Les Echos

2001

L' Art d' Entreprendre.

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1 - La recette du bon capital

a structure financire d'une nouvelle entreprise doit trouver la bonne adquation entre le profil de financement et les besoins. La plupart des thories sur la structuration du financement ont t conues pour de grandes entreprises stables, de prfrence cotes en Bourse. Dans ce cas, le cot du capital est largement calcul en fonction de l'historique de l'entreprise et de la volatilit de ses titres. Ce type de calcul n'est pas d'une grande utilit dans le cas d'une nouvelle entreprise, o le degr d'incertitude est tel qu'il est indispensable d'avoir recours l'intuition et aux compromis. La premire tape consiste calculer le montant du financement ncessaire et tablir son affectation. Cette valuation peut paratre vidente, mais, plus l'entreprise est jeune, plus l'incertitude est grande et plus il est difficile de quantifier avec prcision les fonds ncessaires. Commenons par une dmarche de gestion classique, en examinant le march et le chiffre d'affaires probable, puis en calculant la marge brute et les cots fixes. Cela permet de dresser un tableau d'ensemble des besoins de financement, de l'affectation des capitaux et de leur volution au cours du temps. Les flux de trsorerie ainsi calculs peuvent alors tre tests en examinant diffrentes hypothses ( Que se passerait-il si ? ) et l'impact sur les besoins en financement. Le principe clef, ici, n'est autre que l'adquation du type de financement fourni l'usage que l'on souhaite en faire. Plus simplement, cela signifie qu'il est absurde de financer la construction d'une grosse usine par un emprunt sur trois ans, ou l'achat d'un ordinateur personnel par une hypothque sur vingt-cinq ans. Les entreprises ont des besoins en capitaux plus ou moins constants, financs de prfrence par fonds propres et bnfices non distribus. Certains besoins long terme sont plutt couverts par des dettes long terme et certaines exigences ponctuelles par des dcouverts. Les chefs d'entreprise sont soucieux de maintenir au plus bas le cot de leur financement. Ils ont essentiellement choisir entre dettes et fonds propres (cet aspect est analys dans le cahier 3 de

L'Art d'Entreprendre), mme si, en pratique, ils ont souvent recours un mlange des deux dans des proportions variables. Rcapitulons : l'endettement est relativement bon march, car, en gnral, son cot n'est suprieur que de 1 % 3 % au taux de base bancaire. Malgr son cot modr, l'endettement comporte des inconvnients : il est source d'inquitude, alors que les fonds propres sont un gage de tranquillit. La dette implique des obligations - paiement des intrts et remboursement du principal -, et tout manquement peut entraner de graves consquences. Il faut donc tablir avec prudence et circonspection un rapport quilibr entre une srie de cash-flows et le montant des dettes employes pour les financer. Par exemple un portefeuille de douze espaces de bureaux louer peut tre financ presque totalement par emprunt, alors que, pour lancer un nouveau produit l'export, il serait plus avis, compte tenu des besoins long terme en fonds de roulement, de disposer d'un bon niveau de fonds propres. Le principal problme des fonds propres est leur cot lev. C'est la ressource la plus prcieuse que puisse vendre son propritaire, et, une fois qu'elle a t vendue, elle est difficile racheter. Pour que le financement par fonds propres se justifie, l'entrepreneur doit tre convaincu que ces capitaux externes garantiront rapidement la solidit de ses activits en s'assurant qu'il est prfrable d'avoir une participation plus modeste dans une entreprise agrandie plutt que de conserver le contrle total d'une affaire plus modeste.

Malgr l'abondance des travaux sur ce sujet, aucune corrlation particulire n'a t releve entre le background des dirigeants et le succs entrepreneurial. Mais le plus grand risque pour le bailleur de fonds est d'apporter son soutien des managers qui ont le mme background que lui ou des gens qu'il apprcie. En outre, un entretien ne permet pas de juger correctement quelqu'un. Il est prfrable de voir la personne concerne in situ, dans son entreprise, de parler avec son quipe et avec tous ceux qui travaillent avec elle et avec ceux pour lesquels elle a travaill auparavant. Lorsque vous pensez avoir identifi des lacunes, il faut intgrer l'quipe les comptences manquantes au lieu d'esprer voir les gens changer. Cela peut impliquer l'ajout d'un membre supplmentaire plein temps, ou le soutien d'un cadre d'un niveau moins lev. Du point de vue de l'investisseur, la nomination importante est celle du prsident, qui doit s'assurer que l'ensemble de l'quipe runit les comptences et les capacits ncessaires, et qui est mieux plac qu'un actionnaire isol pour avoir une vue d'ensemble. Le risque commercial auquel est confront un investisseur dpend de la situation de l'entreprise considre et de son potentiel dans son environnement, et il est identique pour le chef d'entreprise. Le risque financier, en revanche, n'est pas le mme, ne serait-ce que parce que le volume et le type de financement que se propose d'effectuer l'investisseur diffrent de ceux du chef d'entreprise. Du point de vue de l'investisseur, l'essentiel est de comprendre la rentabilit potentielle de son investissement tout en valuant les risques de pertes par rapport aux sommes investies. Les retours pour l'investisseur peuvent prendre la forme d'un revenu (par exemple un intrt sur des prts, ou des dividendes) ou d'un capital (comme le remboursement, ou le bnfice sur la vente d'actions). Mais, en gnral, les meilleurs profits sont obtenus par la vente de l'investissement. La prise de participation dans des socits non cotes en Bourse, notamment lorsqu'elle est minoritaire,

Risque et retour
Le bailleur de fonds commence par analyser les risques encourus. Le risque le plus grave, peut-tre aussi le plus sous-estim par le chef d'entreprise, est le risque managrial, savoir dans quelle mesure l'quipe rpondra aux attentes. Il faut que se trouvent rassembles les comptences ncessaires, l'exprience et la volont de russir. Mieux vaut une bonne quipe avec une ide modeste qu'une quipe modeste avec une bonne ide. La premire survivra, la seconde risque fort de ne pas faire long feu (cette question sera traite dans le cahier 6).

prsente gnralement une trs faible liquidit, ce qui exige une valuation de la valeur potentielle de l'entreprise un stade futur. En cas d'investissement minoritaire, il est tout aussi important d'valuer la probabilit que les actionnaires majoritaires souhaitent vendre. Ce potentiel doit tre valu au regard des risques. Il faut d'abord comprendre l'ampleur du risque encouru. Si l'entreprise qui a fait l'objet de l'investissement choue, quelles seront les pertes subies ? Dans presque tous les cas, c'est la totalit de l'investissement qui est perdue. Il est toutefois possible de protger une partie de son financement en garantissant, par exemple, le prt accord par nantissement des crances de l'entreprise ou de son outil industriel. La probabilit d'une perte est lie l'valuation du risque managrial et commercial auquel l'investisseur est confront.

peuvent se rvler un vritable casse-tte mme lorsque le nombre d'interlocuteurs est restreint. Et, quand plus de quatre ou cinq parties sont impliques, les moyens normaux sont insuffisants et il est impossible de se passer d'un intermdiaire. Avec l'aide d'un quipement spcial, on peut coordonner des communications entre plusieurs centaines d'interlocuteurs. L'entreprise utilise alors une socit passerelle haut de gamme pour fournir ce service. Les clients de Geoconference sont pour l'essentiel de grandes entreprises. En 1995, le march britannique des services audio reprsentait environ 13 millions de livres, avec un taux de croissance estim 50 % par an. Le march des communications vido est en revanche aujourd'hui encore embryonnaire, mais son potentiel pourrait tre considrable avec l'intgration de camras vido aux terminaux des ordinateurs personnels. La concurrence vient des grands oprateurs de tlcommunications. Pour la contrer, Geoconference offrira ses clients une srie de services supplmentaires et, avant tout, un service de meilleure qualit. Dans cet exemple, l'quipe de direction constitue un atout dcisif. Les managers pressentis ont travaill ensemble pendant seize ans dans les tlcommunications et ont dsormais envie de fonder leur propre socit. Les postes de directeur des ventes et de contrleur financier sont dj pourvus, et le prsident choisi a dj une exprience de start-up son actif. La demande apparat difficile prvoir, mais la direction estime que les ventes pourraient dpasser les 5 millions de livres par an d'ici quatre ans. Pour financer les investissements et les pertes initiales, quelque 2 millions de livres sont ncessaires. Les directeurs ont 100.000 livres investir. Est-ce que vous seriez prt fournir le solde et, si oui, sur quelles bases ? Vous avez dsormais srement compris que la rponse une telle question ne peut pas tre automatique ! Les risques commerciaux comprennent l'ventualit que l'quipement ne soit pas oprationnel temps, le besoin d'embaucher rapidement du personnel qualifi et adapt et, lment crucial, la rapidit avec laquelle la clientle s'accrotra. Les prestataires de services existants peuvent ragir en baissant leurs prix, et de nouveaux venus se manifester sur ce march. Cela dit, le potentiel dans un march en expansion est considrable, et

l'exprience de l'quipe dirigeante est un lment encourageant. Ainsi, si nous sommes enclins investir, quelles conditions apparaissent les plus appropries ? Une aide rgionale octroye par le Scottish Office couvre dj une partie des besoins. Le quelque 1,5 million de livres restant sera couvert par une combinaison fonds propres et prts apports par 3i et par une autre institution financire en change d'une participation de 60 %. Ainsi, pour un niveau d'investissement en fonds propres quivalent, notre risque est six fois suprieur celui de la direction de l'entreprise. Est-ce un bon investissement ? Il faudra attendre avant de juger. Tout ce que l'on peut dire ce stade, c'est que nous estimons qu'il n'est pas impossible que Geoconference vaille, terme, dans les 25 millions. Comparons maintenant la cration d'une entreprise avec le rachat d'une socit existante par ses salaris (pour une analyse dtaille de ce type d'opration, voir le cahier 11). Tous les rachats d'entreprise ont au moins deux points communs : d'abord, les managers qui se portent acqureurs n'apportent qu'une partie du prix demand, le reste tant financ par un emprunt. Deuximement, c'est la trsorerie gnre par l'entreprise qui sert rembourser les emprunts destins financer son rachat. Il faut donc tablir un rapport prudent et raisonnable entre le prix d'achat de l'entreprise et sa capacit gnrer un autofinancement suprieur ses besoins. Contrairement l'exemple de la cration d'entreprise, il existe dans ce cas une quipe de direction dont on connat les performances passes, et l'environnement commercial de l'entreprise reste inchang. Dans cet exemple, les risques sont avant tout financiers. Ils dpendent de la nouvelle structure d'endettement impose l'entreprise. A titre indicatif, signalons que, parmi les socits dont le rachat reoit le soutien de 3i, huit sur dix connaissent un succs incontestable et que, en rgle gnrale, il est possible de rcuprer le double de l'investissement initial si tout se passe conformment aux prvisions. La socit CareCo possde neuf foyers pour personnes ges dpendantes avec un total de 360 lits. Ces foyers sont situs

Exemples
Voyons maintenant l'illustration de ces ides travers deux situations fortement contrastes. D'abord, l'investissement dans une startup. C'est l que le risque est le plus lev. Les managers qui forment l'quipe n'ont probablement jamais travaill ensemble auparavant et crent une socit pour la premire fois. Du point de vue commercial, il est difficile de prvoir quel sera le potentiel du produit sur le march. Vous pouvez ne pas tre sr que le produit va marcher et mme ne pas savoir si l'entreprise est vritablement en mesure de le produire et de le vendre. L'exprience de 3i montre qu'il faut gnralement ces entreprises trois augmentations de capital et en moyenne sept ans avant qu'elles ne deviennent rentables. Une entreprise sur huit connat un succs exceptionnel, et deux sur huit font rapidement faillite. Les cinq autres continuent vaille que vaille. En rgle gnrale, pour justifier une telle prise de risque, on peut dire schmatiquement qu'un investisseur doit esprer multiplier par dix son investissement d'origine en cas de succs. Prenons le cas de Geoconference Limited. Il s'agit d'une socit qui fournit des services de tlconfrence, lesquels permettent plusieurs parties de communiquer par tlphone ou par des moyens audiovisuels. La socit coordonne ces communications, qui

dans des villas de caractre , et la socit a pour objectif de fournir des soins de grande qualit des patients qui sont en mesure de complter avec leurs propres deniers ce que leur accorde la scurit sociale. Le taux d'occupation, qui avait atteint 95 % trois ans auparavant, est tomb 87 %, en raison d'incertitudes sur des nouvelles dispositions lgales. Un certain nombre de foyers tireraient bnfice d'investissements supplmentaires, permettant notamment d'augmenter la capacit de 360 410 lits. A moyen terme, une croissance modre est prvue grce au rachat de nouveaux foyers, la demande tant soutenue par la bonne rputation de la socit auprs des autorits municipales. L'quipe de direction est en place depuis longtemps. C'est elle qui a fond l'entreprise et assur sa stabilit au cours des ans. Les directrices responsables de chaque foyer jouent un rle clef dans le fonctionnement de la socit et sont fortement impliques dans la philosophie de CareCo. Le chiffre d'affaires stagne depuis quelques annes 5,1 millions de livres, la baisse du taux d'occupation tant compense par un contrle plus serr des cots. Il semble raisonnable d'envisager des bnfices de 1 million de livres au minimum, qui devraient atteindre progressivement 2 millions la suite de nouveaux investissements. Le vendeur a fix le prix de l'acquisition 7,5 millions. Il faut y ajouter 3,1 millions pour les dpenses d'investissement, et le management dispose de 200.000 livres. Dans une socit de ce type, le facteur considrer avant de dcider un financement est le niveau et la stabilit

des cash-flows. Les bnfices de 1 million de livres par an se traduisent immdiatement en cash-flow disponible, ce qui permet de souscrire aisment un emprunt bancaire de 5 millions, remboursable sur douze ans avec un taux fixe de 9 % par an. La diffrence de 2,3 millions de livres doit venir de ceux qui sont prts soutenir l'quipe dirigeante. Mais sur quelles bases ? Une dette plus lourde ne serait pas une bonne solution, mais les perspectives de croissance de l'entreprise ne justifient pas non plus d'immobiliser des capitaux importants en actions ordinaires. En pratique, la majorit des fonds ncessaires est investie sous forme de prt participatif, prvoyant un remboursement de l'intrt et du capital sur cinq ans avec prise d'effet dans cinq ans. L'essentiel des fonds propres est constitu 40 % par la prise de participation de l'quipe dirigeante, soit 200.000 livres, et 60 %, soit 300.000 livres, par 3i et un autre investisseur. Pour financer les investissements en biens d'quipement, il sera fait appel un nouveau prt bancaire et d'autres prts participatifs. Avec cette structure, la banque bnficie d'un prt bien couvert, les investisseurs de 2,3 millions de livres, constitus pour l'essentiel du prt participatif et comprenant galement une participation de 60 % dans CareCo, et l'quipe dirigeante se retrouve avec 40 % de capital, financs en grande partie par un emprunt de 200.000 livres. Le ratio entre ce que cote son investissement l'quipe dirigeante et ce qui est rellement pay par les autres investisseurs (dans ce cas de 1 8) est

souvent qualifi de ratio d'envie . Si tout se droule selon les prvisions, le prt bancaire et le prt participatif seront progressivement rembourss, ce qui entranera une augmentation rapide de la valeur des capitaux propres. La prise de participation peut galement fonctionner dans le sens inverse. Si la socit peine raliser ses objectifs, le rendement du prt participatif sera rduit ainsi que, potentiellement, la capacit de l'entreprise le rembourser. Dans ce cas, la participation sous forme de fonds propres serait alors sans valeur. Pour rsumer, le potentiel des nouvelles entreprises et le niveau de risque auquel elles sont confrontes rendent obsoltes les techniques de financement classiques. Il faut plutt observer les principes suivants : trouver la bonne adquation entre le profil de financement et les besoins et jauger les profits potentiels la lumire des risques encourus. Le potentiel des nouvelles entreprises et le niveau de risque auquel elles sont confrontes rendent obsoltes les techniques de financement classiques. Pour trouver la recette du bon capital, il faut plutt observer les principes suivants : chercher la bonne adquation entre le profil de financement et les besoins et jauger les profits potentiels la lumire des risques encourus. (C) Benot Decout/R..A. HUGH RICHARDS est un des directeurs de 3i Londres.

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2 - L'enjeu de l'valuation

'valuation permet de mieux apprcier la capacit de l'entreprise gnrer des cash-flows. Une tape oblige avant de prendre une dcision d'investissement. Les entrepreneurs se lancent dans les affaires pour crer de la valeur. La question est de savoir quelle est la quantit de valeur rellement cre. L'valuation peut aider trouver une rponse. Bien plus qu'une technique, c'est une tape oblige qu'il faut effectuer avant toute prise de dcision importante,

qui permet aux diverses parties d'apprcier plus justement le prix d'une transaction. On se sert de l'valuation pour mieux dfinir une stratgie d'entreprise, pour lancer une nouvelle activit ou en dvelopper une dj existante. On s'y soumet avant d'envisager des transactions importantes - telles que l'acquisition ou la vente d'une entreprise -, l'essaimage d'une grande organisation, l'entre de premiers actionnaires

extrieurs, pour attirer un partenaire stratgique et procder une augmentation de capital, ou encore avant une introduction en Bourse. Le chef d'entreprise doit se rappeler qu'il en sait gnralement plus sur l'entreprise que les investisseurs qu'il essaie d'attirer. Cela devrait rassurer ces derniers, pourtant cela les effraie souvent. Pourquoi ? Parce que le chef d'entreprise est peut-tre au courant non seulement de ce qui va bien dans l'entreprise, mais

galement de tout ce qui ne va pas. Bien que conscients qu'il y aura forcment un problme quelque part, les investisseurs ne sont pas toujours en mesure de l'identifier.

tre mesures en termes de flux de trsorerie. L encore, c'est parce qu'il faut s'intresser l'entreprise du point de vue de l'investisseur. Pour acqurir des parts de l'entreprise, l'investisseur se spare d'une denre rare : la trsorerie. Il en souhaite aussi en retour. Il doit savoir combien de trsorerie l'entreprise devrait dgager pour les investisseurs, tout en prservant sa bonne marche. C'est ce que l'on appelle le flux de trsorerie disponible (FTD). L'valuation doit permettre l'investisseur de mieux apprcier la capacit de l'entreprise gnrer du FTD et de dterminer son prix actuel sur le march. * La trsorerie d'aujourd'hui vaut plus que la trsorerie de demain. Aucun chef d'entreprise ne remettrait cette affirmation en question. Il faut donc actualiser les FTD futurs afin de dterminer ce qu'ils valent aujourd'hui - c'est--dire leur valeur actualise. Cela signifie qu'il faut calculer quelle somme est ncessaire aujourd'hui pour produire les FTD escompts par les intrts et les intrts composs, et rcuprer les sommes investies. La valeur actualise est un montant qui gnre un afflux de trsorerie gal l'afflux de FTD. Evidemment, plus les taux d'intrt sont levs, plus la valeur actualise est faible. On peut obtenir cette valeur temps qui intgre l'inflation en se fondant sur le rendement d'une obligation sans risque dont la dure est gale celle du flux de FTD. Pour un flux de cinq ans en livres sterling, cela reprsenterait aujourd'hui environ 7 %, 1.000 livres dans cinq ans valant 713 livres actuelles, et 1.000 livres par an pendant cinq annes conscutives, 4.100 livres. * Pour accepter de prendre plus de risques, les investisseurs veulent que le rendement attendu soit plus lev. En d'autres termes, on n'a rien pour rien. L encore, aucun chef d'entreprise ne s'en offusquera. Mais n'est-ce pas l un paradoxe intressant : o est le risque si le rendement est plus lev ?

Principes
* L'objectif de l'valuation est de mieux comprendre - et non d'arriver un chiffre. Une fois que l'on a compris pourquoi, comment et quand une entreprise devrait dgager des bnfices, on dispose dj de nombreux lments utiles pour attribuer la valeur qu'il convient aux bnfices futurs. Dans l'quation des bnfices, l'valuation permet de formuler un jugement commercial objectif de la valeur de l'entreprise. C'est pourquoi on ne peut la dissocier des principaux aspects qui touchent l'entreprise ; elle exige la fois une bonne connaissance des lments qui gnrent les bnfices et de leurs mcanismes. Sinon, l'valuation ne sera qu'un exercice vain, qu'il est inutile d'entreprendre. * Pour les investisseurs, seul l'avenir est payant - jamais le pass. L'valuation est une tentative de simulation du futur. L'information qui concerne le pass de l'entreprise et la faon dont elle a t gre aident estimer les performances escomptes, mais l'acheteur ne paiera que pour le futur. Le chef d'entreprise a probablement fait d'importants sacrifices, mais les investisseurs tiennent uniquement compte des perspectives de l'entreprise, et non de ce qu'il a cot de la crer. D'ailleurs, on appelle ces cots des cots irrcuprables . Les efforts n'ouvrent aucun droit une indemnisation, laquelle est le privilge des bnfices futurs. Parfois, les managers ont du mal accepter cette approche impitoyable. Si des erreurs ont t commises ou si la malchance a frapp, la valeur prvue peut mme tomber nettement en dessous de la valeur historique. Le pire qui puisse arriver, c'est que le chef d'entreprise se cramponne ces cots irrcuprables comme critre de valeur. Cela pourrait priver l'entreprise de l'apport en oxygne que reprsentent les capitaux ncessaires sa croissance, son dveloppement et parfois mme sa survie. Un prix actuel bas sur le march est toujours prfrable une absence de valeur historique leve. * La trsorerie est reine. Pour l'valuation, les perspectives de l'entreprise doivent

Plus ces risques sont importants, moins la qualit des FTD sera leve et plus le march rduira la valeur actualise. Le rendement escompt que reprsentent ces cash-flows par rapport la valeur actualise sera d'autant plus lev que cette valeur actualise sera faible pour cause de mauvaise qualit. Autrement dit, plus le risque de dgradation est lev, plus le potentiel de russite doit tre important. Il n'est pas inhabituel de trouver des taux d'actualisation de 60 %-80 % par an qui refltent ces incertitudes, pour des startup ou dans le cas d'un premier apport de fonds propres. Le taux d'actualisation ajust en fonction du risque est le cot du capital de l'entreprise, le k , ou encore le rendement attendu aprs impts sur les bnfices, susceptible d'attirer les investisseurs. Pour dfinir leurs exigences, les investisseurs s'appuient, d'une part, sur les autres possibilits de rendements risque proposes sur le march, sur le potentiel rel de commercialisation du projet et, d'autre part, sur les relations qu'ils entretiennent avec son management. Au cours des soixante-dix dernires annes, le march a rmunr le risque gnral li aux capitaux propres d'une prime arithmtique suprieure de 7,5 % en moyenne au taux des obligations. Pour compenser le risque d'une entreprise sur le march boursier, cette prime doit tre ajuste par un coefficient qui peut aller de 0,40 pour une entreprise dont les recettes sont relativement stables et qui n'est que faiblement soumise des fluctuations un coefficient de 2 pour les capitaux fortement exposs aux cycles conjoncturels, en raison des risques commerciaux, d'exploitation et financiers qu'ils prsentent. Un projet sr impliquerait donc un k d'environ 10 % et un projet risque un k situ autour de 22 %. Mais, la plupart du temps, les projets d'entreprise manquent de liquidits et, en gnral, il faut beaucoup de temps et d'efforts pour les vendre. L'absence de liquidits impose aux investisseurs des cots et des risques supplmentaires pour lesquels ils attendent une compensation supplmentaire. Cela peut facilement augmenter le taux d'actualisation de 5 %-10 %.

Taux d'actualisation
La rponse est la suivante : alors que nous connaissons assez prcisment l'ampleur du risque que nous prenons aujourd'hui - c'est--dire les sommes qui pourraient tre perdues et la probabilit de les perdre -, l'incertitude reste grande pour ce qui est du rendement venir. Le prix, c'est ce dont on se spare et que l'on risque. Le retour, c'est seulement ce que l'on espre.

De plus, il arrive souvent que ceux qui apportent des capitaux risque proposent des services de conseil, de suivi et de travail en rseau. Cette contribution, qui reprsente du temps et risque de nuire au final leur rputation, mrite d'tre indemnise. Des compensations en plusvalue peuvent tre envisages. Ce qui ajoute encore 20 % 40 % au taux d'actualisation. En rsum, ces questions d'absence de liquidit, de service et de rputation ont tendance envahir les exigences de rendement risque du march des capitaux, car elles font baisser les FTD escompts qui visent dterminer la valeur actuelle d'un projet. * C'est l'entit entreprise qui cre la valeur, et non les titres qui la dfinissent. Ce principe, simple mais puissant, a aid deux clbres conomistes, Miller et Modigliani, obtenir un prix Nobel. Dans cette approche, on commence par valuer l'entreprise en tant qu'entreprise, indpendamment de son mode de financement. Cette mthode actualise les FTD issus des oprations au k du cot de l'entreprise pour obtenir la valeur actualise de l'entit entreprise. En l'absence de toute dette financire, cette valeur doit correspondre la valeur des capitaux propres. S'il y a dette, on dduira sa valeur de march de la valeur de l'entit entreprise pour obtenir la valeur actualise des fonds propres. * C'est dj bien d'tre dans la bonne entreprise, mais c'est encore mieux de faire ce qu'il faut. Les banques d'investissement et les oprateurs effectuent en gnral des comparaisons pour tablir le prix des prvisions de cash-flows. Cette valuation la fois est un outil lgitime de gestion consciencieuse pour les intermdiaires et reprsente un bon contrle de cohrence. Mais elle ne doit pas servir de prtexte un examen peu attentif.

- actualiser les FTD pour obtenir la valeur actualise de l'entreprise ; - ajouter les liquidits et les titres ngociables ; - dduire la dette financire pour obtenir la valeur actualise des fonds propres. Cette approche modulaire est apprcie, car elle montre d'o provient la valeur. Il est galement simple de la corrler aux informations et au mode de fonctionnement habituel de l'entreprise. Par exemple, les FTD d'une priode donne ne sont rien de plus que les bnfices nets d'exploitation, moins les impts acquitts sur ces derniers (le Noplat pour les Anglo-Saxons), plus les amortissements, moins les investissements qu'il a fallu raliser au cours de cette priode pour produire de la trsorerie. Ces investissements reprsentent l'augmentation des besoins en fonds de roulement (les investissements ncessaires pour grer les immobilisations telles que les augmentations des crances ou des stocks, souvent proportionnelles aux ventes), plus les dpenses d'investissement nettes. En d'autres termes, l'approche FTD reconnat avec ralisme que la plupart des entreprises ont besoin d'investissements pour crer plus de valeur. Aucun investisseur ne peut avoir le beurre (produire de la trsorerie) et l'argent du beurre (laisser les fonds dans l'entreprise pour produire plus de valeur). Prenons, par exemple, une entreprise qui a arrt de se dvelopper aprs quelques annes. A terme, elle prvoit seulement de remplacer ses actifs, sans autre investissement. Dans ce cas, les FTD concident avec le Noplat et celui-ci n'augmentera jamais. A ce moment, ils sont indfiniment identiques et leur valeur terme est simplement celle du Noplat divise par k . Si l'on prvoit un dveloppement de cette entreprise aprs ce terme, il faudra incorporer un taux de croissance de FTD long terme, durable et raliste, pour estimer la valeur continue. Ou prenons le cas d'une entreprise qui opre dans des conditions de concurrence excellentes, ce qui est peu probable pour des start-up, mais possible aprs un certain temps.

Dans ce cas, on paie ce que l'on reoit et on reoit ce que l'on paie : le cot de tout investissement supplmentaire (I) sera gal la valeur actualise des FTD que produiront ces investissements. C'est comme si l'on achetait des obligations sur un march obligataire efficient : elles peuvent avoir un rendement comptitif, mais rien de plus. Le cot de ce type d'investissements est gal la valeur actualise (Va) des FTD attendus : I = Va (FTD). La diffrence entre la Va (FTD) et I est appele valeur actuelle nette (VAN) d'un investissement. Dans des conditions de concurrence parfaite et sur un march obligataire efficient, elle est gale zro : VAN = Va (FTD) - I = 0. Dans de telles circonstances, la croissance n'ajoute pas de valeur et le FTD est aussi gal au Noplat. C'est comme si l'entreprise se contentait de remplacer ses actifs existants.

La mthode des comparables

Si l'actualisation du cash-flow est le meilleur moyen pour structurer une valuation, le price earning ratio (PER) et le price to book value ratio (PBV) sont des variantes presque aussi performantes. Le PER mesure le cot vritable d'une unit de bnfice. La qualit et le prix de cette unit de bnfice seront d'autant plus levs que celle-ci pourra se dvelopper sans ncessiter de capitaux nouveaux de la part des investisseurs, qu'elle leur en rapportera sans pour autant diminuer la croissance future et que le k sera faible. Le PBV mesure le nombre d'units de compte de valeur actionnariale produites par unit de compte d'investissement. C'est un moyen d'apprcier la manire dont la direction a gr une unit d'argent actionnarial : soit en crant de la valeur (PBV>1), soit en en dtruisant (PBV<1). La valeur de march de ce capital sera d'autant plus leve par rapport son cot initial que la rentabilit prvue de l'entreprise dpassera son k et que les possibilits d'investissement aussi rentables seront nombreuses. Ce type d'valuation compare multiplie les bnfices (E) ou les valeurs comptables (B) de l'entreprise valuer par le PER et le PBV d'une entreprise comparable , pour dterminer quelle serait la valeur de cette entreprise si elle avait ces ratios.

Application
La mthode de l'actualisation des FTD applique largement ces principes et comprend six tapes : - prvoir des prvisionnel ; - estimer le k ; - estimer la valeur permanente ; FTD un horizon

Correctement appliques, ces mthodes devraient donner des rsultats d'valuation semblables, car elles font toutes intervenir les prvisions sur l'entreprise, ses cash-flows pour l'investisseur, sa croissance et le cot du capital. Malheureusement, elles reposent en grande partie sur des chiffres comptables et sont souvent utilises en lieu et place d'une bonne analyse, notamment lorsque l'on injecte tout simplement un PER ou un PBV sans avoir vrifi si les entreprises sont comparables. Comme les donnes comptables comportent de nombreux ajustements arbitraires et que peu d'entreprises sont comparables sur le long terme, cette mthode peut tre source de confusion. D'ailleurs, le PER et le PBV varient fortement dans un mme secteur et d'une priode l'autre. Les socits d'dition aux Pays-Bas ont rcemment enregistr des PER qui allaient de 8,3 24. Entre 1949 et 1995, le PER moyen de S&P;500

tait de 13,9, avec des valeurs situes autour de 6,9 en 1980 et de 22,5 en 1961. Le PBV de S&P;400 est pass d'environ 0,4 1,9 entre 1960 et 1994 avec une moyenne lgrement infrieure 1,1.

que les FTD compliqus.

actualiss

seront

Conclusion
La mthode de l'actualisation des FTD, celles du PER et du PBV devraient toutes conduire aux mmes rsultats. Plus une situation est complexe, plus l'quation des bnfices et les incertitudes qui l'entourent exigent une analyse approfondie. La mthode des FTD actualiss impose cette analyse. C'est d'ailleurs pourquoi certains la critiquent et lui reprochent son usage excessif des estimations et des approximations et son caractre trop acadmique . Mais, selon nous, il vaut toujours mieux avoir peu prs raison que d'avoir totalement tort. Les investisseurs savent cela. Ils se satisferont d'autant moins de raccourcis

Les lments financiers d'un plan de dveloppement permettent de vrifier sa cohrence globale et son intrt. L'analyse des FTD actualiss contribue dterminer combien de richesse cette entreprise devrait rellement crer. N'estce pas l tout l'enjeu de l'valuation ? Correctement appliques, diffrentes mthodes d'valuation doivent donner des rsultats semblables et permettre d'apprcier plus justement le prix d'une transaction. Mais, plus une situation est complexe, plus l'quation des bnfices et les incertitudes qui l'entourent exigent une analyse approfondie. (C) Bartoli/R..A. HERWIG M. LANGOHR enseigne la finance et l'activit bancaire l'Insead, Fontainebleau. Ses recherches portent entre autres sur la finance d'entreprise, la monnaie et l'activit bancaire. Tous droits rservs - Les Echos 2000

3 - Ouvrir le cercle de famille

VU PAR LE CPA prendront place des industriels, des investisseurs de proximit ou des spcialistes du capital-risque. C'est ensuite aux tiers, par exemple une socit de capital-risque, de juger de l'attrait de l'entreprise. En gnral, la marie doit tre belle : un dirigeant qui affiche comptence et exprience, un projet qui concerne un secteur industriel ou hautement technologique, un dossier qui laisse esprer une croissance soutenue. Le capital-investisseur vite en effet les planches pourries , sachant qu'il n'a aucune garantie. En revanche, le succs de la socit lue, qu'il soutient de ses fonds comme de ses conseils, lui permettra de raliser une plus-value la sortie du capital. Le futur partenaire value donc l'entreprise l'aune du PER et calcule le taux de rendement interne (TRI escompt en moyenne : de 20 30 %). Aprs avoir ngoci les conditions de sortie, les fianailles sont scelles par une lettre d'intention signe des deux parties, puis un protocole d'accord comprenant des conditions suspensives, et un pacte d'actionnaire. L'entrepreneur n'est plus seul aux commandes comme il le redoutait. Mais, il fait, selon Marcel Deruy, l'apprentissage d'une nouvelle culture. Avec la prsence d'un capital-investisseur, il rode l'entreprise et la prpare la troisime phase, celle de la cotation en Bourse.

es proches ont apport leur quotepart. L'alternative de l'endettement a t carte. Mais l'entreprise a cruellement besoin de fonds pour assurer son dveloppement. Le chef d'entreprise songe alors recourir des financiers. Ce pas n'est pas toujours facile sauter pour un entrepreneur, qui est avant tout un individualiste, estime Marcel Deruy, directeur rgional de la Sofaris (Socit franaise de garantie de financement des PME) et de la BDPME. Il faut que le chef d'entreprise soit prt prvoir un strapontin pour des actionnaires, qu'il souhaite ouvrir le cercle de la famille des tiers. Il faut qu'il runisse un premier, un second, un troisime tour de table o

4 - Des relations suivies avec sa banque

es bonnes relations feront les bonnes affaires entre la banque et l'entrepreneur. L'information doit donc tre le mieux partage possible.

Le secteur bancaire est le principal fournisseur extrieur de fonds pour les entreprises en expansion, quel que soit le degr de dveloppement local des socits de capital-risque. La dpendance vis--vis du financement

bancaire est vidente au Royaume-Uni comme aux Etats-Unis, o l'offre de capital-risque est bien dveloppe, et elle est encore plus importante dans des pays comme l'Allemagne et le Japon, o les

socits de capital-risque sont moins nombreuses. Ce recours massif au financement bancaire (sous forme d'emprunts long, court terme ou d'un mlange des deux) fait que, si ce financement n'est pas fourni ou s'il se rvle inefficace, le potentiel de croissance des entreprises peut en tre compromis. Et, si des entreprises dynamiques se retrouvent dans l'incapacit de se dvelopper, les consquences seront ngatives non seulement pour les entrepreneurs individuels, mais aussi pour toute l'conomie. Lorsque les banques envisagent d'accorder un emprunt un entrepreneur, elles investissent en ralit dans l'entreprise et en attendent un retour, sous forme d'intrts et du remboursement du capital initial. La banque doit valuer le potentiel du projet propos ainsi que l'engagement de ses dirigeants en assurer la russite. Ce processus n'est pas simple. Il soulve les problmes classiques qui risquent de se poser quand on ngocie des contrats dans une situation caractrise par l' information asymtrique , comme l'appellent les conomistes. Il y a information asymtrique lorsque l'une des parties ne connat pas ou n'est pas en mesure d'obtenir certaines informations ncessaires la passation d'un contrat. Dans le cadre d'un financement bancaire, la banque ne peut pas juger des capacits relles du chef d'entreprise, ni des perspectives effectives de russite du projet. C'est un problme qui se pose avant la passation du contrat et que les difficults de suivi peuvent encore aggraver, aprs que le financement a t fourni. Une fois les fonds dbloqus, la banque ne sait pas forcment non plus si le chef d'entreprise dploie rellement tous les efforts ncessaires pour assurer la russite du projet. Ce problme d'information concerne le plus souvent les entreprises diriges par leur propritaire parce qu'elles sont en gnral plus petites et que la collecte de l'information y entrane des cots plus importants.

A l'inverse, un autre point de vue postule que l'offre de crdit apparat alors plutt excdentaire que dficitaire. D'autres encore estiment que l'on exagre peuttre l'ampleur de ces problmes et que la dcision de prter ou de ne pas prter, tout comme les prix des capitaux, relve uniquement du fait que la banque connat ou non l'entreprise et son dirigeant. Il faut pousser l'analyse plus loin pour comprendre les effets des asymtries de l'information. Nanmoins, certaines de ces hypothses, contradictoires en apparence, ne s'excluent pas mutuellement. Une tude des dcisions prises en matire de prt aux petites entreprises amricaines laisse supposer que, mme si les consquences macroconomiques du rationnement du crdit peuvent rester faibles, ce dernier est probablement plus facilement disponible pour certaines entreprises que pour d'autres. On peut tablir un rapport entre ce constat et le rle que joue la garantie dans le cadre du financement par emprunt. Les entreprises peuvent en effet surmonter les incertitudes des banques en leur proposant la fois des garanties suffisantes pour le nantissement de la dette et en leur faisant comprendre aussi qu'elles mettront toutes leurs comptences en oeuvre pour la ralisation du projet. On peut supposer que, si un chef d'entreprise propose des garanties sous forme d'actifs personnels ou d'entreprise, il signale par l la qualit d'un projet. Le fait mme d'tre prt prendre le risque de perdre cette garantie en cas d'chec assure qu'il est totalement engag dans le projet. Cependant, si les garanties sont limites, il peut toujours subsister un dficit de crdit et des projets valables peuvent tre abandonns. Ce manque de garantie est probablement plus frquent dans les entreprises plus petites et plus dynamiques. De plus, le fait de prendre une caution personnelle sous forme de garantie ou d'actes de proprit immobilire entrane une rosion relle du statut de responsabilit limite et de toute la protection qu'il implique. Cet aspect peut galement jouer en dfaveur de l'investissement cause des risques personnels supplmentaires qui en rsultent.

Flux d'information
Une autre approche de la garantie consiste se demander comment amliorer la circulation de l'information entre la banque et l'entreprise. Mme si l'information parfaite reste illusoire, la nature des relations qu'entretient la banque avec chaque entreprise jouera sur la quantit et la qualit des informations dont elle pourra disposer. Grce une relation troite, la banque pourra mieux comprendre l'environnement dans lequel volue l'entreprise et elle aura aussi une ide plus prcise des capacits de gestion de son propritaire ; de cette manire, elle pourra apprcier plus justement les perspectives d'avenir de l'entreprise. Du point de vue de la banque, cette relation fournit donc une base sur laquelle elle s'appuiera pour comprendre les besoins et les ressources du client et pour trouver les moyens les plus adapts pour satisfaire ces besoins. Cette relation n'est pas un processus sens unique. Une relation bancaire efficace exige une contribution positive de la part des deux parties. Pour que la banque soit en mesure de rpondre aux besoins du client, il faut que le propritaire-dirigeant lui transmette l'information ncessaire au bon moment et qu'il reste ouvert aux suggestions et conseils que la banque peut lui donner. Ce mode de fonctionnement entrane des cots des deux cts, et il se peut que chaque partie ne soit prte investir dans une relation que si les avantages qui en dcoulent dpassent les cots. De plus, une relation troite n'est pas forcment ce qui convient toutes les socits. Les petites entreprises, stables et bien tablies, qui ne visent pas l'expansion et dont les besoins de financement sont limits n'ont gure intrt investir dans l'amlioration des flux d'information avec leurs banques. Mais, pour des entreprises nouvelles, qui ont des besoins financiers importants pour accompagner leur croissance, la qualit de la relation peut tre un facteur clef de russite. Et de leur ct les banques peuvent avoir un intrt considrable investir dans le dveloppement d'une relation de qualit avec ce type d'entreprise, en raison de l'impact qu'auront les succs actuels et futurs de cette socit sur la performance bancaire. Les enqutes au Royaume-Uni font ressortir que, si les relations entre banques et petites entreprises n'taient initialement pas trs dveloppes, des

Rationnement du crdit
Les conomistes ont analys, sous l'angle thorique et pratique, les divers problmes et implications du financement par emprunt. Une des hypothses est qu'il provoque un rationnement du crdit et que des projets potentiellement viables ne trouvent pas de financement.

progrs considrables ont t accomplis depuis 1992. Plus significatif, les enqutes rcentes rvlent que les entreprises qui entretiennent des relations plus troites avec leurs banques peuvent bnficier de meilleures conditions de financement ainsi que d'une qualit de service suprieure. Les banques, quant elles, semblent aussi trouver leur compte dans des relations plus troites, tant donn que les clients sont gnralement plus satisfaits et apparemment nettement plus fidles. Une tude ralise en 1996 par le Forum of Private Business britannique sur prs de 4.000 socits a pu distinguer plusieurs catgories d'entreprises et de banques - les participatives (P) et les nonparticipatives (NP) - et examiner leurs conditions de financement respectives (voir la figure 1).

certaine mesure, en France. On a exagr certains des avantages de ces systmes de banque pour entreprises en prtendant qu'ils profitaient gnralement plus aux moyennes et grandes entreprises qu'aux petites entits. Pourtant, ces mthodes, d'une part, semblent avoir donn lieu des perspectives de croissance et de dveloppement long terme pour les entreprises et, d'autre part, ont fait progresser le nombre d'employs de banque plus qualifis. Il est difficile de mesurer les consquences de ces diverses approches de la relation bancaire, mais elles devraient l'avenir se manifester par des diffrences qualitatives dans l'change d'informations entre banques et entreprises. Il est certain qu'il existe dj une amlioration des flux d'information et que l'volution de la technologie dans ce domaine pourra encore nettement faire avancer ce processus. L'impact des nouvelles technologies sur le secteur bancaire a t renforc par le fait qu'il devient de plus en plus important de rduire les cots, en raison de la concurrence de plus en plus forte sur les marchs traditionnels des banques. Paralllement, on assiste un mouvement de plus en plus fort vers la cration de relations plus fructueuses. Un pays comme l'Allemagne, o les relations bancaires taient traditionnellement plus efficaces, mettra peut-tre plus de temps avant d'exploiter pleinement le potentiel que prsentent les

nouvelles technologies. Les changements au Royaume-Uni et aux Etats-Unis pourraient se traduire par une intgration de l'change d'informations entre les entreprises et leurs banques grce au dveloppement rapide des systmes d'information de gestion, des modles d'aide la dcision par la notation du crdit ainsi que des systmes experts. Tout cela pourrait permettre aux entreprises et aux banques d'adapter beaucoup plus justement leur relation leurs besoins respectifs. Les gains d'efficacit peuvent alors entraner des progrs importants en matire de comptitivit pour les entreprises et pour le secteur bancaire qui est leur service. Les entreprises qui entretiennent des relations plus troites avec leurs banques peuvent bnficier de meilleures conditions de financement ainsi que d'une qualit de service suprieure. (C) Collection Viollet MARTIN BINKS est matre de confrences en sciences conomiques et en entrepreneurship l'Ecole de gestion et de finance, l'universit de Nottingham. CHRISTINE ENNEW est professeur de marketing l'Ecole de gestion et de finance, l'universit de Nottingham. Tous droits rservs - Les Echos 2000

Environnement concurrentiel
Il est tout fait pertinent d'accorder de nos jours de plus en plus d'importance aux relations entre les chefs d'entreprise et leurs banques, en raison des changements de la technologie et de l'environnement concurrentiel dans lequel voluent les banquiers. On a beaucoup parl des diverses expriences et des diffrences entre les mthodes anglosaxonnes et celles des services bancaires pour entreprises ( industrial banking ) qui mettent plus l'accent sur la qualit des relations, comme c'est le cas en Allemagne, au Japon et, dans une

5 - Quand les garanties grvent la croissance

ans beaucoup de pays, les banques utilisent frquemment les garanties pour apporter une solution aux problmes d'information qui se posent lors d'une dcision de prt. La garantie est un moyen parmi d'autres de rcuprer au moins une partie de l'investissement ralis en cas d'chec du projet. Dans la pratique, la liquidation des garanties en cas de dfaillance peut se rvler difficile et entraner une contrepublicit. Pourtant, les banques veillent ce que la valeur de liquidation de la garantie soit gale ou suprieure la valeur du prt.

Cela peut entraner des problmes, notamment par rapport la valeur des actifs de l'entreprise. En cas de dfaillance, ils n'auront qu'un prix trs infrieur (adjudication, par exemple) la valeur et au fonds de richesse qu'ils reprsentent pour une socit en activit. La valeur des garanties exiges par la banque dpassera donc souvent celle des capitaux fournis. Une des consquences est que les entreprises qui achtent des installations et du matriel augmentent bien plus leurs cots que la valeur des actifs de l'entreprise qui servent de garantie. Plus les entreprises se dveloppent rapidement, plus le foss entre les deux se creuse et plus les propritaires sont

contraints d'utiliser leurs actifs personnels (biens immobiliers, actions, etc.) pour garantir les crances supplmentaires. Souvent, les entreprises rsistent l'ide d'abandonner le contrle des actifs personnels, notamment lorsque cela impliquerait une rosion du statut de responsabilit limite. Les tableaux cicontre reprsentent la faon dont s'est faite la prise de garantie au cours des huit dernires annes, sur la base de donnes fournies par le FPB du Royaume-Uni. S'il est vrai que les garanties exclusivement personnelles ont diminu, on constate en revanche que le recours aux garanties la fois sur les biens personnels et sur les actifs de l'entreprise a augment.

Le Royaume-Uni a introduit en 1981 le Small Business Loan Guarantee Scheme (programme de garantie de prts pour petites entreprises) pour s'attaquer, entre autres, au problme des garanties. Malgr les nombreux changements intervenus dans ce programme, son principal objectif est de fournir des crances des entreprises dont toutes

les garanties sont dj mobilises. La question n'est pas aborde sous forme d'opposition entre garantie personnelle et garantie sous forme d'actifs de l'entreprise, sauf dans les cas o l'on estime que certains actifs personnels pourraient tre considrs comme non disponibles si un partenaire ou un membre de la famille qui n'est pas

engag dans le projet faisait valoir des droits sur ces actifs. Le programme reste apprciable, mme s'il est probablement trop peu utilis, les entreprises et certaines banques n'en ayant pas connaissance. Tous droits rservs - Les Echos 2000

6 - Les balbutiements de l'Europe juridique et fiscale

Malgr les efforts d'harmonisation, l'insuffisante convergence des politiques nationales accrot la complexit pour les entreprises. HERV LEHRISSEL frappant les rassemblements de capitaux ont t adoptes en 1969, en 1973, en 1974 et en 1985 : le droit applicable lors d'apports entre socits ne peut excder 1 % et les oprations de fusion et assimiles ne doivent donner lieu aucune perception. Dans l'lan de ces succs, la Commission a fait adopter le principe d'une inversion fondamentale du mcanisme de la TVA, la taxe devant dsormais tre acquitte non dans le pays de consommation, mais dans le pays d'origine du produit. Cette inversion soulevait des difficults techniques considrables, la principale vertu de la TVA tant de n'tre perue dfinitivement qu'au stade du consommateur final. Il fallut donc btir un rgime transitoire : l'achat en taxe acquitte dans l'Etat d'origine a t institu comme rgle gnrale pour les seuls particuliers se rendant dans un autre Etat. Pour les professionnels assujettis, le systme du pays de destination a t maintenu, afin de pouvoir temporairement s'accommoder d'un cart important des taux normaux nationaux et d'assurer une attribution directe de la TVA au pays de consommation du bien ou d'utilisation du service. Ce rgime transitoire a gnr, pour les entreprises, une lourdeur des obligations dclaratives et des surcots significatifs. Enfin, l'harmonisation totale de l'assiette de la TVA se rvle une source de contentieux complexes dont l'issue n'est pas toujours favorable aux entreprises. Par exemple, les arrts successifs de la Cour de Luxembourg sur la dduction de la TVA relative aux frais encourus pour l'achat de participations au capital de socit entranent en France, pour l'instant, une rgression significative des droits dduction qui porte atteinte au principe fondateur de la TVA, selon lequel l'entreprise n'est qu'un lieu de consommation intermdiaire. En matire de fiscalit directe, la Commission est finalement parvenue certains rsultats aprs trente annes de dbats improductifs. Trois directives importantes ont t adoptes le 23 juillet 1990, tablissant : - un rgime fiscal commun des restructurations d'entreprises (fusions, scissions, apports d'actifs et changes d'actions) ; - la suppression de toute retenue la source sur les distributions de dividendes des socits mres (participation > 25 %) au sein de l'Union - le principe de l'limination des doubles impositions en cas de redressement des bnfices d'entreprises associes, par l'instauration d'une procdure arbitrale. Enfin, en matire juridique, la Commission a propos la cration d'entits europennes du droit des socits, que les entreprises peuvent utiliser concurremment aux entits nationales. Cette politique a connu des succs mitigs. Ainsi, le Groupement europen d'intrt conomique (GEIE), introduit en 1989 pour faciliter la coopration entre socits europennes, est peu utilis. Le projet plus ambitieux de cration d'un statut de socit europenne, entrepris dans les annes 70, est bloqu depuis lors par des divergences entre Etats. Ce projet devrait nanmoins dboucher avant la fin de 1997. Apportera-t-il un plus rel aux entreprises ? Il est permis d'en douter : aux Etats-Unis, qui ne se sont pas dots d'un tel outil, le dveloppement des entreprises amricaines l'chelle fdrale ne semble pas avoir t obr. Aujourd'hui, la Commission semble dsormais s'inspirer d'une nouvelle philosophie en se concentrant, du moins en matire de fiscalit directe, sur les dispositions qui entravent le dveloppement des changes intracommunautaires. On a ainsi franchi

lus que jamais la construction europenne apparat comme l'alpha et l'omga des enjeux politiques sur le Vieux Continent. Cette emprise croissante de l'unification sur les Etats membres est gnralement tenue pour favorable aux capitaux, et donc aux entreprises. Mais qu'en est-il rellement ? Quelle est l'incidence objective de la construction europenne sur les contraintes pesant sur les entreprises, qui s'expriment essentiellement dans leur environnement juridique et fiscal ? En toute logique, l'avance vers la monnaie unique, en achevant l'unification du grand march, devrait s'accompagner d'une convergence accrue des environnements juridiques et fiscaux. De fait, le paysage reste contrast.

Limites de l'harmonisation
Le concept d'harmonisation s'est impos rapidement aux origines de la Communaut. Complexe et ambitieuse, cette politique a accouchd'une oeuvre considrable dans le domaine de la fiscalit indirecte. Seize directives adoptes de 1967 1990 ont abouti une harmonisation quasi totale de l'assiette de la TVA en Europe. Corrlativement, des efforts notables ont t accomplis en matire de rapprochement des taux. Les droits d'accises ont t galement harmoniss titre dfinitif (directive 92/12 du 25 fvrier 1992) pour les cinq plus grands produits, selon un systme fixant des taux minimaux par catgorie. En matire de droits d'apports, plusieurs directives sur les droits d'enregistrement

une tape importante, avec la prise de conscience du fait que l'harmonisation des lgislations importe finalement moins que la convergence des politiques nationales.

Difficiles convergences
Les politiques nationales s'expriment notamment dans l'volution de la pression fiscale. A cet gard, une convergence significative peut tre constate en matire de TVA. Des diffrences importantes perdurent puisque l'cart maximal de taux normal s'tablit 10 points (entre Allemagne et Luxembourg 15 % et Danemark et Sude 25 %). Mais cet cart est sensiblement plus faible qu'il ne l'tait en 1985, quand 23 points sparaient l'Espagne (12 %) de l'Irlande (35 %). En revanche, la convergence fait dfaut en matire d'impts directs. Concernant l'imposition des socits, l'cart maximal des taux est de 28 points, contre 20 points en 1985. Au cours de la mme priode, le taux moyen d'imposition des socits dans l'Union est pass de 42,75 % 36,85 %, soit une baisse significative. La France, qui avait conquis une position trs comptitive de 1985 1992, est revenue un taux parmi les plus levs de l'Union par l'effet des surtaxes introduites en 1995 et en 1997, en principe titre provisoire. Le taux d'efficacit du rendement des rmunrations (rapport du gain net du salari aprs cotisations sociales et impt sur le revenu au cot total pour l'employeur) qui intgre l'effet des cotisations sociales donne la mesure plus complte des carts de cots subis par les entreprises. Ainsi, ce taux descend actuellement jusqu' 36 % en France pour les rmunrations les plus leves, contre 48 % en Allemagne, 56 % au Royaume-Uni. Il est de 52,9 % en Suisse et de 60,5 % aux Etats-Unis. En dfinitive, le seul domaine de fiscalit directe o une vritable convergence puisse tre constate est la fiscalit de l'pargne. L'imposition des revenus financiers se trouve ainsi limite dans tous les Etats un niveau infrieur 25 % (20,9 % en France ce jour). En effet, la libre circulation des capitaux, accompagne de la suppression des dernires lgislations de contrle des changes, a fait craindre aux Etats des fuites de capitaux. Ainsi, la contrainte de comptition demeure le facteur de convergence le plus efficace.

Enfin, il est intressant d'observer que les conventions fiscales conclues entre eux par les Etats europens ne prsentent pas de diffrences fondamentales avec celles conclues avec les autres Etats industrialiss. Certes, il y a de bonnes raisons cela. Le mouvement d'harmonisation fiscale s'est essentiellement consacr la fiscalit indirecte, alors que les conventions fiscales bilatrales traitent surtout des impts directs. En termes de finalits, l'objectif des dispositions fiscales communautaires reste loign des buts exclusifs des conventions fiscale, c'est-dire l'limination des doubles impositions ou de l'vasion fiscale. Cependant, force est de constater que les Etats membres ne convergent pas spontanment vers un comportement qui les rende plus proches entre eux que de leurs autres partenaires industrialiss. L'Europe reste une mcanique institutionnelle sans rel esprit de club.

leur march en saisissant les opportunits cres par les dispositions incitatives institues par de nombreux Etats (activits financires au Luxembourg, holdings nerlandais, etc.) et par les disparits d'assiette de l'impt notamment sur la fiscalit du financement de l'entreprise (arbitrage capital-dette, exonration des plus-values, etc.). Dans un environnement totalement ouvert, il est du devoir du chef d'entreprise de rechercher le mode d'organisation optimale. Dans cette qute, des piges sont cependant viter. Ainsi, l'application de dispositifs d'exception anti-abus tels que l'article 209B du CGI franais peut rendre fort coteuses des solutions thoriquement optimales. Le dbat politique et jurisprudentiel sur la possibilit d'appliquer ces dispositions au sein de l'Union est en cours. Si les Etats membres devront tt ou tard rechercher la solution dans une convergence de leurs politiques et un code de bonne conduite, les entreprises peuvent faire longtemps encore les frais de cette comptition inorganise entre les Etats. Par ailleurs, les structures transnationales d'entreprises continuent de gnrer des frottements fiscaux importants. L'application de la directive adopte en 1990 reste minimaliste, notamment en France, et les pertes de crdits d'impts lis la localisation dans plusieurs pays peuvent effacer les avantages attendus de la structure. Des solutions adaptes peuvent tre conues ( dividend access ...), mais elles ncessitent une attention soutenue de l'entreprise en amont. De mme, les oprations financires peuvent tre la source de situations de double imposition, y compris pour les plus courantes (le crdit-bail peut donner lieu une double imposition la TVA lorsqu'un Etat analyse l'opration comme une location et l'autre comme une livraison de biens). En dfinitive, les entreprises europennes sont dans un environnement juridique et fiscal bien plus ouvert que par le pass, et donc riche d'opportunits, mais aussi de piges. La structuration juridique et fiscale de leurs oprations devient ainsi un paramtre essentiel de la dcision. Corrlativement, le temps parat rvolu o l'Union se proccupait uniquement d'harmonisation et les Etats membres d'organiser chacun une rsistance passive la comptition croissante introduite entre eux. L'achvement de l'unification europenne requiert une approche plus stratgique et plus

Chances et piges
Par l'effet de l'achvement du grand march intrieur, les entreprises europennes sont places en comptition ouverte et totale non seulement entre elles, mais, dans bien des cas, avec le monde entier. Corrlativement, elles demeurent situes dans des environnements juridiques et fiscaux qui ont encore peu converg. Les entreprises franaises ne sont pas cet gard parmi les mieux loties, notamment en termes de charges fiscales et sociales. Certes, des mcanismes d'ajustement vitent que ces carts de charges ne se traduisent directement en carts de comptitivit. Ils portent essentiellement sur le cot de la main-d'oeuvre, par la compression la fois des effectifs et du niveau de salaire direct. Mais ces mcanismes d'ajustement ont des limites. La compression de l'emploi n'est pas l'infini une politique favorable au dveloppement de l'entreprise. D'autre part, les hommes deviennent plus mobiles : la main-d'oeuvre de qualit tend se localiser l o sa rmunration nette sera la plus leve, certains Etats n'hsitant pas favoriser l'impatriation par des allgements spcifiques. Comme, simultanment, l'achvement du grand march a limin les derniers obstacles aux transferts transnationaux, les entreprises revoient de plus en plus rgulirement la localisation de leurs activits. Elles ont la possibilit de faire

pragmatique. Il appelle l'mergence d'une vritable politique juridique et fiscale traitant les distorsions les plus graves pour les entreprises et favorisant le dveloppement d'un vritable esprit de club entre les Etats membres.

Les rflexions actuellement dveloppes, l'initiative du commissaire Mario Monti, par le Conseil et la Commission vont dans ce sens. Il parat souhaitable, pour les entreprises et les conomies europennes, qu'elles dbouchent rapidement. C'est ce prix que l'Union

europenne peut esprer constituer, au XXIe sicle, non un simple espace de comptition, mais la premire puissance conomique mondiale. Tous droits rservs - Les Echos 2000

7 - Risques et potentiels du franchisage

a franchise, largement exploite en Europe, peut tre la clef du succs pour une entreprise. Au prix de relations satisfaisantes entre le franchiseur et le franchis. Personne ne contestera que Ray Kroc, fondateur de la chane de restauration rapide McDonald's, et Anita Roddick, cratrice de Body Shop, taient des entrepreneurs. Mais le franchisage est-il assimilable l'entrepreneuriat ? Les socits de Ray Kroc et d'Anita Roddick sont franchiseurs et propritaires de la marque et du systme. Mais qu'en est-il des franchiss, de ces personnes qui achtent une franchise, exploitent le concept localement et fournissent les produits ou les services aux clients ? Sont-ils des entrepreneurs ? La question va au-del d'une subtilit linguistique. Ce qui est en jeu ici, c'est la capacit du franchiseur crer de la richesse. Certes, rien ne garantit qu'une entreprise nouvelle crera de la richesse. Le rendement et le risque sont les deux composantes insparables de toute cration d'entreprise, sur laquelle, par consquent, plane le spectre de la faillite. Cependant, si l'acheteur d'une franchise se contente d'acheter un emploi, la franchise n'est gure plus qu'une agence de placement.

La franchise produit est caractrise par des dtaillants franchiss qui se concentrent sur la ligne de produits d'une entreprise et dont le point de vente s'identifie, dans une certaine mesure, l'entreprise en question. C'est notamment le cas du concessionnaire qui vend les modles d'un fabricant de voitures. Dans la franchise point de vente, le franchiseur ne se contente pas d'accorder les droits de distribution et d'emploi de la marque, mais il accompagne cela d'informations sur les processus de production et le systme de livraison. Ce type de franchise comprend gnralement un plan de marketing, des procdures obligatoires et documentes, une assistance pour les procds et des initiatives d'innovation et de dveloppement de la boutique. Cet article porte essentiellement sur l'analyse de ce type de franchise. Ce qui nous permet de penser que le franchisage participe vritablement de la cration d'entreprise, c'est que de nombreux franchiss possdent plusieurs points de vente. Certains franchiss en achtent effectivement plus d'un pour une seule franchise, d'autres acquirent mme plusieurs franchises. Ils peuvent ainsi assurer leur diversification aussi bien que leur croissance. L'un des plus grands franchiseurs du monde, Allied Domecq, est un consortium britannique qui comprend les marques Dunkin Donuts, Baskin Robbins et Firkin Pubs. Bob Rosenberg, directeur des oprations de franchise d'Allied Domecq, estime que le potentiel de croissance du groupe est important. Nous pouvons doubler de taille aux Etats-Unis ; quant l'Europe, notre potentiel de croissance y est exponentiel , dit-il. Allied Domecq n'est pas le seul. Plus de 50 % des membres de l'Association internationale de la franchise (qui regroupe des franchiseurs) ont des divisions internationales, et 93 % de ces socits prvoient de se dvelopper l'international. Des enqutes ont montr

que 22 % des franchiss possdaient plus d'un point de vente. Le groupe Kwik Kopy voit dans le franchisage et les franchiss multipropritaires un lment clef du dveloppement de l'entrepreneuriat en Europe. Le groupe estime que ses dtenteurs de franchises, qui sont tous les jours au contact des clients, sont pleinement conscients des besoins de ces derniers et sont mieux en mesure d'y rpondre en collaboration avec leurs collgues franchiss. C'est la raison pour laquelle le franchisage fonctionne bien. Ce n'est pas uniquement la croissance qui nous intresse, nous voulons galement assurer notre succs. Les franchiss se dveloppent et se perfectionnent. KFC (ex-Kentucky Fried Chicken) a accord des droits de franchise un grand groupe japonais. En 1991, la Communaut europenne a approuv une drogation collective aux rglementations antitrust pour que les franchiseurs soient en mesure de vendre sur des territoires plus vastes, ce qui permet un franchis d'ouvrir plusieurs points de vente. D'aprs Erik Karp, juriste spcialis dans la franchise, les rapports sont en train d'voluer. Il apparat dsormais clairement que l'achat de franchise reprsente une constitution de fonds propres. Cela signifie que le rapport productif entre franchiseur et franchis est un lien stratgique long terme qui cre de la richesse pour les deux parties. Et, quand le franchis ne gagne pas plus qu'un salaire, la relation est rompue . Si l'Association internationale de la franchise revendique un taux de russite de 95 % pour ses franchiss, une tude rcente mene l'Imperial College (Steve Spinelli et Sue Birley, An Empirical Analysis of Conflict in the Franchise System , Imperial College, Londres) rvle que prs de 30 % des franchiss sont insatisfaits. La satisfaction du franchis semble dpendre davantage de la manire dont sont gres les relations entre les deux parties que d'aspects strictement financiers.

Le secteur de la franchise
Le franchisage est un vritable pilier de l'conomie amricaine. Il joue galement un rle important au Royaume-Uni et dans d'autres pays d'Europe de l'Ouest. Aux Etats-Unis, plus d'un tiers du commerce de dtail, soit presque 750 milliards de dollars par an, est gnr par des points de vente au dtail grs en franchise. Au Royaume-Uni, 10 % du chiffre d'affaires du commerce de dtail sont produits par des franchiss. Le franchisage est gnralement divis en deux catgories : la franchise produit et la franchise point de vente.

La plupart des contrats de franchise sont tablis long terme (de cinq vingt ans). En rgle gnrale, les responsabilits respectives du franchiseur et du franchis doivent tre bien dlimites, sur la base de l'avantage concurrentiel. Les fonctions centralises qui permettent les conomies d'chelle, dont l'achat de fournitures et la publicit, sont du ressort du franchiseur. L'installation et l'exploitation du point de vente, l'embauche de salaris et les efforts de vente au niveau local sont laisss au franchis. Il n'est gure surprenant de constater que la plupart des franchiss souhaiteraient que la fourniture de certains services soit amliore. Le tableauci-contre donne une liste des activits contenues dans la relation entre franchiseur et franchis, classes selon l'importance qu'elles revtent aux yeux des franchiss. Sur la colonne de droite figure le degr de satisfaction des franchiss pour chacune de ces activits, avec une notation de 1 (pas du tout important, ou pas du tout satisfaisant) 5 (extrmement important, ou parfaitement satisfaisant). Mais le plus important reste l'identification des lacunes causes d'insatisfaction. Il ressort clairement de notre tude que ce sont les fonctions marketing dans leur ensemble (publicit nationale, promotion des nouveaux produits et services, informations sur les ventes et analyse de march, organisation de coopratives locales pour la publicit) qui apparaissent comme les points les plus sensibles pour les franchiss. A leurs yeux, les bons franchiseurs sont ceux qui font du bon marketing. Cela dit, les franchiss manifestent une certaine dose de tolrance vis--vis du comportement des franchiseurs.

par le franchiseur pour justifier un partage des fonds propres ( savoir le paiement d'une commission de franchise forfaitaire suivi du versement rgulier de royalties) ? - Est-ce que les personnalits et le style de management permettent de partager avec le franchiseur et d'autres franchiss les responsabilits en matire de prise de dcision ? En d'autres termes, est-ce que le prix d'achat de la franchise et la valeur actuelle des royalties sont gaux l'augmentation nette du chiffre d'affaires rsultant de la valeur de la marque du franchiseur ? Ou encore combien de hamburgers supplmentaires vendrais-je avec une enseigne M en arche jaune (plus la logistique et la publicit qui soutiennent cette marque) par rapport au nombre que j'coulerais si j'ouvrais un restaurant indpendant ? (Apparemment, les franchiss ont dj tellement faire pour dmarrer leur activit, survivre et se dvelopper dans les premires annes d'exploitation que la constitution de fonds propres est le cadet de leurs soucis. Mais, aprs environ sept ans d'exploitation, ils commencent souhaiter rcuprer une partie de la valeur de la marque. Si le franchis n'internalise pas ce stade la valeur de la franchise, on s'aperoit que le degr d'insatisfaction augmente considrablement.) Un nouveau franchis doit pouvoir s'assurer que le franchiseur a un revenu et/ou des capitaux suffisants pour fournir les services de soutien ncessaires au transfert de sa base de connaissances. La liste de services fournis au franchis qui est donne dans le tableau ci-dessus peut reprsenter un bon point de dpart. Les ressources affectes au soutien sontelles suffisantes, du point de vue qualitatif comme quantitatif, pour que le franchis puisse remplir ses obligations l'gard du franchiseur ? La chronologie du dveloppement d'une boutique indique le chemin critique du soutien l'exploitation d'une franchise. Partant d'une comprhension approfondie du client cible, existe-t-il des lignes directrices quant au choix d'un point de vente (achat ou location) qui permette d'atteindre ce client ? Y a-t-il des modles de plans d'amnagement pour guider la construction ? C'est durant la phase de construction du point de vente que doit tre enseign au franchis le format commercial. Par consquent, il faut disposer d'un mcanisme de formation. Mais les mthodes et la qualit de la formation

fournie varient normment d'un franchiseur l'autre. Ce point est d'une importance cruciale. Une fois que le franchiseur a t form, qu'en est-il du personnel ? La rotation des salaris dans un point de vente peut ne pas concider avec les programmes de formation du franchiseur (lorsqu'ils existent), et c'est souvent le franchis qui assure la formation de son personnel. La qualit de la formation influence non seulement la rentabilit de l'ta- blissement, mais galement la qualit de vie du personnel.

La dimension interne
L'un des problmes typiques du franchisage en Europe est d au fait que la marque est importe des Etats-Unis sans qu'une attention suffisante soit porte aux dtails - pourtant significatifs qui diffrencient la demande des clients et la faon dont le point de vente peut les satisfaire. Pour cette raison, il est encore plus important de bien comprendre l'ampleur et la nature du soutien fourni par le franchiseur lorsqu'une franchise est importe de l'tranger. La diffrence qui existe entre les galeries marchandes amricaines et les rues commerantes europennes peut avoir un impact spectaculaire sur le rsultat. L encore, notre enqute montre que, pour que s'tablisse une bonne relation de franchise, il faut que le franchiseur fournisse au franchis des services de marketing adquats. La rflexion sur l'importance des services de marketing repose sur une comprhension approfondie du client cible de la franchise. Une mauvaise comprhension de la nature de la clientle peut, par exemple, conduire ouvrir un point de vente au mauvais endroit. Il est souvent difficile, voire impossible, de dmnager un commerce sans subir un contrecoup financier excessif. Les franchiss peuvent donc se retrouver pris au pige d'une opration immobilire malheureuse.

Que faut-il rechercher ?

La croissance du franchisage est prvisible ds lors qu'une ide commercialement viable, teste et exploite avec soin, peut crer de la valeur. L'essence du franchisage consiste vrifier que la franchise est en mesure de crer de la richesse par l'exploitation d'un format commercial transfrable l'chelle locale. Les candidats la franchise doivent rpondre deux questions : - Le risque est-il suffisamment compens par la valeur de la marque, le systme d'exploitation de la franchise, les conomies d'chelle et le soutien apport

Importance de l'information
L'un des avantages principaux de la franchise est l'abondance d'informations qui permettent une gestion exhaustive. Aux Etats-Unis, la rglementation qui rgit les franchises, trs toffe, comprend un document intitul Uniform Franchise Offering Circular .

En Europe, une obligation d'information analogue n'existe pas, mais les acheteurs europens de franchises amricaines devraient lire cette circulaire, qui comprend des tats financiers audits par le franchiseur, une liste des franchiss amricains et une liste des franchises litigieuses en cours. En outre, la visite de points de vente et des entretiens avec des franchiss constituent galement une source d'informations fort utile. Les questions techniques de soutien et de logistique sont facilement rsolues. Mais la faon dont les relations de franchise sont gres est plus cruciale. Notre enqute indique clairement que les avantages du franchisage, notamment les conomies d'chelle pour l'achat, la fourniture et le marketing, sont directement drivs de la taille du franchiseur et de sa croissance rapide. Le pouvoir d'achat augmente, et les avantages comptitifs sur les cots sont manifestes. Toutefois, la mdaille peut avoir son revers.

Les franchiss se considrent comme associs au franchiseur dans une relation stratgique. Pour laborer une synergie des prises de dcision et de coordination pour une bonne excution des plans, il faut que les partenaires puissent communiquer. Lorsque la communication et la coordination permettent d'attaquer ensemble le march, les franchiss se montrent extrmement satisfaits. L'tude d'une franchise doit galement comporter une bonne comprhension des processus de communication. Souvent, l'interface entre franchiseur et franchis est le reprsentant sur le terrain du franchiseur. En ce qui concerne la cration de richesse, de nombreux franchiss gagnent de l'argent. Il ressort de notre tude ralise l'Imperial College qu'en moyenne les franchiss ralisent des bnfices annuels d'environ 40.000 livres. Mais n'oublions pas que la moyenne

ne rend pas compte de toutes les situations individuelles et que la fourchette des bnfices est trs vaste. Personne ne contestera que Ray Kroc, fondateur de la chane de restauration rapide McDonald's, tait un entrepreneur. (C) Khalfi - VF/R..A. STEPHEN SPINELLI enseigne l'entrepreneurship au Babson College de Wellesley, dans le Massachusetts.Ses recherches portent, notamment, sur le franchisage, les oprations multi-points de vente, la vente au dtail et la cration d'entreprise. Il a t franchis de Jiffy Lube aux Etats-Unis, o il a ouvert 47 boutiques en huit ans ; il est galement actionnaire fondateur de Jiffy Lube International, ainsi que fondateur et PDG d'American Oil Change Corporation.

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8 - La France, deuxime exportateur de franchiseurs

a France tient une place significative dans le dveloppement du systme de la franchise, qui accompagne la tendance l'uniformisation des modes de consommation dans le monde. Selon une tude ralise par Arthur Andersen, elle se situe : - en nombre de franchiseurs, au deuxime rang des pays exportateurs de ce mode de distribution ; - en nombre de franchiss, au cinquime rang des pays utilisateurs de ce mode de distribution. La franchise constitue un important potentiel de croissance et figure en bonne place dans la stratgie de dveloppement des groupes franais de distribution de services. Quatre cent quatre-vingt-cinq franchiseurs oprent en France travers des rseaux reprsentant 27.360 franchiss et 320.000 emplois. Parmi les pays d'Europe, la France est sans doute le pays o la rglementation de la franchise est le plus dveloppe. Pour qu'un contrat soit qualifi de contrat de franchise, encore faut-il que les trois lments suivants soient runis :

* La concession par le franchiseur au franchis du droit d'utilisation de signes distinctifs. Marques, enseignes, droits de proprit intellectuelle (logos, prsentation uniforme des locaux, etc.). * La communication d'un savoir-faire par le franchiseur au franchis. Ce savoirfaire doit consister en des procds ou mthodes que le franchis n'aurait pas pu lui-mme dcouvrir sans engager des recherches longues et coteuses, et doit tre prcisment dcrit (le plus souvent, il est formul dans un manuel d'instruction, ou une bible, remis au franchis). Le savoir-faire doit en outre tre transmis au franchis. * La fourniture par le franchiseur au franchis d'une assistance technique ou commerciale. Un accord de franchise comporte ncessairement l'obligation pour le franchiseur de fournir au franchis une assistance technique ou commerciale qui se traduit le plus souvent par une formation du franchis et de son personnel, par l'laboration de campagnes publicitaires, par des conseils en matire juridique... La franchise unissant le plus souvent des entreprises relativement importantes des commerants ne bnficiant d'aucune exprience dans le domaine

concern par le contrat, les tribunaux ont eu tendance ces dernires annes accorder une protection tendue aux franchiss. Dans la mme optique de protection des franchiss, L'article 1er de la loi 89-1008 du 31 dcembre 1989 (dite loi Doubin) oblige les franchiseurs qui exigent de leurs franchiss un engagement d'exclusivit ou de quasi-exclusivit leur fournir, vingt jours au moins avant la signature du contrat de franchise, un document donnant des informations sincres, qui (leur) permette de s'engager en connaissance de cause . De nombreux contrats de franchise ont ainsi t rsilis aux torts du franchiseur dans des cas o l'un des lments essentiels noncs ci-dessus faisait dfaut. Une telle rsiliation peut tre trs prjudiciable pour le franchiseur, car, outre l'atteinte la rputation de son rseau qu'il doit subir, le franchiseur peut tre amen restituer les sommes perues auprs du franchis et lui verser des dommages et intrts. Patrick Atzel (Andersen) Tous droits rservs - Les Echos 2000

9 - Des rseaux pour les entreprises

'Etat doit encourager les rseaux de soutien aux PME, comme au Royaume-Uni.

sur des bases commerciales ou bien avec l'aide de subventions. En outre, l'Etat a ses propres voies de transmission notamment les ambassades - qui peuvent fournir des conseils supplmentaires et un soutien aux entreprises souhaitant dvelopper des activits l'international. Dans cet esprit, le gouvernement britannique a entrepris de crer un rseau de guichets uniques (achats groups dans un seul point de vente), baptis Business Links, pour aider les petites entreprises. Ces rseaux tentent de crer des partenariats locaux entre des organismes de soutien subventionns existant dj. Business Links, par exemple, comprend les chambres de commerce, les conseils entreprise et formation , les agences locales de soutien aux entreprises ainsi que les autorits locales. Pour que ces rseaux soient perus comme manant directement des entreprises tout en tant soutenus par l'Etat, et non l'inverse, il faut que les chefs d'entreprise soient impliqus, notamment l'chelon local o les services sont fournis. Une innovation a t introduite avec l'intgration au rseau Business Links de conseillers personnels d'entreprise, appels Personal Business Advisers, ou PBA, et d' ingnieurs dans les centres d'expansion industrielle amricains. A l'instar des responsables clients dans les agences de publicit ou les organismes de financement, ces conseillers sont en mesure de proposer toute une gamme de services, directement dans les centres ou auprs de services commerciaux, l'chelon national ou international. Une enqute rcente portant sur les 500 PBA travaillant actuellement au Royaume-Uni a rvl que 89 % d'entre eux avaient dirig leur propre entreprise ou travaill dans une PME. Ils apportent au rseau toute une gamme de comptences sectorielles. Ces guichets uniques remplissent les fonctions suivantes : rehausser la qualit des services offerts aux petites entreprises ; centraliser les services d'organismes diffrents ; dvelopper de nouveaux services ; toucher de nouvelles entreprises ; largir la priorit des organismes de soutien audel de leur clientle traditionnelle de micro-entreprises ou d'artisans, pour inclure dsormais des entreprises qui souhaitent se dvelopper, ainsi que quelques start-up ; rduire les doubles

Les entreprises, et surtout les PME, sont foncirement mfiantes envers l'Etat. Elles accueillent donc avec suspicion ses recommandations. Quelle que soit la qualit objective du service fourni, elles redoutent toujours que les informations confies un conseiller ne finissent par atterrir dans les bureaux du fisc. A l'inverse, les organismes de conseil aux entreprises, qui apparaissent clairement comme manant du secteur priv et destins ce dernier, ont beaucoup plus de chances de gagner la confiance des PME. Au-del de politiques macroconomiques viables et stables et d'un cadre rglementaire raisonnable, la contribution la plus efficace des pouvoirs publics n'est pas, par consquent, la prestation directe d'informations et de services aux entreprises. Il vaut beaucoup mieux qu'ils encouragent des organismes spcifiques le faire, ce qui ne les empche pas d'avoir un rle jouer sur plusieurs plans : * Financier. Fonds d'amorage et financement principal de services qui sont utiles pour l'amlioration des performances, mais que les petites entreprises ne peuvent financer, ou du moins pas totalement. Particulirement quand le march fait dfaut. * Catalyseur et mdiateur. Rassembler diffrentes organisations et offrir un forum o elles pourront fixer des normes et des services communs. * Promoteur. Encourager la qualit et l'amlioration continue, favoriser le benchmarking entre organismes de soutien aux entreprises et crer un systme d'accrditation et d'homologation, soit gr par les entreprises elles-mmes, soit tabli par voie rglementaire. * Stimulateur. Aider les entreprises se doter d'une vision long terme de l'volution de l'environnement et de ses rpercussions, permettant ainsi aux organismes de soutien de mieux rpondre aux besoins. L'Etat doit aussi se demander rgulirement s'il ne vaut pas mieux que l'assistance directe aux entreprises soit fournie par des services indpendants,

emplois entre organismes afin de librer des ressources pour de nouveaux services, privilgier une dmarche centre sur les clients plutt que sur les producteurs ; transfrer au secteur priv toute une srie de services auparavant grs par les pouvoirs publics ; ancrer fermement le soutien aux entreprises dans une stratgie de dveloppement conomique cohrente au niveau local.

Un rle de transmission
Le gouvernement britannique a dcid de financer des projets d'informatique de pointe, car les petites entreprises en expansion qu'il souhaite attirer sont conscientes qu'une circulation rapide de l'information et une bonne connaissance du march sont essentielles. Business Links offre, par exemple, des services de vidoconfrence dans les principaux consulats et ambassades, pour aider les petites entreprises entrer directement en contact avec les clients et les fournisseurs. Les services de soutien financs par les pouvoirs publics ne doivent toutefois pas remplacer le march. Ils doivent aider les dirigeants qui grent leur propre entreprise oprer une transition vers une gestion en quipe, tirer parti de l'exprience de conseillers extrieurs comptents, et encourager la cration ou le dmarrage d'entreprises qui ne sont pas en mesure de financer elles-mmes ce type de services. Ces organismes peuvent galement aiguiller les petites entreprises vers d'autres formes de soutien qui les aideront, par exemple, se lancer dans l'export, ou qui dynamiseront les exportateurs dits passifs . Il ne s'agit pas de slectionner des gagnants, mais un conseiller commercial comptent qui a travaill pendant une priode suffisamment longue avec des chefs d'entreprise est gnralement en mesure de reprer les entreprises qui ont un vritable potentiel de croissance. L'ide de faire payer certains des services fournis par des organismes publics se justifie plus d'un titre : D'abord, cela gnrera des ressources qui pourront tre rinjectes dans le dveloppement de nouveaux services. Deuxime point, un service payant est plus crdible, car il dmontre sa propre valeur et cre une culture positive. Il apparat de plus en plus que les petites entreprises attachent

davantage de valeur aux services qui ne sont pas fournis gratuitement. Pour tre efficaces, ceux-ci doivent tre grs et fonctionner sur des bases commerciales (mais dans un objectif clairement public). Les services de soutien nationaux doivent galement fournir une aide l'international. Ils doivent avoir une approche dynamique, fonde sur le client, ouverte au changement et l'amlioration continue. En outre, ils doivent fonctionner en rseaux avec des partenaires extrieurs afin d'apporter une rponse personnalise aux besoins des clients, plutt que de s'appuyer sur des systmes de critres prdtermins. Un certain nombre de repres permettent de juger de la qualit des services apports : impact positif sur les clients ; pourcentage du budget total financ par les honoraires facturs aux clients ; qualit des recettes (s'agit-il d'une vritable augmentation des honoraires facturs aux clients et pas seulement d'un recyclage de fonds publics ?) ;pourcentage de la clientle cible qui utilise rgulirement le service ; nombre de clients fidliss ; nouveaux clients amens par de plus anciens ; nombre de clients envoys par des banques et des bureaux de conseil en gestion ; augmentation du pourcentage d'entreprises qui se lancent dans l'export, ou qui deviennent des exportateurs actifs . Il existe des initiatives similaires dans d'autres pays. En Allemagne, la Fondation Steinbeis est spcialise dans

l'expertise sectorielle, notamment pour les entreprises de technologie, et sert d'intermdiaire entre des petites entreprises et des centres d'expertise, qu'il s'agisse d'tablissements d'enseignement ou de services de R&D de grandes socits. Aux Etats-Unis, les Manufacturing Extension Centers mobilisent l'expertise et les ressources des diffrentes organisations membres, tandis que l'agence Tradenz, de Nouvelle-Zlande, et l'Enterprise Council, de Singapour, intgrent avec efficacit les services spcialiss dans le commerce international, aidant les petites entreprises mieux s'informer sur les marchs. En Europe, l'Institut de technologie du Danemark et la rgion Emilie-Romagne, dans le nord de l'Italie, ont encourag et soutenu la cration de rseaux de petites entreprises en organisant des services de soutien pour des groupes de petites socits dans des secteurs donns. Ces services, quels qu'ils soient, sont confronts aux dfis suivants : - trouver des critres valables pour mesurer leur impact sur les clients ; - concilier les diffrentes chelles de temps qu'ont les hommes politiques et les mdias pour juger des rsultats et le temps ncessaire pour faire voluer les cultures et les pratiques ; - tirer le meilleur parti des fonds publics sans touffer l'esprit d'entreprise ou

l'enthousiasme des partenariats privs locaux ; - trouver le bon quilibre entre, d'un ct, la souplesse vis--vis de la base et la capacit de ragir aux diffrences des marchs locaux et, de l'autre, les conomies d'chelle et les normes de qualit indispensables une marque nationale de services de soutien. Le succs des premires initiatives, comme Business Links, gnre son tour de nouvelles opportunits. Il est envisageable, par exemple, de collaborer avec de grandes entreprises pour les aider dvelopper les capacits de leurs fournisseurs plus petits, ou encourager des groupes de petites entreprises oeuvrer ensemble pour amliorer leur niveau de qualit. Les services de soutien peuvent jouer un rle clef en crant une infrastructure de collaboration entre les pouvoirs publics, les crateurs d'entreprises de technologie qui marchent bien, les grandes entreprises, les universits et les centres d'expertise technique. DAVID GRAYSON est directeur du prix de l'innovation du prince de Galles et prsident du comit d'accrditation de Business Link.

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