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INDICE 1

INDICE.2 PRLOGO..3 INTRODUCCION5 CAPITULO I: Biografa y publicaciones...10 CAPITULO II: Aportaciones a la administracin16 > Principios16 > Mecanismos administrativos...21 -La organizacin racional del trabajo...22 -Estudio de tiempos y movimientos..23 -Diseo de cargos y tareas 23 -Supervisin funcional24 -Estmulos salariales y premios por produccin.25 >Anlisis crtico26 CAPITULO III: Casos y aplicaciones de la teora cientfica29 CONCLUSIONES31 BIBLIOGRAFIA32

PRLOGO

Los sistemas de administracin han ido evolucionando hasta el da de hoy, no debemos olvidar que estos distintos tipos de enfoques han marcado momentos trascendentales dentro del proceso histrico de la administracin que a su vez han sido de gran utilidad en la etapa de cambio y desarrollo en la teora administrativa. En la actualidad, podemos ver que el funcionamiento de distintos tipos de organizaciones se basa en algunas de las diversas teoras administrativas desarrolladas hasta el da de hoy. Incluso podemos darnos cuenta de que las grandes organizaciones tienen diversas estrategias que hacen que su unidad organizacional tenga mayor auge en el mercado de produccin y obtenga el xito que esta quiere y se ha proyectado a lograr. Pero a partir de ello podemos resaltar una teora que cambio el enfoque obtenido anteriormente en la poca clsica, sin duda alguna estamos hablando acerca de la ADMINISTRACIN CIENTFICA con su mximo exponente Frederick Taylor. Taylor nos da a conocer su ms grande teora con su famosa obra LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA que se publico por primera vez en 1911 y que pocos aos despus su obra adquiri una fama mundial inimaginable. Casi ms de medio siglo ha pasado desde que Frederick Taylor dio a conocer su ms grande teora e increblemente, el mensaje que el quiere transmitir, se mantiene fuerte, vigorosa, que el tiempo no puede borrar. Es considerada una de las ms grandes obras imperecederas y las enseanzas de este valioso material tienen aun mucha mayor importancia para las nuevas organizaciones el da de hoy.

Con el desarrollo de la revolucin industrial, se puso en peligro la existencia de todos, es decir, del trabajo realizado por la humanidad, es por ello que se ha dado una medida que se le puede llamar exigente:o se opera pronto la indispensable evolucin desde arriba o sobrevendr la cruel revolucin desde abajo. En los cincuenta aos desde que Frederick Taylor desarrollo su teora, este ense a la humanidad entera un modo ms sencillo y sutil de solucionar el gran problema social, lo nico que las personas deberan saber es el correcto entendimiento de su teora y, de igual modo, llevar lo esencial a la prctica. Con su ilustre obra Frederick Taylor propuso los firmes cimientos de la nueva ciencia del trabajo, que ya en nuestros tiempos ser la rama ms fructfera del rbol de la ciencia. Existen muchas mas obras que hablan sobre el eficiente manejo del trabajo. Pero todo lo escrito hasta el da de hoy esta fundamentado en la teora inicial propuesta por Frederick Taylor. Este singular personaje luchaba por sus ideas lo mismo que con los obreros, que con los directores y lideres sindicalistas. Su sentido justiciero lo impulsaba a establecer relaciones correctas y verdaderamente estrictas en las relaciones de trabajo. Ya retirado del trabajo prctico escribi respecto a este: es horrible vivir con los obreros, ver en sus ojos todo el da la hostilidad y sentir que cada uno es un enemigo. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera o hallar yo mismo el remedio para esta insoportable condicin. Y ciertamente fue as, porque su mas grande labor fue que hallo el modo de complacer al trabajador en su mayor aspiracin: jornal alto, y a la vez al patrn en su mayor necesidad: baratura de la produccin de sus artculos.

INTRODUCCIN

Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero, etc., mediante un mtodo cientfico. Afirma que "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el mximo de prosperidad no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. El trabajo TAYLOR es responsable de fenmenos del lugar de trabajo tales como gerencia de la reingeniera y de calidad total, la cual Deming y Juran llev a Japn despus de la II guerra mundial. Consciente de la oposicin entre obreros y empleadores, da la siguiente explicacin: Existe una falsa creencia, de que un aumento de la produccin traer el desempleo, Algunos malos sistemas de administracin obligan al obrero a limitar su produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su ritmo de trabajo, el patrn se las arregla para no aumentarle su salario, Hay mtodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la direccin.

Aunque es nato a una familia rica, Taylor comenz su vida del trabajo en que l firm encendido como un aprendiz en una bomba pequea de Philadelphia trabaja. Cuatro aos ms tarde, en una planta en Midvale, l desarroll los elementos bsicos de qu vino ms adelante ser conocida como "gerencia cientfica" -- la interrupcin de las tareas de trabajo en elementos constitutivos, la sincronizacin de cada elemento basado en estudios repetidos del cronmetro, la fijacin de la remuneracin basada en esos estudios, la estandardizacin de la tarifa de pedazo de las tareas de trabajo en tarjetas de instrucciones detalladas, y generalmente, la consolidacin sistemtica del trabajo de cerebro del piso de la tienda en un "departamento del planeamiento." Los experimentos iniciales TAYLOR eran determinacin dirigida (cientfico, por supuesto), cunto trabajo un "hombre de primera clase" podra realizar. Era meta TAYLOR para recoger informaciones en bruto sobre los trabajos en el lugar de trabajo, y despus para sistematizar ese conocimiento; para sustituir viejos hbitos y reglas del pulgar por anlisis exacto y generalmente cuantitativo. Le convencieron de que el estudio cientfico revelara una manera mejor -- la una mejor manera -- de hacer cosas. No hay tarea demasiado mundana para el escrutinio. Esencialmente, en su esquema de cosas, los trabajadores recibiran aumentos extraordinarios en salarios en la vuelta para los aumentos en salida extraordinarios. As, los costos unitarios disminuiran perceptiblemente, haciendo precios reducidos posibles y beneficios crecientes. Era ganar-ganargana: salarios ms altos, beneficios ms altos, y precios bajos. "en el pasado el hombre era primer," Taylor dicho en una lnea famosa, "en el futuro el sistema debe ser primer." En las primeras dcadas del 1900's el empuje general del trabajo TAYLOR impregn a sociedad industrial del americano y del mundo. El estudio de tiempo y de movimiento, las herramientas y los materiales estandardizados, la simplificacin de mtodos, la seleccin cuidadosa y el entrenamiento de 6

trabajadores, medida rigurosa de la salida del trabajo, e igualan Benchmarking vinieron ser conocidos como la "gerencia cientfica" o "Taylorismo". Sin embargo, l tambin demand que la marca verdadera de la gerencia cientfica era "termina la revolucin mental" de parte de la gerencia y de los trabajadores. Taylor expuso la colaboracin entre la gerencia y los trabajadores en la construccin de un exceso ms grande, en vez de excedente de la pelea cmo dividir la empanada existente del beneficio. Junto con el Henry Ford, l hizo una personificacin de la eficacia americana y de la fuerza industrial. Taylor fue referido por lo que l vio como ineficacia considerable en el lugar de trabajo tpico de su era. l plante la pregunta: "cul es la causa de esta ineficacia?" l era curioso alrededor porqu los trabajadores deban a menudo ser el aflojarse visto. l concluy que algo que se afloja es natural -que todas las personas tienen una inclinacin natural de tomarlo fcil. Los trabajadores tambin tienden para ver su relacin con la gerencia como conflicto del inters fundamental. Si los encargados descubren que el trabajo se puede hacer ms rpidamente entonces las tarifas de pedazo tienden para ser reducidas. Esencialmente, la tentativa de un trabajador de ganar ms dinero aumentando su propia salida uno mismo-esta' derrotando: La tarifa de pedazo ser reducida, y entonces el trabajador y todos tendrn que trabajar ms difcilmente apenas para permanecer en lugar. Adems, l concluy que hay sistemtico aflojndose donde el grupo de funcionamiento controla salida con la aplicacin de normas. Los trabajadores que no adhieren a las normas del grupo pueden contar con el ostracismo si no abuse. Segn Taylor, as desarrollan maneras racionales de promover sus el propios (no la compaa) los mejores intereses. De sus observaciones, la gerencia debe tambin llevar una parte grande de la culpa. l discute, carecen demasiado a menudo la informacin sobre capacidades del trabajador. Por ejemplo, tienen estudian raramente el trabajo s mismo para determinarse cunto tiempo toma para hacer tareas. No asombrosamente, los trabajadores entonces coluden para engaar a la gerencia para asegurar las recompensas mximas por esfuerzo mnimo. 7

La conceptualizacin de TAYLOR es claramente una funcin de la era en la cual l vivi en trabajo. La fbrica industrial temprana mezcl el dinamismo de nuevas tecnologas industriales con el atraso del gremio medieval. El capital y el trabajo fueron vistos para ser separados por una lnea de irresoluble, conflicto de la avera de la cero-suma -- la gerencia saba que la engaaban pero que no podra probarla, mientras que los trabajadores saban que la gerencia intentaba engaarlo. Taylor vivi este conflicto como aprendiz y, ms adelante, resuelto para hacer algo sobre l. Taylor reconoci que el conocimiento es energa. La gerencia tuvo que entender qu suceda en el piso de la fbrica. As, el punto de partida de la gerencia cientfica, segn Taylor, era "la reunin deliberada adentro de parte de sos en el lado de la gerencia de toda la gran masa del conocimiento tradicional, que en el pasado ha estado en las cabezas de los trabajadores, y en la habilidad y la destreza fsicas de los trabajadores, a que l ha adquirido con aos de la experiencia." Con sus estudios notorios del tiempo Taylor permiti a los que funcionaron el negocio para perforar el velo del secreto de la prctica de tienda. El esquema Taylor era racional. Quizs era demasiado racional. No haba lugar en la gerencia cientfica para los trabajadores como seres humanos. Esencialmente, Taylor vio el trabajador como pero un elemento en un sistema del trabajo y de control del trabajo -- el trabajador deba hacer el trabajo y la gerencia era ejercitar control. Para Taylor, la relacin entre el trabajador y la compaa era una transaccin econmica directa: la paga en la vuelta para el trabajo se realiz. Sus modelos se basan en asunciones sobre un trabajador "tpico, econmicamente motivado". Al decir ciencia, Taylor se refiere a la observacin y la medicin sistemticas. El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que est bien hecho su trabajo su trabajo, este debe estar dividido entre varios especialistas, 8

lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema administracin funcional. Formula el principio de la gestin por excepciones: las relaciones de produccin no deben abarcar ms que aquello que no respeta los estndares. Taylor postul que su mtodo se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba desempleo y aumentaba la remuneracin y la formacin profesional de los obreros. Buscamos al hombre que conozca su oficio y pueda ser utilizado; el hombre que ha sido formado por los dems. Cuando comprendamos que nuestro deber, como nuestra oportunidad, reside en cooperar en instruir y formar este hombre competente, en lugar de buscar el hombre formado por los dems, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional. En el pasado, la teora afirmaba que cuando se haba conseguido el hombre conveniente, poda dejrsele sin ningn riesgo la eleccin de los mtodos. En el futuro deber comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que no hay hombre, que con el antiguo sistema de administracin personal pueda tener la esperanza de competir con un n de hombres comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos. En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. El primer propsito de todo sistema debe ser formar hombres de 1era clase; y bajo una administracin sistemtica el mejor hombre alcanzar la cima con ms seguridad y rapidez.

CAPITULO I Biografa y publicaciones.

Esta es la historia de Taylor que sin duda alguna fue el ms grande iniciador de la administracin cientfica. 1.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) Frederick Winslow Taylor, Ingeniero Industrial americano, que origin a gerencia cientfica en negocio. l naci en Germantown (ahora parte de Filadelfia), Pennsylvania. En 1878, l comenz a trabajar en el Midvale Steel Company. l hizo capataz de la planta siderrgica y se aplic a los estudios en la medida de la productividad industrial. Taylor desarroll los sistemas detallados previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y de mquinas en la fbrica. Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan a determinar los mejores mtodos para realizar una tarea en la menos cantidad de tiempo. En 1898 l hizo descubridor comn del proceso Taylor, un mtodo de templar el acero. Taylor sirvi como ingeniero asesor para varias compaas. Sus mtodos de la gerencia fueron publicados en los principios de la Administracin Cientfica. Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administracin Cientfica, naci el 20 de Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que guardar un trabajo regular. Ambos padres eran 10

Quakers y credo en colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y vieron y no fueron odos a los nios en la familia Taylor. Los miembros de la familia se refirieron como "thee" y "thou". En la edad temprana un Taylor aprendi que el autodominio y su educacin de Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos. Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que meda de cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, l invent un arns para que se guarde de dormir en el suyo detrs, esperando evitar las pesadillas que l tena. A los veinticinco aos, Taylor gan un grado de la ingeniera en el instituto de Stevens de la tecnologa en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente. Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la asociacin del tenis del csped de ESTADOS UNIDOS donde l utiliz una raqueta cuchara-formada patentada que l s mismo dise. Como aunque l sobresali en matemticas y los deportes y tena un grado de una universidad exclusiva, Frederick eligi trabajar un maquinista y fabricante del patrn en Philadelphia en los trabajos hidrulicos de la empresa (Weisford 1987). Despus de que su aprendizaje en los trabajos hidrulicos planta, l sinti bien a un laborer comn en el Midvale Steel Company. l comenz como vendedor de tienda y progresado rpidamente al maquinista, al capataz, al capataz del mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis aos l avanz para investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo all de l introdujo el trabajo del pedazo en la fbrica. Su meta era encontrar la manera ms eficiente de realizar tareas especficas. l mir de cerca cmo el trabajo fue hecho y despus medira la cantidad producida. El trabajo de Taylor ocurra en un perodo en que haba cambio mucho industrial que suceda despus de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron fuera de comercios locales -- el acero, el cristal, los textiles, y los 11

zapatos y cules eran pequeos las fbricas se convirtieron en plantas grandes. Los dueos del capital hicieron ms ricos con la produccin en masa, y los trabajadores recibieron poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad, ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor intent conseguir ms all de las primas incentivas vanas que el pensamiento de la gerencia remediara los problemas. l crey que los salarios incentivos no eran ninguna solucin a menos que fueran combinados con las tareas eficientes que fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fcilmente. l propuso que la gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo (Freedman 26-38). "hizo no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cmo debe ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que l tambin saba algo sobre cambio de organizacin" (Wredge y Bosque verde 270-272). Taylor crey que el secreto de la productividad encontraba el desafo derecho para cada persona, entonces pagndolo bien salida creciente. En Midvale, l utiliz estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la produccin. Los incentivos seran pagados a sos que alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguiran la tarifa diferenciada, una paga mucho ms baja. Taylor dobl productividad usando estudio del tiempo, controles sistemticos y las herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. l pag a persona no el trabajo. En la edad 37 aos, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, l no entenda la resistencia de la gente amenazada ms por su sistema -- supervisores y encargados medios. l se centr en mtodos del corte de coste cuando un problema llam para los clientes y los productos nuevos. En el Simonds Roller Bearing Company l aument productividad mientras que mejoraba velocidad y exactitud. Los crticos del TAYLOR dijeron que l era demasiado spero porque su plan innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su substituir de 120 trabajadores por solamente 35 en Simonds. 12

En la prctica, Taylor "llev un acercamiento spero, a menudo despiadado" tajar dirigi ms bien que los trabajos del ahorro. l crey que las uniones no seran necesarias si pagaron los trabajadores su individual digno de (Weisbord 1987). Como consultor, el cliente ms importante de Frederick era Bethlehem Iron Company, conocida ms adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, l y otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fbrica ms moderna y potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de produccin de instalacin, tarifas de pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el ao 80). Entre el Taylor otras contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un anlisis en tiempo real de la salida diaria y los costes, un sistema de contabilidad analtica moderno, las filas del trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la produccin doblada del molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de materiales manejaron a partir ocho centavos a cuatro centavos. l puso con xito las tcnicas aunque l agreg a vendedores, profesores del ahorro en ejecucin de coste, tiempo-estudia ingenieros, la supervisin y proveer de personal posiciones de la ayuda. Mientras que en Bethlehem, Taylor y el blanco de Manusel co-desarrollaron el sistema Taylor-Blanco para el calor que trataba el acero de herramienta del cromo-tungsteno, que gan el reconocimiento internacional de Frederick. A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos. Algunos encargados eran tambin propietarios y cuando Taylor redujo la poblacin de la fuerza de la yarda. Irnico, eso es exactamente lo que l haba empleado a Taylor para hacer, pero nunca contaba con que l lo hiciera realmente. En hecho, movieron a otros trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados el empleo. Despus de conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem, encendieron al Taylor eventual en mayo de 1901. Taylor no sufri financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento lastim su autoestima. l comenz a concentrarse en su hogar y las manas y 13

con su esposa, Louise Spooner, adoptado tres dejaron hurfano a nios. Despus de Bethlehem, Frederick nunca trabaj para el dinero otra vez. En 1911, el Frederick W. Taylor public su libro los principios de la gerencia cientfica que concibieron de un mtodo para acortar la cantidad de tiempo que una tarea tom estudiando a trabajadores que hacan la tarea y que quitaban "tiempo no productivo." "Nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo individuo que la prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l est resultando su salida diaria ms grande." "la verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hbiles que usted y l juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un da, mientras que su competidor y su trabajador estn haciendo solamente un par, est claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms grande que su competidor." En su fieltro de Frederick de los aos del ltimo entendido mal por ra'pidofije a los encargados y a unionistas entusiastas, y agraviado por los imitadores del consultor. Su energa era sapped por la atencin constante que l prest a las enfermedades severas de su esposa. Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, l contrajo gripe. Lo admitieron a un hospital en Philadelphia y celebr su cincuentanoveno cumpleaos all. l muri el da siguiente. Valores de la base TAYLOR: la regla de la razn, de la calidad mejorada, de costos ms bajos, de salarios ms altos, de una salida ms alta, de la cooperacin de trabajo de la gerencia, de la experimentacin, de tareas y de metas claras, de la regeneracin, del entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda 14

mutua, de la reduccin de la tensin, y de la seleccin y del desarrollo cuidadosos de la gente. l era el primer para presentar un estudio sistemtico de interacciones entre los requisitos de trabajo, herramientas, mtodos, y habilidad humana, a la gente apta a los trabajos psicolgicamente y fsicamente, y deje los datos y los hechos hacen hablar ms bien que perjudican, las opiniones, o egomania (Weisford 1987). 1.2. PUBLICACIONES DE TAYLOR En 1895 present a la Sociedad americana de ingenieros mecnicos un escrito llamado A Note On Betting (Notas sobre las correas). Tres aos ms tarde, en 1898, elabor otro escrito llamado A Piece-Rate System (Un sistema de destajo). ste tuvo como objetivo retabular el valor del trabajo que desarrollaba un obrero en una jornada laboral. El sistema que manejaba en este documento era importante para toda empresa que hubiera desarrollado un sistema de tasas de pago diferenciales por pieza y no en su concepto administrativo tradicional. En 1903, Taylor public su primera obra cientfica, Shop Management (Administracin del taller), en la cual manifestaba un gran inters por el estudio de la racionalizacion del trabajo mediante un anlisis cronomtrico de los tiempos y movimientos de un breo en sus actividades (Motion-Time-Study), as como la necesidad de utilizar un mtodo cientfico en el desarrollo de stas. Taylor pretendi, con esta obra, dictar un proceso cientfico de seleccin, adiestramiento e induccin del trabajador a sus funciones. Adems, acept la necesidad de generar un ambiente de cordialidad y cooperacin entre los trabajadores y la direccin. En 1911 public su libro The Principles of Scientific Management (Los principios de la administracin cientfica), en el cual describe de manera analtica sus experimentos respecto a su corriente cientfica, as como un panorama general de los principales problemas que existan a principios de siglo en la empresa estadounidense. De este modo, se puede considerar a este libro como un recurso invaluable en lo que se refiere al estudio del trabajo.

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CAPITULO II Aportaciones a la administracin.

2.1- Principios
Antes de exponer los principios que rigen la administracin cientfica o administracin de tareas como se le llama brevemente, parece conveniente mencionar las 2 formas de administracin: la administracin antigua y la administracin cientfica.

Bajo el tipo antiguo de administracin, el xito depende casi completamente de conseguir la iniciativa de los obreros, siendo poco probable que esta iniciativa se logre. Con el sistema de administracin cientfica, la iniciativa del obrero se obtiene a travs del tiempo y con mayor rapidez que el sistema antiguo y adems los administradores reciben nuevas cargas y responsabilidades respecto al trabajo. Ahora tendrn que analizar al trabajo para poder hacer menos sistemtico la labor de los obreros logrando as una ciencia respecto al trabajo, y as el administrador recibe nuevas cargas y deberes. Estos nuevos deberes estn divididos en 4 grupos.

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Los 4 principios fundamentales: I.- Principio de planeacin: Es indiscutible la necesidad de crear un rea o departamento que se dedique al anlisis, desarrollo y mejoramiento de las actividades laborales, para sustituir por completo la improvisacin y el sentido comn en la toma de decisiones por un cuerpo y concepto cientficos.

II.- Principio de seleccin cientfica de los trabajadores: As como los recursos y materiales que se han de utilizar en el proceso de trabajo. La preparacin y el entrenamiento de las personas debern estar acordes con sus habilidades, vocacin y caractersticas fsicas. Adems, se debe tener cuidado con la preparacin de la distribucin fsica de la planta, evitando flujos innecesarios en el proceso de trabajo, y la disposicin racional de las herramientas y el material que se ha de utilizar.

III.- Principio de control: vigilar y controlar el trabajo de acuerdo con el mtodo planeado, certificando as la aplicacin de las normas establecidas. Es necesario que la gerencia intervenga y colabore para que toda ejecucin sea posible.

IV.- Distribucin equitativa de trabajo: La responsabilidad entre los administradores y los obreros, la diferencia la diferencia con la administracin antigua es que con el mtodo antiguo la mayor parte de la responsabilidad era confiada a la administracin, en cambio con en el nuevo mtodo el administrador recibe el trabajo que excede a toda la capacidad de los obreros.

NOTA: Hay varios autores que agregan un quinto y ultimo principio a los ya mencionados de F. Taylor, he aqu la 5: V.- Principio de excepcin: Las decisiones mas comunes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas mas serios e importantes a los mandos superiores.

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El cuarto principio de Taylor menciona de una forma muy general este punto y hay autores que lo ven tan importantes como para desprenderlo y formarlo como unidad.

En conclusin con la administracin antigua la responsabilidad laboral le era de total responsabilidad del obrero en cambio con la administracin cientfica la responsabilidad del trabajo esta en el administrador y en el obrero, la primera parte terica y como se tiene que realizar le corresponde al administrador y la ejecucin y parte operativa le corresponde al obrero.

2.2- Ejemplos prcticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales:


Manipuleo de lingotes de hierro: Esta tarea tosca y maquinal es sin duda un ejemplo de que los principios ya expuestos funcionan tambin en trabajos sencillos y complicados. He aqu se expone la venta de varios lotes y su respectivo embarque, para esto se necesitan estibadores, todos aptos fsicamente, con un teniendo un avance por persona de 12 toneladas., los administradores sacan sus clculos y la razn por persona debera ser de 47 toneladas y se decide aplicar los principios de Taylor. Primero seleccionan de todos al mas apto fsicamente y luego le proponen un aumento de sueldo por mas productividad, el acepta, pero le ponen la condicin de que haga todo lo que se le dice, es decir que trabaje cuando se le dice, descanse cuando se le dice, etc. Logrando que haga los 47 toneladas en un da con el agregado de que aumentaron la productividad junto al bienestar laboral por el aumento de jornal. Y as sucesivamente incluyeron a los dems en la labor logrando eficacia y bienestar utilizando los principios. 18

Trabajo de pala: Segn un estudio cientfico realizado a unos obreros de primera en el trabajo de palear se obtuvieron las conclusiones de que si los obreros cargaban pesos en la pala de 14 o 7 kilos alternados se cansaran rpidamente y la carga exacta debe ser de 10 kilos siendo este peso ideal y constante, lo reglamentario para el avance de la obra y el mnimo desgaste fsico del obrero, pues esto genera mayor produccin y eficacia. A una cuadrilla de estos eficientes obreros logrados por los estudios cientficos de sus jefes, se les llevo a otra entidad a trabajar, mas al darse un altercado con los obreros de esa empresa decidieron volver a laborar al mismo lugar a pesar que en otras compaas les ofrecan mejores salarios, ellos actuaron de ese modo debido a que en otras compaas no se reciba el trato personal con los jefes, en esas empresas eran tratados de cuadrillas sin distincin mientras que en su empresa se les trataba personalmente y esto aportaba a su bienestar y por tanto a la eficacia. Trabajo de albailera: A pesar de que es un trabajo antiguo y muy utilizado no hay un estudio cientfico realizado anteriormente, habiendo hecho Taylor los estudios para comprobar su teora logrando estos resultados: Un ayudante de albail que sepa y sea tan especializado como el maestro para que regule el andamio colocado. El albail debe dejar de hacer algunas cosas innecesarias como es el de fraguar bien el asentado para no estar perdiendo tiempo reglando. Pero este trabajo en ningn modo puede ser individual, ni la eficacia solo de un obrero en una construccin donde laboran varios obreros. Pues el asentado de ladrillos debe ser equitativo y parejo por lo tanto la velocidad comn frena al mas veloz, es decir es mas lento es quien regula l avance . Tambin se debe poner en el andamio las herramientas de una manera ya establecida por decirlo as con la intencin de que el obrero no

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pierda tiempo en ir a coger un ladrillo, volver a recoger mezcla y recin efectuar su trabajo, por eso la vital necesidad de un ayudante. Nota: Estas alternativas de cambio giran en torno al estudio de tiempo que propone la racionalizacin del tiempo y a la vez del desgaste fsico. Verificacin de municiones para bicicletas: En esta empresa la verificacin es algo muy importante puesto que los productos terminados no pueden tener imperfecciones, as que, as que se tiene obreras especializadas que realizan esta labor en 10 horas por da. Realizando estudios cientficos sobre la labor, se pens en reducir el tiempo de obra, llegndose a 8 1/2 , pero aun as les resultaba tedioso a las obreras que apenas llegaban las primeras horas y bajaban su eficacia. As que se decidi dar un descanso cada hora, poner a prueba constante la eficacia de los obreros mandando a propsito material imperfecto a sus evaluaciones. Y as al personal se les exiga eficacia y calidad. Los cambios efectuados lograron diversos beneficios para las obreras y para la empresa. OBREROS: Perciben salarios mayores en un 80%. Reduccin de horas laborales de 10 a 8 horas. Bienestar comn de los obreros. EMPRESA: Mejor calidad del producto final. Reduccin del costo del producto. Relaciones horizontales con el obrero. Fabricacin de piezas mecnicas: En esta empresa se realiza un amuleto de produccin sobre una ya buena produccin, esta empresa estaba bien los ltimos 10 aos pero aun as 20

quisieron hacer los estudios cientficos tan afamados en ese entonces y as se estudiaron las maquinas y se trabajo en una maquina en especial que era el cinturn del sistema, regulaba el fluido del material, era cortador de metales. Se estudio sus velocidades, se dio una medida de corte preciso y as se logro la efectividad de la maquina. Luego al factor humano se le selecciono e instruyo de tal forma que al final estaban listos para ser ascendidos de puestos y eran tan especializados que merecan ganar mejores salarios de los que ganaban. Con todo esto la empresa logro en malos momentos una ganancia de tiempo x2 y en buenos momentos llegaba hasta x9 veces su tiempo. As podemos ver con estos diversos ejemplos cuan importantes son los principios de Taylor y mas aun cuan vital es el estudio cientfico en todas las labores para poder simplificar el desgaste fsico que ocasione y adems ampliar la ganancia, eficacia y calidad que generara. Siempre recordando cuan importantes son tanto los administradores como los obreros y si se confa y se sigue la orden dictada por los primeros lograremos un buen trabajo y por ende una buena relacin entre ellos

2.3- Mecanismos administrativos.


Estos mecanismos no son cien por ciento confiables, ya que no necesariamente puede producir resultados satisfactorios, tambin depende del manejo que lo este utilizando:

2.3.1- La organizacin racional del trabajo. Taylor comprob que las personas en una empresa aprenden mas observando a las personas con las que trabaja, y estas han aprendido de otras personas; es decir que el conocimiento se aprende de manera oral y se transmite de generacin en generacin, esto trae como consecuencia la diversidad de mtodos, herramientas e instrumentos

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que existen para realizar una actividad. Es as que la ORT tiene como finalidad crear a travs de un estudio de tiempos y movimientos, una manera de llegar a los mismos resultados pero con un mnimo de esfuerzo y una estandarizacin de procesos y herramientas. La ORT es la tentativa de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos. 2.3.2- Estudio de tiempos y movimientos. El anlisis del trabajo es la divisin y subdivisin de tiempos y movimientos necesarios para desarrollar una tarea. Taylor descompuso cada tarea en donde eliminaba los movimientos intil, al mismo tiempo que a los tiles simplificarlos, racionalizarlos o fusionarlos con otros. Se media el tiempo promedio en que un obrero comn realizaba su labor, a estos tiempos promedios se le adicionaban otros tiempos bsicos y murtos, para as obtener el tiempo estndar. Sus objetivos son: Eliminar el desperdicio de esfuerzo humano y de movimientos Intiles. Capacitar a los trabajadores. Distribucin uniforme del trabajo, para evitar el exceso o falta de trabajo. Definir mtodos y normas para la ejecucin del trabajo. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y premios por produccin. 2.3.3-.Estudio de la fatiga humana El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad: Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.

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Economizar tiempo en los movimientos que se realicen para la ejecucin de un trabajo. Dar la secuencia y economa apropiada a los movimientos. Segn el estadstico norteamericano Gilberth, quien comparti con Taylor la idea de que el esfuerzo humano es un medio muy importante para el aumento de la productividad, comprob que la fatiga hace que el trabajador disminuya la productividad y la calidad del trabajo. 2.3.4-.Divisin del trabajo y especializacin del operario. Cada trabajador se especializ en la ejecucin de una nica tarea, para as poder cumplir con las normas establecidas por el mtodo. 2.3.5- Diseo de cargos y tareas. Se encuentra dentro del diseo de cargos y tareas. Los cargos estn conformados por tareas. La tarea es una actividad ejecutada por alguien para el desarrollo de su trabajo dentro de una organizacin. Las tareas conforman un cargo, a su vez los cargos forman una seccin, un conjunto de seccin forma un departamento y un conjunto de departamentos, forman un rea d responsabilidad, as sucesivamente. El obrero no debe pensar en decidir, si se le presenta un inconveniente, debe informar a sus superiores para que ellos le den la solucin. Las ventajas de la simplificacin del diseo de cargos son: Admisin de empleados con calificacin mnimo y salarios menores para reducir los costos de produccin. Minimizacin de los costos de capacitacin. Reduccin de errores con el fin de disminuir desperdicios y devoluciones. Facultad de supervisin a los trabajadores. Aumento de eficiencia en el trabajo.

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2.3.6-.Concepto de homo economicus. La administracin cientfica se baso en el concepto de homo economicus, que significa el hombre econmico. El hombre no busca trabajo porque lo gusta, sino porque es un medio en el cual obtiene un salario y as pueda solventar sus gastos. Las recompensas salariales y los premiasen muchas ocasiones provoca que el trabajador se esfuerce mas de su capacidad, con el nico objetivo de aumentar sus ganancias. 2.3.7-. Condiciones de trabajo. Se comprob que, el desarrollo de una organizacin no solo depende del mtodo de trabajo y de incentivos salariales, si no tambin del conjunto de condiciones laborales que garantiza el bienestar fsico del trabajador. Las condiciones laborales que mas interesan en la administracin cientfica son: Contar con adecuado equipo de trabajo que permitan minimizar el esfuerzo de los trabajadores y la perdida de tiempo en la ejecucin de tares. Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar la produccin. Mejoramiento fsico del rea de trabaja, que permita que los trabajadores se sientan cmodos y as puedan contribuir con el ptimo desarrollo de una organizacin. Diseos de instrumentos y equipos especiales, que permitan reducir los movimientos intiles en una obra. 2.3.8-. Estandarizacin.

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La organizacin racional del trabajo tambin involucra a la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, que es el intento por reducir la variacin de procesos productivos y as eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. 2.3.9- Supervisin funcional

La supervisin juega un papel importante en el proceso de produccin. El trabajador desea ser tomado en consideracin de manera constante, motivado y gratificado moralmente; estas son algunas de las importantes tareas de un supervisor diario. Taylor no brea en una independencia del trabajador, ya que la naturaleza humana es tal que muchos de los trabajadores, si se les deja a su libre albedro, harn muy poco caso de las instrucciones escritas. As, es necesario nombrar instructores que cuiden que los trabajadores comprendan y lleven a cabo dichas instrucciones. Bajo la supervisin funcional, el antiguo supervisor nico viene a ser sustituido por ocho supervisores distintos (divisin del trabajo). Cada uno de sos tiene sus obligaciones especiales y tales hombres, actuando en calidad de agentes del departamento de planeacin, son los expertos instructores que estn constantemente en el taller, ayudando y dirigiendo a los trabajadores. Cabe destacar la importancia de la supervisin en el correcto desempeo de las organizaciones, ya que se ha demostrado en mltiples organizaciones que es necesario tener un balance adecuado entre la libertad de accin de los empleados y sus responsabilidades y tareas. En fin, supervisin funcional es simplemente el control de las diferentes funciones de las organizaciones por entes especiales, para velar por el correcto desempeo de la empresa. 2.3.10- Estmulos salariales y premios por produccin.

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Despus de un proceso de reclutamiento, seleccin e induccin cientfica del obrero, as como de una capacitacin de acuerdo con el mtodo preestablecido, de un estudio racional de las tareas y de una estandarizacin de herramientas y tiempos para la ejecucin del trabajo, lo nico que se espera es la cooperacin del obrero. Taylor estaba consciente de que era muy difcil abrigar la esperanza de conseguir la plena y total iniciativa de los trabajadores a menos que se les d algo ms de lo que habitualmente reciben sus patrones. Por lo tanto, el patrn debe proporcionar algn estmulo especial, y ste debe darse bajo diferentes formas: la esperanza de una mejora o ascenso rpido, salarios ms elevados, ya sea en forma de una tarifa ms generosa o de una prima o bonificacin de alguna especie por el trabajo veloz y bien hecho. Esto llev a una remuneracin basada ms bien en lo que haca el obrero, es decir, por nmero de piezas y no por jornada de trabajo (a destajo). El obrero que produjese poco, ganara poco; el obrero que dentro de su tiempo estndar produjese el nivel requerido entonces, independientemente de su salario por piezas, sera remunerado con un premio o incentivo salarial adicional por pieza extra. Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido y, por ende, mayor productividad, as como mayores mrgenes de utilidad, con el inters de los obreros en obtener salarios ms elevados.

2.4- Anlisis crtico


Sin duda alguna, la administracin cientfica abri las puertas a un desarrollo sui generis al mundo de los negocios, gener un nivel de vida ms feliz para la sociedad, asegur condiciones de trabajos saludables y agradables a nivel individual y social, desarroll una disciplina administracin desde todos los niveles de la ciencia con enfoques psicolgicos, sociales, econmicos y

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filosficos, entre otros. Adems, promovi nuevas actividades en agudo contraste a las existentes. Todo este producto no hubiera sido posible sin la intervencin de alguien que se preocupara por cambiar el paradigma del modo de vida de las empresas del siglo XIX y principios del XX. Frederick Winslow Taylor fue la persona que se oblig moralmente a hacerlo. El temperamento y los valores que tena desde el seno familiar no le permitieron continuar con estilo de trabajo que experimentaba. Sin lugar a dudas, deseaba cambiar un mundo con prejuicios, analfabeta, inexperto en el mbito industrial y empresarial, hostil, despreocupado, irresponsable; pero con un gran futuro. Lo logr y sin embargo fueron criticados l y sus seguidores. De hecho, es normal que surjan crticas respecto a los pioneros, y Taylor lo fue, con todos los riesgos que implica ser el primero en implementar nuevos aspectos, entre ellos el cientfico, dentro de una actividad que se dedicaba a la explotacin del hombre. A continuacin mencionaremos algunos puntos que constituyen la base de la crtica a la obra de la administracin cientfica que desarrollaron Taylor y sus seguidores. La administracin cientfica se enfoc nica y exclusivamente en el estudio y anlisis de los cargos y las tareas, y olvid que las organizaciones estaban formadas por seres humanos y no slo por funciones y mquinas. Una de las principales necesidades de toda organizacin es la eficiencia. Taylor desarroll estudios sobre este tema y lleg a la conclusin de que la especializacin era la solucin. Se dio a la tarea de dividir y subdividir cada operacin que se le presentara, simplificndola hasta lo ms elemental posible. Esto exiga muy poca atencin en el grado de capacitacin del obrero, sin dar paso a un poco de iniciativa y creatividad por parte de ste, es decir, que no tena derecho a pensar, slo a trabajar. Este estilo de pensamiento eficientista fue sin dudada uno de los principales inconvenientes por parte de la sociedad, repudiado no slo en su momento, sino que ms tarde lo encontramos de nuevo en la teora de la burocracia de Weber. La superespecializacin era degradante y humillante, por la monotona de la automatizacin y por la disminucin de la exigencia de raciocinio infantilizacin de su mente, incapacidad para otras tareas -. El empleado 27

llegaba a sentir la prdida de su personalidad, se enajenaba demasiado con sus labores, es decir, perda sus valores y se concretaba a cumplir con los estndares de produccin, creando as trabajadores insociables y con frustraciones. La administracin cientfica se refera al hombre como un ser individual y no como un ser social. El obrero experimentaba una individualizacin en trminos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus superiores, sin generar un ambiente informal. Se desarroll una ingeniera humana con una gran escasez de variables, y tambin con un desequilibrio en las mismas. Se buscaron al mximo las coincidencias entre el funcionamiento de los rganos del hombre con la maquina, al nivel de que primero formara parte o engranaje de la segunda. Los problemas que estudiaron y analizaron nicamente atacaron el campo de la produccin, no se enfocaron a la estructura organizacional como un todo ni mencionaron nada respecto a problemas de comercializacin o de finanzas, contables o recursos humanos. Y, por ltimo, Taylor y sus seguidores consideraron a la empresa como un sistema cerrado, es decir, un sistema en donde el conjunto de sus problemas y soluciones nace y se genera dentro de la empresa, y no le atribuyeron ninguna influencia al exterior.

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CAPITULO III Casos y aplicaciones de la teora cientfica.


Para lograr una mejor comprensin de la teora cientfica de Taylor as como tambin los puntos dbiles de esta acreedores de mltiples criticas, aludiremos como ejemplo a una empresa metalrgica fabricante de tanques y calderas de acero para la industria brasilea llamada Alfa S. A. Con la llegada de nuevos directivos a la empresa, llegaron tambin sus ideas acerca de que los obreros eran holgazanes y que nunca trabajaban al cien por ciento de su capacidad pues no encontraban mayor beneficio, por lo cual se tomaron nuevas decisiones en cuanto al trabajo de los obreros. Una de estas decisiones fue aumentar el tamao de los grupos de producciones a una cantidad de obreros subordinados a un capataz que se encargara de supervisarlos, con lo cual todas las tareas pasaran a ser meticulosamente definidas y medidas en trminos de tiempo para que as la realizacin del trabajo de los obreros contara con una duracin y una forma definidas para que estos la realicen. Con esto se pretenda aumentar la eficiencia de los trabajadores y reducir los costos de produccin pues al realizarse un adecuado estudio de la labor que deban cumplir los obreros, se podra determinar la forma que permitiera realizarla en menos tiempo sin dejar de lado la calidad y luego ensear esta tcnica al resto de trabajadores.

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Algn tiempo despus, la empresa recibi un comunicado del sindicato donde los acusaban de haber tomado medidas injustas y equivocadas. Denunciaban que los obreros reciban salarios bajos y les era exigida una produccin por encima de la que poda dar cada trabajador normalmente, entre otras cosas. Con este ejemplo, podemos ver que en busca de una mejor realizacin de la labor del obrero, entramos en contradicciones con l, es importante mencionar la mecanizacin a la que este se ve sometido pues debe realizar un trabajo repetitivo. Taylor, como es bien sabido, propone la divisin del trabajo, siguiendo esta lnea podemos citar otro ejemplo, imaginemos un obrero cuya nica labor es la de apretar un botn para manejar alguna maquina, esta ser su labor durante meses o quien sabe, durante aos. Si la empresa quiebra y este trabajador se ve obligado a buscar un nuevo empleo, comprobaremos que ste perdi mucho tiempo en el que en lugar de ganar experiencia laboral, slo aprendi a realizar una simple labor. De esta manera, deseamos concluir el presente trabajo, dejando claros los postulados del llamado Taylorismo y sus implicaciones en la realidad empresarial.

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CONCLUSIONES

La suma importancia de esta teora se encuentra en que, definitivamente sent las bases de la visin de la Administracin como una ciencia aplicada. Lo cual es vital para nosotros como aspirantes a futuros administradores de empresas, pues gracias a l, la Administracin dejo de ser emprica para pasar a ser estudiada metodolgicamente. Adems, Taylor aport las ideas sobre la especializacin del obrero para lograr una mayor eficiencia en la empresa, la relacin existente entre los intereses de este y los administradores pues si el trabajador encuentra un beneficio en la ejecucin de su trabajo los realizar con mayor eficacia. Tambin identific los nuevos fundamentos de su teora de la administracin cientfica y el nfasis que el coloca a los principios adoptados en sta y tambin de la llamada organizacin racional del trabajo como base segura para la alta direccin de empresas. Debido a su teora el tambin aclara como influye la revolucin tecnolgica en el pensamiento de su poca, poniendo atencin en el desarrollo de la disminucin de la capacidad del ser humano. Como grupo, concluimos que a pesar de las crticas de las que fue blanco el Taylorismo, por su mecanizacin y explotacin del obrero, como se mencion a lo largo del presente trabajo, esta teora presenta tambin muchos aspectos

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rescatables, como por ejemplo, la bsqueda del bienestar del obrero en concordancia con el bienestar de la empresa.

BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin A La Teora General De La Administracin Editorial Mcgraw-hill TAYLOR, Frederick W. Principios de la administracin cientfica.

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