Avec le concours de

Supplment gratuit au no 18.357 du mercredi 7 mars 2001. Ne peut tre vendu sparment

Illustration : VIC

LArt du Management
15 parutions. En collaboration avec le Financial Times. En association avec

Les Echos, SA au capital de 4.964.000 F - 46, rue La Botie - 75381 Paris Cedex 08 - Directeur de la publication : David Guiraud - Publicit : ECHOFI REGIE- Tl. : 01 49 53 65 65 - No Commission paritaire : 55.933 - Impression : Imprimerie de la Plaine, 198, av. Prsident-Wilson - La Plaine-Saint-Denis

LArt du Management

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

1
Surfer sur les vagues du futur Par Daniel F. Muzyka, doyen de la facult de commerce et dadministration des affaires de luniversit de Colombie-Britannique Les pratiques de management qui nous sont chres sont devenues inadquates. En guise dintroduction cette nouvelle srie de LArt du Management , voici quelques conseils utiles pour les dix ans venir. Pages 3 et 4 La gestion de la chane logistique globale Par Jean Charlot, PricewaterhouseCoopers La chane logistique globale recouvre lensemble des mcanismes permettant de fournir des produits ou des services au bon moment, avec les bonnes quantits et au bon endroit. Elle doit tre aligne avec la stratgie de lentreprise et mise en uvre en consquence. Pages 5, 6 et 7 Apprendre, une vidence pas toujours partage Par Jean-Michel Saussois, ESCP-EAP Dans une entreprise, le knowledge management passe par le dveloppement de lapprentissage collectif. Ce dernier peut se dployer selon diverses formes, qui visent toutes favoriser les changes et le partage, deux facteurs de la russite dun projet. Pages 7 et 8

Saisir les opportunits

A
prs LArt du Management , LArt dEntreprendre , LArt de la Finance , lconomie mondialise, le dveloppement dInternet, lemprise des marchs financiers et la puissance nouvelle de lopinion, les vieilles certitudes du management vacillent. Dans le village mondial qui est aujourdhui le ntre, les talents de visionnaire et de leadership restent certes ncessaires pour un manager, mais ils ne suffisent plus. La capacit de synthse et la crativit deviennent essentielles au mme titre que laptitude communiquer, savoir faire remonter les informations et motiver le personnel. Autre lment dterminant : la vitesse. Cest elle qui permet de saisir au plus vite les opportunits qui se prsentent sur les marchs et de faire la diffrence . Car nous opportunits. Voil pourquoi le facteur chance garde une si grande importance. La fusion la mieux tudie et audite tournera au fiasco si elle nintervient pas au bon moment, si la conjoncture ne lui donne pas le coup de pouce ncessaire. Enfin, le bon manager prendra soin de se mfier des modes qui passent si vite en conomie. Avec quelles rgles du jeu les managers sengagent aujourdhui dans ce monde de plus en plus incertain du XXIe sicle ? Cest pour tenter de rpondre cette question essentielle que Les Echos publient cette nouvelle srie sur LArt du Management . LArt de lEntreprise globale , LArt du Marketing , LArt du Management de lInformation , LArt de la Stratgie et, dernirement, LArt de la Gestion des Risques , Les Echos publient, partir daujourdhui et pendant quinze semaines, une nouvelle srie sur LArt du Management . Comme ses prdcesseurs, ce nouveau supplment hebdomadaire a t conu comme un ouvrage de formation. Ralis en collaboration avec le Financial Times , il a t rdig par de nombreux professeurs duniversits ou de grandes coles la graduate School of Business de luniversit de Columbia et la Wharton School de luniversit de Pennsylvanie. En France, nous nous sommes assurs de la collaboration des experts de PricewaterhouseCoopers et des enseignants de lESCP-EAP, nos deux partenaires sur cette opration. Alliant prsentations thoriques et analyses de cas pratiques, ce supplment sadresse aussi bien aux tudiants quaux cadres dentreprises souhaitant mettre jour leur connaissances, en accdant aux derniers dveloppement en matire de management. Avec les bouleversements quimposent

internationales comme Oxford, Harvard, lInsead, vivons aujourdhui sous le rgne des

La confiance au cur des valeurs de lentreprise Par Manfred Kets de Vries, Insead Les technocrates ne font plus la loi et les structures pyramidales sont mortes. Manfred Kets de Vries analyse les traits communs aux entreprises les plus performantes. Pages 8 et 9

Comment bien ngocier Par James Sebenius, Harvard Business School, et David Lax, lun des directeurs de Summa Capital Management Les managers ont tout intrt bien savoir ngocier pour crer de la valeur pour lentreprise. Le secret dune bonne ngociation repose notamment sur une stratgie adquate, capable de conduire lautre partie choisir ce que vous voulez. Pages 10 et 11

Deux partenaires de rputation internationale

Regroupant plus de 150.000 personnes dans 150 pays, avec un chiffre daffaires annuel de 21,5 milliards de dollars, PricewaterhouseCoopers, premire organisation mondiale de services intellectuels, propose une gamme complte de services ses clients pour accrotre leur valeur ajoute, matriser les risques et amliorer la performance de leurs activits. En France, PricewaterhouseCoopers, prsent dans une quarantaine de villes, rassemble 5.000 personnes pour un chiffre daffaires de 4,7 milliards de francs. Ses services sont organiss au sein de quatre grands mtiers : audit financier, conseil en management, corporate finance, conseil aux PME. Des cabinets davocats correspondants Landwell & Associs et Landwell & Partners conseillent les entreprises dans le domaine juridique et fiscal. Ce sont les quipes du conseil en management de PricewaterhouseCoopers qui ont particip la slection des textes ainsi qu la rdaction darticles pour la srie LArt du Management . Lactivit conseil en management de PricewaterhouseCoopers, qui regroupe 39.000 personnes dans le monde et ralise un chiffre daffaires de 6,6 milliards de dollars, rassemble en France prs de 1.000 consultants pour un chiffre daffaires de 1,5 milliard de francs. ESCP-EAP, European School of Management, est ne le 6 septembre 1999 de la fusion de deux coles pionnires, lESCP fonde en 1819 et lEAP en 1973. Sa structure multipolaire unique avec quatre ples intgrs Paris, Oxford, Madrid, Berlin, conforte par des alliances noues avec une quarantaine duniversits partenaires sur les cinq continents, favorise la mobilit des tudiants et professeurs. Linternationalisation du recrutement, 40 % dtudiants trangers dans ses diffrents programmes, renforce lidentit multiculturelle et constitue le point fort du dveloppement de notre institution. ESCP-EAP offre aujourdhui un portefeuille complet, renouvel et enrichi, de formations spcialises et gnralistes autour du programme Grande Ecole : 16 mastres spcialiss et un master in European Business pour de jeunes diplms ingnieurs et universitaires, deux programmes MBA en temps partag et plein temps pour des cadres fort potentiel et une division de formation continue. 2.600 tudiants et 3.000 cadres et dirigeants participent chaque anne lun de nos programmes. Lenseignement est dispens par une facult de 120 professeurs-chercheurs de profil international et par prs dun millier denseignants temps partiel.

Directeur gnral, directeur des publications : David GUIRAUD Directeur dlgu : Eric NOBLET Directeur de la rdaction : Nicolas BEYTOUT

LArt du Management
Rdacteur en chef : Patrick LAMM Coordination et secrtariat de rdaction : Pascale BARON et Valrie MAILLARD

Pour recevoir les cahiers de lArt du Management, reportez-vous la page 11.

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

LArt du Management

Surfer sur les vagues du futur

Les pratiques de management qui nous sont chres sont devenues inadquates. En guise dintroduction cette nouvelle srie de LArt du Management , voici quelques conseils utiles pour les dix ans venir.
omment dcrire les dernires dcennies du monde des affaires ? Pour ceux dentre nous qui suivent son volution depuis les annes 60, les mots de Charles Dickens reviennent lesprit : Ce fut le meilleur des temps et le pire des temps. En effet, ces annes ont non seulement suscit des discussions sur le chaos et lincertitude, mais elles ont aussi apport un nouveau sens ces termes. Cette priode a permis de tester et de dmontrer les inexactitudes de bien des thories et pratiques pourtant chries par les managers. Pour les entrepreneurs, en revanche, elle fut une source dopportunits. Et pour nous, spectateurs qui avons essay de donner un sens tout cela, ce fut la fois une tche passionnante et difficile et une grande leon dhumilit. Nous, humains, nous cherchons tous communiquer et comprendre ce qui se passe autour de nous. Mais, parmi les caractristiques que nous prtons notre environnement toujours en volution, nombreuses sont celles qui frisent la banalit. Prenons deux exemples. Dabord, Internet a donn naissance une nouvelle conomie qui cherche saffirmer par rapport l ancienne ( ce sujet, nous commenons dailleurs enfin raliser que cette distinction est surfaite). Ensuite, lavnement de lordinateur personnel devait permettre une plus grande autonomie des individus par rapport aux structures centrales et entraner une dcentralisation de lconomie. En ralit, si, dune certaine manire, nous sommes davantage dcentraliss, nous dpendons de plus en plus de standards et de fournisseurs centraliss. Ces vnements ont, certes, offert des opportunits. Cependant, aucune de leur caractristique na perdur et aucun dentre eux na produit limpact escompt. Cet chec nous amne donc la question suivante : Que se passe-t-il donc ?

Daniel F. Muzyka
Le docteur Daniel F. Muzyka est doyen de la facult de commerce et dadministration des affaires de luniversit de Colombie-Britannique (Vancouver), o il enseigne galement le management. Auparavant, il tait professeur lInsead, o il assurait des cours sur la cration dentreprise.

DANIEL F. MUZYKA besoin de personnel pour se maintenir et se dvelopper. Le capital humain est de plus en plus important du fait de laccumulation des connaissances et parce que notre conomie repose davantage sur les services : nos atouts de production sont les hommes et non les machines. Paralllement, la mobilit de la main-duvre dans de nombreuses parties du monde ou du moins la possibilit de bouger sest accrue. Les salaris sont davantage mobiles pour plusieurs raisons. En premier lieu, les individus nont plus les mmes attentes de lexistence. Avec les moyens de transport modernes, on peut facilement faire ses achats ailleurs et mme comparer les modes de vie. En second lieu, la fidlit qui liait traditionnellement les salaris lentreprise nexiste plus. Dans leur volution vers de nouveaux modles, les entreprises ont d rduire leur personnel et se restructurer. De telles pratiques, en particulier les licenciements massifs, ont profondment altr les liens qui existaient auparavant entre lentreprise et ses effectifs. Aujourdhui, si le salari reste dans sa socit, cest souvent moins par fidlit que pour le profit quil pense tirer de cette collaboration. Limpact cumul de ces facteurs rend plus difficiles les prvisions : les conditions du pass sont moins que jamais des repres pour lavenir. Finalement, le monde est plus perturb aujourdhui que lors des dernires dcennies. Peut-on esprer que cette turbulence et cette incertitude iront en sattnuant ? La rponse est clairement non . On na pas encore commenc entrevoir les effets de certaines dcouvertes comme celles de lordinateur quantique ou du gnome humain. La loi de Moore, selon laquelle la capacit de la puce informatique devait doubler tous les dix-huit mois, est dj dpasse ; et la recherche mdicale progresse sur certaines maladies supposes ingurissables jusqu maintenant, comme certaines formes de cancer. Cependant, nous navons pas encore rsolu des questions socio-conomiques auxquelles se trouve confronte la nouvelle conomie mondiale : Comment grer le foss qui se creuse entre les pauvres et les riches ? ; Comment financer les besoins sociaux fondamentaux une poque o limposition fiscale est faible et le gouvernement moins prsent ? ; Comment assurer un traitement quitable de la population et des consommateurs sur le plan commercial ? et Comment crer une croissance conomique durable ? Toutes ces questions se posent encore nous et il est indispensable dy rpondre si nous voulons construire une relation durable associant les ncessits de lentreprise et les attentes lgitimes de son personnel.

partenariats stratgiques et la sous-traitance permettent de gagner en flexibilit. Ainsi, de nombreux sites marchands ne touchent jamais un produit, leur chanes logistiques sont entirement externalises. Les entreprises sont galement plus phmres. Certaines tudes qui portent sur le taux de mortalit des entreprises montrent que leur dure de vie se raccourcit. Elles nont peut-tre jamais t prvues pour durer ternellement mais, dans lenvironnement actuel, elles deviennent plus rapidement obsoltes. En dautres termes, nous voluons une vitesse acclre pour crer de la valeur et lexploiter, et nous augmentons notre capacit saisir les opportunits.

Lvolution du management
Comment toutes ces considrations se sont-elles rpercutes sur les pratiques de management, surtout ces dix dernires annes ? Et si nous examinions quelques-unes de ces volutions ? Le rgne des opportunits Il est vident que le management est davantage focalis sur les opportunits qui se prsentent et sur ce qui est susceptible den dcouler. Il suffit dcouter les propos de ce cadre : Aujourdhui, pour valuer une socit, je ne me baserais pas tellement sur ce quelle vend ni mme sur son potentiel de croissance, mais sur les diffrentes opportunits que ses moyens actuels et ses clients sont susceptibles de lui offrir lavenir. Les cadres des socits de haute technologie parlent davantage des clients ou des marchs quils exploitent que de la taille de leur entreprise et de ses installations de production. Et ils craignent davantage dtre dpasss que dtre court de trsorerie. La tendance est galement lanalyse de ces opportunits par diffrents services dans lentreprise. Le dsir dentreprendre largement rpandu chez les dirigeants a ses racines dans la qute dopportunits plus larges. Ceux-ci doivent pouvoir compter non seulement sur les produits proposs par leur quipe de dveloppement, mais aussi sur la contribution de chacun dans la recherche et lidentification des opportunits. Le foisonnement des options Option est un mot qui circule de plus en plus dans les couloirs des entreprises. Comme les opportunits voluent plus vite et quil est difficile dtablir exactement par lanalyse celles quil convient de saisir, les managers doivent apprendre choisir entre les diffrentes options et travailler avec elles. Ainsi, on peut envisager dinvestir dans une innovation et un march en adoptant les techniques des socits de capital-risque qui choississent une option et y investissent leurs capitaux pour permettre la croissance de leur activits gnralement, elles investissent dans des tours de table , sachant que le succs des premiers tours conditionnent ceux des suivants. Ce modle doptions dans le domaine des investissements diminue le risque et amliore le potentiel. A partir du moment o linformation nest pas immdiatement disponible, et que manquer une opportunit parce que lon attendait de recueillir davantage dinformation reprsente un cot, les managers doivent aussi sappuyer sur lexprimentation. Une tactique qui ne peut russir que si elle est associe un degr lev de tolrance pour les checs mineurs et une vritable volont dobserver et dapprendre par lexprience. Les ressources redfinies Dans un monde o les fonds sont disponibles (il suffit de regarder lexplosion du capital-risque, des investissements en capitaux et des oprations transfrontalires) et o la proprit dactifs traditionnels, comme les usines, peut entraner un manque de flexibilit, il convient de jeter un regard plus critique sur les ressources susceptibles de crer une opportunit ou un avantage concurrentiel. x

Les temps modernes revus

Pourquoi ces temps agits ? Et sont-ils rellement plus agits ? Il y a des rponses la fois simples et complexes la premire de ces deux questions. Le rythme acclr des dcouvertes est le facteur principal de cette agitation, suivi par laccroissement de la population, lmergence de nouvelles rgions conomiques et ladhsion toujours plus massive lvangile dAdam Smith partout dans le monde. Selon une tude remontant 1997, ces facteurs ont entran tous les dix-sept ans la multiplication de nos connaissances scientifiques par deux. Lvolution des attentes de cette population qui va croissant est un autre point digne dintrt. Aujourdhui se manifestent en effet clairement une volont dautodtermination, un besoin de reconnaissance et de rcompense pour les efforts fournis et une aspiration grandissante une vie meilleure. Ces forces interagissent de manire complexe et bouleversent les marchs, les entreprises et la richesse conomique des rgions. Elles ont un impact plus fort, car nous avons supprim les frontires qui nous protgeaient dans les quatre coins du monde. Nous avons ainsi cr un village mondial ( Global Village ) grce au dveloppement des communications, lessor des rseaux ariens et la rduction sensible des obstacles conomiques (accords du GATT) et sociaux (Nafta, Union europenne) lchange commercial et lintgration des marchs financiers. Les ressources financires sont aujourdhui disponibles tout moment partout dans le monde, et voluent rapidement. Des crises conomiques peuvent survenir une vitesse effrayante et des opportunits surgir en de multiples endroits de la plante. A ceux qui ont pous la mondialisation dans les annes 60, je dirais seulement : Attention ce que vous voulez ! Outre ces perturbations qui traversent tout le systme conomico-financier, on peut noter quaujourdhui les salaris qui grimpent dans la hirarchie acceptent davantage la mobilit professionnelle. Dautre part, et assez curieusement, lautomatisation, lorigine des gains de productivit, a aujourdhui

La ralit des affaires

Quest-ce qui a chang dans les affaires ? La premire ralit est que les opportunits en termes de produits ou services ne subsistent plus aussi longtemps. Elles ne sont pas rparties de faon gale, ni disponibles de la mme faon pour tous ; et laccroissement de la complexit du monde des affaires est au cur du problme. Il suffit de regarder le nombre de mthodes dont on dispose pour grer son emploi du temps : agenda, systme de poche, base de donnes sur le Web ou logiciels. On peut donc affirmer quil existe de nombreux substituts et quil y en aura encore beaucoup dautres. La seconde ralit est que lentreprise est plus atomise et les frontires plus ouvertes et plus souples. Quest-ce que cela implique ? La cration de socits ayant pour objet dexploiter des opportunits plus cibles. Des entreprises qui travaillent sur des activits moins nombreuses et en sous-traitent encore davantage ; au point que leur chane de valeur ressemble parfois un gruyre dont les trous seraient combls par leurs fournisseurs et partenaires. Ceci sexplique par la difficult dtre comptitif dans tous les secteurs dactivit et par le fait que les

LArt du Management

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

S. Symonds/PIX.

Les rseaux de connaissance se sont rvls plus efficaces que les thoriciens du management ne limaginaient au dpart. La bonne utilisation dun rseau fournit aujourdhui des fondations solides et fiables pour la croissance de lentreprise.

Certaines ressources, comme une comptence ou une aptitude, peuvent confrer un avantage stratgique spcifique. Dautres peuvent tre sduisantes , mais sans intrt majeur dans un environnement plus instable. Une trsorerie abondante ou une usine la pointe du progrs, par exemple, peuvent finalement ne prsenter quun faible intrt, surtout si leur savoir-faire peut tre facilement imit ou acquis par dautres. En dfinitive, ce qui compte, cest notre capacit utiliser et rutiliser nos ressources. La vitesse, un lment cl Comme on le devine daprs ce qui prcde, la vitesse dexcution est plus importante que la qualit dexcution, tout particulirement dans une approche itrative de dveloppement. Les socits sont aujourdhui confrontes une ralit que les entrepreneurs disposant de ressources limites connaissent depuis longtemps : il ny a pas de meilleure faon de tester un produit que de le mettre entre les mains du consommateur. Ainsi le soulignait dailleurs un chef dune entreprise prospre : Mieux et moins cher, cest bien, pourvu que ce soit plus rapide. Un groupe dingnieurs avec lequel je travaillais a fait un jour une observation qui ma marqu : Matriser la premire drive ne suffit plus ; dans la concurrence conomique, cest la seconde drive qui compte. En dautres termes, dans le jeu de la concurrence, ce nest plus la capacit aller vite qui est importante pour russir, mais celle dtre prompt acclrer pour saisir une opportunit. Jai vu des start-up crer de nouveaux marchs, se dvelopper, puis se faire rattraper par les autres cause de leur incapacit passer au rgime suprieur. Leffet rseaux La capacit de btir, grer et changer de la valeur est essentielle. Ici, les rseaux jouent un rle important. En effet, les rseaux composs dindividus ou dquipes contribuent lidentification et lexploitation des opportunits : les nouveaux rseaux de fournisseurs et distributeurs participent la ralisation des produits et services et activent la chane de valeur ; les rseaux de socits crent des rgions conomiques prospres et le rseau personnel dun individu lui permet de faire carrire. Il est vident que la bonne utilisation dun rseau de connaissances fournit des fondations solides et fiables pour la croissance de lentreprise. La ncessit de sadapter Btir des entreprises qui sadaptent en permanence pour identifier et exploiter les opportunits nest pas une tche aise. Cependant, cest la condition dune croissance durable. Les managers apprennent dvelopper des systmes et processus qui permettent aux entreprises de conserver leur flexibilit et dexploiter les opportunits, prvisibles ou non. De nombreux crits ont dailleurs t rdigs sur lart de dvelopper des entreprises dynamiques et adaptables. Bref, il va de soi que la structure doit tre souple pour servir la stratgie et les opportunits et non linverse. Aider les salaris raliser leur potentiel De nouvelles ides ont t mises sur les moyens de dployer et motiver le personnel. On voit apparatre un nouveau type de contrat, qui implique un change de valeurs. Les individus ont besoin dtre encourags et de pouvoir raliser le maximum de leur potentiel, dans leur intrt et celui de leur employeur. Les entreprises encouragent donc leur personnel davantage de flexibilit dans leur mtier,

des rgles spcifiques et charges de valeurs devant rgir leurs relations. Elles les aident saisir les opportunits et leur permettent dobtenir, par des options plus nombreuses, leur part dans la valeur quils ont cre. De plus, elles les incitent prendre des initiatives pour dvelopper leur propre potentiel tout comme le potentiel de lentreprise. En fin de compte, lapproche qui consiste traiter les salaris comme des participants volontaires porte ses fruits.

La thorie et la pratique
Avec le changement qui sacclre, o en sont les thories et les pratiques sur le management ? Quelles sont les rpercussions sur la science du management ? Quel est enfin lavenir de cette discipline ? Ceux qui observent et laborent des schmas de pense sur lconomie, lentreprise et le management ont fait des dcouvertes significatives. Les temps modernes ont mis rude preuve les thoriciens comme les managers. Dans de nombreuses disciplines comme la politique conomique, la sociologie et la psychologie, on value mieux limpact de lincertitude sur les modles et les comportements. Quant aux disciplines lies lentreprise, comme le marketing et la production, elles ont subi de profonds changements avec le lancement des modles dynamiques et les nouvelles rgles pour les managers. La logistique et la production, par exemple, sont parties dune approche de production de modles fixes pour aller vers une fabrication plus souple oriente sur les attentes des clients et sur lefficacit. Les comportements sur lorganisation de lentreprise ont aussi chang. Laccent nest plus mis sur les aspects structurels des organisations fonctionnelles ou transversales, mais sur des modles plus souples qui mettent davantage en valeur les quipes hautement performantes court terme. A part les effets provoqus par lincertitude, quont appris les thoriciens ? Nous avons dcouvert le rle central jou par les opportunits et la ncessit de veiller ce quelles soient identifies et saisies, indpendamment de leur origine. Nous en savons galement davantage sur le rle des rseaux daffaires, qui savrent plus robustes et plus efficaces quon ne limaginait au dpart. Nous commenons comprendre lquilibre ncessaire entre lefficacit organisationnelle pure et la demande de ressources supplmentaires pour favoriser ladaptation. Enfin, nous avons appris quil faut des ressources qui donnent du mou au systme afin de dvelopper les capacits et promouvoir la flexibilit via linnovation. Le changement intervenu paralllement dans les analogies laisse aussi supposer une modification des modles de management. Nombre de disciplines sont

passes des analogies physiques fondes sur la structure des analogies biologiques mettant en exergue lvolution. Les thoriciens du management commencent comprendre que les modles rellement prdictifs sont difficiles mettre au point. A certains gards, ce glissement est tout aussi important que lvolution subie par la physique des particules, qui est passe du stade des atomes dans des orbites dfinis la mcanique quantique avec son rle capital sur le plan de lincertitude. Ce glissement dans les modles a ncessit des tudes sur les activits dites entrepreneuriales . Pour les personnes qui ont un pied la fois dans les tudes traditionnelles des fonctions des socits et un pied dans les tendances mergentes de la cration dentreprise, les dix dernires annes ont t amusantes. Nombre des approches sur les modles dopportunit, lorganisation de lentreprise et lattribution des ressources sont sorties du stade marginal pour devenir des pratiques acceptes. Ainsi, le modle dinvestissement incrmental des nouveaux entrepreneurs et des socits de capital-risque est devenu la rfrence. Les thoriciens du management ont-ils prcd ou guid les dirigeants dans ce changement ? En fait, il y a des secteurs o les thoriciens ont jou un rle majeur (drives et cot fond sur lactivit, par exemple) et dautres o les dirigeants ont pris les devants (transformation de lentreprise). Sans chercher prcher pour ma paroisse, dans un monde en volution, les thoriciens et les coles de commerce ont une place importante. En effet, ces coles enregistrent, cristallisent et structurent les modles de management. Elles reprsentent un nud important dans le rseau du savoir, prparent les nouvelles gnrations aux affaires et renouvellent les programmes de troisime cycle. Cela tant dit, chercheurs et enseignants doivent sefforcer de rduire la distance physique et mentale qui existe entre eux et le monde des affaires, multiplier les dialogues en tte tte avec les entrepreneurs et rduire le temps consacr la rflexion pour essayer dtre en contact avec les managers. Il faut que tous deux dveloppent rgulirement des modles ensemble, avec une exprimentation active et une volution des ides sur le terrain. Lavenir est davantage la recherche et lapprentissage par laction. Cest ce qui permettra aux thoriciens de crer de nouveaux modles en concertation avec les dirigeants dentreprise.

Un regard vers lavenir

Quest-ce qui est important pour le succs des dirigeants dans les dix ans venir ? Jaimerais vous donner trois conseils. Dabord, mfiez-vous de l ide du jour (*). Ce qui se passe aujourdhui nest pas nouveau, mais simplement le prolongement de ce qui sest produit auparavant. Qui sait, lengouement pour les ides la mode qui aveugle les autres pourrait mme vous ouvrir des opportunits. Ensuite, gardez lesprit dentreprise, cest--dire un optimisme constant, un intrt plus marqu pour les opportunits que pour les problmes et de la souplesse (quittez la pice pour changer dtat desprit). Enfin, renouvelez sans cesse vos comptences et vos connaissances. Dans ce monde passionnant et exigeant, il est important de consacrer du temps la rflexion et de ne pas ngliger denrichir ses connaissance grce la lecture de supports sur ces sujets, ainsi que celle des rapports danalyse. l (*) En franais dans le texte original paru en anglais.

Rsum
Lauteur, Daniel Muzyka, inaugure cette nouvelle srie de LArt du Management avec un bilan sur le management aujourdhui. Malgr une saine mfiance vis--vis de lhyperbole que dessine le e-business, il reconnat que les dirigeants doivent faire face une remise en cause croissante des valeurs et des fonctions tablies. Les temps modernes ont mis rude preuve les thoriciens comme les managers, mais nous en savons aujourdhui davantage sur limportance de savoir saisir les opportunits, rendues plus phmres que jamais cause de lavance technologique, et sur le rle primordial des rseaux de connaissance dans les affaires.

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

LArt du Management

La gestion de la chane logistique globale

La chane logistique globale recouvre lensemble des mcanismes permettant de fournir des produits ou des services au bon moment, avec les bonnes quantits et au bon endroit. Elle doit tre aligne avec la stratgie de lentreprise et sa mise en uvre doit se faire en consquence.
es mois rcents ont vu laffrontement entre les tenants de lancienne conomie et la nouvelle conomie, mme si depuis la poussire a eu tendance retomber. Au-del des oppositions entre le click and mortar et le brick and mortar , un point de convergence apparat : le mortier. Un besoin stratgique existe de grer le flux global des produits ou des services entre les clients et les fournisseurs. Une gestion efficace du flux (en dlai, qualit et cot) peut faire la diffrence entre le succs et lchec pour les entreprises dans le nouvel environnement conomique, quelle que soit sa qualification. La gestion de la chane logistique globale est ainsi sortie du cercle restreint des experts et des diteurs de logiciels pour faire une irruption sur la scne publique, parfois au travers dhistoires dhorreur pour le consommateur : commandes de Nol livres le premier de lan, voire mme aprs lEpiphanie Si le phnomne Internet a contribu la mdiatisation du concept, il existe une vague de fond lie aux volutions de lenvironnement conomique, poussant une nouvelle approche de la gestion des flux oprationnels de lentreprise.

Jean Charlot
Jean Charlot est associ de PricewaterhouseCoopers. Au sein des activits de conseil en management, il a la responsabilit de la pratique Supply Chain Management.

JEAN CHARLOT Certaines des meilleures pratiques prconises actuellement en termes de chane logistique auraient t considres comme des hrsies il y a encore peu de temps. Qui aurait propos de partager avec ses fournisseurs des informations sensibles sur la demande clients ou bien de crer des partenariats avec ses concurrents ?

geles dans leur plan de production, adaptant leurs produits le plus en aval possible, en exploitant, par exemple, des techniques de production la demande. Lintgration et la synchronisation du rseau logistique Les participants de lenqute pensent que dici cinq ans, 95 % des chanes logistiques seront pilotes par la demande. Pour atteindre cet objectif, les entreprises devront tre capables : de partager des donnes sur la demande entre clients et fournisseurs (ces donnes sont une information sensible, qui prsente le risque dtre utilise comme une arme concurrentielle contre lun des partenaires) ; dintgrer des systmes dinformation incompatibles ; de mettre en uvre une flexibilit approprie des outils de production au niveau de lentreprise et de ses fournisseurs ; dassurer leffort permanent ncessaire la synchronisation avec la demande de la chane logistique interne et celle des autres intervenants. Un monde pilot par la demande clients ncessite de mettre en uvre un management par le flux. Il ne dispense pas davoir des performances oprationnelles au-del de la norme. Au contraire, elles deviennent cruciales. La production des produits-services devra tre pilote avec un panel plus large de mesures de performance (telles que le respect des chances et le pourcentage de commandes clients satisfaites, et non plus seulement lefficacit dutilisation des moyens et les volumes livrs). Une stratgie de partenariats renforcs Aujourdhui, une tendance claire se manifeste en faveur de cooprations renforces entre les entreprises. Lenqute montre que ce mode de fonctionnement est vu comme une voie davenir. Si peu de doutes sont exprims quant aux avantages de la coopration ou du partenariat, les succs rels en ce domaine se font attendre. Les partenariats sont souvent vcus selon lquation je gagne-vous perdez . Les partenaires dans la chane cherchent le moyen de rduire leurs propres risques plutt que de construire des situations o les deux cts sont gagnants. Cependant, en dpit de ce constat un peu sombre, la conviction est largement partage que les obstacles au dveloppement de vritables collaborations sont surmontables et que, dans les cinq prochaines annes, on assistera un vritable basculement des organisations vers des partenariats oprationnels. Ces partenariats seront le fait de collaboration avec des industriels non concurrents (80 % des prfrences), des industriels concurrents (55 %), des clients (90 %) et des fournisseurs (90 %). Cette volution sinscrit dans la tendance au recentrage sur les processus cur de mtier en particulier la gestion de la marque, du capital clients et lintroduction de nouveaux produits et lexter-

Les ds relever
Les contraintes lies ce nouvel environnement peuvent tre regroupes en trois dfis. Les clients et les consommateurs sont toujours plus exigeants : aujourdhui, les clients demandent une disponibilit accrue des produits et des services, avec des possibilits de choix toujours plus varies et plus personnalises. Les zones montaires unifies dont celle de leuro et lInternet permettent ces clients une identification plus facile des fournisseurs les plus performants. Les clients les plus importants deviennent un des maillons cls de la chane. Dans ce monde du client roi , la gestion de la complexit et de la diversit devient la ralit et le challenge. La comptition se fait plus agressive et plus globale : la prsence de comptiteurs bas cots en provenance des pays nouvellement industrialiss, dans un contexte de disparition des barrires douanires, est une menace pour presque tous les secteurs. La convergence entre les diffrents secteurs et le nombre croissant de fusions et dacquisitions entre les acteurs majeurs du march redessinent le visage de la concurrence, tant au niveau global que local. Les cycles de vie produits deviennent toujours plus courts : la concurrence exacerbe force les entreprises mettre sur le march leurs nouveaux produits un rythme acclr. Une pression renforce sur lensemble du processus depuis la conception jusqu la livraison physique des produits et la fourniture des services au client sexerce pour rduire les cots et livrer plus efficacement.

Dfinition
La chane logistique globale ou supply chain selon le vocable anglo-saxon qui mriterait plutt dtre traduit par chane clients-fournisseurs recouvre lensemble des mcanismes permettant de fournir des produits ou des services au bon moment, avec les bonnes quantits et au bon endroit : elle traite de lensemble des infrastructures, de lorganisation, des processus physiques et de linformation ncessaires la mise disposition de ces produits-services, depuis la matire premire jusquau client final ; elle inclut les processus dachats-approvisionnements, de production et de distribution, et doit oprer de faon entirement intgre avec les ventes, le marketing et le dveloppement de produits nouveaux. La diffrence fondamentale introduite par cette approche de gestion de la chane globale vis--vis du fonctionnement classique tient dans le caractre transversal aux fonctions et lorganisation de lentreprise. La chane logistique doit tre aligne avec la stratgie de lentreprise et mise en uvre en consquence. Compte tenu des fonctions mobilises, il sagit l dune responsabilit de niveau de direction gnrale.

Les caractristiques cls

Une enqute conduite auprs de 200 entreprises dans 19 pays europens a permis de dgager les trois caractristiques majeures dune chane logistique performante. Une chane logistique oriente clients Servir des clients toujours plus exigeants, existants ou nouveaux, constitue le premier moteur de transformation de la chane logistique. Les pressions de la concurrence ne font que renforcer ce dfi. Le passage dun mode pouss-pilot par lentreprise au mode tir-pilot par le client est une tendance claire et irrversible, avec une double ncessit : des chanes personnalises construites pour satisfaire les besoins lis aux diverses offres produits-services destination de clients-canaux de distribution multiples ; une chane logistique capable de prendre en compte la demande de cohrence globale et donc de rationalisation rclame par les clients globaux, mais sans sacrifier la diversit locale. La problmatique critique que lon a pu nommer le paradoxe de la globalisation consiste satisfaire la varit des besoins clients locaux, tout en tirant parti dconomies dchelle offertes par la globalisation. Les entreprises doivent sassurer que les processus impliqus dans leur chane logistique exploitent la globalisation, tout en garantissant la ractivit ncessaire un service de proximit. Les entreprises doivent tre prtes dlaisser les modles classiques de production pour mettre en uvre des approches plus innovantes telles que la diffrenciation retarde rduisant les priodes

Environnement de lentreprise
Dans tous les secteurs, les socits tendent leur emprise gographique. La pression du client, les besoins de croissance des parts de march, la rduction des barrires commerciales et douanires et le potentiel li au progrs de la technologie sont les moteurs principaux de cette globalisation de lactivit. De nouveaux dfis en rsultent, tant en termes de mise en place de stratgies dachats et dapprovisionnement au niveau mondial que de capacit tre prsents sur de nouveaux marchs (figure 1). Les opportunits sont fortes, mais pour en tirer parti les entreprises doivent passer de la vision la pratique. Alors que le monde semble se rtrcir, les distances sabolir, les chanes logistiques deviennent plus longues et plus complexes. Aujourdhui, les entreprises dcouvrent que les chanes logistiques dont elles dpendent traversent les frontires et font appel des relations avec un nombre croissant de partenaires et de fournisseurs. La chane logistique traditionnelle na plus davenir. Pousser les produits et les services vers le client mme le plus efficacement possible ne suffit plus. Elle doit maintenant se trouver au cur des stratgies oprationnelles, tant industrielles que clients : il sagit dans certains cas dune question de survie.

Figure 1

Degr de globalisation

Local
Dveloppement Produit Achats Approvisionnements Production Distribution Pilotage
Aujourd'hui 5 ans

Global
Notre march est global, nos investissements doivent devenir globaux Pilot par les e-solutions et l'euro Nous avons 35 sites et nous savons que nous n'en avons besoin que de 10 La rgion Europe est maintenant une ralit Une volution majeure

Source : Enqute PwC

LArt du Management
nalisation des activits considres comme non stratgiques, par exemple livraison, transport et entreposage. de nouveaux outils quon peut enfin envisager de les mettre en uvre. Cette nouvelle gnration doutils dcisionnels (les APS-advanced planning systems) doit permettre daborder le pilotage de chanes logistiques sophistiques tires par la demande multipays et multicanaux. Des effets de levier puissants sont aussi trouvs dans la mise en uvre de technologie Internet et le dploiement en cours ou achev des ERP. Des prcautions dans la mise en uvre sont nanmoins ncessaires, une fois de plus, la technologie ntant pas la solution miracle. Une approche en trois tapes doit tre envisage. Une premire tape consiste identifier les limites des outils, alors mme que les performances promises laissent place des attentes parfois excessives chez les spcialistes de la gestion de chane logistique. Aprs des annes de frustration manipuler les informations brutes fournies par les outils classiques, lespoir de pouvoir enfin donner des dlais en temps rel son client, de jongler avec les capacits disponibles de son rseau dusines ou de positionner ses stocks de faon optimale est souvent trs fort. La ralit pratique est plus terre terre tant du fait dune maturit technique non encore atteinte par ces outils, que des difficults apprhender la ralit dans les modles. En effet, pour fonctionner effectivement, ces modles doivent tre simples sinon simplistes. Une deuxime tape rside dans la dfinition dun mode demploi raliste de ces outils. Comme pour les techniques plus anciennes tel le MRP (material requirement planning) en son temps , la dfinition des modalits dutilisation appropries ncessite une courbe dapprentissage. Savoir construire des solutions robustes sinon frustes est une ncessit. Lobtention de modles doptimisation donnant des rsultats rptitifs partir dun mme jeu de donnes ne va pas de soi, leffet papillon nest jamais trs loin. Une approche progressive est ncessaire pour construire la solution recherche, en introduisant pas pas la sophistication, comme par exemple le nombre de contraintes optimiser Savoir limiter le champ dutilisation est galement indispensable pour obtenir des rsultats exploitables dans un temps raisonnable. Une remise de dlai en temps rel en utilisant des fonctions de simulation ncessite le plus souvent de se limiter des produits et des clients slectionns. Les autres devront tre grs sur la base de mthodes plus rustiques de dlais fixes calculs de faon rgulire mais non instantane Une troisime tape consiste enfin sassurer du niveau de qualit minimal des informations en entre. Un travail de fond doit porter sur le filtrage et lharmonisation des informations en provenance des systmes oprationnels. Les vertus des ERP et le travail de fond qui prside leur mise en place sont les bienvenus. Dans le cas de lutilisation de systmes htrognes, la tche dassemblage et de construction dinterfaces ne doit pas tre sous-estime : les dlais de mise en place en grandeur relle sont bien souvent diffrents des

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

Modalits de mise en place

Une fois identifies les tendances cls en matire denvironnement concurrentiel et les facteurs dictant la performance de la chane logistique, il ne reste plus aux dirigeants qu les prendre en compte (figure 2) La reconfiguration de la chane logistique est une dmarche complte qui doit se faire deux niveaux, dabord le rexamen des principes stratgiques de la chane logistique ou plutt des chanes logistiques, ensuite la mise en place des nouveaux modes de fonctionnement. Des choix stratgiques La chane logistique est aujourdhui encore trop le rsultat du collage de ses diffrentes composantes achats-approvisionnements-production-distribution, assembles au gr de lhistoire de lentreprise (avec des volutions de primtre et dorganisation qui se sont sdimentes) et selon une vision parfois monolithique du client. Dans lenvironnement complexe de lentreprise globale, plusieurs chanes logistiques adaptes aux segmentations clients-produits de lentreprise sont dailleurs souvent ncessaires. Une premire tape consistera donc en une remise en cause de cet assemblage en sefforant de redessiner les chanes les plus appropries aux besoins daujourdhui et de demain. Cette refonte doit se faire au travers dune dmarche de questionnement (voir encadr) portant sur les points cls constituant la base dune chane logistique, tels que lapproche des clients, les arbitrages en termes dinvestissement moyens/stocks, la place faite aux fournisseurs et partenaires Ce questionnement sapplique la configuration actuelle de la chane logistique pour mettre en vidence les enjeux damlioration, voire les hiatus entre les objectifs stratgiques et les choix oprationnels. Il peut tre utilis de faon efficace pour dfinir les caractristiques de nouvelles offres globales produits-services-canaux de distribution. Son application certains checs rcents et mdiatiss de lInternet permet une mise en perspective instructive De nouveaux modes de fonctionnement La mise en place de nouveaux principes stratgiques est confronte un certain nombre dobstacles (figure 3). La dclinaison oprationnelle de la dmarche de reconfiguration passe par la mise en uvre effective du triptyque outils-processus-organisation. l Les outils Aborder laspect outils en premier peut sembler mettre la charrue avant les bufs. Cependant, si les concepts dvolution de la chane logistique globale ne sont pas forcment novateurs, pour la plupart, ils ont t dcrits voil plus de vingt ans, cest grce
Figure 2

Avancement de l'intgration de la chane logistique au niveau europen

Sensibilit Dcision mise en place Dmarrage mise en place Mise en place effective

quelques semaines, voire des quelques jours parfois annoncs. l Les processus La promesse de ces outils, mme tempre par le retour dexprience, ne doit pas faire oublier la ncessit dune mise plat des processus. Le paradoxe de la globalisation voqu prcdemment doit pouvoir tre trait. La conception de ces nouveaux processus doit sappuyer sur des lignes de force. Une segmentation de la gestion clients-produits doit tre ralise, rendue possible par lutilisation doutils de gestion intelligente de linformation et ncessaire du fait de la complexit traiter. A lheure des chanes logistiques globales, le traitement uniforme des clients-produits nest ni possible ni conomique. Les solutions proposes doivent prendre en compte les caractristiques ABC combines des clients et des produits. Une fiabilisation des activits de gestion lmentaires est ncessaire, portant sur les tches oprationnelles (identification produits, saisie de commandes...) pour assurer la qualit des donnes de base, telles que la description de rfrences livrer, la dfinition des engagements de dlais, la quantit en stock, la connaissance des produits et des quantits expdies en temps et en heure. Concernant ces aspects de base, les enqutes de satisfaction clients font apparatre une instabilit encore tonnante, source de frustration majeure. Une articulation du processus global en trois composantes doit tre mise en uvre, une gestion commune de linterface clients regroupant toutes les activits transactionnelles de la prise de la commande la livraison, une planification amont rglant les grands quilibres (capacits de production, arbitrage sur les stocks, priorits clients) et une planification aval agissant comme un outil de gestion de crise (prise de dcision instantane en fonction des volutions de la demande, des incidents en production, des problmes dapprovisionnement). Ces composantes doivent pouvoir tre actionnes simultanment et non plus selon les modes squentiels du pass. Linvention de nouvelles mthodes de travail est indispensable, dcrivant comment collaborer le plus efficacement possible. Au-del de dclaration de principe, ces modes coopratifs entre des acteurs varis, localiss dans des sites multiples et des pays diffrents, sont crer sans que lon puisse sappuyer sur de nombreux retours dexprience. Ces dmarches collaboratives gagneront tre rodes au sein de lentreprise avant dtre dployes largement vers les clients et les fournisseurs, lchelle de la chane globale. Les dfis en ce domaine sont la hauteur des attentes places. Pour sen convaincre, il suffit de penser au chemin ncessaire pour faire collaborer des ateliers ou des services sur un mme site. Dans le monde de la chane logistique globale, les dimensions multifonctions, multisites et multicultures doivent tre traites parfois en temps rel et face au client. l Lorganisation La dernire composante prendre en compte, pour faire fonctionner ces chanes logistiques globales, concerne la mise en place des organisations qui sauront utiliser les outils et appliquer les nouveaux

En % des socits

100

Les six questions cls de la stratgie de la chane logistique

l De quelle interface clients veut-on se doter ? Un premier choix consiste dfinir les caractristiques cls de lapproche clients, au travers du niveau de personnalisation des produits choisis, de la production standardise la conception la demande et des modes daccs aux clients retenus, notamment les canaux de distribution utiliss Des approches multiples peuvent tre considres en fonction de la segmentation du portefeuille produits-clients de lentreprise. Chacune de ses approches devra faire lobjet dune dclinaison en termes de chane logistique. l Quelle orientation sera privilgie en termes de rponse la demande : la productivit ou la ractivit ? Les contraintes lies aux caractristiques des produitsservices commodit ou innovation et la prdictabilit de la demande doivent tre mises en vidence pour valuer les possibilits offertes en termes de suivi de la demande. Tous les choix ne sont pas disponibles. Des produits faibles marges et fortes volatilits ne font pas forcment des entreprises heureuses. Cette vidence semble cependant avoir chapp certains business plans de lInternet, mais peut se trouver au cur de certaines pratiques de lancienne conomie l Quelle est la place des nouveaux produits dans la stratgie de lentreprise ? Le renouvellement plus ou moins frquent et profond de la gamme produits-services ne rclame pas les mmes performances, ni la mme agilit. Les arbitrages cot/performance doivent tre adapts. La dmarche dintroduction des nouveaux produits doit tre intgre la configuration de la chane logistique et non traite de faon subsidiaire. l O se situent les conomies dchelle ? Les concentrations actuelles en termes industriels vont parfois loppos du credo dil y a peu sur les bnfices de la localisation au plus prs du march. Il appartient chaque entreprise de revisiter pour ses couples produits-clients et infrastructures les bons niveaux de localisation. Limpact des nouveaux outils dinformation (entreprise virtuelle, capacit dcisionnelle) peut bousculer les ides reues. l O se positionne le dcouplage de la chane logistique ? Le concept de flux tir , pour aussi attractif quil puisse tre, a ses limites dans la ralit, que ce soit sous la forme de produits finis sur un parc de stockage disposition de ses clients ou de composants dans les magasins de son fournisseur. Chaque chane doit, un moment donn, grer la contradiction entre une demande volatile et des capacits plus ou moins flexibles. Ce point de dcouplage doit tre pilot en fonction de choix raisonns (niveaux de services, caractristiques produits, flexibilit industrielle). l Quel niveau dintgration fournisseur ? L encore, au-del des choix de principe, une approche pragmatique pour chaque composant achet doit tre dfinie, des choix faits en connaissance de cause entre lintgration complte du fournisseur sa chane logistique (jusqu la conception commune produit) et une gestion au coup par coup, retenant le moins-disant.

75

50

25

0 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Source : Enqute PwC

Principaux obstacles la mise en place de chanes logistiques globales

Gestion des ressources (43 %) Gestion de l'information (24 %)

Figure 3

Culture socit 10 %

Qualit de la gestion 10 % Comptence 4% Rapports de forces 6% Peur de changer 5%

Absence de systme d'information global adapt 14 %

No 1

Structure organisation et mesures performance 8%

Manque d'informations & de fonctionnalits de pilotage 10 %

Source : Enqute PwC

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

LArt du Management
tant le fonctionnement optimal. Lorganisation ncessaire la gestion logistique globale ne disposera pas de cette facilit. Les premires expriences de plateaux projets virtuels peuvent fournir des pistes pour trouver des solutions et apprhender les cueils. La mise en uvre de nouvelles comptences est ncessaire. Cette action est rendue ncessaire par la prise en charge des nouveaux outils et la gestion en instantan des dcisions dans un environnement complexe. De faon un peu schmatique, il sagit de passer de la gestion du magasin celle du rseau global. De lavis des entreprises consultes dans notre enqute, cet accroissement des comptences est une difficult majeure. Dans ce contexte, la dimension de pilotage du changement prend une place importante pour la mise en uvre de nouvelles chanes logistiques globales. Mme si le nombre dacteurs impliqus est plus limit que dans le cadre des projets de transformation utilisant des ERP, la complexit peut dpasser celle rencontre dans ces projets, car parfois plus diffuse, notamment du fait des enjeux de pouvoir. de rupture par rapport des fonctionnements maintenant obsoltes, qui peut transformer les donnes de la comptitivit des entreprises. l

processus. Les modles oprationnels nont pas forcment de prcdents, mme dans dautres domaines, comme par exemple la finance. Lorganisation doit fonctionner dans un environnement du quotidien et de linstantan multifonction, multisite et multiculture. La difficult tient la fois dans la rpartition entre les diffrents niveaux, local, rgional ou global, et dans le besoin de ractivit exige. Le rfrentiel le plus proche dont on dispose sur ce sujet pour apporter un dbut de rponse est celui des grands projets multinationaux. Force est cependant de reconnatre que, du fait du caractre temporaire, la problmatique en est plus simple. Les difficults lies la construction de structures stables avec des enjeux de pouvoir forts y sont attnues. Trois points cls en matire dorganisation sont traiter. La mise en place de structures capables de traiter de faon routinire et dpassionne une problmatique de conflits doit tre assure. Dans le cadre du fonctionnement de la chane globale, le rle majeur de lorganisation associe nest pas de grer les trains qui arrivent lheure, mais ceux qui sont en retard. Le conflit et larbitrage sont au cur de lorganisation, chaque acteur son niveau tant l pour faire prvaloir le point de vue de son mandant client, producteur, fournisseur ou partenaire, local ou global, long terme ou court terme. Le dploiement de lorganisation au travers des dimensions gographiques et multilingues doit tre pris en compte. Cette dimension dans lespace peut paratre moins perturbante, mais il existe peu dorganisations avec une telle diversit qui sachent, sur la dure, fonctionner dans un rythme de linstantan. Lexprience des grands projets est l pour tmoigner du challenge. La bonne pratique en la matire consiste localiser les quipes dans un espace gographique unique le plateau projet permet-

Rsum
Cet article a pour objectif de prsenter les nouvelles contraintes et opportunits qui soffrent aux entreprises, lge de lInternet et de la mondialisation des activits, ainsi que les grands enjeux associs en termes de gestion des flux clients-fournisseurs. Il sappuie sur une enqute conduite il y a quelques mois auprs de 200 entreprises dans 19 pays europens. Les rcents dveloppements en termes de places de march et de e-solutions sont galement pris en compte.

Les tendances majeures globalisation, partenariats et plus grande intgration dictent la mise en place de rseaux
Obtention des conomies d'chelle et de recentrage sur les mtiers cls Obtention des gains lis des processus collaboratifs

Figure 4

Rvolution ou e-volution
Chaque poque a tendance simaginer comme unique avec des problmes jamais rencontrs par ses prdcesseurs. Il est donc normal que lge de chane logistique globale comme on a pu parfois appeler cette priode venir nchappe pas ce biais. Il est cependant clair quaujourdhui des opportunits fortes sont l pour les entreprises qui sauront les saisir et construire les nouveaux modes de fonctionnement adapts (figure 4). La dmarche de mise en place de chanes logistiques globales est un des lments de la performance pour les entreprises. Il y a bien l une volution naturelle en regard du chemin parcouru dans les annes passes, mais il existe aussi un vrai potentiel

Prise en compte de bout en bout des diffrents flux

Apprendre, une vidence pas toujours partage

Dans une entreprise, le knowledge management passe par le dveloppement de lapprentissage collectif. Ce dernier peut se dployer selon diverses formes qui visent toutes favoriser les changes et le partage, deux facteurs de la russite dun projet.
entreprise qui se lance dans une politique de knowledge management mettra plutt laccent aujourdhui sur le dveloppement de lapprentissage collectif ; sachant mieux faire la part entre ce qui relve du domaine des donnes et ce qui relve de linformation et du savoir, lentreprise cherchera dvelopper son capital social. De quoi sagit-il ? Il sagit en fait de procder un investissement capable de produire des connexions qui facilitent les changes de personne personne. Dvidence , les projets qui russissent sont ceux o le courant passe entre les personnes et la technologie dinformation, la meilleure soit-elle, sera certes ncessaire mais pas suffisante. Lapprentissage devient alors un dispositif central dans le dveloppement de ce capital social. Les dirigeants doivent sengager de faon visible dans ce processus dapprentissage collectif et cela na rien voir avec la cration dun climat sympa ou tout le monde sentend bien aprs un sminaire rsidentiel. Force est de reconnatre que le management a bien du mal organiser cette coordination de morceaux de savoir pars et cette coopration entre les personnes. La russite dun apprentissage collectif est pourtant ce prix. Lorsque la confiance fait place la mfiance, la construction du capital social devient difficile, voire impossible. Les symptmes de perte de confiance ne tardent pas apparatre : les runions spontanes disparaissent, les bureaux se retransforment en alvoles individuelles, les lieux collectifs se vident. Linformation circule, certes, mais sans motion. La culture verticale en silos reprend ses droits. Lapprentissage collectif stiole, le jeu perso rapparat vite, les dclarations gnreuses sur le partage des connaissances sont suspendues dans le vide.

JEAN-MICHEL SAUSSOIS Lapprentissage collectif peut se dployer selon de multiples formes qui visent toutes favoriser les changes et le partage. Dans le cadre de cet article, je retiendrai deux exemples : apprendre par ltonnement, apprendre par la comparaison.

Apprendre par ltonnement

La scne se passe au pied de la Grande Muraille de Chine. Un touriste sexclame : Venir dEurope pour contempler le seul travail humain qui puisse se voir de la lune ! ; un autre touriste lui rpond : Mais ce que vous regardez nest quun tas de pierres ! Je ne vois pas ce que vous pouvez trouver dintressant l-dedans. Comment se fait-il que ce touriste ne voie que des gros cailloux, l o un autre associe le travail humain lhistoire de lhumanit ? Face cette dcouverte de la Grande Muraille, il faudrait bien sr distinguer plusieurs catgories de touristes : il y a tout dabord ceux qui ne voient rien, et cela quel que soit le lieu ; il y a ceux qui voient quelque chose mais qui ny prtent gure attention, ayant du mal sortir de leur cadre de rfrence ( Le Mekong me fait penser la Seine en plus grand ! ) ; il y a ceux qui, ne pouvant pas mettre de mots pour dire ce quils ressentent, enfouissent leur savoir personnel sans le partager ni le transmettre ; enfin, quatrime catgorie, il y a les touristes qui savent non seulement expliquer mais comprendre : ils savent faire partager et transmettre aux autres leurs expriences. Que signifie cette typologie dans une entreprise qui pratiquerait un knowledge management qui se focaliserait moins sur les techniques de stockage et de codification des connaissances et plus sur la dimension partage des savoirs ? Lentreprise est prcisment la recherche du

touriste qui appartient la quatrime catgorie : voil quelquun qui non seulement ressent une motion mais apprend par la diffrence ; il sait mettre les choses en relation dans le temps et lespace. Autant dire tout de suite que ce touriste cinq pattes est difficile trouver. Bref, quelquun qui non seulement apprend en regardant, mais ensuite sait faire partager cette exprience en nhsitant pas poser des questions pour rsoudre collectivement un problme. Cest en posant des questions que lon apprend ; les consultants le savent bien : la qualit de leur question, cest--dire leur capacit formuler leur tonnement, fait que leur contribution apportera une diffrence dans le regard du client, cest--dire une interrogation sur ses pratiques internes. Les faons de faire sont devenues tellement videntes lintrieur que plus personne ne les voit. Ce fameux tonnement, il sagit alors de lorganiser individuellement et collectivement. En dautres termes : comment tre tonn au pied de la Grande Muraille de Chine ? Plusieurs expriences de direction de mission au Japon avec des industriels franais (1) mont fait prendre conscience de limportance de cette posture mentale comme une condition individuelle pralable pour un apprentissage collectif : deux anecdotes parmi des souvenirs. Lors de la premire mission, lun des participants franais se prsente notre interlocuteur japonais, qui, regardant sa carte de visite, se met pianoter distraitement sur son ordinateur. Notre tonnement ne tarda pas : notre interlocuteur, ravi, indiqua alors notre collgue franais que, deux ans auparavant, il tait dj venu lui rendre visite et avait pos une srie de questions quil avait consignes dans son ordinateur. Notre interlocuteur apprenait des questions que les visiteurs trangers lui posaient ; une question mal ajuste, faiblement articule ou au contraire trs pointue

Jean-Michel Saussois
Docteur en sociologie, Jean-Michel Saussois est professeur lESCP-EAP, dpartement stratgie, hommes et organisation, professeur invit lcole Solvay Universit libre de Bruxelles. Consultant lOCDE, il vient de codiriger un projet sur le management du savoir, Knowledge Management in the Learning Society , OCDE 2000, traduit Socit du savoir et gestion des connaissances ; actuellement ses recherches portent sur une comparaison du knowledge management entre les secteurs public et priv.

Fourniture de la valeur aux clients locaux

LArt du Management
en dit long sur ltat du savoir de votre interlocuteur sur le sujet. Chaque soir, je demandais aux missionnaires, dformation de pdagogue peut-tre, de rdiger pour le lendemain, chaud , un court rapport dtonnement sur nos visites de la veille. Bref, il sagissait de fixer un tonnement spontan, non retravaill par des post-rationalisations qui ont linconvnient de lisser les motions et daplatir les dtails. Ces tonnements taient partags en temps rel entre les membres de la mission lors de conversations informelles, lors du petit djeuner ou bien dans le minibus. Pour un observateur extrieur, ces conversations pouvaient tre perues comme des bavardages dignes du tourisme industriel. Il y avait l, en fait, un moment fort de connexion sociale o les pratiques se comparaient entre entreprises franaises et entre entreprises japonaises. Par exemple, la discussion sur la fonction suppose dun lieu de vie comme la caftria ou le restaurant dentreprise tait trs vive et renvoyait la philosophie de chacun sur cette fameuse nature humaine ; il y avait ceux qui pensaient quil tait naf de croire que les gens parlent de leur travail dans ces espaces collectifs et qui observaient quil ne fallait pas confondre ragots et information ; il y avait ceux qui, impressionns par nos interlocuteurs japonais, pensaient que la caftria tait un lieu informel o la parole pouvait circuler plus librement et qui pensaient que les ragots produisaient du bruit pas forcment inutile. Cette tension entre les personnes mettait en question les tentatives des entreprises japonaises pour apporter une qualit aux espaces collectifs de travail, jugs ncessaires pour faciliter les interactions entre les personnes. La deuxime anecdote provient de la dernire mission. Les questions poses par les missionnaires franais portaient le plus souvent sur les techniques de collecte, de distribution, de mesure des connaissances codifies. La question qui intriguait tait celle du montant du retour sur les investissements en matire de knowledge management . Etonns, nos interlocuteurs japonais essayaient de nous donner les rponses quils simaginaient celles que nous tions suppos devoir entendre. Nous constations en fait que les entreprises portaient beaucoup plus leur attention la cration de savoirs, tout ce qui pouvait favoriser lchange informel, les savoirs tacites entre les personnes. Pour nos interlocuteurs japonais, la mesure du succs tait plutt la capacit long terme de la firme produire durablement de linnovation. Nos interlocuteurs nous parlaient alors, avec beaucoup de vivacit et de chaleur, dune notion que nous ne comprenions pas, la notion de ba . Le ba est comprendre comme une sorte despace social mental, social, physique qui favoriserait la cration de flux de savoir tacite entre les personnes. L o les missionnaires franais parlaient dobjectifs, dinstruments de mesure des connaissances, de gestion de portefeuille de connaissances, de capacit de stockage et de mmorisation, nos interlocuteurs japonais, eux, nous parlaient damour, de confiance, dattention, dcoute, de soin. Autant de conditions requises, nous disaient-ils, pour rendre possible la cration de savoir. Que faut-il faire collectivement de ces tonnements ? Aprs lexcitation de la dcouverte vient le temps de lincrdulit, nourrie par lindiffrence et le scepticisme de ceux qui on explique les diffrences ( impossible de transposer ici ). Le retour de mission est toujours difficile pour rendre compte aux autres des diffrences observes mais il est possible de tirer des enseignements qui dbouchent sur des changements. Pour ne donner quun exemple, le penser lenvers de la philosophie japonaise a t traduit concrtement dans les entreprises europennes par laval doit informer lamont .

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

Apprendre par la comparaison

Apprendre par la comparaison, cest retrouver les vertus des pratiques dites de benchmarking en vacuant peut-tre le ct dmoralisant de se comparer la performance des meilleurs si cela doit dboucher sur un mais nous ny arriverons jamais ! . En comparant la pratique organisationnelle de son entreprise aux autres, il sagit plutt dapprendre collectivement en insistant moins sur laspect rsultat (mark) que sur laspect processus. On doit comprendre en creux ce qui se passe dans son organisation pour en tirer (ventuellement) toutes les consquences. Pour prendre un exemple que tout le monde connat, la SNCF a d apprendre comment des firmes comme Walt Disney avaient su rsoudre le problme des files dattente au guichet pour, finalement, se rsoudre adopter les mmes solutions. Pourquoi face un mme problme, les autres ont trouv une solution qui marche ? Voil une question pose sans pour autant en dramatiser lenjeu (faire autrement ne veut pas dire faire mieux) ; je prendrais un seul exemple tir, l, du management public. Dans le cadre du centre de recherche de lenseignement et de linnovation de lOCDE, un programme sintitule What works ? , Quest-ce qui marche ? . Lide (simple) est dapprendre non pas par lchec (qui est aussi une mthode) mais par le succs. Il sagit de faire partager les pratiques qui

Rsum
Lentreprise qui se lance dans une politique de knowledge management mettra plutt laccent sur le dveloppement de lapprentissage collectif. Dans cet article, Jean-Michel Saussois retient deux exemples : apprendre par ltonnement, apprendre par la comparaison. Le premier nous montre travers des anecdotes limportance de la posture mentale pour que la dmarche savre positive. Le second ncessite un travail important de remise en cause qui peut tre productif ou improductif et suppose quun climat de confiance soit install.

marchent entre responsables de lducation de diffrents pays. Chaque anne un thme est choisi : cette anne, il sagissait de lexercice du mtier de directeur dcole ; la question pose tait celle de savoir comment les directeurs dcole sy prennent pour rsoudre les problmes quotidiens de discipline, de coordination des quipes pdagogiques, de sanction et de rcompense de leur personnel, de relations avec les parents et avec les autorits locales. On se rend compte alors, lors des diffrentes runions avec tous les acteurs du systme ducatif, que cet apprentissage par comparaison produit un travail important de remise en cause qui peut tre productif ou improductif. Les acteurs dcouvrent quil ny pas forcement de rponses en termes de meilleures pratiques, mais simplement des rponses diffrentes des problmes qui, eux, sont gnriques. La spcificit culturelle ne peut pas toujours tre un chappatoire pour refuser lutilit de la comparaison (oui mais en France...) ; il faut bien reconnatre cependant que la comparaison de sa pratique face des pratiques trangres suppose quun climat de confiance soit install pour oser parler publiquement de ce qui marche, ce qui revient parler en creux de ce qui ne marche pas. Cest une condition pralable tout apprentissage collectif. Si le principe consistant apprendre par la comparaison est facile noncer, il reste cependant difficile mettre en uvre, aussi bien dans le secteur public que dans le secteur priv. Et cest tout lart des nouveaux responsables de knowledge management , qui viennent dtre mis en place dans les grandes entreprises, que de crer les conditions pour que ce travail dapprentissage collectif puisse se faire. La diffrence me semble grande entre savoir ( know ) et se mettre en situation de savoir ( knowing ). Ce foss entre un substantif et un grondif, qui existe aussi pour la dcision et lorganisation, est difficile combler. En parlant de savoir, on fait comme si le savoir tait une chose qui se gre, qui se distribue, qui se mesure, et on occulte du mme coup le volet dynamique du savoir, cest--dire lapprentissage. Ce qui veut dire quil vaudrait mieux employer les verbes comme favoriser , aider , nourrir la rencontre entre des personnes qui vont se mettre apprendre ensemble pour caractriser la tche des responsables de knowledge management . Lentreprise doit produire un contexte qui soit favorable la communication humaine , au sens finalement vident de communication de personne personne. La question du contexte devient alors essentielle ; un contexte comprendre dans ses racines latines ( texere : tisser) qui renvoient au textile et la texture. Le capital social dune entreprise serait alors comparable des mailles qui se font et se dfont et qui doivent tre tisses en permanence. Lapprentissage relve dune opration de tissage. l (1) Missions organises par la Socit franco-japonaise des techniques industrielles (SFJTI).

La conance au cur des valeurs de lentreprise

Les technocrates ne font plus la loi et les structures pyramidales sont mortes. Manfred Kets de Vries analyse les traits communs aux entreprises les plus performantes.
lre industrielle, les groupes comme General Motors taient larchtype de lentreprise et du leadership. Quant louvrage de Michael Sloan, My years with General Motors , il fut la bible de plusieurs gnrations de dirigeants. Ce livre tait une ode la structure pyramidale, lorganisation hirarchique, la division en services, la prise de dcision de haut en bas et limportance des grades. Il proclamait une priode domine par des structures fondes sur les fonctions et les divisions ; une priode o les technocrates faisaient la loi et les attentes des consommateurs taient souvent relgues au second plan ; une priode de stabilit et de continuit o les leaders bureaucratiques jouissaient

Manfred F. R. Kets de Vries

Manfred F. R. Kets de Vries assure les travaux pratiques sur le dveloppement du leadership lInsead.

MANFRED F. R. KETS DE VRIES dune crdibilit et dun statut viable. Ces concepts devinrent moins pertinents avec larrive dune poque marque par une discontinuit croissante. En effet, au cours des vingt dernires annes, les entreprises ont d faire face une multitude de facteurs sociaux et conomiques dstabilisants, ainsi qu des changements dmographiques. Lexplosion des technologies de linformation et des communications a commenc transformer lactivit des entreprises. Aprs la chute du rideau de fer, lEurope de lEst et la Russie ont subi des changements conomiques et sociaux spectaculaires. Enfin, le lancement de leuro en tant quunit montaire a affect les accords

conomiques et financiers des pays europens concerns. Cette priode a galement t marque par la restructuration de nombreuses socits et la concentration des grands secteurs dactivit via des oprations de fusions, dacquisitions et dalliances stratgiques lchelle mondiale. Dans ce nouvel environnement, les anciens modles de management ne fonctionnaient plus. La prise de dcision de haut en bas a ouvert la voie un leadership autocratique, une culture bureaucratique, des siges sociaux surdimensionns, des politiques et des procdures rigides et inappropries. Paralllement, la plupart des entreprises se sont polarises sur elles-mmes, obsdes par les pouvoirs politiques, ngligeant les clients et la concurrence. Face lincongruit croissante du mo-

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

LArt du Management

dle de Sloan, quel sera donc le nouveau modle du XXIe sicle ?

Lautorenouvellement
Lune des faons daborder cette question repose sur lanalyse des socits les plus admires aux Etats-Unis, dont la liste est publie par le magazine Fortune . Depuis 1983 (date du lancement de cette liste), un certain nombre dentre elles ont figur plusieurs fois en haut du palmars, notamment Merck, Procter & Gamble, Coca-Cola, Johnson & Johnson, WalMart, 3M, Hewlett-Packard, Microsoft, Intel et General Electric. Quont-elles de diffrent ? Sagit-il de leur mode dorganisation ou de leurs pratiques dencadrement ? De manire gnrale, elles savent se rinventer et se renouveler ; elles savent quel moment grer le changement ; elles sont capables de slectionner, faire voluer et fidliser les salaris qui font la diffrence. Des hommes et des femmes qui se distinguent par une srie de valeurs communes. En premier lieu, ces socits sont convaincues que les employs doivent tre traits quitablement et que la confiance est un lment cl de lquation. En effet, il existe un rapport troit entre lefficacit dun leader et le degr de confiance quil suscite. La confiance ouvre la porte la franchise, au dsir de sexprimer. Si les personnes ne sont pas prtes discuter ouvertement de leurs ides et de leurs opinions, le ralisme disparat et la qualit de la prise de dcision se dtriore. Dans les entreprises performantes, les salaris affichent un manque de respect lgitime envers leurs suprieurs hirarchiques. En second lieu, les entreprises qui russissent ont lart de crer des quipes et de les exploiter. Les individus ont besoin de travailler en quipe, de subordonner leurs activits au bien-tre du groupe. En outre, ces socits cherchent favoriser la diversit, qui va de pair avec le respect de lindividu et rend la prise de dcision collective plus crative. Cela implique par consquent de responsabiliser le personnel. Ainsi, le pouvoir de dcider descend jusquau niveau hirarchique le plus bas en mesure de prendre une dcision satisfaisante. Pour optimiser ce processus, les managers oprent avec un maximum de transparence. La troisime valeur fondamentale repose sur la priorit donne aux clients. Les salaris ralisent aujourdhui que les clients sont leur raison dtre. Mais ce nest pas tout. Lesprit de comptition et la volont de gagner font aussi partie des valeurs essentielles. Quand on cherche russir, on prouve du plaisir et on a limpression davoir le vent en poupe. Enfin, aucune entreprise ne peut survivre sans stimuler la crativit et encourager linnovation. Dans ce contexte, les erreurs dun cadre ne sont pas marques dune croix rouge indlbile sur lavenir de sa carrire. Au contraire, les dirigeants ralisent que ceux qui ne font jamais derreurs sont aussi ceux qui naccomplissent jamais rien. Il y a une rgle de management qui stipule : Ce qui nest pas mesur nest pas fait , lide tant que tout doit tre comptabilis. Son corollaire ? Les managers doivent utiliser des techniques de benchmarking lintrieur et lextrieur de leur socit pour prvenir la vision du tunnel, le syndrome ce nest pas de chez nous ou encore toute arrogance de la part des salaris sur le succs de leur entreprise. Pour empcher toute manifestation dorgueil, les meilleures socits encouragent une attitude ouverte au changement. Ceux qui y rsistent sont vous lchec. Les dirigeants des entreprises qui pratiquent cette politique dautorenouvellement sont bien conscients de la ncessit daccrotre le potentiel de leurs salaris et dinvestir dans la formation et le dveloppement personnel. Ils crent un environnement dapprentissage qui leur permet dexploiter les capacits cratives de leurs effectifs. Le premier rle dun suprieur hirarchique est dagir comme un enseignant ou un coach , capable de former dautres leaders dans lentreprise. Un leadership rparti, qui ne se limite pas au sommet de la pyramide, est essentiel.

Photo PIX

Les entreprises qui russissent ont lart de crer des quipes et de les exploiter. Les individus ont besoin de travailler en quipe, de subordonner leurs activits au bien-tre du groupe. En outre, ces socits cherchent favoriser la diversit, car elle rend la prise de dcision collective plus cratrice.

leurs points faibles et les empcher de sengager dans des activits autodestructrices. Laccent est mis sur llargissement du choix, ce qui permet aux personnes de choisir plus librement au lieu dtre influences inconsciemment. Les systmes de besoins humains Ce choix est prcisment fond sur les systmes de besoins humains en termes de motivation. Ce sont ces systmes qui amnent les individus se comporter et agir comme ils le font. Ils sinstallent ds la petite enfance et continuent durant toute la vie, mais changent avec le poids de lge, des connaissances et de la maturit. Lun de ces systmes, par exemple, rgule les besoins physiologiques comme ceux de manger, boire, dormir et respirer ; un autre gre le besoin de plaisir sensuel et (plus tard) dexcitation sexuelle ; un autre encore gouverne le besoin de ragir, par lantagonisme ou le retrait, certaines situations perues comme menaantes. Bien que ces systmes jouent sur lactivit professionnelle, il en existe deux autres qui sont particulirement intressants pour la vie en entreprise : lattachement-affiliation et lexploration-affirmation. La qute de relations est une caractristique essentielle de ltre humain. Le besoin de sattacher est li au processus dengagement dun tre humain envers un autre, au dsir universel de vouloir tre proche des autres. Il est galement li au plaisir de partager et laffirmation de soi. Quand ce besoin dengagement profond est extrapol un groupe, il devient un besoin daffiliation. Lattachement et laffiliation jouent tous deux un rle dans lquilibre motionnel, parce quils confirment la valeur personnelle de lindividu et contribuent sa propre estime. Le besoin dexploration, troitement associ la connaissance et lapprentissage, joue sur la capacit samuser et travailler. Il se manifeste trs tt aprs la naissance. Toutefois, les opportunits dexploration persistent lge adulte. Ce besoin va galement de pair avec le besoin de saffirmer, de pouvoir choisir. Lexploration et la manipulation de lenvironnement, qui rpondent une motivation dexploration-affirmation, engendrent un sens de lefficacit et de la comptence, de lautonomie, de linitiative et de lassiduit. Parce que les efforts, la rivalit et la recherche de la matrise sont autant de forces qui motivent ltre humain et parce que lassurance (suivant nos prfrences, agissant de manire dtermine) est une forme daffirmation. Culture dentreprise et besoins individuels Les leaders qui veulent obtenir le meilleur de leurs salaris doivent crer un environnement au sein duquel ceux-ci auront envie de faire leur maximum ; ils ont donc intrt prter attention leurs besoins en termes de motivation. En premier lieu, ils sassureront que ces besoins sont en phase avec les objectifs de lentreprise. Cette harmonie donne en effet aux individus un sentiment de contrle sur leur existence et la conviction que leurs actions font

la diffrence. Cest dailleurs toute la question de la responsabilisation. Les entreprises qui savent inciter leurs effectifs donner le meilleur deux-mmes se caractrisent par une srie de valeurs encore plus leves que celles que nous venons de citer. Comme je viens de le souligner, lattachement, laffiliation et lexploration sont de puissants ressorts sous-jacents du comportement humain. Il en rsulte que la premire de ces valeurs est un sens de la communaut, de lappartenance la socit ; et la seconde, un sens de la plaisanterie et du plaisir. Autant de sentiments qui peuvent tre renforcs de plusieurs manires, dans la structure organisationnelle ou par des pratiques spcifiques. Le sens de lappartenance contribue crer une culture cohsive et le fait de samuser ensemble incite le personnel rester dans lentreprise. De plus, ces valeurs favorisent lexistence dun leadership distribu. Les entreprises qui multiplient les moyens pour leurs effectifs dtablir des rapports entre eux sont celles o les cadres suprieurs prouvent du plaisir former les plus jeunes et se sentent fiers des ralisations des autres. Le fait de se soucier des autres et de contribuer leur dveloppement peut tre une source de crativit et, mme, de continuit, puisque lindividu voit ses efforts perdurer dans le travail de ses successeurs. Limpact des systmes de besoins humains peut tre extrmement fort sur les besoins personnels des salaris lorsquils concernent, par exemple, lamlioration de la qualit de vie, laide aux autres ou la contribution la socit. Les salaris apprcient les entreprises qui apportent un sens ce quils font. Dans ce contexte, ils mettent leur imagination et leur crativit au service de leur travail et ont un sentiment dengagement et de concentration dans toutes leurs activits. Pour reprendre les termes dun PDG : Les individus travaillent pour largent, mais meurent pour une cause.

Conclusion
Le dfi pour les dirigeants est de crer des entreprises runissant lensemble de ces qualits. Le travail dans de telles structures est un antidote au stress. Il stimule limagination et renforce lpanouissement. Les socits qui appliquent cette politique permettent leurs salaris dquilibrer leurs vies personnelle et professionnelle et leur laissent du temps pour faire leur bilan personnel. Mais, surtout, ces effectifs seront capables dexploiter leur profit les changements continus et discontinus. Cest ce modle dentreprise qui sera ncessaire pour prosprer au XXIe sicle. l

Crer des entreprises prospres

En dehors dune srie de valeurs qui cre les meilleures conditions pour obtenir une performance leve, quest-ce que les socits les plus prospres ont de plus ? Sadressent-elles une partie plus profonde du comportement humain qui incite les individus faire un effort supplmentaire ? Plusieurs concepts psychologiques peuvent nous clairer. Quand les psychothrapeutes veulent aider les individus raliser lintgralit de leur potentiel (ce qui est lessence de leur discipline), ils cherchent leur faire dcouvrir leurs objectifs et leurs motivations, leur faire comprendre leurs points forts et

Rsum
Dans cet article, lauteur nous fait part de ses rflexions sur lavenir de lentreprise. Il conseille aux dirigeants de se proccuper non seulement de la stratgie et des fonctions, mais aussi de modeler un avenir pour lentreprise qui permette ses salaris de donner un sens ce quils font.

10

LArt du Management

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

Comment bien ngocier

James K. Sebenius
James K. Sebenius est professeur dadministration des affaires la Harvard Business School et dirigeant de Lax Sebenius LLC.

Les managers ont tout intrt bien savoir ngocier pour crer de la valeur pour lentreprise. Le secret dune bonne ngociation repose notamment sur une stratgie adquate capable de conduire lautre partie choisir ce que vous voulez.
u-del des mgacontrats qui font la une des journaux, les ngociations internes et externes font partie de la vie des managers. En effet, ds que les perceptions et les intrts divergent et que les parties dpendent lune de lautre pour obtenir un rsultat, la ngociation simpose. Mais, quelle est le but de la ngociation ? Marchander ? Crer des relations ? Soffrir une part du gteau ? Lagrandir ? Il y a un peu de vrai dans chacune de ces affirmations. Mais, par essence, je suis un bon ngociateur lorsque jarrive vous persuader de dire oui une proposition qui satisfait galement tous mes intrts. Pourquoi diriez-vous oui ? Parce que cet accord sert davantage vos intrts vritables que pas daccord du tout, mme si vous disposez dune alternative, la meilleure soit-elle. Mon problme est donc de modeler votre choix (contrat ou absence de contrat) afin que ce que vous choisissez dans votre intrt corresponde aussi ce que je veux. Ces arguments peuvent ainsi tre illustrs par les propos du diplomate italien Daniele Vare, la ngociation est lart damener lautre vous suivre .

JAMES K. SEBENIUS ET DAVID A. LAX et ceux de la partie adverse. Ils savent aussi dj quelles concessions ils peuvent se permettre de faire concernant leurs intrts secondaires et sont particulirement souples et cratifs sur les moyens utiliser.
l Estimez tous les intrts en jeu (les vtres et ceux de la partie adverse), y compris les relations, le processus lui-mme et le contrat social . Les ngociations portent gnralement sur des facteurs tangibles comme le prix, les dlais et les caractristiques. Cependant, comme le fait observer Felix Rohatyn, ex-directeur associ de Lazard Frres et vtran de la ngociation, dans la plupart des accords, il y a 50 % dmotion et 50 % de financier . Les intrts essentiels sont souvent intangibles et subjectifs, comme le caractre du processus de ngociation, son effet sur la confiance et sur votre rputation, etc. Dans les ngociations sur des accords plus long terme dans la plupart des pays dAmrique latine, du Sud de lEurope et de lAsie, les relations finissent par prendre le pas sur les transactions. En revanche, les managers dAmrique du Nord, dEurope du Nord et dAustralie subissent souvent des revers parce quils sous-estiment la force de cet intrt relationnel dans les rencontres transfrontalires. De la mme manire, quand ils crent une entreprise de type start-up, les ngociateurs tendent se focaliser sur laspect financier du contrat : rpartition des actions, conduite de lentreprise, etc. Pourtant, les parties ngocient aussi souvent un contrat social ou un esprit du contrat , mme si cest de faon implicite et imparfaite. Au-del de la confiance et des bonnes relations de travail, ce contrat social englobe les attentes sur la nature, ltendue et la dure de lentreprise ainsi que sur les processus, la gestion des imprvus, etc. Certains ngociateurs sont incapables de dvelopper des contrats sociaux positifs lappui de leurs accords financiers et, comme pour les autres intrts, le durcissement peut finir par prendre le pas sur la recherche du compromis. En cas de litige, la prcipitation sur les documents constitutifs de laccord reflte gnralement une mauvaise ngociation du contrat social .

dun fonds pour les grues blanches dans dautres rgions serait envisage. Ladoption de positions trop tranches (Quelle est votre position ? Voici la mienne !) transforme la ngociation en une danse rituelle risque qui ne rpond pas aux proccupations fondamentales des parties prenantes. Connatre toute la liste des intrts et chercher les concilier exige de la patience, une bonne connaissance de la partie adverse, beaucoup de questions et une vritable coute. 3. Evaluer votre meilleure alternative au contrat ngoci Mes collgues de Harvard avaient invent lacronyme Batna ( Best Alternative to Negotiated Agreement ou meilleure alternative au contrat ngoci) pour dcrire lalternative que vous adopteriez si laccord propos ntait pas possible. Le cas chant, tout est envisageable : quitter la table des ngociations, approcher un autre partenaire potentiel... La valeur de la meilleure alternative vos yeux dfinit le seuil sous lequel laccord ne doit pas descendre pour respecter lensemble des vos propres intrts. Cela est galement vrai pour la partie adverse. En tant que telles, ces alternatives supposent lexistence ou la non-existence dune zone daccord possible et dterminent o celle-ci se situe. Il va de votre intrt danalyser soigneusement non seulement votre propre Batna, mais aussi celle de lautre partie. A titre dexemple, une entreprise britannique voulait cder deux acheteurs potentiels qui par ailleurs se livraient une concurrence acharne une division peu performante pour un prix dpassant lgrement la valeur de ses actifs amortis (7 millions de dollars). Pour chacun de ces repreneurs, la meilleure alternative ntait pas de ne pas avoir acquis une division en dfinitive peu profitable, mais, que son rival excr, lui, lacquiert. Les conseillers de lentreprise vendeuse lui avaient donc recommand dtablir une stratgie consistant dvoiler chaque repreneur potentiel que lautre tait intress, sans jamais laisser aucun des deux exprimer son manque dintrt. A la suite de la ngociation, le prix de cession a atteint la somme de 45 millions de dollars.
l Essayez toujours damliorer votre Batna. Les Batna dfinissent les conditions minimales de la transaction, mais renforcent aussi la capacit qua le ngociateur quitter la table , un facteur souvent assimil au pouvoir de ngociation. Plus votre meilleure alternative semble solide, la fois vos yeux et ceux de lautre partie, plus votre menace de quitter la table est crdible. Au lieu daffiner votre tactique autour de la table des ngociations, vous avez parfois intrt la quitter pour amliorer votre Batna. Steve Holtzman, prsident-directeur gnral de Millenium Pharmaceuticals, qui a conclu une srie de rachats depuis la cration de lentreprise en 1993 et en a fait un groupe dune valeur de 1,4 milliard de dollars aujourdhui, tenait les propos suivants : Chaque fois que nous sentons quil existe une possibilit daccord avec une personne, nous en faisons venir immdiatement six autres la table. Premirement, sil est vrai que de jongler entre toutes est un vrai casse-tte, cette approche modifie aussi la perception de ceux qui sont de lautre ct de la table. Deuximement, elle change aussi votre propre perception. En effet, quand vous avez le sentiment que dautres sont galement intresss, votre coup de bluff nest plus du bluff, mais la ralit.

David A. Lax
David A. Lax est dirigeant de Lax Sebenius LLC et lun des directeurs de Summa Capital Management. Il a cocrit avec James K. Sebenius 3-D negotiationTM : dealmaking for the long term .

Quatre tapes
Ce principe peut tre interprt comme une recette pour manipuler les autres. Mais, lorsquil est bien compris, cest le secret pour crer et revendiquer de la valeur de faon durable. Pour mieux lappliquer, il convient de suivre les quatre tapes suivantes : dresser la liste de toutes les parties impliques ; valuer prcisment vos intrts et les leurs ; analyser les options de chaque partie en labsence de transaction ; et, enfin, rsoudre le problme commun par llaboration dun accord multilatral qui sera plus intressant que le recours une quelconque alternative en labsence daccord. 1. Dessiner le schma de la transaction Cela peut paratre vident, la ngociation au stade le plus simple se joue entre deux parties. Toutefois, ce schma doit aussi englober les tiers qui peuvent ventuellement venir se greffer comme les avocats, les banquiers et dautres intervenants. Mme si vous avez affaire un seul ngociateur, mfiez-vous des influences en interne dont les intrts divergent : elles peuvent tre votre porte-drapeau ou vous barrer la route. Les socits anglo-saxonnes qui ont essay de procder des acquisitions en Allemagne, par exemple, se sont souvent retrouves dans limpasse cause de limportance des directoires ( Vorstand ) et des conseils de surveillance ( Aufsichstrat ) quelles avaient face elles, sans oublier les coalitions derrire cette politique puissante quest la codtermination . La premire tape consiste donc dresser la liste de toutes les parties dans le cadre du processus de dcision, sans oublier dinclure les acteurs influents dans vos propres ngociations en interne. Quand les gants de la pharmacie Glaxo et SmeethKline Beecham ont annonc leur fusion en 1998, les investisseurs ont apport 20 milliards de dollars de plus la capitalisation boursire de la socit fusionne. Toutefois, leur accord prcoce sur les emplois des diffrents cadres a t min par un conflit interne sur les responsabilits et les fonctions de ces personnes et les 20 milliards de dollars se sont vapors (la logique la finalement emport et ces entreprises ont pu faire machine arrire, mais prs de deux ans plus tard seulement). De cet pisode, on peut retirer deux enseignements lis. En premier lieu, si laspect financier de la transaction est gnralement ncessaire, il nest pas suffisant. En second lieu, il est ncessaire de lister les acteurs internes susceptibles de jouer un rle, sans perdre de vue leurs intrts ou leur influence potentielle sur le contrat. Ce qui est rationnel pour tous peut ne pas ltre pour chaque lment pris individuellement. 2. Evaluer les intrts Vos intrts dans une ngociation se mesurent limportance que vous accordez ce qui est en jeu dans ce processus. Les meilleurs ngociateurs sont ceux qui connaissent clairement leurs intrts finaux

Sondez les positions pour dceler les intrts plus profonds. Tous les problmes sont sur la table en vue de parvenir un accord explicite. Vos positions refltent votre attitude par rapport ces problmes ; et vos intrts, vos proccupations sous-jacentes, qui seront affectes par la solution. Vos positions jouent sur vos intrts, mais ne se confondent pas ncessairement avec eux. Dans votre ngociation pour un emploi, par exemple, lun des problmes sera la rmunration que vous demanderez. Celle-ci est votre proccupation principale, car elle conditionne votre pouvoir dachat. Pour autant, elle ne rpond pas vos intrts plus profonds et sous-jacents que sont votre statut social et dautres besoins encore qui peuvent tre satisfaient par des moyens autres que financiers. La ngociation par positionnement est comparable un ballet qui se termine par un accord. Dans une ngociation par intrt, on a essentiellement affaire un processus de rconciliation : vous avez une srie dintrts, jen ai dautres, et nous devrions tre capables de parvenir un accord en rglant conjointement les problmes poss. A titre dexemple, un litige interminable opposait des cologistes et des fermiers une socit dlectricit amricaine propos du site de construction dun barrage. La position des uns tait il faut le construire et celle des autres il nen est pas question . Pourtant, ces positions opposes masquaient des intrts compatibles. Les fermiers craignaient que la circulation de leau sous le barrage soit rduite ; les cologistes avaient peur des rpercussions sur lhabitat des oiseaux, des grues blanches, en aval du barrage, car il sagissait dune espce en voie de disparition ; et la socit cherchait amliorer ses rsultats et son image. Plutt que de porter laffaire devant les tribunaux, les parties ont russi ngocier un meilleur accord, stipulant les clauses suivantes : un barrage plus petit et plus rapidement construit serait ralis, des garanties existeraient sur la circulation de leau, la protection de lhabitat en aval et la cration
l

4. Rsoudre le problme ensemble On en arrive au problme fondamental de la ngociation : comment, en choisissant un contrat ou labsence de contrat, faire avancer au mieux lensemble de vos intrts ? Le problme de la partie adverse reflte exactement le vtre puisquil se pose dans les mmes termes pour elle. Etant donn que la partie adverse ne peut dire oui que pour ses propres raisons et non pour les vtres, laccord revient rsoudre conjointement le problme. En effet, en rsolvant son problme, vous rsolvez du mme coup le vtre. En ce sens, on peut dire que les bons ngociateurs sont des altruistes gostes . Ainsi, un

Les Echos - mercredi 7 mars 2001

LArt du Management
La plupart des ngociateurs partent de lide que leurs propres intrts sont opposs ceux de leurs interlocuteurs. Il est prfrable de partir du principe quils sont diffrents. Ainsi, les intrts de tous peuvent ventuellement devenir compatibles.

11

associ de Rupert Murdoch disait en parlant de lui en tant que repreneur : Il comprend le vendeur et, quoi que celui-ci fasse, il calque toujours son offre sur lui, car il est capable de voir ce que lautre recherche le plus dans la transaction.
l Cherchez comprendre et visualiser la faon dont les autres envisagent le problme fondamental de la ngociation. Pour faire changer dopinion la partie adverse, vous devez savoir ce quelle a en tte et suivre ce conseil la fois vnrable et judicieux : savoir se mettre la place de lautre . Ensuite, essayez de btir avec elle ce que Bill Ury appelle une passerelle en or qui conduira directement la personne de lendroit o elle est lendroit o vous souhaitez quelle aille. Cette dmarche est gnralement plus prometteuse que celle qui consiste la malmener pour arriver vos fins. Les ngociateurs intraitables oublient parfois les proccupations de lautre partie sur cet argument : Cest leur problme. Ils nont qu le grer. Cette attitude risque de rduire votre capacit faire voluer le problme de lautre dans votre propre intrt. Ainsi, trs vite aprs avoir dmarr sa carrire chez Cisco Systems, Mike Volpi, charg des acquisitions, avait affich une grande confiance en lui, qui avait t interprte comme de larrogance, et il avait du mal finaliser les transactions. A lissue de plusieurs rachats, lun de ses collgues avait fini par remarquer : L o [Volpi] a surtout progress, cest quil a appris que lon nobtient pas le pouvoir en disant aux autres que lon est puissant. Dun homme qui guidait la ngociation de son ct de la table, il est devenu aujourdhui un homme qui sait se mettre de lautre ct pour comprendre la partie adverse. Mme dans les ngociations trs difficiles, cette approche est utile. Il suffit de prendre lexemple de cette multinationale engage dans une ngociation trs controverse et largement porte la connaissance du public avec un actionnaire et partenaire dans une socit commune. Bien que cet actionnaire fut rput quasi invincible, les tudes montraient quen ralit il tait loin davoir gagn toutes les batailles, mais que son intrt tait dentretenir cette rputation. La multinationale lui avait donc propos un accord qui conservait en substance lessentiel de ce quelle souhaitait, mais qui donnait lapparence de la victoire lactionnaire (en veillant toutefois ce que sa meilleure alternative au contrat ngoci soit un chec aux yeux du public). l Tchez de rsoudre le problme commun en crant de la valeur . Le problme principal est de crer une valeur durable et aussi, tout simplement, de revendiquer de la valeur . Pour y parvenir, il faut chercher, au-del du terrain commun, les diffrences entre les parties qui seront des ingrdients pour la cration de valeur. Par lexpression revendiquer de la valeur , nous entendons le processus qui consiste diviser le gteau et, par lexpression crer de la valeur celui qui consiste augmenter la valeur de laccord pour chacune des parties. Lastuce est de savoir reconnatre et grer les tensions entre les actions coopratives requises pour crer de la valeur et les ac-

tions concurrentielles ncessaires pour en revendiquer. Les obstacles la cration de valeur semblent tre bien ancrs dans les mentalits : pour les communs des mortels, ngocier revient revendiquer de la valeur. Ces derniers partent de lide que leurs intrts sont opposs aux vtres au lieu de les percevoir comme diffrents, mais ventuellement compatibles. Si la taille du gteau est fixe, bien videmment, la ngociation consistera uniquement revendiquer de la valeur (opration somme nulle ou situation win-lose ) : vous perdez automatiquement ce que je gagne. Les psychologues ont dcouvert que ce biais du gteau fixe tait courant. Une tude sur 5.000 sujets ayant particip 32 enqutes sur la ngociation montre quune fois sur deux les participants nidentifient pas la problmatique dans sa globalit. Concrtement, cela veut dire que les parties en arrivent quitter la table de ngociation sans arriver un accord et sans crer de la valeur. Quand lEgypte et Isral ont ngoci le mont Sina, leurs positions taient incompatibles. En sondant en profondeur ce quil y avait derrire les positions de chacun des deux pays, les ngociateurs ont exploit une diffrence essentielle dans leurs intrts sous-jacents : les Israliens se proccupaient davantage de la scurit tandis que les Egyptiens taient plus attirs par les territoires. La solution consistait donc crer une zone dmilitarise sous drapeau gyptien. Mme quand le problme est financier, identifier des diffrences permet souvent de dbloquer une situation. Une petite entreprise de technologie et ses investisseurs taient figs dans leur ngociation avec un repreneur stratgique en raison du prix lev quils demandaient pour la cession de leur entreprise. En ralit, cet acqureur tait prt payer la somme demande, mais craignait en suite de faire grimper les prix dans un secteur en plein essor o il envisageait dautres acquisitions. La solution des deux cts tait donc de convenir dun prix dachat modeste au dpart, de le faire largement savoir au public et de lassortir de conditions complexes garantissant au vendeur une somme plus leve la sortie.
l Pour rsoudre un problme commun, choisissez une approche en 3D , incluant des actions hors de la table des ngociations. La ngociation unidimensionnelle est plus courante : il sagit dun processus interpersonnel qui fait intervenir la persuasion, la sensibilit culturelle, la conception doffres, etc. Dans la ngociation bidimensionnelle, on passe du processus interpersonnel la substance mme de la cration de valeur : la conception de laccord ou la logique

derrire llaboration et la structuration de contrats qui crent une valeur durable. Cependant, ces deux dimensions sont limites. Quand les parties sengagent dans un processus en face face pour crer ou revendiquer de la valeur en suivant un ordre du jour donn, les ds sont dj jets. Les ngociateurs plus habiles se livrent un jeu en 3D de plus grande envergure. A partir de la valeur potentielle crer qui leur sert de phare, ils se comportent comme des entrepreneurs. Ils envisagent larchitecture la plus prometteuse et agissent, souvent loin de la table des ngociations, pour la concrtiser. Ils font venir les parties concernes la table pour discuter des vrais problmes au moment opportun, en utilisant le processus adquat et en dfinissant les Batna appropries. Les ngociateurs en 3D jouent non seulement le jeu comme il se prsente, mais ils excellent dans lart de linstaller et de le modifier pour maximiser les rsultats. En conclusion, quand vous envisagez la ngociation comme un problme commun en 3D, vous savez que rsoudre le problme de la partie adverse, cest dj rsoudre en grande partie le vtre. Une fois que vous avez dessin votre schma et valu toute la srie des intrts et des meilleures alternatives au contrat ngoci, votre stratgie consiste modeler la faon dont lautre partie peroit son problme fondamental de manire ce quelle choisisse ce que vous voulez pour ses motifs personnels. Lobjectif est de crer et de revendiquer une valeur durable. Les meilleurs ngociateurs comprennent instinctivement les propos du commentateur du XVIIIe sicle Franois de Callires, quand il dcrit le matre de la ngociation comme la personne qui possde lart suprme damener chaque homme lui offrir en cadeau ce quil a pour principal objectif dobtenir . l

LArt du Management
Si vous souhaitez recevoir la collection complte de lArt du Management (15 numros par collection), merci de remplir le coupon ci-dessous et de le retourner, accompagn imprativement de votre rglement par chque lordre des Echos, ladresse suivante : Les Echos - Service Abonnements, BP 500, 60732 Sainte-Genevive Cedex Les numros dj parus vous seront envoys rception de votre commande rgle. Ensuite vous recevrez, chaque semaine, le numro suivant et ce jusquau numro 15. Tarif France : 180 francs TTC par collection, port inclus, (envoi CEE + 100 francs frais de port, soit 280 francs TTC). Je dsire une facture acquitte : NOM : Adresse dexpdition : OUI Prnom : NON

Rsum
La ngociation est un sujet qui intresse au plus haut point les dirigeants. Les auteurs, James Sebenius et David Lax, nous donnent ici des conseils aviss sur lart de bien ngocier. Selon eux, les ngociateurs les plus habiles, loin de voir dans cette pratique une simple occasion dprouver la force de leur volont, exploitent le terrain pour crer de la valeur ajoute au profit de leur entreprise.

Code postal : Tlphone :

Ville :

- ATTENTION Date limite de commande : 29 juin 2001 -

R. Brimson/PIX.

XII -

Les Echos - mercredi 7 mars 2001