento *FCE Factores Claves de xito

Y Luego decidir que hacer y que no hacer estratgicamente Qu es Balanced Scorecard? Es un enfoque de cmo incorporar los objetivos estratgicos en el sistema administrativo a travs de los mecanismos de medicin del desempeo. El Balanced Scorecard traslada la visin y la estrategia, al mtodo que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.

Figura 1: Las cuatro perspectivas del B SC BSC

Financiera Para tener xito financiero en qu debemos satisfacer a nuestros accionistas.

CRM

Ob jet i M vos ed ici M eta n Ini s cia tiv a

EVA y MVA

Clientes Para alcanzar la visin qu debemos ofrecer a nuestros clientes.

Visin y Estratega

Procesos internos de negocio Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes en los procesos de negocio en los que debemos ser excelentes.

Ob jet M ivos ed i M cin eta Ini s cia tiv a

La visin describe la meta ms alta, SER el mejor, la estrategia es el ENTENDIMIENTO comn de cmo se alcanzar esta meta. El Balanced Scorecard provee el medio para trasladar la visin a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarn a un sistema de medidas de desempeo que comunique con mayor claridad el enfoque estratgico de las empresas. Atendiendo esta aseveracin se definen como componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard los siguientes:

- Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo (resultados). - Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y

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PRIMER A QUINCENA - OCTUBRE 2007

Aprendizaje y crecimiento Para alcanzar nuestra visin debemos desarrollar nuestras habilidades para cambiar y mejorar.

Ob je M tivos ed M icin eta s Ini cia tiv a

Ob je M tivos ed ic M in eta Ini s cia tiv a

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APLICACIN PRCTICA
las finanzas de la empresa, son indicadores NO FINANCIEROS, que ejercen gran influencia sobre el desempeo presente, pero sobre todo sobre el futuro de la empresa, por ejemplo la satisfaccin del cliente, la lealtad, la motivacin y satisfaccin de los empleados, etc. El BSC est basado en cuatro perspectivas o dimensiones diferentes desde las cuales se puede evaluar la actividad de la Empresa: - Perspectiva financiera (cmo nos ven nuestros accionistas?). - Perspectiva del cliente (cmo nos ven nuestros clientes?). - Perspectiva del proceso (en qu procesos debiramos sobresalir para ser exitosos?). - Perspectiva del aprendizaje y la innovacin (cmo podemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?). Dependiendo de la naturaleza de la empresa estas perspectivas pueden modificarse, pero planteadas de esta forma establecen un marco de referencia para definir los indicadores o mtricas necesarias para conocer como se est desempeando la empresa. En muchas empresas el BSC se ha implementado o se est intentando con hojas electrnicas, sin embargo estas opciones tarde o temprano colapsan debido a que no son capaces de manejar todos los aspectos que implican un Balanced Scorecard, por lo se vuelve indispensable el uso de una aplicacin diseada de forma especfica para este fin. A qu empresas se aplica el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard (BSC) es aplicable a cualquier tipo de organizacin, sea esta privada, pblica, con o sin fines de lucro, gobiernos, municipalidades, etc. Por supuesto que algunas perspectivas pueden cambiar de nombre, por ejemplo para una institucin pblica como una alcalda su perspectiva de clientes podra llamarse ciudadanos pero en el fondo se refiere a quienes consumen o hacen uso de los productos o servicios de la institucin y de la percepcin que tienen sobre dicha institucin. Indicadores Balanceados La mayor parte de los sistemas de medicin de desempeo usados en las compaas hasta ahora se han enfocado principalmente en indicadores de comportamiento pasado, por ejemplo los estados financieros, los cuales muestran la situacin de la empresa a una fecha especfica, pero no dicen nada acerca de como la compaa est creando valor para asegurar su crecimiento y desarrollo futuro, por ejemplo Estn los clientes satisfechos con nuestro servicio? En cunto tiempo solucionamos un problema reportado por un cliente? Estn nuestros empleados capacitados de acuerdo con las funciones que realizan? Qu relacin tiene esto con nuestros ingresos? Aunque las mediciones no-financieras han existido desde hace mucho tiempo, su enlace con la estrategia y resultados financieros ha sido vago en el mejor de los casos. De ah que la introduccin de medidores en los equipos de administracin gerencial constituya uno de los principales avances del BSC. El objetivo del BSC es enlazar todos estos indicadores para entender cules son los indicadores claves de desempeo (Key Performance Indicators KPI's) y poder de esta forma formular estrategias y dirigir el rumbo de la empresa acorde a lo esperado. Este enlace se muestra en relaciones de causa-efecto que permiten entender de forma clara en que hay que enfocarse para alcanzar las metas.

Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan hacer bien para cumplir con el objetivo (asociados a los generadores de valor e indicadores). stos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas aludidas por KAPLAN y NORTON es: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores. Consenso del equipo directivo de la organizacin: El Balanced Scorecard es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para alcanzar dicha estrategia. Cmo medir los resultados de la empresa?

Ejemplos de KPI's

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Tradicionalmente el xito de las empresas ha sido medido solamente con indicadores financieros, ROI, Liquidez, Endeudamiento, etc. Esto era vlido para empresas de la era industrial en que un buen rendimiento financiero era el nico indicador importante, debido principalmente a que tales empresas posean mercados cautivos que no tenan ms alternativa que adquirir los productos o servicios tal y como el fabricante los estableca. Sin embargo, en el entorno actual altamente competitivo y muy enlazado con requerimientos especficos e individuales de parte de los clientes, existen otros factores que de una u otra forma impactan
INSTITUTO PACFICO

Perspectiva Financiera 01. Rentabilidad 02. EVA 03. MVA 04. ROIC 05. ROCE 06. Rotacin de activos 07. Gastos y costos totales 08. Reduccin de costos

FCE

Objetivos

Perspectiva de los Procesos 14. Nmero de productos defectuosos 15. Tiempo de ciclo 16. Costo de procesos 17. Tiempo de entrega del proveedor 18. Tiempo de introduccin de productos 19. Niveles de polucin de fbrica 20. Auditorias de ISO 21. Nmero de defectuosos del proveedor

Balanced Scorecard

Perspectiva de los Clientes 09. Tiempo de conocimiento del producto 10. Satisfaccin de clientes 11. % de entrega en tiempo 12. Nmero de quejas por cliente 13. Nmero de nuevos clientes

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 22. % de rotacin de personal 23. Benchmark de salarios 24. % Puestos con planes de carrera 25. Clima laboral

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Figura 2: Ejemplos de KPI's en la cuatro perspectivas del B SC BSC KPI's de la empresa de industrial
Factores crticos Crecimiento y rentabilidad Objetivos Estratgicos (9) Lograr un crecimiento sano 1. 2. 3. 4. KPI's Rentabilidad Ventas Rentabilidad por cliente Participacin de mercado

VII

Servicio de excelencia para satisfacer a los clientes

(8) Incrementar la percepcin del cliente como la primera opcin en tiempo y calidad (7) Innovar y diferenciar nuestros productos de la competencia (como productos sanos con el mejor sabor y sazn) (6) Reducir insatisfacciones y mejorar referidos (5) Mejorar significativa-mente la calidad de nuestros productos (4) Convertirnos en el mejor en tiempos de entrega (3) Compartir informacin a lo largo de la cadena completa de suministro (2) Mejorar el ambiente de trabajo y la motivacin para garantizar productividad (1) Desarrollar las competencias del personal para mejorar el tiempo, la calidad y el servicio

5. Recompra de clientes 6. Satisfaccin de clientes 7. Niveles de caloras por producto comparados con los competidores 8. Niveles de calidad de sabor y sazn comparados con los competidores 9. Tiempo de introduccin de nuevos productos al mercado 10. Nmero de nuevos clientes 11. Niveles de quejas 12. % de entrega en tiempo 13. Tiempo de ciclo de procesos comparado con competidores 14. Defectos 15. Costos de no calidad 16. Tiempo promedio del proveedor 17. % de proveedores certificados 18. % de proveedores al sistema 19. 20. 21. 22. Monto distribuido en recompensas Ventas por empleado Clima laboral Niveles de competencias

Productos de calidad a tiempo

Sistemas de comunicacin en la cadena de suministro Desarrollo, productividad y satisfaccin del personal

El gran nfasis del BSC en enlazar los indicadores es algo que rara vez se ve en la prctica de la medicin de resultados y sistemas de control de gestin. Adems, la posibilidad de aprendizaje estratgico proporcionado por el enlace de los indicadores es seguramente un aspecto del BSC que se considera como nuevo en muchas organizaciones. El BSC proporciona una manera efectiva de comunicar prioridades a todos los niveles de la organizacin, tambin contribuye para que todos los empleados observen y comprendan como se relaciona su trabajo individual con el comportamiento del negocio y su xito como un todo, es decir, cmo impacta lo que ellos hacen en el alcance de los objetivos de la empresa. Beneficios del Balanced Scorecard Los beneficios de la aplicacin del Balanced Scorecard se pueden resumir como sigue: - El Balanced Scorecard ayuda a alinear los Indicadores de mediciones claves del desempeo con la estrategia en todos los niveles de una organizacin - El Balanced Scorecard proporciona a la administracin un cuadro global, integrado y equilibrado de las operaciones del negocio. - La metodologa facilita la comunicacin y comprensin de las metas del negocio y las estrategias en todos los niveles de la organizacin. - El concepto del Balanced Scorecard proporciona retroalimentacin estratgica y as facilita el aprendizaje. - El Balanced Scorecard ayuda a reducir la enorme cantidad de informacin de los sistemas de informacin que es distribuida a los empleados.

Construccin del Cuadro de Mando Integral El punto de partida es la definicin del Marco Estratgico. La estrategia establece el vnculo entre la organizacin y el medio que la rodea. La empresa debe definir una estrategia que le permita tener una posicin ventajosa en los aspectos claves que determinan la competencia en el sector. La

rentabilidad a largo plazo va a depender del sector en que est ubicada la empresa, existiendo unos factores clave para tener una posicin competitiva. El Marco Estratgico contempla la Estrategia global de la organizacin, o lo que es lo mismo, que va a hacer en el futuro para conseguir unos objetivos estratgicos, creando valor para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta otras partes interesadas (personas, sociedad, asociados). La estrategia tendr varias lneas estratgicas, que nos marcan las grandes reas en que se va a desarrollar la estrategia, o lo que es lo mismo, indican por donde va la actuacin de la organizacin en los prximos aos. Una herramienta enormemente til para visualizar el despliegue de la estrategia, es las que se conoce como Mapa Estratgico, que permite representar grficamente ese despliegue a travs de una cadena de relaciones causa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la Estrategia con los inductores que los harn posibles. A travs de una representacin grfica se visualiza el Mapa Estratgico: - El despliegue de la estrategia y sus lneas estratgicas en objetivos Estratgicos. - Una agrupacin segn las perspectivas que se sigan - La interrelacin de los objetivos estratgicos con indicadores estratgicos, metas y planes y acciones, todo ello a travs de enlaces causa-efecto. En la figura 2 aparece un ejemplo de Mapa Estratgico de una empresa del sector de la distribucin.

Figura 3.- Ejemplo de Mapa Estratgico (Estratega, Lneas Estratgicas, Perspectivas, Objetivos y Enlaces Causa-Efecto)
Metas Estratgicas Lneas Estratgicas Perspectivas Financiera Objetivos estratgicos % nuevos clientes Facturacin Endeudamiento Aumento precios Aumento satisfaccin Aumento fidelizacin N de nuevos productos Reduccin costos Facturacin nuevos prod Aumento facturacin Aumento Utilidades vs Facturacin

Potenciacin de clientes del segmento

Ampliar el nmero de tiendas

Ampliar los productos servicios ofrecidos

Clientes Objetivos estratgicos

Calidad de servicio

Orden y limpieza

Procesos Objetivos estratgicos

Estructurar procesos internos

Conseguir Cen. ISO 9000

Aprendizaje Crecimiento Objetivos estratgicos

Aumento de la motivacin Disminucin roturas stock

Mejorar sistemas informacin Estndares fsicos tiendas

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PRIMER A QUINCENA - OCTUBRE 2007

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PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Figura 5: rbol del EVA
Ingresos El rbol de EV A EVA Rentabilidad Activo Operacional NOPAT UODI UAIDI Costos y Gastos - Depreciacin Impuestos Intereses KTNO VEA * EVA Capital Invertido Operacional Activos Fijos Activos Intangibles Humanos Estructurales Relacionales Marcas y Patentes Capacitacin Tecnologa I Y DE I Mercado Costo de Oportunidad * Tasa Libre de Riesgo + Rentabilidad Mercado Tlr) X Beta + Tasa Riesto Pas

Los objetivos estratgicos recogen de modo explcito lo que la estrategia pretende alcanzar en un horizonte determinado. Los objetivos debern agruparse para cada una de las lneas estratgicas y para las perspectivas que se consideren. Cada objetivo o grupo de objetivos debera tener un propietario, que se responsabilice de garantizar su consecucin. Un indicador lo podemos definir como la evolucin de un parmetro a lo largo del tiempo. Una representacin grfica permite visualizarlos e interpretarlos fcilmente. En el caso del BSC, los Indicadores Estratgicos miden la evolucin de los parmetros asociados a los objetivos estratgicos. Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. El propio propietario del objetivo se preocupar de la consecucin de las metas correspondientes. Un ejemplo aparece en la Figura 3. Crea Valor y mida el Desempeo Qu es VEA * EVA? Es una formidable herramienta de Gerencia, Medicin - Compensacin y Cultura. Su objetivo fundamental es maximizar la creacin de valor a travs del cambio de la cultura para que todos los gerentes y colaboradores piensen, sientan y acten como si fueran los dueos a la hora de tomar decisiones.
Figura 4: Elementos para el clculo del EVA
Y Utilidad antes Operativa de Neta despus intereses de Impuestos (NOPAT)

Inversiones Operativas a Largo Plazo WACC: Costo Ponderado Capital Total Invertido Costo Deuda Pasivo en Costo Costo Patrimonio Operacional * WACC: Weigted average costo of capital

Las ganancias contables no son suficientes para una empresa, si no son mayores que los costos de oportunidad del capital invertido (patrimonio - deuda).
Sepa donde Gana o Pierde Dinero Costeo basado en actividades y procesos - ABC * AMB Es una Herramienta Estratgica no un Sistema Contable

EVA captura todo en una medida

Decisiones Operativas (Ganancias) EVA = Utilidad - (Capital x Costo del Capital) Decisiones de Inversin (Capital) Decisiones de Financiamiento (Costo del Capital)
Continuar en la siguiente edicin...

Costo Financiero del Capital Total Invertido (Propio-Deuda)

VEA x EVA

Ficha tcnica
Autor Ttulo Fuente : C.P.C. Mario Apaza Meza : Contabilidad Estratgica: Integracin BSC, EVA, ABC/M y el Capital Intelectual (Parte I) : Actualidad Empresarial, N 144 - Primera de Octubre 2007

NOPAT = Net Operating Profit After Taxes

rea Contabilidad y Costos

Respuesta a las preguntas planteadas en la segunda quincena de setiembre del 2007
1. Cules son los requisitos para reconocer un ingreso ordinario en la venta de bienes o prestacin de servicios? La NIC 18 - Ingresos establece que los ingresos ordinarios procedentes de la venta de bienes deben ser reconocidos y registrados en los estados financieros cuando se cumplan con todas y cada una de las siguientes condiciones: - La entidad haya transferido al comprador los riesgos y beneficios, de tipo significativo, derivados de la propiedad de los bienes. - La entidad no conserva para si ninguna implicacin en la gestin corriente de los bienes vendidos, en el grado usualmente asociado con la propiedad, ni retiene el control efectivo de los mismos. - El importe de los ingresos ordinarios puede ser medido con fiabilidad. - Es probable que la entidad reciba beneficios econmicos futuros asociados con la transaccin. - Los costos incurridos o por incurrir, en relacin con la transaccin pueden ser medidos con fiabilidad. La NIC 18 - Ingresos , establece el reconocimiento del ingreso para el caso de la prestacin de servicios y es como sigue: - El importe de los ingresos pueda medirse con fiabilidad. - Es probable que la entidad reciba los beneficios econmicos derivados de la transaccin. - El grado de terminacin de la transaccin , en la fecha de balance puedan ser medidos con fiabilidad. - Los costos ya incurridos en la prestacin, as como, lo que quedan por incurrir hasta completarlas, puedan ser medidos con fiabilidad. 2. En qu oportunidad se deben reconocer los ingresos? De acuerdo al prrafo 20 de la NIC 18 - Ingresos, establece el criterio para reconocer el ingreso: - El importe de los ingresos ordinarios pueda medirse con fiabilidad. - Es probable que la entidad reciba los beneficios econmicos derivados de la transaccin. - El grado de terminacin de la transaccin, en la fecha de balance pueda ser medido con fiabilidad. - Los costos ya incurridos en la prestacin, as como los que quedan por incurrir hasta completarla, pueden ser medidos con fiabilidad.

PRIMER A QUINCENA - OCTUBRE 2007

Las preguntas planteadas a continuacin sern absueltas en la edicin de la segunda quincena de octubre del 2007
1. Cmo se contabiliza el gasto de la factura que cobra una EPS - Entidad Prestadora de Salud?

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INSTITUTO PACFICO