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Fernstudiengang Betriebswirtschaftslehre Bachelor of Arts [M. A.

Fernlehrbrief Betriebspsychologie

Autor:

Norman Kaulfu

Herausgeber: PRIVATE FACHHOCHSCHULE GTTINGEN Weender Landstrae 3-7 37073 Gttingen Tel.: 05 51/5 47 00-0

1. Auflage, Gttingen 2010

III INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................. VII TABELLENVERZEICHNIS........................................................................ X ABKRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................ XI

Einleitung............................................................................................. 1 1.1 Aufbau und Konzeption des Lehrbriefes .................................... 1

Entstehung und Entwicklung der Betriebspsychologie ........................ 1 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Taylorismus................................................................................ 2 Psychotechnik ............................................................................ 4 Human-Relations-Bewegung ..................................................... 5 Der sozio-technische Ansatz...................................................... 8 Humanisierung der Arbeit .......................................................... 9 Organisationsentwicklung ........................................................ 11 2.6.1 2.6.2 Definition und Unterscheidung zum Change Management ............................................................... 11 Ursprnge und theoretischer Hintergrund ................... 11 2.6.2.1 Die Laboratoriumsmethode ....................... 12 2.6.2.2 Die Datenerhebungs- und Rckkopplungsmethode ............................ 15 2.6.2.3 Die soziotechnische Systemtheorie ........... 17 Wo setzt Organisationsentwicklung an?...................... 18 Praxisbeispiel .............................................................. 19 Neuere Anstze und Themen der Organisationsentwicklung............................................ 20 2.6.5.1 Innovationsfrderung ................................. 20 2.6.5.2 Lernende Organisationen und Wissensmanagement ................................ 21 Bedingungen fr den Erfolg von OE und Wirkungen von OE-Manahmen ................................. 22

2.6.3 2.6.4 2.6.5

2.6.6 2.7

Die betriebspsychologischen Anstze im Kontext der jeweiligen Menschenbilder ....................................................... 23 2.7.1 Der homo oeconomicus und die Reaktionen darauf .......................................................................... 23

IV 2.7.2 2.7.3 2.7.4 3 Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz .......................... 25 Das Menschenbild des spten 20. Jahrhunderts......... 26 Wohin die Reise geht .................................................. 27

Motivation zur Arbeit.......................................................................... 28 3.1 3.2 Grundfragen der Motivation ..................................................... 28 Grundbegriffe ........................................................................... 30 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.5 Motivation als Produkt von Person- und Situationsfaktoren........................................................ 30 Motivation zur Arbeit und die Rolle von Anreizen ........ 31 Vom Motiv zur Leistung ............................................... 33 Die Bedrfnistheorie nach Abraham H. Maslow .......... 34 Die Motivtheorie nach McClelland ............................... 35

Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation ........................... 34

Prozessorientierte Konzepte der Motivation............................. 37 Anwendungsmglichkeiten der Motivationskonzepte............... 39 3.5.1 Beispiele fr die praktische Anwendung inhaltstheoretischer Konzepte ..................................... 40 3.5.1.1 Mitarbeiterbeteiligung (Partizipation) ......... 40 3.5.1.2 Erweiterung des Ttigkeits- bzw. Handlungsspielraums ................................ 41 3.5.1.3 Das Job-characteristics-model und seine Anwendung ...................................... 44 Beispiele fr die praktische Anwendung von Prozesstheorien .......................................................... 45 Beispiele fr die praktische Anwendung volitionaler Theorien .................................................... 46 3.5.3.1 Die Theorie der Zielsetzung....................... 46 3.5.3.2 Anwendung der Theorie der Zielsetzung: Management by Objectives .................................................. 48

3.5.2 3.5.3

Die Einstellung zur Arbeit und zum Unternehmen............................. 51 4.1 Werte und Einstellungen .......................................................... 51 4.1.1 Werte........................................................................... 51 4.1.1.1 Werthaltungen ........................................... 52 4.1.1.2 Werte-Modelle ........................................... 53 4.1.1.3 Arbeitsbezogene Werthaltungen................ 60 Einstellungen............................................................... 65 4.1.2.1 Der Einstellungsbegriff............................... 66 4.1.2.2 Funktionen von Einstellungen.................... 67

4.1.2

V 4.1.2.3 4.1.2.4 4.1.2.5 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 Einstellungskonzept................................... 68 Strukturmodell der Einstellung ................... 70 Entstehung und nderung von Einstellungen ............................................. 72

Zusammenfassung ...................................................... 83 Definition und begriffliche Diskussion .......................... 85 Inhaltliche Akzente ...................................................... 87 Theoretische Anstze.................................................. 88 Theorien und Modelle der Arbeitszufriedenheit ........... 90 4.2.4.1 Konzept der Arbeitszufriedenheit nach Locke (1976) ..................................... 90 4.2.4.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg .................................................... 90 4.2.4.3 Facet-Satisfaction Modell nach Lawler ........................................................ 91 4.2.4.4 Das Modell von Bruggemann..................... 93 4.2.4.5 Zusammenfassung: Modelle der Arbeitszufriedenheit ................................... 95 Messung der Arbeitszufriedenheit ............................... 95 4.2.5.1 Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)......................... 96 4.2.5.2 Arbeits-Beschreibungs-Bogen (ABB)......... 97 4.2.5.3 Das Porter-Instrument ............................... 98 Korrelate der Arbeitszufriedenheit ............................... 99 4.2.6.1 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung ........................................... 99 4.2.6.2 Arbeitszufriedenheit und Absentismus ............................................ 100 4.2.6.3 Arbeitszufriedenheit und Fluktuation........ 100 Einfhrung und Definition .......................................... 101 Organisationale Identifikation .................................... 101 Das Commitment-Konstrukt ...................................... 104 4.3.3.1 Das moderne Drei-KomponentenModell ...................................................... 104 4.3.3.2 Ein-Komponenten-Modelle als Vorlufer .................................................. 104 4.3.3.3 Entstehungsbedingungen von Commitment ............................................ 106 4.3.3.4 Konsequenzen von Commitment............. 107 4.3.3.5 Foki von Commitment.............................. 108

Arbeitszufriedenheit ................................................................. 84

4.2.5

4.2.6

4.3

Organisationales Commitment ............................................... 101 4.3.1 4.3.2 4.3.3

VI 5 Gruppenarbeit im Unternehmen ...................................................... 110 5.1 5.2 Begriffliche Grundlagen.......................................................... 110 5.1.1 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 Gruppen, Arbeitsgruppen und Teams ....................... 111 Qualittszirkel............................................................ 112 Projektgruppen .......................................................... 114 Teilautonome Arbeitsgruppen ................................... 114 Wesensmerkmale von Gruppen ................................ 116 Gruppeninterne Prozesse.......................................... 119 Modelle der zeitlichen Entwicklung von Gruppen und Teams ................................................................ 121 5.3.3.1 Das Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman & Jensen (1977).......................................... 121 5.3.3.2 Das Modell der Entwicklung temporrer Teams nach Gersick (1988) ...................................................... 122 Prozesse zwischen Gruppen..................................... 123 Formen von Gruppenarbeit .................................................... 112

Die Psychologie der Gruppe .................................................. 115

5.3.4 6

Fhrungspsychologie ...................................................................... 125 6.1 Grundbegriffe der Fhrung..................................................... 126 6.1.1 6.1.2 6.2 6.2.1 6.2.2 Fhrung durch Strukturen.......................................... 127 Fhrung durch Menschen.......................................... 128 Die Menschenbilder nach McGregors X- und YTheorie ...................................................................... 130 Klassifikation der persnlichkeitstheoretischen Anstze ..................................................................... 131 6.2.2.1 phnomenologische Theorien.................. 132 6.2.2.2 psychoanalytische Theorien .................... 132 6.2.2.3 lerntheoretische Modelle.......................... 132 6.2.2.4 faktorenanalytische Modelle .................... 133 6.2.2.5 Zusammenfassung und Ausblick ............. 133 Fhrungsverhalten .................................................... 134 6.2.3.1 Die Eigenschaftentheorie der Fhrung ................................................... 135 6.2.3.2 Weitere theoretische Anstze .................. 137

Menschenbild und Fhrungsverhalten ................................... 129

6.2.3

6.3 6.4

Fhrungsfunktionen ............................................................... 138 Fhrungsstile.......................................................................... 142

VII 6.4.1 Klassische Fhrungsstile (Kurt Lewin)....................... 142 6.4.1.1 Autoritrer Fhrungsstil ........................... 142 6.4.1.2 Kooperativer Fhrungsstil ........................ 143 6.4.1.3 Laissez-faire Fhrungsstil........................ 143 6.4.1.4 Zusammenfassung der Stile nach Kurt Lewin................................................ 143 Tradierende, idealtypische Fhrungsstile (Max Weber)....................................................................... 144 Richtungsbezogene Fhrungsstile ............................ 145 6.4.3.1 Der sachorientierte Fhrungsstil .............. 145 6.4.3.2 Der personenorientierte Fhrungsstil....... 145 Dimensionale Fhrungsstile ...................................... 145 6.4.4.1 Eindimensionale Fhrungsstile ................ 146 6.4.4.2 Zweidimensionale Fhrungsstile.............. 148 6.4.4.3 Dreidimensionale Fhrungsstile............... 151 Gruppenbezogener Fhrungsstil nach Rahn............. 160 Zusammenfassung zu Fhrungsstilen....................... 163 Fhrungsprinzipien .................................................... 164 Fhrungsmodelle....................................................... 167 6.5.2.1 Das Harzburger Modell............................ 167 6.5.2.2 Das St. Galler Management-Modell......... 169 6.5.2.3 Das 7-S-Modell ........................................ 171

6.4.2 6.4.3

6.4.4

6.4.5 6.4.6 6.5 6.5.1 6.5.2

Fhrungskonzepte ................................................................. 163

6.6

Kriterien erfolgreicher Fhrung............................................... 173

Anhang................................................................................................... 176 Literatur ........................................................................................... 176

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Die tayloristischen Organisationsprinzipien (dargestellt nach: Nerdinger et al. 2008, S. 54) ........................................... 4 Fnf zentrale Aussagen des Human-Relation-Ansatzes (alle Zitate: Winterhoff-Spurk 2002, S. 95) ................................ 7 Unterscheidung zwischen Change Management und Organisationsentwicklung im Hinblick auf die Richtung der Umsetzung ........................................................................ 11 Praxisbeispiel zum Ablauf einer Organisationsdiagnose......... 19 Vorgehensweise bei der Einfhrung von Gruppenarbeit ......... 20 Das Menschenbild des homo oeconomicus ............................ 24

Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6:

VIII Abb. 7: Abb. 8: Abb. 9: Das Menschenbild des social man .......................................... 24 Das Menschenbild des self-actualizing man ........................... 25 Das Menschenbild des complex man...................................... 27

Abb. 10: Bedingungen des Verhaltens (aus: Comelli & v. Rosenstiel 2009, S. 3) ............................................................. 30 Abb. 11: Die fnf Bedrfnisklassen nach Maslow in hierarchischer Ordnung........................................................... 35 Abb. 12: Die VIE-Theorie (hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435)........................................................................... 38 Abb. 13: Veranschaulichung des Beispiels anhand der Abb. zur VIE-Theorie (dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435; erweitert um Erluterungen zum Beispiel von Nerdinger et al. 2008, S. 434 f.) .............................................. 39 Abb. 14: Formen der Mitarbeiterbeteiligung nach Drenth, Thierry & de Wolff (1998; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 336)............................................................. 40 Abb. 15: Merkmale vollstndiger Arbeitsaufgaben nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008, S. 384) ............. 42 Abb. 16: Merkmale motivations-, persnlichkeits- und lernfrderlicher Aufgabengestaltung nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008, S. 384) ........................ 42 Abb. 17: Die Motivationspotential-Formel nach Hackman & Oldham (1980; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 341)........................................................................... 44 Abb. 18: Der Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Locke & Latham (1984; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 365) ................................... 47 Abb. 19: Schritte eines Zielvereinbarungsgesprches nach Bardens (2001; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 379)........................................................................... 50 Abb. 20: Wertepyramide nach Rokeach (1968; hier dargestellt nach Strack 2004, S. 175)....................................................... 54 Abb. 21: Der Wertekreis von Schwartz (1992) als Inhaltsraum fr die sozialperspektivische Wertediagnostik .............................. 56 Abb. 22: Darstellung der Unterscheidung im Rahmen der Wertetypologie von Helmut Klages ......................................... 64 Abb. 23: Darstellung der Struktur von Einstellungen nach Rosenberg & Hovland (1960; hier dargestellt nach Fischer & Wiswede 2009, S. 286) ........................................... 71 Abb. 24: Beispiele fr eine unbalancierte Triade (li.) und zwei unterschiedliche balancierte Triaden (Mi. u. rechts). (Werth & Mayer 2008, S. 226)................................................. 77

IX Abb. 25: Exkurs Selbstversuch zur Dissonanz (Werth & Mayer 2008, S. 227)........................................................................... 78 Abb. 26: Aspekte der Arbeit und deren Auswirkungen auf die Dimensionen Zufriedenheit und Unzufriedenheit .................... 91 Abb. 27: Facet-Satisfaction-Modell von Lawler (1973) .......................... 92 Abb. 28: Formen von Arbeitszufriedenheit als Ergebnisse von Abwgungs- und Erlebnisverarbeitungsprozessen (Bruggemann et al. 1975, S.134 f.) ......................................... 94 Abb. 29: Auszug aus der SAZ von Fischer und Lck (hier dargestellt nach: Neuberger 1974b, S. 99).............................. 97 Abb. 30: Auszug aus dem ABB: Subskala Bezahlung (Neuberger 1976; hier dargestellt nach Fischer 1993, S. 69) ........................................................................................... 98 Abb. 31: Beispiel fr das Porter-Instrument (Weinert 2004, S. 258 f.) ...................................................................................... 99 Abb. 32: Formen der Gruppenarbeit nach Antoni (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 116)....................................... 112 Abb. 33: Grundstzliche Arbeitsweise eines Qualittszirkels in 6 Schritten (zitiert bzw. dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 407; dort dargestellt nach Strasmann 2006) ........... 113 Abb. 34: Der Rollenbegriff (vgl. Steiger 2008, S. 47)........................... 117 Abb. 35: Fhrungsrollen in Teams nach Margerison & McCann (1985; hier dargestellt nach Steiger 2008, S. 59; dort dargestellt nach Staehle 1991, S. 376; bersetzung durch T. Steiger).................................................................... 119 Abb. 36: Das Modell der Entwicklung von temporren Teams nach Gersick (1988; vgl. van Dick & West 2005, S. 25) ........ 123 Abb. 37: Wertepyramide von Rokeach mit hinzugefgten Elementen (1968; dargest. nach Strack 2004, S. 175; Hinzuf. v. Verf.) ..................................................................... 135 Abb. 38: Fhrungsfunktionen (Jung 2008, S. 441) .............................. 138 Abb. 39: Der Managementkreis (Jung 2008, S. 442)........................... 141 Abb. 40: Dimensionale Fhrungsstile (Rahn 2000, S. 60)................... 146 Abb. 41: Abb. 42: Kontinuumtheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958; hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 60) ................................ 146 Managerial Grid von Blake & Mouton (1964; hier dargestellt nach Schreygg & Koch 2009, S. 270) ................ 149

Abb. 43: Reddins vier Fhrungsstile auf zwei Dimensionen (Reddin 1977, S. 44) ............................................................. 152 Abb. 44: Darstellung der 3-D-Konzeption nach Reddin (1970; hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 64) ................................ 153 Abb. 45: Die Glockenkurve der reifebezogenen Konzeption (Rahn 2000, S. 66) ................................................................ 155

X Abb. 46: Wrfel der mitwirkungsbezogenen Fhrungskonzeption (hier dargestellt nach: von Rosenstiel et al. 2002, S. 40) ...... 156 Abb. 47: Der autoritre Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 67) ......................................................................................... 157 Abb. 48: Der patriarchalische Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 68)........................................................................... 157 Abb. 49: Der kumpelhafte Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)..................................................................................... 158 Abb. 50: Der Laissez-faire-Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)..................................................................................... 158 Abb. 51: Der delegative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69) ......................................................................................... 159 Abb. 52: Der kooperative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)..................................................................................... 160 Abb. 53: Fhrungsstile in der gruppenbezogenen Konzeption von H.-J. Rahn ...................................................................... 161 Abb. 54: Management by Objectives als Kreislaufschema (Husler 1977; hier dargestellt nach Jung 2008, S. 500) ...... 166 Abb. 55: Drei Dimensionen der Unternehmensfhrung (Ulrich & Krieg 1973, hier dargestellt nach Jung 2008, S. 507)............ 170 Abb. 56: Elemente des 7-S-Modells (Jung 2008, S. 510).................... 172 Abb. 57: Das 7-S-Modell (Jung 2008, S. 511) ..................................... 173 Abb. 58: Kriterien des Fhrungserfolges (Jung 2008, S. 419) ............. 174

TABELLENVERZEICHNIS Tab. 1: Grundprinzipien der angewandten Gruppendynamik (Systematik nach Rechtien, 1999; Erluterungen aus Nerdinger et al. 2008).............................................................. 13 Die wichtigsten Interventionsmethoden der angewandten Gruppendynamik .............................................. 14 Phasen der Organisationsentwicklung (nach von Rosenstiel et al. 1995; siehe auch Nerdinger et al. 2008) ....................................................................................... 17 Ansatzpunkte fr Organisationsentwicklungsmanahmen nach Nerdinger et al. (2008, S. 163) .................. 18 Wirkungen von OE-Manahmen (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 264 f.)........................................................................ 23 Zentrale Annahmen der bisher dargestellten Menschenbilder ber die Natur des Menschen (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 126)..................................................... 26

Tab. 2: Tab. 3:

Tab. 4: Tab. 5: Tab. 6:

XI Tab. 7: Tab. 8: Grundfragen der Motivation nach Brandsttter (2005, S. 273) ......................................................................................... 29 Beispiele fr Arbeitsanreize, die extrinsische bzw. intrinsische Motivation ansprechen (Beispiele aus: Luczak 1998, S. 274; Brandsttter 2005, S. 275).................... 33 Grundlegende Motive nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274; ergnzt durch Darstellungen aus: Heckhausen & Heckhausen 2006, S. 4 und S. 144) ............................................................ 36 Auf Erwartungs-mal-Wert-Theorien beruhende Anreizkonzepte (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.)................................................................................. 46 Checkliste zur effizienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprchen nach Bardens (2001; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 378).......................... 49 Auflistung der erhobenen Zielwerte und der instrumentellen Werte ............................................................. 55 Die zehn Wertetypen und ihre motivationalen Ziele nach Schwartz und Bilsky (hier dargestellt nach Iser 2006, S. 53)............................................................................. 59 Wichtigkeit der Wertegruppen (A-C) fr die Wertetypen (1-5)......................................................................................... 64 Ist- und Soll-Aspekte der Arbeitszufriedenheit nach Locke (1976) ........................................................................... 90 Teamrollen nach Belbin (1993; vgl. van Dick & West 2005, S. 27 f.)........................................................................ 118 Prozesse des gruppeninternen sozialen Einflusses (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132 f.)......................................... 120 Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman und Jensen (1977; hier dargestellt nach van Dick & West, 2005, S. 22 f.; siehe auch Nerdinger et al. 2008, S. 105)................................................................................... 122 Tradierende Fhrungsstile (Rahn 2000, S. 58 f.) .................. 145

Tab. 9:

Tab. 10:

Tab. 11:

Tab. 12: Tab. 13:

Tab. 14: Tab. 15: Tab. 16: Tab. 17: Tab. 18:

Tab. 19:

ABKRZUNGSVERZEICHNIS bspw. bzw. ca. d. h. ebd. beispielsweise beziehungsweise circa das heit ebenda

XII etc. et al. f. ff. Grdlg. Hrsg. insbes. i. e. W. i. w. S. Jg. Kap. Mz. Nr. o. V. S. tlw. u. a. usw. vgl. z. B. et cetera und andere folgende fortfolgende Grundlage(n) Herausgeber insbesondere im engeren Sinne im weiteren/weitesten Sinne Jahrgang Kapitel Mehrzahl Nummer ohne Verfasser Seite teilweise unter anderem und so weiter Vergleiche zum Beispiel

1 1.1

Einleitung Aufbau und Konzeption des Lehrbriefes

Der Fernlehrbrief Betriebspsychologie im Fernstudiengang ist Teil des Moduls Unternehmen als soziale Systeme und schliet inhaltlich an folgende Themengebiete an:

Unternehmen als soziale Systeme Organisationsentwicklung I

Organisationsentwicklung II

Betriebspsychologie

Thematisch werden in diesem Modul einerseits die organisationalen Strukturen und deren Entwicklung von unternehmerischen Einheiten bearbeitet, im vorliegenden Lehrbrief die psychologischen Aspekte menschlicher Zusammenarbeit.

Entstehung und Entwicklung der Betriebspsychologie

Seitdem Menschen arbeiten, beschftigen sie sich auch mit Fragen der Arbeitsorganisation bzw. der Arbeitsgestaltung. Frhe Anstze haben vor allem versucht, Leitfden fr die Managementpraxis zu entwickeln. Die dazu verwendeten Methoden waren noch denkbar einfach: Man suche gute und bewhrte Praxisbeispiele und versuche, deren Funktionsweise als Regeln zu formulieren. Diese Regeln fasse man im Anschluss zu Leitfden zusammen. (vgl. Kieser 2006, S. 93) Eine bekannte Systematik solcher Management-Prinzipien formulierte der Franzose Henri Fayol (1916; hier dargestellt nach Kieser 2006, S. 98):

2
(1) Arbeitsteilung, (2) Autoritt, (3) Disziplin, (4) Einheit der Auftragserteilung, (5) Einheit der Leitung, (6) Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, (7) gerechte Entlohnung, (8) Zentralisation, (9) hierarchische Organisation, (10) Ordnung, (11) ausgleichende Gerechtigkeit, (12) Firmentreue der Mitarbeiter, (13) Initiative, (14) Gemeinschaftsgeist.

Solche leitfadenartigen Managementlehren erscheinen attraktiv, weil sie die Komplexitt des Zusammenwirkens der Elemente von Organisationen zu einfachen Organisationsprinzipien reduzieren. In dieser Reduktion liegen jedoch auch die Grenzen der Management-Leitfden: Organisationsprinzipien sind nicht allgemeingltig. Es lassen sich immer Ausnahmen und Bedingungen finden, unter denen sie nicht gltig sind. Organisationsprinzipien sind darber hinaus nicht wertneutral, sondern es stecken bestimmte Ziele bzw. Ideologien dahinter, die sich oft lediglich selbst besttigen wenn eine Organisation annimmt, dass hochgradige Arbeitsteilung, Standardisierung und schriftliche Fixierung von Ablufen von Vorteil seien, werden sich diese Prinzipien auch als Vorteile erweisen. (vgl. Kieser 2006, S. 100 f.)

2.1

Taylorismus

Taylor (1856-1915) verhalf, wie Kieser (2006, S. 104) schreibt, der Managementlehre zu einer dramatischen Steigerung ihrer Lsungsmchtigkeit, indem er die mit einem universellen Anspruch ausgestatteten Organisationsprinzipien der oben bereits erwhnten einfachen Managementlehren durch die Methode des wissenschaftlichen Experiments ersetzte. Sein Ansatz, einen Arbeitsprozess zu beobachten und mit experimentellen Vorgehensweisen zu optimieren, wird als Scientific Management (vgl. Kieser 2006, S. 104 ff.) oder Wissenschaftliche Betriebsfhrung (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 52 ff.) bezeichnet. Im Sprachgebrauch der Gegenwart hat sich fr den in vielen Wirtschaftsbereichen auch heute noch nachwirkenden Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsfhrung darber hinaus der Begriff Taylorismus etabliert. Taylor hatte also verstanden, dass es sehr schwierig ist, allgemeingltige und gleichzeitig przise Organisationsprinzipien fr die Praxis zu formulieren. Angesichts hchst unterschiedlicher Ausgangsbedingungen kann kein Organisationsprinzip so allgemeingltig formuliert werden, dass es jeder Situation angemessen wre. Taylor ersetzte daraufhin die fertige Lsung des Organisationsprinzips, das unter bestimmten Bedingungen Gefahr liefe, doch nicht gltig zu sein, durch eine Lsungsmethode, die einen Plan liefert, wie man ausgehend von gegebenen Voraussetzungen zu einem bestimmten Ziel gelangt. Die von Taylor vorgeschlagene Lsungsmethode besteht im Einsatz experimenteller Methoden. (vgl. Kieser 2006, S. 105) Taylors Anwendung experimenteller Methoden auf Fragen der Arbeitsorganisation lsst sich gut am folgenden Beispiel (Taylor 1913, S. 68; zitiert nach Kieser 2006, S. 105) erkennen:

3
Fr einen erstklassigen Schaufler gibt es eine bestimmte Gewichtslast, die er jedesmal mit der Schaufel heben muss, um die grte Tagesleistung zu vollbringen. Welches ist nun diese Schaufellast? Wird ein Arbeiter pro Tag mehr leisten knnen, wenn er jedesmal zwei, drei, fnf, zehn, fnfzehn oder zwanzig kg auf seine Schaufel nimmt? Das ist eine Frage, die sich nur durch sorgfltig angestellte Versuche beantworten lsst. Deshalb suchten wir erst 2 oder 3 erstklassige Schaufler aus, denen wir einen Extralohn zahlten, damit sie zuverlssig und ehrlich arbeiteten. Nach und nach wurden die Schaufellasten verndert und alle Nebenumstnde, die mit der Arbeit irgendwie zusammenhingen, sorgfltig mehrere Wochen lang von Leuten, die ans Experimentieren gewhnt waren, beobachtet. So fanden wir, dass ein erstklassiger Arbeiter seine grte Tagesleistung mit einer Schaufellast von ungefhr 9 kg vollbrachte, d. h. er leistete mit einer Schaufellast von 9 kg mehr als mit einer solchen von 11 kg oder 8 kg.

Dieses Prinzip des Experimentierens wurde im Taylorismus auf vielfltige Aspekte der Arbeitsgestaltung (bspw. Bewegungsablufe, Entlohnung, Auswahl geeigneter Arbeiter) angewendet: Zu Anfang wurde jeweils der Lohn angehoben, um die Zuverlssigkeit des Arbeitsvollzugs zu gewhrleisten. Anschlieend wurden analog zum oben dargestellten Beispiel Werkzeuge und Bewegungsablufe optimiert. Schlielich folgten Experimente zur Lohngestaltung. Whrend der Optimierung eines Parameters mussten die jeweils anderen Faktoren konstant gehalten werden (eine wesentliche Anforderung fr experimentelle Methoden). (vgl. Kieser 2006, S. 105 f.) Das Prinzip der experimentellen Vorgehensweise war Bestandteil eines Programms strategischer Gestaltungsziele, die den Charakter allgemeiner Organisationsprinzipien (Kieser 2006, S. 106) tragen, weshalb Taylors Ansatz der wissenschaftlichen Betriebsfhrung als eigenstndige Organisationstheorie angesehen werden kann (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 51 ff.).

Abb. 1:

Die tayloristischen Organisationsprinzipien (dargestellt nach: Nerdinger et al. 2008, S. 54)

2.2

Psychotechnik

Whrend Taylor seinen Ansatz noch vollkommen unpsychologisch gedacht hatte, kann die Psychotechnik gewissermaen als eine Fortsetzung des Taylorismus mit den Mitteln der Psychologie (Kieser 2006, S. 139) angesehen werden. An die Stelle des Taylorschen Strebens nach Optimierung des Arbeitsprozesses trat die Erforschung des Menschen als Betriebsfaktor. Im Mittelpunkt des psychotechnischen Ansatzes stand die Erforschung der Eigenschaften des einzelnen Arbeiters (Belastbarkeit, Lernfhigkeit, Geschicklichkeit, Motive etc.), um diese in die Gestaltung der Arbeit einflieen zu lassen und bei der Personalauswahl zu bercksichtigen. Whrend fr Taylor noch der Lohn als wesentlicher Arbeitsanreiz im Mittelpunkt stand, kamen nun Faktoren wie die Lohngerechtigkeit hinzu. Einer der Hauptvertreter des psychotechnischen Ansatzes war der deutsche Harvard-Professor Hugo Mnsterberg, der eine Reihe von Testverfahren zur eignungsdiagnostischen Personalauswahl die Vorlufer heutiger Assessment Center entwickelte. Zunchst vor allem in den USA erfolgreich, kamen psychotechnische Verfahren bald auch in Deutschland zur Anwendung. So gab es nach dem Ersten Weltkrieg erste wissenschaftlich fundierte Verfahren zur Auswahl geeigneter Soldaten fr den Einsatz in Spezialeinheiten, und Kriegsversehrten wurde eine psychotechnisch fundierte Berufsberatung angeboten. Innerhalb krzester Zeit trat die Psychotechnik einen Siegeszug an, der sich in der Grndung zahlreicher Forschungssttten und der Anstellung vieler Betriebspsychologen

5 und Rationalisierungsingenieure niederschlug. (vgl. Kieser 2006, S. 139 ff.)


Die Psychotechniker waren auerordentlich erfindungsreich, um die menschliche Arbeitskraft mittels geeigneter Apparate zu vermessen. Untersucht wurden Sinnestchtigkeit, Gedchtnis- und Intelligenzleistungen, Willensstrke, Aufmerksamkeit, Emotionalitt und Arbeitseinstellung. Hufig waren die Prfapparate Nachbildungen einzelner oder mehrerer Komponenten des Arbeitsfeldes, fr das getestet wurde. Wer sich bspw. um den Posten eines Chauffeurs bewarb, musste mit einem Metallstift mglichst schnell einen mit Ngeln abgesteckten Parcour auf einem Brett 'abfahren'. Bei jeder Berhrung des Stifts mit einem Nageln wurde mittels eines elektrischen Kontakts ein Piepton ausgelst, der aufgezeichnet wurde. Man musste die Strecke auf dem Brett mglichst schnell und mit mglichst wenigen Karambolagen bewltigen. Bewerber fr die Feuerwehr in Dresden wurden durch einen so genannten 'Handzitterschreiber' ('Tremograph') oder mit Hilfe der so genannten 'Wassergefprobe' getestet, bei der der Bewerber ein Wassergef halten musste; die Menge des nach einem unerwarteten Schrecksignal verschtteten Wassers wurde als objektives Ma fr die Schreckhaftigkeit genommen (...). Vielleicht finden wir in einigen Jahren Assessment-Center genauso komisch! (Kieser 2006, S. 141)

Insgesamt hatte man sich in der Praxis von den Auswahlverfahren der Psychotechnik mehr erhofft. Dieser Umstand und die wachsenden Zweifel an der Validitt der Verfahren durch die psychologische Forschung leiteten gegen Ende der zwanziger Jahre die Krise der Psychotechnik ein. (vgl. Kieser 2006, S. 141)

2.3

Human-Relations-Bewegung

In vielen Lehrbchern wird die Entdeckung der Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehungen als Produktionsfaktor den einflussreichen Hawthorne-Studien zugeschrieben. Kieser (2006, S. 133) weist jedoch nach, dass Unternehmern bereits im 19. Jahrhundert die Bedeutung der Qualitt der menschlichen Beziehungen sehr wohl bewusst war. Den Hawthorne-Studien komme vielmehr das Verdienst zu, die Bercksichtigung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Rahmen der Unternehmensfhrung wissenschaftlich zu legitimieren. In jedem Fall knnen die Hawthorne-Studien als Auslser der Human-Relations-Bewegung angesehen werden. Nach dem ersten Weltkrieg sei, so Nerdinger et al. (2008, S. 55), eine zunehmend um sich greifende Arbeitsunlust in den Unternehmen zu beobachten gewesen. Die Ursachen dafr seien (a) in gesellschaftlichen Bedingungen (Geldentwertung, enttuschte Hoffnungen auf grundlegende politische und konomische Vernderungen) und (b) in einer durch die wissenschaftliche Betriebsfhrung zunehmend sinnentleerten Gestaltung der Arbeit zu suchen. Als diese Umstnde deutlich wurden, besann man sich der Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen als Produktionsfaktor: Unternehmer wurden zunehmend aufgefordert, ihre Arbeiter 'menschlich' zu behandeln und eine andere, auf die Organisation menschlicher Beziehungen orientierte Fhrung zu praktizieren (ebd.).

6 Im Rahmen eines (ursprnglich streng tayloristisch ausgerichteten) Forschungsprogramms fanden einige Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen der Beleuchtung am Arbeitsplatz und der Arbeitsleistung in Werken der Western Electric Company in Hawthorne statt. Entgegen ursprnglicher Vermutungen konnte kein Zusammenhang zwischen der Strke der Arbeitsplatzbeleuchtung und der Arbeitsleistung gefunden werden. Im Zuge weiterfhrender Untersuchungen (bspw. Reduktion der Lichtstrke bis etwa Mondscheinstrke) festigte sich dagegen der Verdacht, dass bisher unbercksichtigte menschliche Faktoren wirksam sein knnten. (vgl. Kieser 2006, S. 141)
Ihr Verdacht wurde erhrtet, als sie in einer Arbeitsgruppe das Licht bis auf Mondscheinstrke reduzierten und die Arbeiterinnen immer noch eifriger als vor dem Experiment arbeiteten, sogar noch Wohlbefinden uerten. Schummrige Beleuchtung wrde sie weniger ermden als helle, fanden sie (...). In einer anderen Versuchsgruppe kndigten die Versuchsleiter an, die Lichtstrke wrde allmhlich gesteigert, tatschlich schraubten die Techniker jedoch unter den Augen der Arbeiterinnen in gewissen Zeitabstnden nur Glhbirnen gleicher Lichtstrke ein. Die Arbeiterinnen waren jedoch berzeugt, dass es immer heller wurde, gaben zu Protokoll, immer besser arbeiten zu knnen, und leisteten auch mehr. Daraufhin gaben die Versuchsleiter kund, nun wrden sie die Beleuchtungsstrke wieder schrittweise reduzieren, lieen die Techniker aber wiederum nur identische Glhbirnen einsetzen. Die Arbeiterinnen sahen es dunkler werden, fanden ihre Arbeit beschwerlicher und leisteten weniger. (Kieser 2006, S. 141 f.)

Anfangs war es in den Experimenten noch um die Frage nach den Auswirkungen der Helligkeit am Arbeitsplatz gegangen. Anstelle des ursprnglich vermuteten systematischen Zusammenhangs zwischen Beleuchtungsstrke und Arbeitsleistung zeigte sich ein anderer, unerwarteter Effekt: Die Leistung stieg in allen Abteilungen, in denen die Forscher ttig waren, und zwar unabhngig von der jeweiligen konkreten Vorgehensweise der Forscher (bspw. in einer Abteilung die Lichtstrke steigern, whrend in einer anderen Abteilung die Lichtstrke verringert wird). Diese unerwarteten Ergebnisse fhrten zu der oben bereits erwhnten Vermutung, dass psychische Faktoren die Leistungssteigerung verursachten. Dieser Vermutung folgend wurde nun die Wirkung verschiedener weiterer Faktoren auf die Arbeitsleistung untersucht (bspw. Entlohnungssystem, Wochen- und Tagesarbeitszeit, Ermdung und Ruhepausen). Auch im Zuge dieser Untersuchungen stieg die Arbeitsleistung stets an, und das wiederum scheinbar unabhngig von den entsprechend den Vorgaben der experimentellen Vorgehensweise manipulierten Arbeitsbedingungen. Diese berraschenden Ergebnisse wurden von den Forschern wie folgt erklrt: Im Rahmen der Untersuchungen war den beteiligten Arbeitern zum ersten Mal Respekt und Interesse entgegengebracht worden. Dies stand im krassen Gegensatz zur sonst blichen Art und Weise der Behandlung. Allein die Teilnahme an einer Untersuchung bzw. das dadurch dem Arbeiter entgegengebrachte Interesse hat also einen Einfluss auf das Verhalten an der Untersuchung Beteiligten. Die Beeinflussung des Verhaltens allein durch die Teilnahme an einer Untersuchung wird seither als HawthorneEffekt bezeichnet. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 56) Die Deutung der Leistungssteigerungen als Folge des Entgegenbringens von Respekt und Interesse (Hawthorne-Effekt) hatte eine Konzentration

7 auf die zwischenmenschlichen Beziehungen als wichtiger Variable der Arbeitsgestaltung zur Folge: Durch eine Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen knne, so die Schlussfolgerung, die Arbeitsmotivation bzw. -zufriedenheit gesteigert werden, was wiederum eine Erhhung der Arbeitsleistung zur Folge habe. Demnach sei die Fhrung eines Betriebes gefordert, gute und vertrauensvolle Beziehungen zur Belegschaft aufzubauen. Solche Empfehlungen und entsprechende Schulungsprogramme fr das Management bildeten den Hauptgegenstand der so genannten Human-Relations-Bewegung. Entsprechend geschulte Manager setzten nicht mehr nur auf Lohnanreize, sondern auch auf die Erhhung der Arbeitszufriedenheit. Und obwohl in der Folgezeit Trainings zu HumanRelations-Techniken in vielen Unternehmen Standard wurden, traten sie nicht an die Stelle der wissenschaftlichen Betriebsfhrung; vielmehr wurde dadurch lediglich der Umgang mit den Arbeitern verndert. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 56)

Abb. 2:

Fnf zentrale Aussagen des Human-Relation-Ansatzes (alle Zitate: Winterhoff-Spurk 2002, S. 95)

Genauer betrachtet stellt die Human-Relations-Bewegung keine eigene Organisationstheorie dar, da die Aussagen des Ansatzes nicht direkt Organisationsstrukturen erklren, sondern eher menschliches Verhalten innerhalb des Rahmens der Organisationsstrukturen. Fr die Organisationsbzw. Betriebspsychologie ist der Human-Relations-Ansatz dennoch von fundamentaler Bedeutung, da seither die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und der sozialen Beziehungen in Organisationen als eigenstndige Zielkriterien angesehen werden (Nerdinger et al. 2008, S. 57). Die groe Bedeutung und nachhaltige Wirkung des Ansatzes erscheint umso erstaunlicher, als dass es sich beim Hawthorne-Effekt mit groer Wahrscheinlichkeit um ein methodisches Artefakt handelt:
So arbeiteten die Testpersonen unter privilegierten Bedingungen, erhielten bessere Lhne, in einem Fall wurden zwei widerspenstige Frauen durch 'kooperationswillige' Versuchspersonen ersetzt, die Arbeiter erhielten regelmiges Leistungsfeedback und wurden teilweise sogar gezielt aufgefordert, so schnell wie mglich zu arbeiten. Der Hawthorne-Effekt ist also eher ein Mythos, der aufgrund der zeitbedingten ideologischen Bedingungen gerne geglaubt wurde.

8
Obwohl die Untersuchungen den modernen methodischen Standards nicht standhalten, hat sich aber im Laufe der Forschung herausgestellt, dass die daraus entwickelten Annahmen nicht vllig falsch sind. So zeigen z. B. neuere Metaanalysen, dass ein mitarbeiterorientiertes Fhrungsverhalten wie von der Human-Relations-Bewegung postuliert sehr wohl positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter hat (...). (Nerdinger et al. 2008, S. 56)

2.4

Der sozio-technische Ansatz

Der sozio-technische Ansatz versucht, Organisationen umfassend zu betrachten zu den Betrachtungsebenen gehren die Organisation als Ganzes ebenso wie die Gruppen- und die Individualebene. Besonderes Augenmerk legt der Ansatz auf das Verhltnis und die Wechselwirkungen zwischen technischen und sozialen Komponenten der Organisation. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 413) Der sozio-technische Ansatz nimmt eine systemische Sichtweise ein und versteht Organisationen bzw. Unternehmen dementsprechend als komplexe offene soziale und technische Systeme (Nerdinger et al. 2008, S. 413). Zum sozialen Teilsystem gehren die Mitarbeiter mit ihren Fhigkeiten, Qualifikationen und Bedrfnissen. Dem technischen Teilsystem werden Maschinen, Anlagen, Gebude und sonstige Betriebsmittel zugerechnet. Die Verbindungen zwischen diesen beiden Teilsystemen werden durch die Arbeitsrollen der Mitarbeiter geschaffen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 413) Unternehmen sind zuweilen ebenso unterschiedlichen wie starken inneren und ueren Schwankungen bzw. Einflssen unterworfen. Um diesen Einflssen wirksam zu begegnen und die daraus resultierenden Wandlungserfordernisse erfolgreich zu bewltigen, sind Organisationseinheiten zu schaffen, die sich weitgehend selbst regulieren knnen (Nerdinger et al. 2008, S. 413). Selbstregulierende Organisationseinheiten (bspw. teilautonome Arbeitsgruppen; vgl. Abschnitt 5.2.3) knnen auf Schwankungen des Systems (bspw. Vernderungen der Nachfrage und dadurch bedingte Vernderungen des Produktes) wesentlich schneller und angepasster reagieren als solche Teilsysteme der Organisation, die zentral gesteuert werden. Selbstregulierende Organisationseinheiten brauchen daher (a) eine gewisse technische und organisatorische Unabhngigkeit, (b) eine mglichst ganzheitliche Aufgabe (ganzheitliche Aufgabe = vollstndige Aufgaben = Planung, Entscheidung, Umsetzung und Ergebniskontrolle so weit wie mglich in einer Aufgabe zusammengefasst) und (c) eine mglichst umfassende Verantwortung einschlielich erforderlicher Entscheidungsspielrume. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 413) Um eine Organisation zu optimieren, mssen die technischen und sozialen Komponenten gemeinsam optimiert werden. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 413)

2.5

Humanisierung der Arbeit

Die Bezeichnung Humanisierung der Arbeit (HdA) steht fr eine Reihe von Initiativen, die in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts von Gewerkschaften ausgelst wurden und die humanere Gestaltung von Arbeitspltzen zum Ziel hatten:
1973 hatte der Vorsitzende des DGB Leitlinien zur Gestaltung von Arbeitspltzen formuliert, deren Beachtung zur 'Selbstverwirklichung des Menschen bei der Arbeit' beitragen knne (...): Schaffung von Entscheidungs- und Gestaltungsmglichkeiten fr den Arbeitnehmer, Verantwortung und Abwechslung bei der Arbeit, Mglichkeiten zur Aufnahme sozialer Kontakte durch und bei der Arbeit, Abbau der Trennung von Entscheidung, Ausfhrung und Kontrolle, Aufhebung bertriebener Arbeitsteilung (durch job rotation, job enlargement und job enrichment), Abbau unntig aufgebauschter Hierarchien, Arbeit als Mglichkeit fr Lern- und Weiterbildungsprozesse, Neubestimmung von Leistungsnormen. (Kieser 2006, S. 164)

Nachdem alle groen politischen Parteien diese Forderungen schnell bernommen hatten, sollten sie auch in Politik umgesetzt werden so beispielsweise mit dem Betriebsverfassungsgesetz von 1972, in dem die Betriebspartner verpflichtet wurden, bei der Vernderung etwa des Arbeitsablaufs oder der Arbeitsumgebung arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zu bercksichtigen. Indem der Gesetzgeber auf wissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse abstellte, berschtzte er die Leistungsfhigkeit der Sozial- bzw. Arbeitswissenschaften vllig. (vgl. Kieser 2006, S. 164) Es sind verschiedene Dinge, einerseits sozial erwnschte und deshalb kaum Widerspruch findende Forderungen nach Beachtung humaner Leitlinien bei der Arbeitsgestaltung aufzustellen und andererseits eine wissenschaftliche Beweisfhrung bezglich eben dieser Forderungen zu verlangen. Daran nderte auch ein umfangreiches, 1974 aufgelegtes Forschungsprogramm nichts. Ziel waren zum einen die noch fehlenden arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse, zum anderen aber auch die weitere politische Legitimierung der HdA-Forderungen. Das Programm lief insgesamt 15 Jahre mit einem Gesamtumfang ffentlicher Zuwendungen von etwa 1,7 Mrd. DM fr ca. 2000 Projekte. Insgesamt muss festgestellt werden, dass die eigentlichen Ziele des Programms nicht erreicht wurden. Es liegen zwar eine Reihe von Erkenntnissen vor, nicht jedoch die geforderten wissenschaftlichen Resultate. (vgl. Kieser 2006, S. 164 f.)
Eine geschlossene Theorie der HdA liegt bisher allerdings noch nicht vor und damit auch keine 'gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse'. Zielvorgaben begrnden noch keine Theorie. Sie lassen lediglich bestimmte Probleme in den Vordergrund treten, zu deren Lsung Theorien herangezogen werden mssen. Unter Umstnden mssen bestehende Theorien erweitert und neue Anstze formuliert werden. Die Kriterien, die Wissenschaftler an eine humane Arbeitsgestaltung anlegen, sind immer noch weitgehend dieselben, die am Beginn der HdA-Initiativen standen. (...) HdA-Projekte waren von vornherein auf die praktische Gestaltung bezogen; die Anwendung von Theorien hatte vor allem eine Legitimierungsfunktion. Unter dieser Konstellation ist es nicht verwunderlich, dass das HdA-Programm weniger Fortschritte in der Organisationstheorie zeitigte als Weiterentwicklungen von Techniken, die mit unterschiedlichsten

10
Theorie-Versatzstcken abgesichert wurden: Techniken zur Erfassung von physischen und psychischen Belastungen, zur Ermittlung der Arbeitszufriedenheit, zur Evaluierung der Auswirkungen von HdA-Manahmen, zur Ermittlung von Qualifizierungsbedrfnissen und -bereitschaft usw. (Kieser 2006, S. 165)

ber die Feststellung, dass die eigentlichen Ziele des Programms nicht erreicht wurden, hinaus gab es jedoch einige wesentliche Erkenntnisse, die hier in Anlehnung an die Darstellungen von Kieser (2006, S. 164 ff.) kurz wiedergegeben werden sollen: Die Arbeitsgestaltung ist als eine der wesentlichen Einflussgren der Arbeitsunzufriedenheit anzusehen. Bestehende Arbeitsbedingungen mssen nicht als gegeben hingenommen werden. Solange nicht die Gestaltung der Arbeit zum direkten Gegenstand von Human-Relations-Projekten gemacht wird, haben solche Vorhaben immer auch die Funktion, gegebene Arbeitsbedingungen als nicht vernderbar darzustellen und Arbeitnehmer mit diesen ggf. problematischen Bedingungen zu vershnen (was ein wesentliches Ziel bzw. Prinzip tayloristischer Arbeitsgestaltung war). Ist von den HdA-Forderungen ganz allgemein die Rede, so kann kaum widersprochen werden. Im Falle der konkreten Umsetzung stellen sich jedoch Fragen nach der Prioritt und der Machbarkeit. Wenn solche Entscheidungen mit den Beteiligten vorbereitet und getroffen werden, so handelt es sich um Vorhaben, die in ihrer Umsetzung Organisationsentwicklungsprojekten (das heit hier vor allem: Beteiligung der Betroffenen; vgl. Abschnitt 2.6) entsprechen, weshalb HdA-Projekte alle Schwchen von OE-Projekten aufweisen. Ein wesentliches Ergebnis der HdA-Forschungen war daher eine kritischere Betrachtung der Organisationsentwicklung. Das HdA-Programm hat keine nennenswerte Anzahl von Arbeitspltzen hinterlassen, die den Forderungen nach humaner Arbeitsgestaltung entsprechen. Viele und oft sehr teure Projekte wurden sogar ergebnislos eingestellt. Zufriedenstellende Ergebnisse wurden am Ehesten im Rahmen von Projekten erzielt, die sich auf ergonomische Fragestellungen konzentrierten. Die Zielstellungen des HdA-Programms sind spter auf andere Weise doch noch zur Geltung gekommen: Der steigende Marktbedarf nach Produktvariabilitt hat insbesondere in der Automobilindustrie in spteren Jahrzehnten fr eine Reihe von Innovationen gesorgt, die integrativere Organisationsstrukturen (und damit einhergehend eine Reduktion von Arbeitsteilung) zum Ziel hatten. Insgesamt, so das Fazit Kiesers (2006, S. 167), habe das HdA-Programm dazu beigetragen, die Prinzipien der tayloristisch geprgten Arbeitsgestaltung in Frage zu stellen.

11

2.6
2.6.1

Organisationsentwicklung
Definition und Unterscheidung zum Change Management

Unter Organisationsentwicklung wird eine psychologisch fundierte, systematische Form organisationalen Wandels verstanden (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 160). Ziel ist die Sicherung der Effektivitt der Ablufe in einer Organisation bzw. die Verbesserung der Anpassungs-, Lern- und Innovationsfhigkeit der Organisation unter sich verndernden Umweltbedingungen (vgl. Kals 2006, S. 48; Nerdinger et al. 2008, S. 160). Bei der Organisationsentwicklung handelt es sich um die bekannteste und nach wie vor wichtigste (Nerdinger et al. 2008, S. 160) Form geplanter Organisationsvernderungen. Nerdinger et al. (ebd.) unterscheiden Organisationsentwicklung von Change Management. In einer Organisationsentwicklung werden die Vernderungen unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter geplant und umgesetzt. Hingegen wird Change Management eher als Teil des strategischen Managements angesehen. Entsprechende Konzeptionen werden im Regelfall von externen Beratern als Ganzes an ein Unternehmen verkauft bzw. dort umgesetzt. Bekannte Beispiele solcher Change-Management-Konzeptionen sind Total Quality Management, Lean Management oder Business Reengineering.

Abb. 3:

Unterscheidung zwischen Change Management und Organisationsentwicklung im Hinblick auf die Richtung der Umsetzung

2.6.2

Ursprnge und theoretischer Hintergrund

Fr die Entwicklung der Organisationsentwicklung lassen sich historisch drei Ursprnge ausmachen (1) die Laboratoriumsmethode, (2) die Datenerhebungs- und Rckkopplungsmethode und (3) die soziotechnische Systemtheorie (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 160 f.).

12 2.6.2.1 Die Laboratoriumsmethode

Kurt Lewin hat diese Methode 1947 mit dem Ziel entwickelt, Menschen die Mglichkeit zu geben, effektiver mit den komplexen menschlichen Beziehungen und Problemen umzugehen (Nerdinger et al. 2008, S. 161). Menschen, die sich vorher nicht kennen, werden fr eine bestimmte Zeit (zumeist mehrere Tage) Teil einer Gruppe. Dabei gibt es keine vorgegebenen Themen, sondern die Gruppe und die darin stattfindenden Prozesse sind das Thema bzw. das Lernmaterial. Ziel ist es, dass die Teilnehmer zwischenmenschliche bzw. gruppendynamische Prozesse (a) besser verstehen und (b) besser steuern lernen. Die Laboratoriumsmethode wird in der Literatur auch als T-Gruppe (Trainings-Gruppe), GDL (Gruppendynamisches Laboratorium) oder als Sensitivity Training bezeichnet. Um eine optimale T-Gruppen-Situation herzustellen, mssen eine Reihe von Bedingungen und Wirkungsweisen beachtet werden. Nerdinger et al. (2008, S. 161) nennen hier (1) die Unstrukturiertheit der Situation, (2) das Hier-und-Jetzt-Prinzip und (3) das Feedback als Bedingungen sowie (4) den Dreischritt Auftauen Verndern Einfrieren als grundlegendes Verlaufsmuster der Vernderung eingefahrener Einstellungen und Verhaltensweisen. Rechtien (1999) hingegen nennt drei grundlegende Prinzipien der Gruppendynamik (Unstrukturiertheit, Hier & Jetzt, Dreischritt), whrend er das Feedback den grundlegenden Interventionsmethoden der Gruppendynamik zuordnet. Zum besseren Verstndnis sollen die folgenden tabellarischen Erluterungen der Systematik von Rechtien (1999) folgen.

Grundlegende Bedingungen fr optimale Lernsituationen in T-Gruppen/Grund- Beschreibung prinzipien der Gruppendynamik Die Vernderungen von Einstellungen und Verhaltensweisen verluft nach Lewin in drei charakteristischen Phasen (auch: Lewinscher Dreischritt): (1) Auftauen, (2) Verndern, (3) Einfrieren/Stabilisieren. Auftauen Verndern Einfrieren Das Auftauen verfestigter Verhaltensweisen und Einstellungen erfolgt ber das Feedback, das bei den Empfngern gewhnlich zu Abwehrreaktionen fhrt und anschlieend der Reflexion zugnglich wird. Daran schliet sich das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen an, die sich im Laufe der Zeit in der Gruppe stabilisieren. (Nerdinger et al. 2008, S. 161)

13 Die Gruppen werden aus Personen zusammengesetzt, die keine gemeinsame Vergangenheit und keine gemeinsame Zukunft haben (sog. Stranger-Groups). Die Trainer nehmen keine Fhrungsrolle ein, es gibt keine TagesUnstrukturiertheit der Situaordnung und es werden keine Themen vorgetion (auch: relative Unstrukgeben. Damit fehlen die blichen Mglichkeituriertheit) ten der sozialen Orientierung, die Teilnehmer knnen sich nicht mehr an vorgegebenen Rollen orientieren und zeigen stattdessen spontanes Verhalten. (Nerdinger et al. 2008, S. 161) Es darf nur ber die aktuellen Vorgnge in der Gruppe gesprochen werden. Damit werden allein die Prozesse zwischen den Personen zum Thema, die in jedem Moment beobachtbar sind. Zur Bearbeitung dieses Themas kann aber jeder Teilnehmer unmittelbar beitragen. (Nerdinger et al. 2008, S. 161)

Hier-und-Jetzt-Prinzip

Tab. 1:

Grundprinzipien der angewandten Gruppendynamik (Systematik nach Rechtien, 1999; Erluterungen aus Nerdinger et al. 2008)

Team- bzw. Gruppenleiter und Trainer verfgen ber drei grundlegende Interventionstechniken: partnerzentrierte Kommunikation, Feedback und Metakommunikation. Diese Techniken knnen sie sowohl selbst einsetzen, als auch die Teammitglieder zum Gebrauch dieser Techniken anhalten.

Grundlegende Interventionsmethoden der angewandten Gruppendynamik

Beschreibung

Damit sich die Teilnehmer bewusst werden, welche Wirkung sie auf andere haben, geben sie Rckmeldung darber, wie sie die anderen erleben, und umgekehrt erhalten Sie RckFeedback meldung darber, wie sie von den anderen (bei Nerdinger et al. [2008] erlebt werden. (Nerdinger et al. 2008, S. 161) den Bedingungen zugeIn der praktischen Umsetzung sollte Feedback ordnet) bestimmten Regeln folgen, wie zum Beispiel: Sprich im Ich und nicht im Du! (Beispiel: Auf mich hat das sehr dominant gewirkt. anstatt Du bist sehr dominant!)

14 Nenne Positives zuerst und formuliere Kritik als Wunsch! Feedback sollte nur Beobachtungen und Empfindungen, jedoch keine Wertungen enthalten. Mit Metakommunikation wird der Austausch ber den Kommunikationsprozess selbst bezeichnet. Metakommunikation enthlt Aussagen ber Inhalte, Verlauf, (wiederkehrende) Muster und beobachtete Wirkungen eines Kommunikationsprozesses bzw. dessen Abfolge von Interaktionen. Dabei wird sowohl auf situationale Einzelaspekte, als auch auf bergreifende Muster geachtet. Ziel von Metakommunikation ist die Bewusstmachung kommunikativen Verhaltens, das Benennen und Beheben von Strungen sowie die Verstrkung positiven Verhaltens. Metakommunikation luft idealerweise in zwei Phasen ab: (1) Verlaufsanalyse Wie verlief die Kommunikation? Was war gut; was hat gestrt? (2) Vereinbarungen fr die Zukunft Was mchten wir beim nchsten Mal als Sprecher oder Zuhrer anders machen? Welche Regeln brauchen wir? Techniken: Passiv aufmerksames Zuhren Partnerzentrierte Kommunikation Aktives Zuhren (Wiedergabe des Inhaltes einer Nachricht, auch: paraphrasieren) Empathisches Kommunizieren (Aktives Zuhren plus Wiedergabe von Gefhlen, Interpretationen, auch: verbalisieren)
Tab. 2: Die wichtigsten Interventionsmethoden der angewandten Gruppendynamik

Metakommunikation

15
T-Gruppen erlebten zunchst einen wahren Boom in den verschiedensten Anwendungsbereichen: Sie wurden als das mchtige Instrument zur nderung von Menschen, Gruppen und schlielich ganzer Organisationen angesehen (...). Obwohl Metaanalysen zeigen, dass die Laboratoriumsmethode durchaus in der Lage ist, Einstellungen zu verndern (...), ist in der Praxis der Organisationen diese Euphorie mittlerweile weitgehend verflogen: Die Laboratoriumsmethode wird heute kaum noch im Rahmen der OE eingesetzt, vor allem, weil sich die unter Fremden neu erlernten Verhaltensweisen kaum auf die Situation in der Arbeit bertragen lassen. In bestehenden Arbeitsgruppen entwickelt sich nicht die Offenheit und Spontaneitt wie unter Fremden. Heute wird stattdessen im Rahmen der OE bevorzugt die Methode der Teamentwicklung eingesetzt (...). Trotzdem steht die Laboratoriumsmethode beispielhaft fr die Verfahren der OE, die auf die Vernderung individuellen Verhaltens sowie auf verbesserte Teamfhigkeit zielen. Dabei handelt es sich durchgngig um Methoden des Erfahrungslernens, d. h., es wird kein Wissen von Experten vermittelt, sondern anhand eigener Erfahrungen in Gruppen gelernt. Und der Dreischritt 'Auftauen Verndern Einfrieren' wurde als allgemeines Vernderungsmodell der OE bernommen, das auch heute noch bei den meisten Interventionen in Organisationen handlungsleitend ist. (Nerdinger et al. 2008, S. 161)

2.6.2.2

Die Datenerhebungs- und Rckkopplungsmethode

Die so genannte Datenerhebungs- und Rckkopplungsmethode (oder: Survey-Feedback-Methode) wird in zwei Phasen durchgefhrt: Zunchst werden mit Blick auf bestimmte Fragestellungen Daten erhoben. Hierzu steht das gesamte Spektrum sozialwissenschaftlicher Methoden zur Verfgung. Die Ergebnisse der Erhebungen werden anschlieend aufbereitet und an die Befragten/Beteiligten rckgemeldet. Den Befragten kommt dabei die Rolle von Experten zu: Sie analysieren dann die Ergebnisse vor dem Hintergrund ihres spezifischen Wissens um die Situation und entwickeln fr die festgestellten Probleme eigene Lsungsvorschlge (Nerdinger et al. 2008, S. 161 f.). Diese Vorgehensweise hat ihre Wurzeln in der Aktionsforschung, deren zentraler Ansatz es ist, dass Forscher und Betroffene gemeinsam an der Analyse und Lsung der thematisierten Probleme arbeiten. Aus der Subjekt-Objekt-Beziehung des klassischen Verstndnisses von Forschung (Forscher bzw. Berater = Subjekt; Angehrige der beratenen Organisation = Objekt) wird eine Subjekt-Subjekt-Beziehung, fr die Zusammenarbeit auf gleicher Augenhhe kennzeichnend ist. Die folgende Tabelle stellt die typischen Phasen eines OE-Projektes dar, das als Aktionsforschungsprojekt bzw. nach der Survey-FeedbackMethode durchgefhrt wird.

16 Phase Kontaktphase Vorgesprche Beschreibung Kontaktaufnahme zwischen Auftraggeber und Berater Erste Gesprche, vorlufige Festlegung des Projektrahmens und -umfangs, Vorab- Festlegung von Zielen Wichtige Vorbedingung: Einigkeit ber das OE-Projekt Przisierung der Form der Zusammenarbeit und der Vorgehensweise (Wichtig: Klient/Auftraggeber/in und Berater/in planen gemeinsam!) Einbeziehung betroffener Mitarbeiter in alle Phasen des Projektes, insbesondere in Datenerhebung, Rckkopplung, Diagnose und Manahmedurchfhrung (Wnsche, Vereinbarung des Vorgehens Vorschlge, Perspektiven) Erster Schritt: Diagnose und Ursachenklrung der Probleme, die das OE-Projekt notwendig gemacht haben Zweiter Schritt: Klrung, welche Mitarbeiter des Unternehmens (des Klientensystems) als Multiplikatoren und Trger des Projektes fungieren Klrung der Honorarfrage Grundstzlich kann das gesamte Methodenrepertoire der Sozialforschung genutzt werden. Mglich sind beispielsweise standardisierte Instrumente zur Erhebung des BeDatenerhebung triebsklimas oder auch unstrukturierte Interviews. Wichtig: Einbeziehung der Sichtweise aller Beteiligten des Systems. Aufbereitung der Daten Die erhobenen Daten werden aufbereitet, zusammengefasst und visualisiert. Auch bei der Aufbereitung ist eine Einbeziehung von Angehrigen des Systems sinnvoll.

Wichtig ist die Rckmeldung der Ergebnisse an alle Beteiligten. Dies kann schriftlich, mndlich, individuell oder in Datenrckkoppgreren Meetings erfolgen. Denkbar ist auch die Komlung munikation der Ergebnisse an ausgewhlte Multiplikatoren, die die Ergebnisse ihrerseits weiterreichen. Die rckgemeldeten Daten werden bewertet und interpretiert. Das Ziel dieser Phase ist eine systematische Problemdefinition. Diese Definition ist in der Regel sehr schwierig, da die anstehenden Probleme von den verschiedenen Gruppen hufig sehr unterschiedlich gesehen und bewertet werden. Die Planung von Problemlsungsstrategien kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn sich die Betroffenen auf eine einheitliche Definition verstndigen knnen und sich mit dieser Definition identifizieren. (von Rosenstiel et al. 1995, S. 318)

Diagnose

17 Der umfangreichste und aufwendigste Teil eines OEProjektes: Es werden einzelne Schritte und Projekte zur Manahmepla- Lsung der Probleme geplant. Die Initiative, Verantwornung und tung und Organisation dieser Projekte und Schritte wer-durchfhrung den von Einzelpersonen oder Gruppen des Zielsystems bernommen. Berater haben lediglich eine Moderatorenbzw. Trainerfunktion. Anhand gemeinsam entwickelter Erfolgskriterien und entsprechend ausgewhlten Auswertungsverfahren wird die Erfolgskontrolle Erfolgskontrolle von Beratern und Beteiligten gemeinsam vorgenommen.
Tab. 3: Phasen der Organisationsentwicklung (nach von Rosenstiel et al. 1995; siehe auch Nerdinger et al. 2008)

Das in Tab. 3 dargestellte Ablaufmodell kann als eines der idealtypischen Modelle fr Organisationsentwicklungsprojekte angesehen werden. Trotz einer Reihe solcher Verlaufsmodelle fr die Organisationsentwicklung stellt Kals (2006, S. 52) fest, dass die praktische Umsetzung von OEProjekten oft sehr stark von diesen Modellen abweicht. Es berwiege das Experimentieren mit neuen Mglichkeiten. 2.6.2.3 Die soziotechnische Systemtheorie

Die soziotechnische Systemtheorie geht von der grundlegenden Annahme aus, dass die technischen (Maschinen, Gebude etc.) und die sozialen (Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und Bedrfnissen) Komponenten einer Organisation nicht getrennt voneinander betrachtet werden knnen und gemeinsam optimiert werden mssen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 163) Der wesentliche Beitrag der soziotechnischen Systemtheorie zur Organisationsentwicklung liegt insbesondere in der fr europische OE-Anstze typischen ganzheitlichen Perspektive: Die Betrachtungen konzentrieren sich auf die technischen Bedingungen bzw. deren Auswirkungen auf das soziale System sowie auf die Wechselwirkungen zwischen technischen und sozialen Systemkomponenten. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 163) Der Ursprung der Entwicklung der soziotechnischen Systemtheorie liegt in den Forschungen des Londoner Tavistock Institute of Human Relations im englischen Kohlebergbau. Ausgangspunkt der Untersuchungen war die Frage nach den Ursachen fr vergleichsweise hufige Unflle, eine hohes Ma an Fluktuation und Fehlzeiten sowie eine niedrige Arbeitsmotivation. Im Vorfeld dieser Probleme war eine neue, teilmechanisierte Abbaumethode eingefhrt worden, die eine Vernderung der Arbeitsteilung bzw. des Arbeitsablaufes zur Folge hatte. Die bisherigen kleinen und weitgehend selbstregulierten Arbeitsgruppen wichen einem System, in dem die Arbeitsteilung weitgehend zwischen aufeinanderfolgenden Schichten statt-

18 fand. Koordiniert wurde nicht mehr selbst, sondern durch aufsichtfhrende Vorgesetzte. Die Untersuchungen zeigten eindrcklich, dass die problematische Arbeitsmoral nicht direkt auf die neuen Produktionsmethoden, sondern vor allem auf die dadurch entstandenen Vernderungen im sozialen Gefge zurckzufhren war. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 162 f.) Fr weitere Ausfhrungen zum soziotechnischen Ansatz siehe Abschnitt 2.4. 2.6.3 Wo setzt Organisationsentwicklung an?

Es knnen drei Ansatzpunkte fr Organisationsentwicklung unterschieden werden. Die folgende Tabelle stellt diese drei Ansatzmglichkeiten in Anlehnung an Nerdinger et al. (2008, S. 163) dar und nennt entsprechende Umsetzungskonzepte:

Ansatz

Beschreibung Ansatzpunkt ist die Struktur der Organisation mit dem Ziel, dass sich dadurch die gesamte Organisation verndert.

Beispiele fr Methoden qualitative Anreicherung der Arbeit (job enrichment) teilautonome Arbeitsgruppen Qualittszirkel

Strukturaler Ansatz

Prozessualer Ansatz

Ansatzpunkte sind die in Survey-Feedback-Methode der Organisation ablau- Prozessberatung fenden Prozesse. Teamentwicklung Ansatzpunkt ist die soziale Kompetenz des einzelnen Mitarbeiters. Durch Training sollen Mitarbeiter fr Gruppenprozesse sensibilisiert werden, wodurch sich (a) eine nderung der Person und (b) indirekt eine nderung der Organisation im gewnschten Sinne ergeben soll.

T-Gruppe und gruppendynamisches Laboratorium (heute kaum mehr verwendet) spezielle thematische Trainings (heute v. a. fr Fhrungskrfte) Coaching

Personaler Ansatz

Tab. 4:

Ansatzpunkte fr Organisationsentwicklungsmanahmen nach Nerdinger et al. (2008, S. 163)

19 2.6.4 Praxisbeispiel

Bungard et al. (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 39 ff.) beschreiben ein Organisationsentwicklungsprojekt in einem Automobilzulieferbetrieb: Ein hoher Wettbewerbsdruck fhrt bei einem Automobilzulieferbetrieb mit etwa 1.000 Mitarbeitern zu akuten Problemen. Um dem Wettbewerb standzuhalten mssen die Kosten gesenkt werden. Gleichzeitig soll dir Qualitt gesteigert werden. In Vorbereitung der Planung geeigneter Vernderungsmanahmen wird eine Organisationsdiagnose durchgefhrt, die alle Bereiche und Themen umfasst Arbeitsablufe, Organisationsstrukturen, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Organisationskultur, Fhrungsstile etc. (vgl. Kals 2006, S. 39)

Abb. 4:

Praxisbeispiel zum Ablauf einer Organisationsdiagnose

Die Analyse der vorliegenden Daten sowie die Auswertungen der Erhebungen ergaben, dass Organisationsentwicklung ein sinnvolles Instrument fr die Gestaltung der Vernderungen ist. Eine der OE-Manahmen bestand in der Einfhrung von Gruppenarbeit, wofr eine Projektgruppe, bestehend aus wichtigen Vertretern der Fhrungsebene, gegrndet wurde. Zur Steuerung des Projektes wurde der Projektleiter fr ein Jahr von seinen sonstigen Aufgaben entbunden. Man verfiel nicht in Aktionismus, sondern nahm sich vor den ersten Umsetzungsschritten Zeit, ein an die betrieblichen Bedingungen angepasstes Gruppenarbeitsmodell zu entwickeln. Zunchst wurden Ziele festgelegt. Die Vorgehensweise entsprach insgesamt der Schrittfolge Analyse Umsetzung Evaluation. (vgl. Kals 2006, S. 52 f.)

20

Abb. 5:

Vorgehensweise bei der Einfhrung von Gruppenarbeit

2.6.5

Neuere Anstze und Themen der Organisationsentwicklung

Das ursprngliche, klassische Konzept der Organisationsentwicklung hatte zum Ziel, durch Vernderungen im Verhalten der Mitarbeiter positive Vernderungen der gesamten Organisation zu erreichen. In den letzten Jahrzehnten haben sich (1) Konzepte mit prziseren Zielsetzungen herausgebildet und ist (2) insbesondere die Fhigkeit zur stndigen Vernderung als Wesensmerkmal einer berlebensfhigen Organisation (Nerdinger et al. 2008, S. 165) zum Thema von OE-Prozessen geworden. Nerdinger et al. (ebd.) nennen die Innovationsfrderung als Beispiel fr den ersten und das Konzept der lernenden Organisation als Beispiel fr den zweiten Trend. 2.6.5.1 Innovationsfrderung

Die Innovationsfrderung zielt nicht mehr wie die klassischen OEKonzepte auf die Entwicklung des Individuums mit dem Ziel, die gesamte Organisation zu verbessern, sondern auf die Leistung der Organisation. Je strker ein Markt umkmpft ist, desto bedeutsamer werden Innovationen zu einem berlebensfaktor. Innovationen geschehen jedoch nicht von selbst, sondern mssen zumeist angeregt werden. Kosten- oder Umsatzentwicklungen, Vernderungen auf dem Markt oder auch Ideen selbst knnen Auslser fr Innovationsprozesse sein, die in der Regel einem bestimmten Muster (Impuls, Ideenfindung, Konkretisierung, Umsetzung, Durchsetzung, Routine) folgen. Kreativittstechniken knnen die Ideenfindung erleichtern und viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern im Rahmen von Ideenmanagementsystemen Anreize, Ideen zu entwickeln und einzureichen, die dann von dafr verantwortlichen Personen oder Gremien ausgewhlt und zur Umsetzung vorgeschlagen werden. Eine interessante organisationspsychologische Fragestellung im Zusammenhang mit der Innovationsfrderung ist die nach gnstigen organisationalen Bedingungen fr Innovationen. Die wesentlichen Bedingungen bilden dabei die jeweilige Gruppe und der Fhrungsstil.

21 Als gnstig erweisen sich gewhnlich die Heterogenitt der Gruppe sind sich die Mitglieder zu hnlich, dann knnen sie sich nicht gegenseitig anregen sowie breit gestreute Fhigkeiten und vielfltiges Wissen der Teilnehmer. Eher hemmend wirkt es sich aus, wenn die Mitglieder schon lngere Zeit zusammenarbeiten und die Gruppe sehr klein ist. Innovationsfrderliche Fhrung von Gruppen stellt hohe Anforderungen an die soziale Kompetenz der Fhrungskrfte. Letztlich geht es darum, den Mitarbeitern berzeugend zu vermitteln, dass eine Situation vernderungsbedrftig und vernderbar ist (...). Zu diesem Zweck mssen die Mitarbeiter hhere Anforderungen an bestehende Situationen stellen und gleichzeitig muss ihnen die Mglichkeit gegeben werden, nderungen auch real zu erproben. (Nerdinger et al. 2008, S. 167) 2.6.5.2 Lernende Organisationen und Wissensmanagement

Seit einigen Jahrzehnten sehen sich Organisationen einer zunehmenden Dynamik des Marktes bzw. ihrer Umwelt ausgesetzt, was so die zentrale Annahme des Ansatzes dazu fhrt, dass es nicht mehr ausreicht, auf Wandlungserfordernisse zu reagieren. Vielmehr mssen sich Organisationen stetig mit den Rahmenbedingungen verndern, um am Markt wettbewerbsfhig zu bleiben. Organisationen brauchen daher die Fhigkeit, sich aus sich selbst heraus zu verndern. Organisationen, die diese Fhigkeit besitzen, werden als lernende Organisationen bezeichnet. Nun kann die Organisation selbst nicht lernen, sondern nur die Angehrigen einer Organisation, weshalb der Begriff der lernenden Organisation etwas irrefhrend ist. Organisationen nehmen (bspw. durch Weiterbildung oder neue Mitarbeiter) Wissen auf und vermitteln dieses aktiv in die Organisation hinein. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 167; siehe dort auch eine Zusammenfassung der wesentlichen Arten organisationalen Lernens) Die in den vergangenen Jahren viel diskutierten Konzepte des Wissensmanagements beschftigen sich mit der Generierung und dem Austausch von Wissen in Organisationen. Im Grunde geht beim Wissensmanagement um Konzepte organisationalen Lernens und damit im weitesten Sinne um Organisationsentwicklung. Pawlowsky (1998, S. 15 f.) legt seinen Darstellungen die berlegung zugrunde, dass sich Wertschpfungsprozesse zunehmend entmaterialisieren, was bedeutet, dass Maschinen und materielle Produkte zunehmend durch Wissen bzw. Gedanken ersetzt werden. Aus dieser Perspektive seien Organisationen als vernetzte Systeme von Wissen (Pawlowsky 1998, S. 15) zu verstehen und zu betrachten. Organisationen, so Pawlowsky weiter, htten Kernkompetenzen. Diese Kernkompetenzen bildeten eine Grundlage; von der immer auszugehen sei. Beim Wissensmanagement knnen im Wesentlichen zwei Richtungen von Anstzen unterschieden werden: Eine erste Gruppe von Anstzen fokussiert sehr stark Strategien, Prozesse und die human factors, whrend eine andere Gruppe von Anstzen vor allem auf Informations-(management)systeme abstellt (vgl. Riempp 2004, S. 94). Riempp (ebd.) postuliert, dass sowohl die letztere, eher technisch orientierte Denkweise als auch der erstgenannte, eher soziotechnisch orientierte Ansatz fr sich genommen

22 nicht ausreichend seien und schlgt deshalb eine Integration beider Sichtweisen vor. 2.6.6 Bedingungen fr den Erfolg von OE und Wirkungen von OEManahmen

Kals (2006, S. 56) nennt unter Verweis auf Gebert (1981) bzw. von Rosenstiel (2003) folgende prozessfrderliche Voraussetzungen fr den Erfolg von Organisationsentwicklungsmanahmen: 1) Die Organisation sollte sich nicht in einer Existenzkrise befinden. 2) Es sollten keine tiefgreifenden Zerwrfnisse zwischen Betriebsrat und Management bestehen. 3) Es ist gnstig, wenn bestehende Organisationseinheiten weitgehend autonom agieren knnen und gleichzeitig miteinander kooperieren. 4) Die Probleme der Organisation sollten allen Beteiligten bewusst sein. 5) Es ist frderlich, wenn Management und Belegschaft bereits ber gruppendynamische Erfahrungen verfgen. 6) Die Organisationsmitglieder sollten bereit sein, mit verschiedenen Vernderungen zu experimentieren und sich auf teilweise langfristige Vernderungsprozesse einzulassen. 7) Die mit den Vernderungsmanahmen verbundenen Personen (Manahme-Entwickler, interne und externe Berater) sollten von den Beteiligten akzeptiert werden. Darber hinaus ist personelle Kontinuitt bei den Beratern gnstig. Bei Nerdinger et al. (2008, S. 164 f.; siehe dazu auch Kals 2006, S. 56 f.) werden die folgenden wesentlichen, empirisch belegbaren Wirkungen von Organisationsentwicklung beschrieben:

Ansatz

Wirkungen

Job enrichment und die Einfhrung teilautonomer Arbeitsgruppen bewirken positive Effekte auf weiche Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit oder positive Einstellungen gegenber Kollegen, Fhrungskrften und dem Strukturaler An- Unternehmen insgesamt. Diese Effekte bleiben jedoch gering. satz Einige Interventionen auf struktureller Ebene (v. a. Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen, finanzielle Anreizsysteme) haben einen deutlichen positiven Einfluss auf harte Kriterien wie bspw. die Arbeitsproduktivitt.

23 Die klassischen prozessualen Anstze (Survey-Feedback, Prozessberatung, insbesondere Teamentwicklung) zeigen hohe Wirkungen auf weiche Faktoren (Arbeitszufriedenheit, Bindung an das Unternehmen, Organisationsklima, Kooperation, Kommunikation). Darber hinaus lassen sich auch positive Einflsse auf harte Kriterien finden, allerdings sind diese weniger stark. Klassische gruppendynamische Trainings haben keine empirisch messbaren positiven Einflsse auf harte oder weiche Faktoren. Geringe positive Einflsse lassen sich nur dann feststellen, wenn das Training ganz besonders gut auf die jeweiligen Arbeitsbereiche der Teilnehmer abgestimmt ist.

Prozessualer Ansatz

Personaler Ansatz

Tab. 5:

Wirkungen von OE-Manahmen (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 264 f.)

Eine Untersuchung von Macy & Izumi (1993; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 165) macht deutlich, welche OE-Manahmen auf welcher Organisationsebene die strksten Effekte hat:

Versuche, die ganze Organisation zu verndern, fhren zu den strksten Verbesserungen im finanziellen Bereich. Interventionen auf der Ebene von Gruppen, z. B. von Abteilungen, fhren zu den strksten Verbesserungen im Verhalten der Mitarbeiter. Die Einwirkung auf den einzelnen Mitarbeiter dagegen hat in allen Kategorien Finanzen, Verhalten und Einstellung den geringsten Effekt. (Nerdinger et al. 2008, S. 165)

2.7

Die betriebspsychologischen Anstze im Kontext der jeweiligen Menschenbilder


Der homo oeconomicus und die Reaktionen darauf

2.7.1

Die Entwicklung der arbeitspsychologischen Perspektiven wurde zu jeder Zeit sehr stark von den jeweils vorherrschenden Menschenbildern beeinflusst. So erscheint es nicht verwunderlich, dass das Menschenbild des homo oeconomicus Taylors Ansatz der Wissenschaftlichen Betriebsfhrung nachhaltig geprgt hat.

24

Abb. 6:

Das Menschenbild des homo oeconomicus

Weiter oben wurde bereits dargestellt, dass die Human-Relations-Bewegung inbesondere als Gegenentwurf zu Taylors Scientific-ManagementAnsatz verstndlich wird. Der Human-Relations-Bewegung lag dementsprechend auch ein anderes Menschenbild zugrunde dasjenige des social man. Man verstand den social man am Ehesten als Wesen mit insbesondere sozialen Bedrfnissen. Dementsprechend richtete sich der Fokus der Betrachtungen vor allem auf Gruppenprozesse.

Abb. 7:

Das Menschenbild des social man

25 2.7.2 Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz

In den 1960er Jahren kam im Zuge neuer Theorien ber die menschlichen Bedrfnisse ein weiterer Gegenentwurf zum homo oeconomicus hinzu. Hatte Freud noch angenommen, dass der Mensch insbesondere durch einen Trieb die Libido motiviert werde, so differenzierte sich das Bild nun deutlich, insbesondere durch die Bedrfnistheorie von Maslow. Dieser nahm an, dass der Mensch viele verschiedene Bedrfnisse habe, die sich allerdings in eine gewisse hierarchische Ordnung fgten. Wenn alle grundlegenden Bedrfnisse erfllt seien (bspw. Hunger, Durst), so kmen bergeordnete Bedrfnisse zur Geltung (bspw. Gruppenzugehrigkeit). Die Spitze dieser Hierarchie bildete das Bedrfnis nach Selbstverwirklichung. So nahm man an, dass jeder Mensch grundstzlich auch wenn er relativ einfache, monotone Arbeitsttigkeiten ausfhrt nach Selbstverwirklichung strebe. Das korrespondierende Menschenbild ist das des selfactualizing man. Dem Menschen wurden eine Vielfalt von Bedrfnissen zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten (Kirchler et al. 2008, S. 95). Whrend die Wissenschaftliche Betriebsfhrung nur die reine Arbeitsttigkeit betrachtete, dem Sinn der Arbeit keine Bedeutung beima und vor allem die Entlohnung als Anreiz ansah, ging man nun davon aus, dass den Arbeitern Ttigkeiten angeboten werden mussten, die es ihnen ermglichten, ihre Fhigkeiten einzubringen und weiterzuentwickeln. Die Selbstverwirklichung des arbeitenden Individuums wurde zunehmend als bedeutende Quelle der Motivation angesehen. (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 95 f.)

Abb. 8:

Das Menschenbild des self-actualizing man

26 2.7.3 Das Menschenbild des spten 20. Jahrhunderts

Den bisher dargestellten Menschenbildern ist eines gemein: sie reduzieren die Annahmen ber den arbeitenden Menschen auf jeweils eine Dimension, ein grundlegendes Bedrfnis. (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 126) Menschenbild homo oeconomicus social man self-actualizing man
Tab. 6:

Zentrale Annahme Der Mensch will seinen Nutzen maximieren. Der Mensch hat ein Grundbedrfnis nach sozialem Kontakt. Der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung und sucht nach intrinsisch motivierenden Ttigkeiten.

Zentrale Annahmen der bisher dargestellten Menschenbilder ber die Natur des Menschen (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 126)

Im Menschenbild des ausgehenden 20. Jahrhunderts begegnete man den dargestellten Generalisierungen, indem man versuchte, die individuellen Unterschiede von Arbeitnehmern in die Betrachtungen einzubeziehen. Das daraus resultierende Menschenbild wird als complex man beizeichnet. Hintergrund der Entwicklung dieses neuen Menschenbildes war die Erfahrung, dass Unternehmensstrategien, die auf nur einem Menschenbild beruhten, der Verschiedenartigkeit des Menschen und der Komplexitt unternehmerischer Praxis nicht gerecht wurden. Das Menschenbild des complex man ist nicht als Gegenentwurf, sondern als Versuch der Integration aller bisherigen Menschenbilder zu verstehen. (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 126 f.)

27

Abb. 9:

Das Menschenbild des complex man

2.7.4

Wohin die Reise geht

Die gegenwrtigen tiefgreifenden Vernderungen in Wirtschaft und Gesellschaft, die sich insbesondere auf den drei Gebieten (1) Informationstechnologie, (2) demographische Zusammensetzung von Gesellschaften und (3) Arbeitsstrukturen vollziehen, bleiben nicht ohne Einfluss auf das Menschenbild. So wird der heute arbeitende Mensch beispielsweise als Wissensarbeiter (Drucker 1999) oder als postmodern man (Hatch 1997) bezeichnet. Fr den postmodern man sind Werte wie Freiheit, Kreativitt und Selbstverantwortung besonders wichtig. Sie lsen die modernen Werte wie Reichtum oder Autoritt ab. Hatte Arbeit im modernen Verstndnis die Funktion, zu Reichtum, Macht oder Status zu gelangen, sind jetzt die persnliche Freiheit, Selbstverwirklichung oder sthetische Bedrfnisse fr die Arbeit magebend. Der Wissensarbeiter ist Teil einer zunehmend entmaterialisierten Arbeitswelt, in der Wissen immer mehr zum Rohstoff wird. Arbeit dient dem Wissensarbeiter dazu, an den Arbeitsherausforderungen zu wachsen und die eigenen Strken weiterzuentwickeln. Dabei hat Arbeit drei Funktionen: (1) Kreativitt und Spa an der Arbeit, (2) Kommunikation mit anderen in komplexen Arbeitsablufen (sinnentleerte Arbeitsteilung ist pass), (3) Persnlichkeit, Wille und Kritikfhigkeit sind die Basis der Produktivitt. (vgl. Kirchler et al. 2008, S. 166 ff.)

28
Reflexionsaufgaben Reflexionsaufgabe 1 Ordnen Sie die Anstze der Betriebspsychologie den jeweils korrespondierenden Menschenbildern zu und stellen Sie dar, wie die Menschenbilder das betriebs- bzw. organisationspsychologische Denken beeinflusst haben. Reflexionsaufgabe 2 Stellen Sie die Entwicklung vom Taylorismus bis zur Humanisierung der Arbeit dar. Welche Defizite sehen Sie in den jeweiligen Anstzen? Reflexionsaufgabe 3 Wenn Sie einmal 20 Jahre weiterdenken: wie knnte ein dann aktueller betriebspsychologischer Ansatz aussehen? Reflexionsaufgabe 4 Denken Sie an ein Ihnen bekanntes Unternehmen und analysieren Sie dessen Strukturen und Prozesse anhand der Ihnen bekannten betriebspsychologischen Anstze. Zu welchen Ergebnissen gelangen Sie? Welche Anstze und Denkweisen lassen sich zu welchen Teilen wiederfinden? Reflexionsaufgabe 5 Denken Sie an ein Ihnen bekanntes Unternehmen und stellen Sie sich vor, Sie bekmen den Auftrag, dort eine Organisationsentwicklung durchzufhren. Wie wrden Sie dabei vorgehen? Auf welche potentiellen Fehlerquellen und Stolpersteine wrden Sie achten?

3 3.1

Motivation zur Arbeit Grundfragen der Motivation

Menschliches Verhalten ist zielgerichtet. Doch wie kommen Menschen zu den Zielen ihres Verhaltens, und warum verfolgen Menschen ihre jeweiligen Ziele mit unterschiedlicher Intensitt? Dies sind grundlegende Fragen der Motivation, nmlich Fragen danach, warum Menschen etwas tun, also ein Ziel mit einem bestimmten Ausma an Anstrengung und Ausdauer verfolgen. Obwohl der Begriff der Motivation die Grnde fr menschliches Verhalten erklrt, bedeutet dies nicht, dass damit menschliches Verhalten an sich erklrt werden kann. Menschliches Verhalten ist ein elementarer Bestandteil des Lebens es gibt kein Leben ohne Verhalten. Motivation erklrt vielmehr die Richtung (warum sich ein Mensch fr ein bestimmtes Verhalten entscheidet), die Intensitt (individuelle Unterschiede in der Intensitt

29 des zielerreichenden Verhaltens) und die Ausdauer (Hartnckigkeit des zielorientierten Verhaltens angesichts von Widerstnden) des Verhaltens. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426) Brandsttter (2005, S. 273) nennt drei Grundfragen der Motivationspsychologie, anhand derer sich die aktuellen Erklrungsanstze und Theorien der Motivation zu Gruppen ordnen lassen: Frage Gruppe von Anstzen und Theorien So genannte Bedrfnis- und Motivtheorien oder auch Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation beschreiben die inhaltlichen Ziele, die mit einer zielgerichteten Handlung erreicht werden sollen (bspw. sozialer Status, Dominanz). Die individuellen Handlungsziele leiten sich aus individuellen, zeitlich relativ berdauernden Bewertungsmustern bzw. Prferenzen (Motive, Werte, siehe Definition weiter unten) ab.

Wonach streben Menschen?

Die Grundannahme der Erwartung-WertTheorien oder Prozessorientierten Konzepte der Motivation ist, dass Menschen die Ziele ihrer Handlungen bewusst auswhlen und dabei bewusst vorgehen. Dabei wird der Wert Wie entscheiden sich bzw. die Attraktivitt eines Ziels mit der WahrMenschen fr ein bescheinlichkeit bzw. der Erwartung der Zielerreistimmtes Handlungsziel? chung multipliziert. Diejenige Mglichkeit, die den hchsten individuellen Nutzen (Wert x Erwartung) verspricht, wird schlielich gewhlt. Prozessorientierte Konzepte beschreiben also, wie ein Mensch zu seinen individuellen Handlungszielen kommt bzw. wie er diese auswhlt. Wie steuern Menschen die Erreichung eines gewhlten Handlungsziels? Volitionale Theorien fokussieren auf den Willen des Menschen, seine Ziele zu erreichen und thematisieren damit, welche Bedingungen und Mechanismen die Realisierung von Handlungszielen frdern (Nerdinger et al. 2008, S. 434).

Tab. 7:

Grundfragen der Motivation nach Brandsttter (2005, S. 273)

In Bezug auf Fragen der Arbeit bzw. des Verhaltens in Organisationen liefert das Konzept der Motivation Antworten auf die Frage nach den Ursachen fr die Anstrengungsbereitschaft und die Leistung von Mitarbeitern (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426). Fr die Betriebswirtschaftslehre sind insbesondere die folgenden Fragen interessant: (1) Welche Ursachen

30 (Motive) haben Einsatz und Leistung von Mitarbeitern? (2) Wie knnen diese Motive beeinflusst werden?

3.2
3.2.1

Grundbegriffe
Motivation als Produkt von Person- und Situationsfaktoren

Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 3) beschreiben Motivation als ein Produkt von Person und Situation. Bei zielgerichtetem Verhalten sind demnach immer personenbezogene und situationale Faktoren wirksam. Betrachtet man die personenbezogenen Faktoren nher, so muss das Wollen (was einem Menschen wichtig ist: Wnsche, Werte, Leitmotive etc.) vom Knnen (Fhigkeiten bzw. Kompetenzen: Fertigkeiten, Verfahrenswissen, Erfahrungen, Fachkenntnisse etc.) unterschieden werden. Die situationalen Faktoren lassen sich ebenfalls differenzieren, und zwar zum Einen in das soziale Drfen & Sollen (explizite und ungeschriebene Regeln und Normen des Verhaltens) und zum Anderen in die situative Ermglichung (hier geht es nicht darum, was man tut, sondern um eher harte Umgebungsfaktoren, bspw. Hindernisse, Witterungsbedingungen, Verfgbarkeit technischer Hilfsmittel etc.). (vgl. Comelli & v. Rosenstiel, 2009, S. 1 ff.)

Abb. 10:

Bedingungen des Verhaltens (aus: Comelli & v. Rosenstiel 2009, S. 3)

Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 3 ff.) differenzieren Personen- und Situationsfaktoren ausfhrlicher: Zu den Personenfaktoren gehren (1) universelle Handlungstendenzen und Bedrfnisse, (2) implizite und (3) explizite Motive:

31 1) Universelle Verhaltenstendenzen und Bedrfnisse: Grundlage allen zielgerichteten Verhaltens ist ein universelles Streben nach Wirksamkeit bzw. nach direkter Kontrolle ber die physische und soziale Umwelt. Diese Grundtendenzen hat die Gattung Mensch mit allen anderen Sugetieren gemein. Hinzu kommen elementare physiologische Bedrfnisse wie Hunger oder Durst. 2) Motivdispositionen bzw. implizite Motive, die jeweils individuell unterschiedlich ausgeprgt sind: Unterschiede zwischen den Handlungen verschiedener Individuen werden auf deren Persnlichkeitseigenschaften zurckgefhrt. Diese Persnlichkeitseigenschaften knnen Ergebnisse von Lernprozessen als auch von Vererbung sein.
berdauernde individuelle Motivdispositionen, die in neuerer Zeit in Abgrenzung von expliziten Motiven (d. h. Zielen) als implizite Motive bezeichnet werden (...), sind in der frhen Kindheit gelernte, emotional getnte Prferenzen (habituelle Bereitschaften), sich immer wieder mit bestimmten Arten von Anreizen auseinander zu setzen (...). (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 4)

3) Zielsetzungen bzw. explizite Motive, die ein Individuum bewusst formuliert und verfolgt: Explizite Motive sind Ziele, Werte und Selbstbilder, die eine Person sich selbst bewusst zuschreibt. Dementsprechend sind explizite Motive sprachlich reprsentiert bzw. reprsentierbar und der betreffenden Person bewusst. Will man zielgerichtetes Verhalten erklren, reicht eine personenbezogene Betrachtung allein nicht aus. So wichtig und erklrungsmchtig die an Persnlichkeitsunterschieden ansetzenden Modelle auch sind sie vernachlssigen die Anreize oder Zwnge, die von der Situation selbst ausgehen. Oder wie Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 5) es formulieren: Gibt es wirklich nur Diebe und Nichtdiebe, oder ist es nicht auch und gerade die Gelegenheit, die Diebe macht? Situationsfaktoren sind nach Heckhausen & Heckhausen (ebd.) alle Elemente einer Situation, die in der Lage sind, einem Individuum Positives oder Negatives zu verheien und die einen Aufforderungscharakter in Bezug auf bestimmte Handlungen haben. Situationsfaktoren, die einen Einfluss auf zielgerichtetes Verhalten haben (bspw. es auslsen) werden auch als Handlungsanreize bezeichnet. Intrinsische Anreize liegen in der Ttigkeit selbst, whrend extrinsische Anreize aus den Handlungsergebnissen und -folgen herrhren (vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 5; siehe auch die Ausfhrungen zur Theorie der Selbstbestimmung nach Deci & Ryan weiter unten sowie Tab. 8). 3.2.2 Motivation zur Arbeit und die Rolle von Anreizen

Motivation beschreibt den Prozess der Verursachung und des Auslsens zielorientierter Handlungen, letztlich also den Prozess des Wirksamwerdens von Motiven. Motivation entsteht, wenn ein Mensch in einer Situation Anreize wahrnimmt, die im Stande sind, Motive zu aktivieren.

32
Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren. (Nerdinger et al. 2008, S. 427)

In der Definition von Nerdinger et al. wird die Rolle von Anreizen fr die Motivation deutlich. Anreize sind demnach Situationsmerkmale, die Motive aktivieren knnen (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 427). Aus Sicht der Betriebswirtschaft stellt sich hier vor allem die Frage nach einer mglichst gnstigen Gestaltung von Arbeitsanreizen. Eine der bekanntesten Konzeptionen der Motivation stellt die Theorie der Selbstbestimmung nach Deci & Ryan (1985; hier dargestellt nach Brandsttter, 2005, S. 275) zur Verfgung, nach der es vor allem zwei Arten motivierten Verhaltens gibt:
Deci und Ryan unterscheiden im Wesentlichen zwei Formen der Handlungsregulation: einerseits extrinsisch motiviertes Verhalten, das auf die Erlangung bestimmter Endzustnde zielt und damit vor allem Mittel zum Zweck ist; andererseits intrinsisch motiviertes Verhalten, das um seiner selbst willen ausgefhrt wird, bei dem ein optimales Aktivierungsniveau herrscht und das als angenehm und anregend empfunden wird. Im Mittelpunkt steht bei intrinsisch motivierten Handlungen das, was die Handlung selbst attraktiv macht (Ttigkeitsanreize). (Brandsttter 2005, S. 275)

Die Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation findet sich indirekt auch in Herzbergs einflussreicher Zwei-FaktorenTheorie, die zwei verschiedene Klassen von Einflussfaktoren auf die Arbeitsmotivation postuliert. Grundstzlich unterscheidet Herzberg zwischen Merkmalen der Arbeitsumgebung, die er als Kontextfaktoren bezeichnet, und Merkmalen des Arbeitsinhaltes, fr die der Begriff Kontentfaktoren steht. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385) Unter Kontextfaktoren sind extrinsische Aspekte wie bspw. Gehalt, Umgebungsbedingungen am Arbeitsplatz oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes zu verstehen. Diese Faktoren knnen, wenn sie nicht in ausreichendem Mae vorhanden sind, Unzufriedenheit hervorrufen. Bei ausreichender Ausprgung knnen sie jedoch nicht (oder nur in sehr geringem Mae) zur Arbeitszufriedenheit beitragen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385) Hingegen knnen Kontentfaktoren wie die Ttigkeitsinhalte selbst oder die Mglichkeit, etwas zu leisten und dafr Anerkennung zu erhalten, als intrinsische Aspekte bezeichnet werden, die bei ausreichender Ausprgung die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit steigern knnen. Gleichzeitig fhrt ihr Fehlen nicht unbedingt zu Unzufriedenheit. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385) Arbeitsanreize knnen weitestgehend jeweils einer der beiden Arten von Motivation (extrinsisch oder intrinsisch) bzw. einer der beiden Klassen von Faktoren (Kontext- oder Kontentfaktoren) zugeordnet werden:

33 Beispiele fr Arbeitsanreize, die vor allem die... intrinsische Motivation ansprechen extrinsische Motivation ansprechen

Strukturierung von Arbeitsinhalten Entscheidungsspielrume

Arbeitszeitgestaltung Gestaltung des Arbeitsentgelts

Personalentwicklung kann beide Motivationsarten beeinflussen.


Tab. 8: Beispiele fr Arbeitsanreize, die extrinsische bzw. intrinsische Motivation ansprechen (Beispiele aus: Luczak 1998, S. 274; Brandsttter 2005, S. 275)

3.2.3

Vom Motiv zur Leistung

Wenn Menschen handeln, verfolgen sie dabei die unterschiedlichsten Ziele. Die Vielfalt solcher Handlungsziele kann nach Themen (bspw. Leistung, Macht, sozialer Anschluss) zusammengefasst werden. Motive knnen Beweggrnde des Handelns verstanden werden. Konkret kann man sich das so vorstellen: Ein Mensch nimmt eine Situation wahr und bewertet Merkmale dieser Situation anhand seiner Beweggrnde (Klassen von Handlungszielen). Dabei zeigt sich, dass Menschen unterschiedliche, zeitlich berdauernde Bewertungsmuster an den Tag legen ein bestimmtes Situationsmerkmal wird also von dem einen Mitarbeiter so und von einem anderen Mitarbeiter ganz anders bewertet. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426) Motive sind inhaltlich zusammenhngende Klassen von Handlungszielen (Beweggrnde), anhand derer Situationsmerkmale bewertet werden. Diese Bewertungen weisen individuell charakteristische, zeitlich berdauernde Muster auf. Ein Beispiel (Nerdinger et al. 2008, S. 426):
Ein Mitarbeiter, der dieselben Aufgaben hat wie seine Kollegen, erzielt deutlich bessere Leistungsergebnisse als diese. Zudem bleibt er wenn spezielle Probleme in der Arbeit auftreten abends lnger im Unternehmen und macht spontan Vorschlge zur Verbesserung von Arbeitsablufen. Dieser Mitarbeiter bewertet also die Situationen, in denen er sich mit einem Leistungsstandard auseinandersetzen kann, positiv. Einem solchen Mitarbeiter wrde man ein hoch ausgeprgtes Leistungsmotiv zuschreiben.

Das dargestellte Beispiel erklrt, warum der betreffende Mitarbeiter bessere Leistungsergebnisse erzielt als seine Kollegen das Handlungsziel, Leistung zu erbringen, ist bei ihm besonders hoch ausgeprgt und fhrt zu einer positiven Bewertung einer Situation, in der Leistung gefragt ist und ein Leistungsstandard gesetzt ist. Nach Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 156) kann ein Leistungsmotiv als ein wiederkehrendes Anliegen definiert werden, sich mit Gtestan-

34 dards auseinander zu setzen und Tchtigkeitsmastbe zu bertreffen. Leistungshandeln kann als eine Errungenschaft im Verlaufe der Menschwerdung betrachtet werden. Grundlage des Leistungshandelns bilden (1) Gtestandards, die vom handelnden Individuum bernommen werden, und (2) Selbstbewertungen der persnlichen Tchtigkeit.
Gtestandards und Selbstbewertung setzen kognitive Fhigkeiten voraus, die nur beim Menschen vorzufinden sind. Diese Feststellung schliet allerdings nicht aus, dass es evolutionspsychologische Vorlufer gibt, aus denen heraus sich das Leistungshandeln des Menschen entwickelt hat.

Insgesamt, so zeigt sich die aktuelle Forschung weitgehend einig, sind im Laufe der Menschwerdung drei Klassen von Motiven entstanden, fr die sich auch genetisch festgelegte nonverbale Ausdrucksmuster herausgebildet haben das Machtmotiv, das Anschlussmotiv und das Leistungsmotiv (vgl. dazu Heckhausen & Heckhausen, 2006; siehe auch die Ausfhrungen zur Motivtheorie von McClelland in Abschnitt 3.3.2).

3.3
3.3.1

Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation


Die Bedrfnistheorie nach Abraham H. Maslow

Das vielleicht bekannteste inhaltstheoretische Motivationskonzept stammt von dem amerikanischen Psychologen Abraham H. Maslow (1954; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274), der fnf Klassen von Bedrfnissen postulierte, die das gesamte Spektrum mglicher menschlicher Verhaltensweisen erklren sollten. Abbildung 1 zeigt die fnf Bedrfnisklassen entsprechend ihrer hierarchischen Ordnung. In diesem Zusammenhang ist Maslows Befriedigungs-Progressions-Hypothese bedeutsam: Eine Klasse von Bedrfnissen kann erst dann handlungsleitend werden, wenn die Bedrfnisse der untergeordneten Klasse befriedigt sind. (vgl. Brandsttter 2005, S. 274)

35

Abb. 11:

Die fnf Bedrfnisklassen nach Maslow in hierarchischer Ordnung

Die unteren vier Bedrfnisklassen (Physiologische Bedrfnisse bis Bedrfnisse nach Anerkennung und Status) sind nach Maslow als DefizitBedrfnisse anzusehen, was bedeutet, dass ihre Nichtbefriedigung (Frustration) zu einem Defizit- bzw. Mangelerleben fhrt. Hingegen seien die Bedrfnisse der obersten Klasse (bspw. Selbstverwirklichung, Kreativitt, Humor) so genannte Wachstumsbedrfnisse, die immer vorhanden seien und im Grunde nie gestillt werden knnen. Gleichzeitig wird ihre Nichtbefriedigung aber auch nicht als Mangel erlebt. (vgl. Brandsttter 2005, S. 274) An dieser Stelle wird Maslows humanistische Orientierung deutlich: Im Gegensatz zur eher krankheitsorientierten Psychoanalyse und zum ausschlielich verhaltensorientierten Denken des Behaviorismus betonten die Vertreter der Humanistischen Psychologie die Bedeutung des menschlichen Strebens nach Selbstentfaltung. Es hat immer wieder Kritik an Maslows Bedrfnistheorie gegeben. Allerdings, so meint Brandsttter (2005, S. 274), bleiben seine Grundgedanken weiterhin erwgenswert. Insbesondere in wirtschaftlichen Zusammenhngen (Arbeitsmotivation, Konsumverhalten) sowie im Rahmen von Betrachtungen zum Wertewandel findet das Konzept nach wie vor Verwendung. 3.3.2 Die Motivtheorie nach McClelland

Motive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274) individuelle Prferenzen fr bestimmte Emotionen. Im Bestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen, liegt der Anreiz fr zielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder Mensch hat ein individuelles

36 Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes Handeln hervorgerufen werden knnen. Die Prferenz fr bestimmte Emotionen wird nach McClelland als Motiv bezeichnet. Es werden insgesamt drei solcher Motive unterschieden, die jeweils mit spezifischen Emotionen verknpft sind. (vgl. Brandsttter 2005, S. 274) Motivthematische Anreize

Motiv

Spezifische Emotionen Verhaltenssystem: Dominanz vs. Submission Emotionen: Stolz und Beschmung

Machtmotiv

Gesten: berlegenheit (Oberkrper gestreckt, Haupt zurckgelegt) und Beschwichtigung (Oberkrper eingeknickt, Haupt gesenkt) Verhaltenssystem: Kontakt

Situationen, die einem Individuum die Mglichkeit zur sozialen Wirksamkeit bieten

Anschlussmotiv

Freude (im Falles des Erreichens der Nhe) Trauer (im Falle des Verlustes von Nhe) Kombination der beiden vorhandenen Verhaltens- und Ausdruckssysteme

Gelegenheiten zu sozialer Nhe und Bindung

Leistungsmotiv

Freude (bspw. Lcheln) in Verbindung mit positiver Selbstbewertung (Stolz, berlegenheit; bspw. erhobenes Haupt) Trauer in Verbindung mit negativer Selbstbewertung (Beschmung) bzw. Beschwichtigung

Schwierige Herausforderungen an die Wirksamkeit eines Individuums in Aufgabensituationen

Tab. 9:

Grundlegende Motive nach McClelland (1985; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274; ergnzt durch Darstellungen aus: Heckhausen & Heckhausen 2006, S. 4 und S. 144)

Das Leistungsmotiv wird in Ttigkeitsbereichen wirksam, in denen ein Gtemastab fr eigene Leistungen vorliegt und antizipierter Erfolg bzw. Misserfolg mit den damit verbundenen Gefhlen (Stolz bzw. Beschmung) handlungsleitend wird (Brandsttter 2005, S. 274). Die in Tab. 4 beschriebenen, drei grundlegenden Motive sind in allen Menschen wirksam, unterscheiden sich jedoch je nach genetischer Ausstattung und Lernerfahrung in ihrer Strke (Brandsttter 2005, S. 274).

37 In Untersuchungen kann ein positiver Zusammenhang zwischen der gesellschaftlichen Ausprgung von Leistungsmotiven und gesamtwirtschaftlicher Entwicklung nachgewiesen werden (vgl. McClelland 1985; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274). Darber hinaus wurde festgestellt, dass Emigranten aus wirtschaftlich schwachen Herkunftsregionen ber eine besonders starke Leistungsmotivation verfgen (vgl. Boneva et al. 1998; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274).
Beispiel fr die praktische Anwendung der Motivtheorie: Auf der Motivtheorie von McClelland basiert ein Verhaltenstraining fr Kleinunternehmer aus unterentwickelten Wirtschaftsregionen, bei dem ber die Strkung ihres Leistungsmotivs ihre unternehmerische Aktivitt und damit die Wirtschaftsentwicklung gefrdert werden sollte (McClelland & Winter 1969; Langens 2001). Im Vergleich zu einer Kontrollgruppe hatten Trainingsteilnehmer zwei Jahre spter mehr Arbeitspltze geschaffen und eine positivere Ertragslage erreicht. (Brandsttter 2005, S. 275)

3.4

Prozessorientierte Konzepte der Motivation

Bei den prozessorientierten Konzepten der Motivation geht es, wie bereits in Tabelle 2 dargestellt, um die Frage, wie sich Menschen zwischen verschiedenen Handlungszielen bzw. -alternativen entscheiden. Zu dieser Frage wurden eine Reihe vor allem kognitiv orientierter Theorien entwickelt. Die wichtigsten Theorien dieser Richtung sind die so genannten Erwartung-Wert-Theorien, als deren prominenteste die VIE-Theorie nach Vroom (1964) angesehen werden kann. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 434) Entsprechend der Grundannahme der Erwartung-Wert-Theorien werden bei der Wahl von Handlungszielen die Valenz eines Ziels (Attraktivitt der mglichen Handlungsergebnisse) und die subjektive Erwartung (Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung) gegeneinander abgewogen. Nach Vroom (1964; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 434 ff.) reicht diese Abwgung insbesondere bei wichtigen Entscheidungen nicht aus. Vielmehr htten Handlungsergebnisse Konsequenzen, die ihrerseits wiederum bewertet wrden. Daher msse die Beziehung zwischen Handlungsergebnissen und deren Folgen in die Betrachtung einbezogen werden. Handlungsergebnisse knnen positive oder negative Folgen haben, was Vroom (1964) als Instrumentalitt bezeichnet. Die drei wesentlichen Gren in Vrooms Theorie sind also Valenz (im Sinne der Attraktivitt mglicher Handlungsergebnisse), Instrumentalitt (Beziehung zwischen Handlungsergebnissen und deren Folgen) und Erwartung (Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung), weshalb die Theorie entsprechend der Anfangsbuchstaben der drei Begriffe als VIE-Theorie bezeichnet wird. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 434)

38

Abb. 12:

Die VIE-Theorie (hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435)

Nerdinger et al. (2008, S. 434 f.) erlutern die VIE-Theorie an einem Beispiel: Angenommen, einem erfolgreichen Mitarbeiter der Personalabteilung wird deren Leitung angeboten. Nach der VIE-Theorie hat die Position 'Abteilungsleitung' in diesem Beispiel keinen eigenstndigen Wert, vielmehr erhlt sie ihren Wert ber die Instrumentalitt der Position fr die damit verbundenen Folgen. So wird die bernahme der Position vermutlich zu einer erheblichen Einschrnkung der Freizeit fhren, die Position hat demnach eine negative Instrumentalitt fr die Freizeit oder anders formuliert: Die bernahme der Position ist hinderlich fr die Realisierung der Freizeitwnsche. Ist dem Anwrter auf die Position seine Freizeit sehr wichtig, d. h., sie hat fr ihn eine hohe Valenz, dann ergibt sich aus der Verknpfung der hohen Valenz von Freizeit mit der negativen Instrumentalitt der Position fr die Realisierung der Freizeitwnsche eine geringe Valenz der Position. Unter diesem Blickwinkel erscheint die Abteilungsleitung als wenig attraktiv. Dem steht aber mglicherweise entgegen, dass die Position gut dotiert und angesehen ist, die Position hat in diesem Fall eine positive Instrumentalitt fr Folgen, die der Mitarbeiter vielleicht hoch bewertet. In diesem Sinne werden von der VIE-Theorie alle denkbaren Konsequenzen der Position hinsichtlich Valenz und Instrumentalitt untersucht. Der Wert der Position lsst sich dann bestimmen als Summe der Produkte der Valenz der Handlungsfolgen und der Instrumentalitt der Position fr diese Folgen. Weiter wird sich der Mitarbeiter berlegen, ob er sich die damit verbundenen Aufgaben zutraut, d. h., er bildet sich eine Erwartung darber, ob er die Position erfolgreich ausfllen kann. Diese Erwartung setzt er in Beziehung zur Valenz der angebotenen Position, der subjektiven Wertschtzung der Leitung der Personalabteilung (die nach dem eben dargestellten Muster kalkuliert wird). Wenn die Erwartung eines Erfolgs in der Position hoch ist und die Position gleichzeitig hoch bewertet wird hher als die Alternativen, z. B. in der aktuellen Position zu verbleiben dann wird er sich fr die Position entscheiden.

39

Abb. 13:

Veranschaulichung des Beispiels anhand der Abb. zur VIE-Theorie (dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435; erweitert um Erluterungen zum Beispiel von Nerdinger et al. 2008, S. 434 f.)

Die VIE-Theorie ist mathematisch exakt formuliert, weshalb eine genaue empirische berprfung mglich ist. Whrend einige Modelltests die Theorie besttigen, liefern andere Versuche eher enttuschende Ergebnisse. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 435 f.) Kritisiert wurde die VIE-Theorie insbesondere fr das ihr zugrunde liegende Menschenbild: Der Mensch erscheine hier lediglich als ein rational kalkulierendes und nur eigenen Interessen folgendes Wesen. Diese Grundannahme werde aber der komplexen Natur menschlicher Motive nicht gerecht (Cropanzano et al. 2005; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435 f.) Insgesamt kann die VIE-Theorie durchaus als ein brauchbares Modell der Vorgnge bei der Wahl von Handlungszielen (Nerdinger et al. 2008, S. 436) betrachtet werden.

3.5

Anwendungsmglichkeiten der Motivationskonzepte

Die folgenden Abschnitte beschreiben verschiedene betriebliche Anwendungsmglichkeiten der bisher errterten Motivationsmodelle. Die Darstellungen folgen dabei der Unterteilung in inhaltstheoretische und prozesstheoretische Modelle. Ergnzend werden ausgewhlte Anwendungsmglichkeiten aus dem Bereich der Volitionalen Theorien dargestellt. Damit folgt die Gliederung der nachfolgenden Ausfhrungen den oben dargestellten Grundfragen der Motivation (Brandsttter 2005, S. 273) bzw. der entsprechenden Einteilung der Motivationskonzepte nach den drei Fragen,

40 (1) wonach Menschen streben (inhaltstheoretische Konzepte), (2) wie sich Menschen fr ein bestimmtes Handlungsziel entscheiden (prozesstheoretische Konzepte) und (3) wie Menschen die Zielerreichung steuern (volitionale Theorien). 3.5.1 Beispiele fr die praktische Anwendung inhaltstheoretischer Konzepte

Wenn Inhaltstheorien praktisch angewendet werden, steht vor allem die Frage im Mittelpunkt, wie Arbeitsinhalte und Arbeitsttigkeiten interessanter gestaltet werden knnen, um die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter ebenso wie die Arbeitsproduktivitt zu steigern. 3.5.1.1 Mitarbeiterbeteiligung (Partizipation)

Die Teilhabe von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen soll das Commitment der Mitarbeiter strken, indem die Kontrolle ber die eigene Arbeit erhht und Handlungsspielrume erweitert werden. Es gibt gewichtige Grnde fr Unternehmen, Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen:

Es gibt eine Tendenz zu immer komplexeren Aufgaben, was dazu fhrt, dass Fhrungskrfte oft nicht mehr genau wissen, was ihre Mitarbeiter im Detail tun. Mitarbeiter sind demnach als Experten anzusehen und als solche in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Die Kommunikations- bzw. Kooperationsdichte nimmt zu: Aufgaben werden hufig ber Gruppen- und Abteilungsgrenzen hinweg bearbeitet, was bergreifende Teamsitzungen erforderlich macht. Die Beteiligung an der Erarbeitung von Strategien und Ablufen steigert das Commitment fr die jeweiligen Ziele. Partizipation sorgt fr mehr Verantwortung sowie Transparenz und Feedback bei der Arbeit, wodurch die Arbeit selbst interessanter bzw. subjektiv bedeutender wird. Dies trgt zu einer Steigerung der intrinsischen Motivation bei. (vgl. Kirchler & Walenta, 2008, S. 336)

Abb. 14:

Formen der Mitarbeiterbeteiligung nach Drenth, Thierry & de Wolff (1998; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 336)

41 3.5.1.2 Erweiterung des Ttigkeits- bzw. Handlungsspielraums

Weiter oben wurde bereits umfassend erlutert, dass die tayloristische Art und Weise der Arbeitsgestaltung dem Menschen und seinen Bedrfnissen nicht gerecht wurde. Vielmehr mssen der Mensch und seine Bedrfnisse bei der Arbeitsgestaltung bercksichtigt werden. Abschnitt 2.7 gibt einen berblick zur Entwicklung der verschiedenen Perspektiven auf den arbeitenden Menschen vor dem Hintergrund der jeweils aktuellen Menschenbilder. Eine Mglichkeit einer mglichst motivierenden Arbeitsgestaltung liegt in der Erweiterung des Handlungsspielraums. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 338)
Die grundlegende Annahme des Handlungs- bzw. Ttigkeitsspielraumkonzeptes (Ulich, 2005) besteht darin, dass unterschiedliche Spielrume bei der Arbeit mit verschiedenen Mglichkeiten zur Persnlichkeits- und Kompetenzentwicklung verbunden sind. Selbstgestaltete, vielseitige und teamorientierte Arbeitsaufgaben bieten mehr Entwicklungsangebote und sind motivierender als fremdbestimmte, monotone und sozial isolierte Ttigkeiten. Einem greren Handlungsspielraum entspricht auerdem eine hhere Handlungsverantwortung, sodass sich Arbeitende auerdem mehr als Verursacher eigener Handlungen sehen und eine grere Kontrolle ber ihre Handlungen und Handlungsergebnisse erleben. Nach Ulich (2005) setzt sich der Ttigkeitsspielraum aus drei Komponenten zusammen: dem Handlungs-, dem Gestaltungs- und dem Entscheidungsspielraum. Der Handlungsspielraum bezieht sich auf die Flexibilitt bei der Aufgabenbewltigung und umfasst die objektiv vorhandenen und subjektiv wahrgenommenen Wahlmglichkeiten, wie z. B. zeitliche Organisation, Auswahl der Arbeitsmittel und des Vorgehens. Der Gestaltungsspielraum kennzeichnet das Ausma an Variabilitt, d. h., dass die Aufgabe selbststndig nach eigenen Zielsetzungen strukturiert und gestaltet werden kann (z. B. eigene Planungen, Vielseitigkeit). Schlielich bestimmt der Entscheidungsspielraum das Ausma an Entscheidungskompetenzen von Beschftigten, Arbeitsaufgaben selbst festzulegen und voneinander abzugrenzen. Das Handlungs- bzw. Ttigkeitsspielraumkonzept ist eng verknpft mit Anstzen zur Persnlichkeitsfrderlichkeit (Bergmann, 1996; Ulich, 2005). Demnach sind Ttigkeiten mit einem groen Handlungsspielraum durch fnf zentrale persnlichkeitsfrderliche Aufgabenmerkmale gekennzeichnet, die einen Zustand des Interesses und des Engagements bei der Bearbeitung sowie eine positivere Aufgabenorientierung hervorrufen (...). Die Merkmale beschreiben, wie die Arbeit gestaltet sein sollte, damit Persnlichkeits- und Kompetenzentwicklung beim Mitarbeiter stattfindet. Der zentrale Gedanke einer persnlichkeitsfrderlichen Arbeitsgestaltung besteht darin, dass sich der arbeitende Mensch und dessen Kompetenzen in der Auseinandersetzung mit der Ttigkeit entwickeln. In hohem Mae bedeutsam bei der Gestaltung persnlichkeitsfrderlicher Aufgaben sind nach Ulich (2005) insbesondere Arbeitsinhalte, die vielfltige Anforderungen an den Beschftigten stellen und Lern- und Entwicklungsmglichkeiten auf mehreren Dimensionen (z. B. kognitiv, sozial) zulassen. Im Zusammenhang mit einer persnlichkeitsfrderlichen Arbeitsgestaltung wird dem Aufgabenmerkmal Ganzheitlichkeit bzw. Vollstndigkeit eine zentrale Rolle zugewiesen (Hacker, 2006; Tomaszewski, 1981). Das Konzept der vollstndigen Aufgabe beschreibt, welche Merkmale bei der Gestaltung von Arbeitsaufgaben bercksichtigt werden sollten (...). Dazu gehrt die Mglichkeit, eigenstndig Entscheidungen zu treffen (z. B. Ziele zu setzen, Arbeitsmittel auswhlen) und Arbeitsttigkeiten mit planenden, ausfhrenden und kontrollierenden Aufgaben auszufhren. Nach der Aufgabenausfhrung knnen die Ergebnisse mit den gesetzten Zielen berprft werden. (Nerdinger et al. 2008, S. 383)

42

Abb. 15:

Merkmale vollstndiger Arbeitsaufgaben nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008, S. 384)

Abb. 16:

Merkmale motivations-, persnlichkeits- und lernfrderlicher Aufgabengestaltung nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et al. 2008, S. 384)

43 Bei der Erweiterung des Ttigkeits- bzw. Handlungsspielraumes werden drei Gestaltungsformen unterschieden, die hier jeweils kurz dargestellt werden sollen: (1) job enlargement:
Job enlargement meint die Erweiterung des Aufgabenbereichs, ohne dass den Mitarbeitern mehr Verantwortung bertragen wird. Dies stellt einen der ersten modernen Anstze zur Neugestaltung von Arbeitsttigkeiten dar. Anstelle einer Routinettigkeit werden grere Ttigkeitseinheiten von einer Person verrichtet. (Kirchler & Walenta 2008, S. 338)

In Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass sich job enlargement positiv auf die Arbeitsleistung, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Fehlerrate auswirkt, indirekt sogar auf die Kundenzufriedenheit. Jedoch ist kritisch anzumerken, dass diese positiven Effekte mittelfristig wieder nachlassen, hchstwahrscheinlich weil auch die erweiterten Aufgaben zur Routine werden. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 339) (2) job rotation
Bei job rotation wechseln die Mitarbeiter auf 'horizontaler' Ebene ihren Arbeitsbereich. Diese Gestaltungsform hat besondere Vorteile fr die Mitarbeiter und das Unternehmen. Mitarbeiter, die in verschiedenen Abteilungen gearbeitet haben, sammeln Erfahrungen, verbessern ihre Qualifikation und haben Chancen, ihre Fertigkeiten weiter zu entwickeln. Auerdem haben Personen, die an einem Rotationsprogramm teilnehmen, hhere Chancen, befrdert zu werden und hhere Lhne zu verhandeln. Das Unternehmen profitiert von hher qualifizierten Mitarbeitern, die abteilungsbergreifend denken und handeln und in der Folge zu einer Optimierung der Arbeitsvorgnge beitragen knnen. Probleme des job rotation liegen in der Schwierigkeit der Realisierung und der mangelnden Flexibilitt von Mitarbeitern. (Kirchler & Walenta 2008, S. 339)

(3) job enrichment Im Unterschied zu job enlargement, bei dem der Aufgabenbereich eines Mitarbeiters durch weitere Aufgaben auf derselben Verantwortungsebene erweitert wird, kommen beim job enrichment auch Entscheidungsspielrume und damit ein gewisses Ma an Verantwortung hinzu. Die Mitarbeiter erhalten die Kontrolle bzw. die Verantwortung ber die Art und Weise der Ausfhrung ihrer Aufgaben. Job enlargement und job rotation werden auch als horizontale Gestaltungsmglichkeiten der Arbeit (Gestaltung der Arbeit auf einer Verantwortungsebene) bezeichnet, whrend job enrichment als vertikale Form der Arbeitsgestaltung angesehen wird, weil dort nicht nur die mglichen Ttigkeiten variiert werden, sondern auch Entscheidungsspielrume hinzukommen. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 339 f.)

44
Eines der bestuntersuchten Programme zur Einfhrung von job enrichment war jenes des schwedischen Autoherstellers Volvo, das in teilautonomen Arbeitsgruppen realisiert wurde. Vor der Umstellung wurden Autos von 25 Gruppen zu je etwa 20 Arbeitern hergestellt, wobei jeder Mitarbeiter fr einen Bereich des Produktes zustndig war. Die Arbeitsgruppen wurden neu gebildet und konnten ihre Arbeit frei planen, organisieren und kontrollieren. Das Programm war ein voller Erfolg, die Zufriedenheit der Mitarbeiter stieg deutlich an. Auerdem konnte eine Reduktion der Fehlzeiten beobachtet werden. Obwohl diese Methode nachweislich auch in anderen Firmen erfolgreich eingesetzt wurde, konnte sie sich in der Praxis nur begrenzt durchsetzen. Ein groer Nachteil des job enrichment ist die Schwierigkeit der Realisierung in einem Unternehmen. Die Umstrukturierung der Arbeitsvorgnge kann umstndlich und kostspielig sein. Hinzu kommt, dass es bei bestimmten technischen Aufgaben unpraktisch ist, Ttigkeiten komplexer zu gestalten. Ein weiteres Problem ist die mangelnde Akzeptanz unter den Mitarbeitern. Obwohl viele Arbeiter das Konzept gutheien und davon profitieren, gibt es doch Menschen, welche die Vorteile von Verantwortung nicht sehen. Personen mit einer geringen Leistungsmotivation werden an 'angereicherten' Arbeitspltzen eher frustriert als motiviert. hnlich ergeht es jenen Personen, die sich an eine bestimmte Arbeitsweise gewhnt haben und keine Vernderungen wollen.

3.5.1.3

Das Job-characteristics-model und seine Anwendung

Hackman & Oldham (1980; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 340 ff.; vgl. auch Nerdinger et al. 2008, S. 431 f.) haben ein Modell entwickelt, das, ausgehend von dem Versuch zu klren, was gute Arbeit ist, zeigt, welche Merkmale von Arbeit fr Arbeitsmotivation und zufriedenheit verantwortlich sind. Ergebnis ihrer Bemhungen war die so genannte Motivationspotential-Formel, nach der Arbeitsablufe gestaltet werden knnen.

Abb. 17:

Die Motivationspotential-Formel nach Hackman & Oldham (1980; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 341)

Nach dem Job-characteristics-model sind drei Grundbedingungen notwendig, um von intrinsisch motivierender und zufriedenstellender Arbeit sprechen zu knnen: (1) die Arbeit soll von den Ausfhrenden als bedeutsam erlebt werden knnen; (2) die Ausfhrenden sollen sich fr die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich fhlen knnen; (3) die Ausfhrenden sollen die jeweiligen Resultate (insbesondere die Qualitt) ihrer Arbeit kennen. Um diese Bedingungen zu erfllen, braucht Arbeit nach dem Jobcharacteristics-model vor allem fnf Merkmale: 1) Anforderungsvielfalt: Die Arbeit sollte mglichst vielfltige Fhigkeiten eines Mitarbeiters ansprechen, und nicht nur eine Fhigkeit (z. B. nur motorische, whrend intellektuelle und soziale Fhigkeiten vernachlssigt werden).

45 2) Ganzheitlichkeit: Einfache Ttigkeiten sind zumeist auf kleinere Teilaufgaben reduziert. Ganzheitliche Aufgaben sind hingegen solche, bei denen ein Mitarbeiter das Produkt bzw. die Dienstleistung zu einem mglichst hohen Grad selbst durchfhrt bzw. fertig stellt. 3) Bedeutsamkeit: Bedeutsame Ttigkeiten sind solche, bei denen ein Mitarbeiter erkennt, worin die Bedeutung bzw. der Nutzen des Produktes fr den Kunden besteht und wie die einzelnen Teilaufgaben unter den Kollegen bzw. innerhalb des Unternehmens vernetzt sind. 4) Autonomie: Der Begriff der Autonomie bezieht sich auf die Mglichkeit des Mitarbeiters, eigenverantwortlich die Mittel zur Erfllung der Aufgabe und Teilziele bzw. Arbeitsschritte festzulegen. 5) Rckmeldung: Rckmeldungen sollten sich unmittelbar auf eine bestimmte Aufgabe beziehen und dienen letztlich dazu, dass der Mitarbeiter mgliche Fehlentwicklungen selbst korrigieren kann. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 431 f.) 3.5.2 Beispiele fr die praktische Anwendung von Prozesstheorien

Die in der Praxis vorfindbaren Anwendungsbeispiele der Erwartungs-malWert-Theorien beziehen sich vor allem auf Entlohnungsprogramme bzw. variable Belohnungen. Bei Robbins (2000; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.) finden sich die folgenden Beispiele:

Art des Anreizsystems

Beispiele fr die praktische Umsetzung Piece-rate-pay-plans: Bezahlung der Mitarbeiter pro gefertigtem oder verkauftem Stck

Variable Entlohnungsprogramme

Profit-sharing-plans: Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmensgewinn Gainsharing/Result sharing: Bezahlung der Mitarbeiter nach Erreichung vorher festgelegter Ziele

Skill-based pay plans: Bezahlung in Abhngigkeit von Fhigkeitsbezogeden Fhigkeiten der Mitarbeiter (v. a. bei flexiblem ne EntlohnungsEinsatz der Mitarbeiter in verschiedenen Unternehprogramme mensbereichen)

46 Flexible benefits: Mitarbeiter whlen bei der Erreichung von Zielen bzw. Leistungen selbst aus einer Reihe mglicher Belohnungen. Dieses System vermeidet undifferenzierte Belohnungssysteme, die fr alle gleichermaen gelten. Beispiel: Jeder Mitarbeiter erhlt ein Belohnungskonto und alle whlbaren Belohnungen haben einen vorher festgelegten Preis.

Variable Belohnungen

Tab. 10:

Auf Erwartungs-mal-Wert-Theorien beruhende Anreizkonzepte (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.)

3.5.3

Beispiele fr die praktische Anwendung volitionaler Theorien

Wenn ein Mensch einmal ein Ziel ausgewhlt hat, ist das Ob und Wie der Zielerreichung vor allem von volitionalen bzw. Willensprozessen abhngig. Obwohl volitionale Theorien im vorliegenden Skript nicht gesondert behandelt werden, sei hier einer der wichtigsten Anstze aus diesem Bereich nebst seinen Praxisimplikationen grob dargestellt: 3.5.3.1 Die Theorie der Zielsetzung

In ihrer Theorie der Zielsetzung nehmen Latham & Locke (1991; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 363 f.) an, dass Ziele motivierende Wirkungen entfalten. Wie seither vielfach empirisch belegt werden konnte, knnen Ziele das Leistungshandeln positiv beeinflussen. Die Grnde hierfr sind darin zu suchen, dass Ziele die Aufmerksamkeit lenken und Anstrengung und Ausdauer bei zielorientierten Handlungen regulieren. Nach der Theorie der Zielsetzung fhren schwierige, aber noch erreichbare Ziele zu hheren Leistungen als mittlere oder sehr einfach zu erreichende Ziele. Spezifisch und exakt formulierte Ziele fhren ebenso zu hheren Leistungen als die Vorgabe vager, allgemeiner Ziele.

47

Abb. 18:

Der Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Leistung nach Locke & Latham (1984; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 365)

Aus der Theorie der Zielsetzung ergibt sich eine Reihe von Hinweisen fr Zielsetzungen allgemein:

Ziele mssen reprsentativ fr das Aufgabengebiet sein. Ziele drfen nicht zueinander in Konflikt stehen. Ziel- und Belohnungssystem mssen bereinstimmen. Mitarbeiter wnschen sich mehr Feedback ber ihre Leistung, als sie erhalten. Mitarbeiter wnschen Rckmeldung, die verhaltensbezogen und konstruktiv ist. Vorgesetzte sollten regelmig Rckmeldung bieten und sich bewusst sein, dass dies das Selbstwirksamkeitsgefhl der Mitarbeiter strken kann und die Aussagen unterschiedlich interpretiert werden. (Kirchler & Walenta 2008, S. 375)

In der Praxis knnen Ziele vorgegeben oder vereinbart werden, wobei es bei gleichbleibender Zielschwierigkeit keinen messbaren Unterschied zwischen den beiden Varianten im Hinblick auf die Strke der motivationalen Effektes gibt. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 366f.)

48 3.5.3.2 Anwendung der Theorie der Zielsetzung: Management by Objectives

Das Konzept Management by Objectives stammt ursprnglich von Peter Drucker und geht von folgenden Grundgedanken aus: 1) Die Ziele der Mitarbeiter ergeben sich aus den Zielen des Unternehmens bzw. sind aus diesen abzuleiten. 2) Fhrung und Mitarbeiter sollen sich an Zielen und nicht an Verfahren bzw. Prozeduren orientieren. 3) Die Grundlage fr die Leistungsbeurteilung soll ein Soll-Ist-Vergleich bzw. der Grad der Zielerreichung sein. 4) Ziele mssen regelmig berprft und angepasst werden. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 176) Grundlage fr Management by Objectives sind klare und konkret formulierte Unternehmensziele (also nicht nur Steigerung des Umsatzes sondern eine konkrete Quantifizierung der angestrebten Umsatzsteigerung). Mitarbeiter sollen bei der Festsetzung von Zielen eingebunden werden. Es geht also nicht um Zielvorgaben, sondern um Zielvereinbarungen. Fr die Zielerreichung soll ein entsprechender Zeitraum festgelegt werden. Whrend dieses Zeitraums erhalten die Mitarbeiter kontinuierlich Feedback zum Stand ihrer Leistungen, sodass Korrekturen mglich werden. Diese Rckmeldungen mssen nicht in Form von Einzelgesprchen stattfinden, was ggf. zu aufwendig wre. Vielmehr werden im Rahmen formaler Treffen (a) Rckmeldungen zur bisherigen Entwicklung gegeben und (b) ggf. notwendige Korrekturen und Anpassungen besprochen. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 376) Kirchler & Walenta (2008, S. 377) bemerken, dass das Konzept Management by Objectives insbesondere deshalb attraktiv sei, da aus den bergeordneten Zielen der gesamten Organisation konkrete bzw. spezifische Ziele sowohl fr einzelne Bereiche als auch einzelne Mitarbeiter ableitbar seien:
Die Organisationsziele werden auf allen Betriebsebenen entsprechend definiert und in Subziele zerlegt, die wieder zu einem Gesamtziel koordiniert werden. Es entsteht also eine Hierarchie von Zielen, wobei die Ziele einer Ebene mit denen der nchsten verbunden sind. Da bei der Zielsetzung sowohl hheres als auch niedriges Management beteiligt sind, handelt es sich sowohl um einen 'Top down' als auch um einen 'Bottom up'Prozess (Kirchler & Valenta 2008, S. 377).

Die Arbeit mit Zielsetzungen bzw. Zielvereinbarungen bietet eine Reihe von Vorteilen. So ist davon auszugehen, dass der Teamgeist und das Kostenbewusstsein unter den Mitarbeitern sowie die Qualitt der Leistungen steigen. Auerdem wirken die hhere Kontrolle des Mitarbeiters ber sein Handeln und seine Selbstverpflichtung positiv auf die Leistungsmotivation. Ein Risiko bei der Arbeit mit Zielvereinbarungen besteht in der

49 Formulierung widersprchlicher bzw. gegenlufiger Ziele zwischen einzelnen Arbeitsbereichen. Dies kann zu Ressort-Egoismen fhren, denen am besten durch ressort- bzw. bereichsbergreifende Arbeitsgruppen zu begegnen ist. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 377) Die folgende Tabelle (Tab. 11) enthlt eine Checkliste mit Fragen zur effizienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprchen: Messen und Sicherstellen Messen: Welche Kriterien (Statistiken, Tabellen, Vorjahresergebnisse u. a.) sind fr die Messung der Zielerreichung heranzuziehen? Sicherstellen: Welche Meilensteine mssen eingehalten werden, damit die schrittweise Erreichung der Ziele berprft und damit sichergestellt werden kann? Kontrolltermine: Welche Zwischentermine mssen vereinbart werden, damit der eingeschlagene Weg rechtzeitig besttigt oder korrigiert wird? Wann ist der Endtermin?

Zielfixierung Ziel: Was soll erreicht werden? Wie lautet das konkrete Ziel (Nutzen, Sinn und Zweck, Endzustand)? Inhalt: Was beinhaltet und was umfasst das Ziel?

Kompetenzen Mitarbeiter/Vorgesetzter: Wer hat die Kompetenz, sich mit bestimmten Personen zusammenzusetzen, um das Ziel zu erreichen?

Ressourcen: Wer darf welche Kompetenzen, Manahmen: Was Ressourcen, Mittel einmuss im Einzelnen dasetzen? Wo liegen fr getan werden, dass das Ziel erreicht werden Grenzen? Welche Reserve besteht, falls die kann? vorhandenen Mittel Rahmen: Welchen nicht ausreichen? Handlungsspielraum Verantwortungen: Wer muss der Mitarbeiter haben, damit er selbst- trgt welche Verantwortung fr welche Aktivitverantwortlich aktiv ten? werden kann (Budget, Schnittstellen: Welche Personal, Arbeitsmitzustzlichen Regeluntel)? Zeitbedarf: Bis zu wel- gen mssen vereinbart werden? chem Zeitpunkt muss das Ziel erreicht sein? Rahmen: Welcher Rahmen, welche Grenzen mssen eingehalten werden?
Tab. 11:

Checkliste zur effizienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprchen nach Bardens (2001; hier zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 378)

Ebenfalls bei Bardens (2001; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 379) findet sich ein Ablaufvorschlag fr ein Zielvereinbarungsgesprch:

50

Abb. 19:

Schritte eines Zielvereinbarungsgesprches nach Bardens (2001; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 379)

Reflexionsaufgabe 6 Stellen Sie sich vor, Sie sollten im Rahmen eines Seminars fr Fhrungskrfte eine Trainingseinheit zum Thema Mitarbeitermotivation gestalten: Was wre der Inhalt dieser Einheit und wie wrden Sie die Inhalte vermitteln? Reflexionsaufgabe 7 Angenommen, ein Kollege erzhlt Ihnen von der aktuellen Situation in seinem Team, und er berichtet, dass seine Teamkollegen vor einem eines nicht mehr seien, nmlich motiviert. Und angenommen, Sie entwickeln gemeinsam mit diesem Kollegen einen Plan, dies zu ndern. Wie wrden Sie vorgehen und wie wrde Ihr Plan ggf. aussehen? Reflexionsaufgabe 8 Wenn Sie sich einmal die in Abschnitt 2.7 dargestellte Entwicklung der Menschenbilder vergegenwrtigen: wie meinen Sie, knnte eine Fhrungskraft angesichts der aktuellen Entwicklungen (Stichworte: postmodern man; Wissensarbeiter) fr motivierende Rahmenbedingungen sorgen? Reflexionsaufgabe 9 Angenommen, Sie erhielten den Auftrag, ein Unternehmen zum Thema Motivierende Arbeitsgestaltung zu beraten. Welche Inhalte und Konzepte wrden Sie ansprechen? Reflexionsaufgabe 10 Angenommen, es stellt Ihnen jemand die Frage, welche Grundmotive der Mensch (a) generell und (b) bei der Arbeit hat. Erlutern Sie die aus Ihrer Sicht wesentlichsten Motivationskonzepte und versuchen Sie, diese jeweils theoretisch sowie an einem praktischen Beispiel darzustellen.

51

Die Einstellung zur Arbeit und zum Unternehmen

Neben motivationstheoretischen berlegungen interessieren in der Betriebspsychologie weitere Komponenten, die den Arbeitsprozess, oder allgemeiner: das betriebliche Geschehen, beeinflussen. Hetze (2008) beschreibt bereits einleitend den Grund ihrer Untersuchung zu arbeitsbezogenen Werthaltungen und beruflicher Handlungskompetenz: (..) ergibt sich aus Erkenntnislcken vierer Forschungsrichtungen: der Arbeitswerteforschung, der Arbeitsmotivationsforschung, der Lernmotivationsforschung und der Kompetenzforschung (Hetze 2008, S. 1). Kern dieser Aussage ist, dass es sich um ein zu untersuchendes Feld handelt, welches aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und erforscht wird die Motivationsforschung ist also nur eine von den genannten vier Forschungsrichtungen. Im Rahmen der Auseinandersetzung mit den individuellen Werten und Einstellungen zur Arbeit sei explizit darauf hingewiesen, dass der Begriff Arbeit in erster Linie als Erwerbsarbeit in einem Unternehmen bzw. in einer betrieblichen Organisation verstanden wird. Schuler (2007) fhrt neben weiteren Arbeitsformen, wie bezahlter und unbezahlter Hausarbeit, Pflege-, Brger- und Freiwilligenarbeit auch den folgenden Vorschlag einer Definition auf: Arbeit ist zielgerichtete menschliche Ttigkeit zum Zwecke der Transformation und Aneignung der Umwelt auf Grund selbst- oder fremddefinierter Aufgaben mit gesellschaftlicher materieller oder ideeller Bewertung, zur Realisierung oder Weiterentwicklung individueller oder kollektiver Bedrfnisse, Ansprche und Kompetenzen. (Schuler 2007, S. 158) Diese Definition so Schuler selbst lsst ausreichenden Spielraum, um die zuvor genannten, fr uns weniger relevanten Arbeitsformen mit einzubeziehen. Der Fokus dieses Lehrbriefes liegt jedoch auf der Mit-Arbeit in einem Unternehmen.

4.1

Werte und Einstellungen

Fr ein annhernd einheitliches begriffliches Verstndnis werden im Folgenden Werte und Werthaltungen als Konzepte beschrieben und von dem Terminus Einstellung abgegrenzt. Es werden verschiedene Definitionen angesprochen, jedoch nicht mit dem Ziel, die einzig wahre Begriffsbestimmung zu finden. 4.1.1 Werte

Der amerikanische Anthropologe und Soziologe Clyde Kluckhohn beschrieb Werte bereits 1951 als (geteilte) Auffassungen von Wnschenswertem (a conception of the desirable). Eine weit gefasste, aber dennoch auch verbreitete und viel zitierte Definition von Werten (vgl. Hetze

52 2008). Das ist keine Selbstverstndlichkeit; gab es doch Ende der sechziger Jahre geschtzte 180 Definitionen fr den Terminus Werte. In der Erluterung und Beschreibung dieser vielen Definitionen werden dann hufig dieselben oder hnliche Begriffe verwendet. Werte knnen als erstrebenswerte End- oder Zielzustnde aufgefasst werden. Charakteristisch ist dabei die Tatsache, dass wir dieses Endziel, diesen Wert, nicht erreichen oder ausfllen, sondern dauerhaft danach streben. Insofern geben Werte Handlungsorientierung, beeinflussen jedoch nicht direkt das konkrete Verhalten innerhalb einer Situation. Vielmehr haben sie in unterschiedlichen Situationen und gegenber unterschiedlichen Personen und Objekten sozialen Orientierungscharakter (vgl. Hetze 2008, S. 5). Werte knnen als Kriterien verstanden werden, anhand denen Individuen Handlungen, Personen, Ereignisse, Situationen und sich selbst bewerten. Es handelt sich also um berzeugungen, die generalisiert und in abstrakter Form vorhanden sind. (vgl. Strack et al. 2008) Werte werden hufig gemeinsam mit dem Begriff (soziale) Norm gebraucht, welcher in der Soziologie im weitesten Sinne die Erwartungen und Anforderungen einer Gesellschaft an das Individuum in einer bestimmten Situation kennzeichnet. Dies sind meist konkrete Regeln und Vorschriften zur Anpassung an die jeweilige Situation. Normen sind gesellschaftlich und kulturell bedingt, ihre Einhaltung wird hufig durch Sanktionen also Belohnung und Bestrafung kontrolliert und sie unterliegen dem sozialen Wandel. Wilpert (1989) fasst soziale Normen hingegen als Regulative fr das Verhalten von wenigstens zwei interagierenden Akteuren auf (S. 166). Dabei knnen die Akteure nicht nur Individuen, sondern auch Gruppen, Organisationen oder Institutionen sein. Mit dieser Definition entfernt er sich von der oben beschriebenen Sicht, dass die Norm eine einseitige Erwartung an das Individuum darstellt. Vielmehr handelt es sich laut Wilpert (1989) um ein Konzept der sozialen Interaktion, also der gegenseitigen Bezugnahme. Normen bestimmen in dieser Interaktion das Verhalten oder Verhaltensspielrume der beteiligten Akteure. Demnach knnen den Normen Verhaltenserwartungen zugeordnet werden, die sich wiederum an Wertvorstellungen orientieren (vgl. Wilpert 1989). 4.1.1.1 Werthaltungen

Im Rahmen der Sozialisation lernen Individuen Normen unter anderem durch Vorbildwirkung, Erklrung, Lob, Tadel und Strafe kennen und entwickeln aufgrund dieses Lernprozesses Werthaltungen. Diese Werthaltungen sind individuelle Beurteilungen der Wichtigkeit eines Wertes oder Beurteilungen darber, wie wnschenswert der jeweilige Aspekt ist. Bei der Wichtigkeit ist zu differenzieren, ob es sich um Wichtigkeit in Bezug auf einen bestimmten Zweck handelt und wenn ja, um welchen (vgl. Hetze 2008). Wenn einer Person beispielsweise die Entlohnung ihrer Arbeitsttigkeit vorrangig wichtig ist, dann kann sie damit bezwecken, sich viel leisten zu

53 knnen, was fr eine materialistische Werthaltung sprche, sie kann aber auch stark familienorientiert sein und das Geld fr die Versorgung der groen Familie bentigen. (Hetze 2008, S. 5) Hetze (2008) definiert den Begriff Werthaltung fr ihre Forschungsarbeit mit der bersetzung eines Auszuges aus dem Beitrag von Schwartz und Bilsky (1987) im Journal of Personality and Social Psychology: Werthaltungen sind (1) Konzepte oder berzeugungen ber (2) wnschenswerte Endzustnde oder Verhaltensweisen, die (3) ber spezifische Situationen hinausgehen, (4) Auswahl und Bewertung von Verhalten und Ereignissen leiten und (5) nach ihrer relativen Wichtigkeit geordnet sind. (Schwartz & Bilsky 1987; zit. nach Hetze 2008, S. 6) 4.1.1.2 Werte-Modelle

Werte-Modelle befassen sich mit den fr Individuen relevanten Werten und Werthaltungen und versuchen, diese bersichtlich und mglichst vollstndig zu erheben und darzustellen, sie ins Verhltnis zueinander zu setzen und Aussagen ber deren Bedeutung fr das Denken und Handeln der Person zu machen. Auerdem lassen einige Werte-Modelle und Werte-Systeme auch Rckschlsse zu: Ist bei Proband X der Wert W1 stark ausgeprgt, ist es naheliegend, dass auch W2 fr diesen Probanden sehr wichtig ist bzw. W3 eher weniger bedeutend fr den Probanden ist. Im Folgenden werden zwei Werte-Modelle dargestellt und erlutert. Die bisherigen Ausfhrungen zu Werten und Werthaltungen machen deutlich, wie gro die Bedeutung und wie hoch der Stellenwert dieser Konzepte ist. Die Werte-Modelle liefern nun Einteilungen und Klassifizierungen, die den Umgang mit Werten und Werthaltungen ermglichen sollen. 4.1.1.2.1 Wertepyramide nach Rokeach Die Wertepyramide von Rokeach aus den sechziger Jahren wird auch als Pyramide der Identitt aufgefasst. Im Bereich der Werte unterscheidet er Zielwerte als primre und erstrebenswerte Lebensziele von instrumentellen Werten, also den Mitteln zum Zweck. Insbesondere die Zielwerte bilden die Leitlinien fr die darunter liegenden Stufen der Pyramide und beeinflussen sowohl die Einstellungsbildung und -vernderung, die Handlungsabsichten einer Person, als (zumindest mittelbar) auch das konkrete Verhalten.

54

Abb. 20:

Wertepyramide nach Rokeach (1968; hier dargestellt nach Strack 2004, S. 175)

Tab. 12 zeigt die 18 Ziel- und die 18 instrumentellen Werte, welche Rokeach seinen Probanden vorgelegt hatte. Sie sollten diese Werte in eine Rangfolge bringen. Auf diese Weise erhob er die Wichtigkeit der einzelnen Werte aus der Sicht seiner Probanden. (vgl. Strack et al. 2008)

Zielwerte

Instrumentelle Werte

Das Gefhl, etwas erreicht zu ha- Beherrscht zurckhaltend, diszipben ein dauerhafter Erfolg liniert Ein angenehmes Leben ein Ehrgeizig fleiig, strebsam wohlhabendes Leben Ein aufregendes Leben ein an- Ehrlich aufrichtig, wahrhaftig regendes, ttiges Leben Eine friedliche Welt ohne Krieg Fhig kompetent, wirkungsvoll oder Konflikte Eine schne Welt Schnheit der Gehorsam pflichtbewusst, reNatur und Knste spektvoll Erlsung zum ewigen Leben Hilfreich sich um das Wohlergehen anderer kmmern

Freiheit Unabhngigkeit, Frei- Hflich wohlerzogen heit der Entscheidung Genuss ein vergngliches, ge- Intellektuell intelligent, nachdenknussvolles Leben lich Gesellschaftliche Anerkennung Liebevoll zrtlich, zugetan Respekt, Bewunderung Gleichheit Brderlichkeit, glei- Logisch bereinstimmend, ratioche Chance fr jeden nal

55 Glck Zufriedenheit Munter leichten Herzens, frhlich

Innere Harmonie Eintracht mit Mutig zu seiner berzeugung sich selbst stehen Reife Liebe geistig-sexuelle Phantasievoll khn, schpferisch Vertrautheit Selbstachtung Respekt vor sich Sauber ordentlich, nett selbst Sicherheit fr die Familie fr Tolerant aufgeschlossen seine Lieben sorgen Staatliche Sicherheit Sicherheit Sicherheit fr die Familie fr seivor Angriffen ne Lieben sorgen Wahre Freundschaft enge Ka- Unabhngig selbstgengsam, meradschaft selbstvertrauend Weisheit ein tiefes Verstndnis Verantwortlich zuverlssig, verdes Lebens lsslich
Tab. 12: Auflistung der erhobenen Zielwerte und der instrumentellen Werte

Wesentliche Kritikpunkte an der Wertepyramide von Rokeach sind 1) die Tatsache, dass es sich bei seiner Erhebung um ordinalskalierte Daten handelt, mit denen keine mehrfaktoriellen und multivariaten Signifikanztests mglich sind, und 2) der Umstand, dass das Repertoire an verfgbaren Werten unvollstndig ist (bspw. fehlt der Wert Gesundheit). (vgl. hierzu insbes. Strack et al. 2008, S. 94) 4.1.1.2.2 Wertekreis nach Schwartz Schwartz und Bilsky haben in den achtziger Jahren das Werte-Repertoire von Rokeach auf 54 Werte erweitert und innerhalb verschiedener Kulturen einer multidimensionalen Skalierung unterzogen. So entstand das Modell des Inhaltsraums: Der Wertekreis. Die in der Darstellung per schwarzem Kstchen markierten Lokalisierungen resultieren aus einer multidimensionalen Skalierung der Wichtigkeitsratings von je ca. 200 Teilnehmern in 36 Stichproben aus 20 Nationen, 13 Sprachen und 8 Religionen, der uere Kreis und die Segmente sind Interpretationen von Schwartz (1992). Strack (2004) erlutert den Wertekreis folgendermaen: Werte, die an der Kreisperipherie nahe beieinander liegen, sind einander hnlich und werden gemeinsam bevorzugt oder gemeinsam abgelehnt. So kann bspw. Macht als Methode der Kontrolle ber Unsicherheit verstanden werden; oder Leistung als Freudespender im Sinne von Csikszentmihalyis flow-

56 Konstrukt. Die den ,eigenen im Kreis gegenberliegende Werte werden abgelehnt: Toleranz bedarf der Unsicherheitstoleranz also des Kontrollund Machtverzichts (); wer Gleichheit, Harmonie und Gerechtigkeit als Zielwerte erwhlt hat, wird Einfluss, Ehrgeiz, Wohlstand in seiner Prferenzreihe am niedrigsten setzen; wer nach Einfluss und Wohlstand strebt, wird Gleichheit als Schimpfwort empfinden (Gleichmacherei). (Strack 2004, S. 175 f.)

Abb. 21:

Der Wertekreis von Schwartz (1992) als Inhaltsraum fr die sozialperspektivische Wertediagnostik

In jeder Kultur fanden Schwartz und Bilsky zehn Wertetypen und vier bergeordnete Standardtypen. In der folgenden Tabelle werden die vier bergeordneten Standardtypen (li. Spalte), die sich aus zehn Wertetypen (mittlere Spalte) und ihren zugrunde liegenden Zielen (rechte Spalte) zusammensetzen, nher erlutert. Die Grundlagen (Grdlg., ebf. rechte Spalte) sind die den Zielen zugrunde liegenden Bedrfnisse. Kursiv gedruckte Ziele in Klammern werden von weiteren Wertetypen beansprucht.

57

Openness to Change: unabhngiges Denken und Handeln und die Wahrnehmung abwechslungsreicher Chancen

Selbstbestimmung Ziel: unabhngiges Denken und Handeln, Erschaffen und (Self-Direction) Erforschen. (Selbstrespekt, Intelligenz, Privatheit) Grdlg.: Organisches Bedrfnis nach Kontrolle und Bestimmung, Kreativitt, Selbstbestimmung, Unabhngigkeit, Neugier. Stimulation Ziel: Aufregung, Abwechslung, Neuheit und Herausforderung im Leben. Grdlg.: Organisches Bedrfnis nach Vielfalt und Anregung mit dem Ziel, ein optimales und positives Niveau der Aktivierung zu erreichen. Hedonismus (Hedonism) Grdlg.: Befriedigung des Bedrfnisses nach Spa. Ziel: Vergngen und sinnliche Befriedigung/Freude.

SelfEnhancement: Streben nach dem eigenen Erfolg und Dominanz ber andere Menschen

Leistung (Achievement)

Ziel: Persnlicher Erfolg durch Demonstration von sozialen Standards entsprechender Kompetenz. (Intelligenz, Selbstrespekt, soziale Achtung) Grdlg.: Herstellung und Beschaffung lebenswichtiger Ressourcen.

Macht (Power)

Ziel: sozialer Status und Prestige, Kontrolle und Dominanz ber Menschen und Ressourcen, Autoritt, Wohlstand, soziale Macht. (Das ffentliche Bild bewahren, soziale Achtung) Grdlg.: Rechtfertigung sozialer Stratifikation zur Funktion sozialer Institutionen.

58 Conservation: gehorsame Selbstrestriktion, Erhaltung, Bewahrung der Sicherheit und traditionelles Handeln Conservation: gehorsame Selbstrestriktion, Erhaltung, Bewahrung der Sicherheit und traditionelles Handeln Sicherheit (Security) Ziel: Sicherheit, Geborgenheit, Stabilitt der Gesellschaft und des Selbst (Zugehrigkeitsgefhl) Grdlg.: Sicherung individueller und kollektiver Interessen. Konformitt (Conformity) Ziel: Beschrnkung von Handlungen, die sozialen Normen und Erwartungen widersprechen und andere verletzen knnen. (Loyalitt, bernahme von Verantwortung) Grdlg.: Reibungsloses Funktionieren der Gesellschaft durch Selbsteinschrnkung und Befolgung sozialer Normen. Tradition Ziel: Respekt und Akzeptanz sowie Bindung an die Bruche und Ideen der eigenen Kultur und Religion. (spirituelles Leben) Grdlg.: gesellschaftliche Stabilitt durch Symbole und Solidaritt und Gemeinsamkeit. SelfTranscendence: Akzeptanz von anderen als gleichberechtigte Individuen und das Wohlwollen gegenber anderen Benevolenz (Benevolence) Ziel: Erreichung und Erhaltung des Wohlstandes der Eigengruppe. Kooperative und untersttzende soziale Beziehungen. Anhebung des Wohlstandes von Menschen, mit denen man hufig in Kontakt ist. (Dazugehrigkeitsgefhl, Sinnhaftigkeit des Lebens, spirituelles Leben) Grdlg.: Einfaches Funktionieren der Gruppe, Bedrfnis, sich anzuschlieen.

59 Universalismus (Universalism) Ziel: Gleichheit, Verstehen, Anerkennen, Toleranz und Schutz der Wohlfahrt aller Menschen und der Natur. Grdlg.: berlebensbedrfnis des Individuums und der Gruppe.
Tab. 13: Die zehn Wertetypen und ihre motivationalen Ziele nach Schwartz und Bilsky (hier dargestellt nach Iser 2006, S. 53)

Betrachtet man nun die Wertetypen hinsichtlich ihrer motivationalen Aspekte, lassen sie sich wie folgt gruppieren:

Macht & Leistung: Soziale berlegenheit und Achtung Leistung & Hedonismus: selbstzentrierte Befriedigung Hedonismus & Stimulation: affektive und freudige Erregung, Vergngen Stimulation & Selbstbestimmung: intrinsisches Interesse an Neuem und an Autonomie Selbstbestimmung & Universalismus: auf sein eigenes Urteil vertrauen knnen und mit der Verschiedenheit von Menschen gut umgehen knnen. Universalismus & Benevolenz: Die Sorge um andere und die Verbesserung von deren Verhltnissen, Hinausgehen ber egoistische Interessen. Benevolenz & Konformitt: Strken von engen Beziehungen durch normatives Verhalten. Benevolenz & Tradition: Zuwendung und Hingabe zur Eigengruppe. Konformitt & Tradition: Unterordnung unter soziale Erwartungen. Tradition & Sicherheit: Erhaltung der existierenden sozialen Strukturen, die dem Leben Sicherheit geben. Konformitt & Sicherheit: Schutz der existierenden Ordnung, Harmonie in Beziehungen. Sicherheit & Macht: Vermeiden und Bewltigen von Bedrohungen, indem man Beziehungen und Ressourcen kontrolliert. (Iser 2006, S. 60)

60 4.1.1.3 Arbeitsbezogene Werthaltungen

4.1.1.3.1 Konzepte arbeitsbezogener Werthaltungen Nach dieser allgemeinen Begriffsbestimmung von und Auseinandersetzung mit Werten, Werthaltungen und Werte-Modellen wird nun dem betriebliche Kontext wieder grere Beachtung geschenkt. Anna-Maria Hetze (2008) fhrt in ihrem Beitrag zur Bedeutung von Werthaltungen in der Arbeitsttigkeit drei zentrale Konzepte arbeitsbezogener Werthaltungen auf: 1) Arbeitszentralitt 2) Protestantische Arbeitsethik 3) Arbeitswerte Die Arbeitszentralitt bezieht sich auf die Wichtigkeit der Arbeit im Leben einer Person. Dieser Stellenwert der Arbeit gibt somit auch Auskunft ber die Intensitt der Arbeitsmotivation einer Person. Unterschieden werden die absolute und die relative Arbeitszentralitt. Absolute Arbeitszentralitt meint die Frage nach der Wichtigkeit der Arbeit in absoluten Begriffen, relative Arbeitszentralitt fokussiert die Wichtigkeit der Arbeit im Vergleich zu anderen Lebensbereichen (vgl. Hetze 2008, S. 10f.). Die protestantische Arbeitsethik beschreibt die positive Sichtweise des Beschftigten auf seine Arbeitsttigkeit sowie die sorgfltige Ausbung und Wertschtzung dieser. Hetze (2008) erlutert: Das Konzept der protestantischen Arbeitsethik geht auf Weber (1930) zurck, der die Entwicklung des Kapitalismus auf bestimmte religise speziell protestantische bzw. calvinistische berzeugungen zurckfhrte, die mit der Zeit jedoch auf die Gesamtgesellschaft wirkten. (Hetze 2008, S. 11) Hetze (2008) weist auf die religise Interpretation der protestantischen Arbeitsethik hin, die vier Kernelemente umfasst: (1) die Berufungslehre, nach der Glubige von Gott berufen sind, um fr seine Ehre zu arbeiten, (2) die Prdestinationslehre, nach der sich strebsame, erfolgreiche Glubige als erwhlt betrachten knnen und nach der jede nicht auf Arbeit verwendete Zeit moralisch verwerflich ist. (3) Die Heiligungs- lehre, nach der jedes glubige Individuum Verantwortung fr seine moralischen Entscheidungen trgt und die ethischen Konsequenzen jeder Handlung betrachten sollte. (4) Die strenge Askese umfasst Sicherheit, Anstrengung, den systematischen Vermgensaufbau und geringe Ausgaben fr Vergngungen. (vgl. Hetze 2008, S. 12) Die von Psychologen erhobene protestantische Arbeitsethik ist nicht mit der rein religisen Interpretation zu verwechseln. Die Psychologie arbeitet also mit einem nicht religisen Derivat des Konzeptes von Max Weber aus den dreiiger Jahren. In explorativen Faktorenanalysen der Items von

61 Fragebgen zur Erhebung der protestantischen Arbeitsethik lieen sich in mehreren Studien die Faktoren harte Arbeit, Freizeitverzicht, Unabhngigkeit und Askese zuverlssig replizieren. (Hetze 2008, S. 12) Hetze (2008) versteht die protestantische Arbeitsethik als Untersetzung der Arbeitszentralitt und damit ebenso als Variable der Intensitt der Arbeitsmotivation (ebd. S. 12). Die Arbeitswerteforschung befasst sich mit der Frage, welche Aspekte der Arbeit fr eine Person wichtig sind. Arbeitswerte ist eine verknappte bersetzung der englischen Formulierung work values und wird im deutschsprachigen Raum synonym den Begriffen Arbeitsaspektprferenzen, Arbeitsorientierungen und berufliche Werthaltungen gebraucht (vgl. Hetze 2008, S. 12 f.). Seifert et al. (1983) verstehen unter Arbeitswerten Ziele oder Qualitten (), die der Mensch bei der beruflichen Arbeit fr wichtig oder wnschenswert hlt und die er bei der oder durch die Arbeit zu erreichen bzw. zu realisieren versucht (Seifert et al. 1983, zit. nach Hetze 2008, S. 13). Arbeitswerte knnen beispielsweise Aufstiegsmglichkeiten, gute Entlohnung oder intellektuelle Anregung sein. Zusammenfassend formuliert Hetze (2008) prgnant, wie das Konstrukt arbeitsbezogene Werthaltungen verstanden werden kann:
() bezieht sich () auf die Wertschtzung der Arbeit an sich im Sinne der Arbeitszentralitt und der protestantischen Arbeitsethik und auf wichtige Aspekte der Arbeitsttigkeit im Sinne der Arbeitswerte. Arbeitsbezogene Werthaltungen werden hauptschlich in Sozialisationsprozessen in der Familie, in der schulischen und beruflichen Bildung und whrend der ersten Arbeitsjahre erworben und bleiben dann ber die Lebensspanne relativ stabil. Sie sind als Teil der Persnlichkeit zu betrachten und reprsentieren den Richtungsaspekt des Motivationskonstruktes. Werthaltungen beeinflussen den Zielinhalt zielgerichteter Ttigkeiten, wirken als grobe Richtungsgeber nicht zielgerichteter Ttigkeiten und leiten Entscheidungsprozesse, wenn mehrere Handlungsoptionen bestehen. (Hetze 2008, S. 26)

4.1.1.3.2 Wandel der Werte Wilpert (1989) diskutiert im Zusammenhang mit den arbeitsbezogenen Werthaltungen die seit mehreren Jahrzehnten in der Fach- und Forschungswelt prsente Frage des Wertewandels. Bereits seit den siebziger Jahren wird dieser Frage auf dem empirischen Weg meist durch Befragungen nachgegangen. (vgl. Wilpert 1989, S. 163) Uneinig sind sich Soziologen jedoch bezglich der Richtung, in die sich die Werte wandeln. Ronald Inglehart, amerikanischer Politologe, verffentlichte 1977 seine Untersuchungen mit dem Titel The Silent Revolution - Changing Values and Political Styles among Western Politics, in denen der Autor von einem Wandel von den materialistischen Wertorientierungen hin zu den postmaterialistischen Wertorientierungen ausgeht.

62 Demnach stellen laut Inglehart nicht mehr Ordnung, konomische Stabilitt und Sicherheit (materialistisch) die wichtigen Orientierungen dar, sondern die Gesellschaft orientiert sich strker denn je an Selbstverwirklichung, Mitbestimmung, kologischen Bedrfnissen und einer humanen Gesellschaft. Grundlegende Annahmen fr Ingleharts Ansatz sind die Mangel- und die Sozialisationshypothese. Die Mangelhypothese bezieht sich auf die Bedrfnispyramide von Abraham H. Maslow (vgl. Abschnitt 3.3.1). Laut dieser Annahme entsteht bei relativer Befriedigung der grundlegenden (materialistischen) Bedrfnisebenen eine grere Bedeutung und Wichtigkeit der hheren (postmaterialistischen) Bedrfnisebenen. Die Sozialisationshypothese postuliert ein Entstehen der Wertorientierungen in der Jugend und eine weitgehende Stabilitt nach dieser Zeit (vgl. Wilpert 1989). Zu Ingleharts Ausfhrungen fhrt Wilpert (1989) unter Bezugnahme auf diverse Autoren aus: Ingleharts Thesen werden inzwischen aus methodologischen und theoretischen berlegungen als wenig stichhaltig angesehen (1989, S. 163). Neben der Kritik an den Auswertungsverfahren, die Inglehart bei den erhobenen Daten angewandt hatte, beziehen sich weitere Kritiker auf die nicht ohne Weiteres haltbare Sozialisationshypothese (Bleiben in der Jugend ausgeprgte Wertorientierungen tatschlich stabil?), die nicht ber Kulturkreise hinweg anwendbare Bedrfnispyramide und das Vorhandensein von Mischtypen aus materialistischen und postmaterialistischen Wertorientierungen. Elisabeth Noelle-Neumann (1916-2010), Professorin fr Kommunikationswissenschaften an der Universitt Mainz und Grnderin des Instituts fr Demoskopie (IfD) in Allensbach, beschreibt gegenber Ronald Inglehart keinen Wandel der Werte, sondern postuliert einen kontinuierlichen Werteverfall seit 1968. Noelle-Neumann nennt u. a. folgende Anzeichen dafr:

Bedeutungsverlust von Kirche und Religion, tradierte Tugenden wie Hflichkeit, gutes Benehmen, Pnktlichkeit, Ordentlichkeit, Sauberkeit und Sparsamkeit verlieren an Bedeutung, schwindende Akzeptanz der Beschrnkung individueller Freiheiten durch Normen, Hierarchien oder Autoritten, Ablsung der brgerlichen Leistungsethik durch zunehmende Freizeitorientierung, der Gemeinschaftssinn und die Bindungsfhigkeit der Gesellschaftsmitglieder nehmen ab. (vgl. Noelle-Neumann 1978; zit. nach Wilpert 1989)

Helmut Klages, deutscher Soziologe und Verwaltungswissenschaftler, lehnt die Thesen des Werteverfalls ab. Er entwickelt ein differenziertes Bild mit dem Konzept der Wertesynthese.

63 Er konstatiert

eine sukzessive Auflsung der Normbindung sozialen Verhaltens, einen zunehmenden Verfall von Arbeitsdisziplin und Leistungsbereitschaft und einen zunehmenden Verfall der parlamentarischen Demokratie.

Klages stellt mit diesen Punkten und seiner spteren Wertetypologie viel mehr eine Pluralisierung der Werte in verschiedene Richtungen (statt eine Entwertung des Lebensbereiches Arbeit oder einen Werteverlust) fest. Die Wertesynthese meint ein Zusammenwirken von alten und neuen Werten. Wie Wilpert (1989) und Semmer & Udris (2007) feststellen, besttigt Klages, dass sich die Werte der Menschen von Fgsamkeit, Folgebereitschaft und reiner Pflichterfllung weg bewegen soweit stimmt die Sicht durchaus mit Noelle-Neumann berein. Klages hingegen interessiert sich fr die Frage: Wo bewegen sich die Werte hin und welches neue Wertesystem (mit alten und neuen Bestandteilen) entsteht? Klages kann dieser Entwicklung durchaus etwas Positives abgewinnen. Er hlt diese Entwicklung fr richtig und dem gesellschaftlichen Wandel angemessen. Er sieht durch die Wechselwirkungen aus frheren, materialistisch-tugendhaften Werten und den modernen selbstenfalterischen Werten:

die zunehmende Bereitschaft der Menschen zur Beteiligung am politischen Leben, die zunehmende Bereitschaft Randgruppen zu tolerieren und die wachsende Bereitschaft zum Verzicht in einer schwierigen Lage. (vgl. Semmer & Udris 2007, Wilpert 1989)

In Helmut Klages Wertetypologie werden insgesamt fnf Wertetypen voneinander unterschieden. Diese teilen sich in zwei Gruppen auf: 1) Pflicht- und Akzeptanzwerte (Orientierungen der Selbstkontrolle) sowie 2) Selbstentfaltungswerte (Befreiung von Zwngen). Die Pflicht- und Akzeptanzwerte beinhalten die Einhaltung von Regeln, Ordnung und Gesetz, Flei, Ehrgeiz und das Streben nach Sicherheit. Diese Gruppe entspricht den alten, tugendhaften Werten. Die Selbstentfaltungswerte lassen sich erneut in zwei verschiedene Gruppen unterteilen: 1) hedonistisch-materialistische Selbstentfaltung und 2) idealistische Selbstentfaltung. Hedonistisch-materialistisch eingestellten Personen ist ein hoher Lebensstandard wichtig. Sie genieen das Leben, haben Macht und Einfluss und wollen ihre Bedrfnisse befriedigen. Idealisten hingegen erkennen andere

64 Meinungen an, helfen sozial Benachteiligten, engagieren sich politisch und sind hufig phantasievoll und kreativ.

Wertetypologie

Selbstentfaltungswerte

Pflicht- und Akzeptanzwerte

hedonistischmaterialistische Selbstentfaltung

idealistische Selbstentfaltung

Abb. 22:

Darstellung der Unterscheidung im Rahmen der Wertetypologie von Helmut Klages

In Tab. 14 werden die fnf nach Klages unterscheidbaren Wertetypen (1 bis 5) nach der Wichtigkeit (hoch/niedrig) fr die jeweilige Wertegruppe (A bis C) dargestellt. Die in der Tabelle markierten Typen (Typ 2 + 3) stellen Sonderformen dar. Die Wertetypen werden im Anschluss an die Tabelle kurz erlutert. Pflicht- und Akzeptanzwerte (A) Typ 1: Ordnungsliebende Konventionalisten Typ 2: Perspektivlose Resignierte Typ 3: Aktive Realisten Typ 4: Hedonistische Materialisten Typ 5: Nonkonforme Idealisten
Tab. 14:

Hedonistischmaterialistische Selbstentfaltung (B) niedrig niedrig hoch hoch niedrig

Idealist. Selbstentfaltung (C)

hoch niedrig hoch niedrig niedrig

niedrig niedrig hoch niedrig hoch

Wichtigkeit der Wertegruppen (A-C) fr die Wertetypen (1-5)

65 1) Ordnungsliebende Konventionalisten: Das sind anpassungsbereite Pflichtmenschen. Ihre Ziele sind Pflichterfllung und Akzeptanz. Sie lehnen die reine Selbstentfaltung ab. 2) Perspektivlos Resignierte: Diese Typen haben niedrige Werte in allen Dimensionen. Diese Menschen streben nach nichts mehr. Diese Sonderform, die keiner der drei Wertegruppen zugeordnet werden kann, tritt z. B. hufig bei Langzeitarbeitslosen auf. 3) Aktive Realisten: Auch dieser Typ ist eine Sonderform. Diesem Typ gelingt die Wertesynthese aus widersprchlichen Pflicht- und Akzeptanzwerten einerseits und den Selbstentfaltungswerten andererseits. Er vereint hohe Ausprgungen aller Werte zu einem modernen Wertetypen (bspw. Disziplin, Lebensgenuss, Erfolgsorientierung, rationale Eigenaktivitt, kommunikative und soziale Kompetenz). 4) Hedonistische Materialisten: Diese Menschen halten nichts von Pflichten, wie auch nichts von idealistischer Selbstentfaltung: hedonistischmaterialistische Selbstentfaltung ist wichtig. Materielle Gensse will dieser Typ erleben, lieber heute als morgen! 5) Nonkonforme Idealisten: Diese Menschen streben nach Selbstentfaltung aus rein idealistischen Motiven. Sie treten hufig als Menschen auf, die die Welt ein kleines Stck verbessern wollen. Das uert sich z. B. in ehrenamtlicher Ttigkeit in Hilfseinrichtungen oder Umweltorganisationen. Thomas Gensicke hat im Anschluss an Klages in Erhebungen nachgewiesen, dass die heutige Jugend eine generelle Neigung zur Wertesynthese hat, also in den Typ 3 einzuordnen ist. (vgl. Klages 1998; Klages, Gensicke 1999). 4.1.2 Einstellungen

Einstellungen haben in der Psychologie, insbesondere der Sozialpsychologie, eine groe Bedeutung. Es gibt umfassende theoretische Anstze zur Einstellungsbildung, zur Zugnglichkeit von Einstellungen und zur Einstellungsnderung. Ursache fr dieses groe Interesse ist die nicht widerlegte Annahme, dass Einstellungen einer Person in einem engen Verhltnis zu ihrem Verhalten stehen. Dieses Verhltnis ist ein zentraler Untersuchungsgegenstand in der Einstellungsforschung. Ebenso interessant und wichtig ist fr Sozialpsychologen, die sich der Einstellungsforschung verschrieben haben, die Abgrenzung des Einstellungskonzeptes von hnlichen Begriffen, auf die hier in einem kurzen Kapitel eingegangen wird. Wilpert (vgl. 1989, S. 178 ff.) gibt einen prgnanten berblick ber die im Rahmen von organisationaler Zusammenarbeit und Organisationsentwicklungsprozessen bedeutenden Aspekte des Einstellungsbegriffes, daher bietet die inhaltliche Gliederung seiner Ausfhrungen Orientierung fr das hiesige Einstellungskapitel.

66 Schon der Begriff der Einstellungen sorgt fr Uneinigkeit unter den Fachautoren. Wilpert (1989) weist auf zahlreiche Definitionsversuche verschiedener Autoren hin. Ungeachtet dieser vielen Definitionsversuche wird im folgenden Kapitel der Einstellungsbegriff erlutert und beschrieben. Hier aufgefhrte Definitionen dienen der Orientierung und der Abgrenzung von hnlichen Konzepten. 4.1.2.1 Der Einstellungsbegriff

Gasser (2004) definiert Einstellungen als: () psychische Tendenz, ein Objekt (Person, Gegenstand, Verhltnis usw.) mit Zuneigung oder Abneigung zu bewerten. (2004, S. 32). Weiterhin beschreibt er das Einstellungskonstrukt und dessen Bedeutung wie folgt: Grundstzlich werden Einstellungen von kognitiven, emotionalen und verhaltensbezogenen Erfahrungen aufgebaut und sie wirken sich auch in kognitiven Ansichten, emotionalen Reaktionen und effektivem Verhalten aus. Einstellungen sind somit Produkt eines dreifachen Einflusses, aber auch Wirkungsmoment in dreifacher Hinsicht. (Gasser 2004, S. 32; Hervorh. im Original)

Demnach handelt es sich bei den Einstellungen etwa um Erfahrenes, Erlebtes, Gedachtes oder Kennengelerntes, was mit einer positiven oder negativen Wertung versehen im Gedchtnis gespeichert wurde und bei Bedarf also einer hnlichen Situation, derselben Person oder dem gleichen Objekt das Denken, Fhlen und/oder Handeln einer Person in einem gewissen Mae beeinflusst. Brandsttter (2007) teilt diese Auffassung und erlutert: Die Einstellung als Bereitschaft (Disposition) einer Person verstanden, Gegenstnde ihrer Erfahrungswelt in bestimmter Weise aufzufassen, zu bewerten und zu behandeln, wird aus den bisherigen uerungs- und Verhaltensweisen einer Person gegenber den jeweiligen Erfahrungsgegenstnden erschlossen. [Hervorhebungen/Klammer im Original] (Brandsttter 2007, S. 280) Die auch von Brandsttter verwendete Formulierung Bereitschaft ist ein hufig verwendeter Terminus in der Einstellungsdefinition. Dabei bezieht sich das Bereit sein insbesondere auf die Bewertung des jeweiligen Einstellungsobjektes. Auf Grundlage dieser Bewertung also der gebildeten Einstellung ist die Person bei erneuter Wahrnehmung des Objektes gedanklich, gefhlsmig und teilweise auch verhaltensbezogen vorgeprgt. Art und Umfang des Zusammenhangs von Einstellung und Verhalten ist da sind sich diverse Autoren einig nicht als kausale Ursache-WirkungsBeziehung zu verstehen. Es gibt weitere Determinanten, die das Verhltnis von Einstellung und Verhalten beeinflussen. Es liee sich aus Informationen ber die Einstellung einer Person auch gewissermaen ihr Verhalten prognostizieren, jedoch nur wenn darber hinaus (1) die von der Person wahrgenommenen sozialen Normen bekannt sind und (2) ein Eindruck von den eigenen Fhigkeiten der Person vorhanden ist, so Brandsttter (2007, S. 280).

67 Im Kontext der Organisation (und insbesondere im Bereich der Fhrung und Weiterbildung von Mitarbeitern) ist die Prognose des Verhaltens von Menschen jedoch nicht das vordergrndige Ziel. Vielmehr geht es um die Vernderung von Einstellungen der Mitarbeiter (vgl. Brandsttter 2007, S. 281). Zur Entstehung und Vernderung von Einstellungen werden im Folgenden grundlegende Konzepte und Anstze dargestellt. 4.1.2.2 Funktionen von Einstellungen

Sharon Shavitt hat eine (in Anlehnung an die bereits 1960 von Daniel Katz verffentlichte) Einteilung in vier wesentliche Einstellungsfunktionen vorgenommen: 1) Wissensfunktion: Einstellungen sind Erfahrungen mit einem Einstellungsobjekt und einer zu diesem Objekt gehrigen Bewertung. Diese positive oder negative Haltung gegenber dem Einstellungsobjekt befhigt den Menschen zu einer schnellen und meist adquaten Reaktion auf dieses Objekt. Dieses konstante Wissen erspart dem Organismus Zeit und Energie, die aufgewendet werden msste, um das Objekt erneut zu bewerten. 2) Instrumentelle Funktion: Einstellungen erleichtern das Aufsuchen positiver und das Vermeiden negativer Konsequenzen. Ein Beispiel ist die Belohnung der positiven Einstellung zum tglichen Joggen mit Gesundheit und Fitness. Diese Funktion wird auch als Anpassungsfunktion bezeichnet, da man die Einstellung gegenber der Situation/dem Objekt so anpasst, dass man die grtmgliche Belohnung erhlt. Bspw. hat eine Person X eine positive Einstellung zum Umweltschutz, da eine Freundin dieser Person Aktivistin ist und Person X mit Zuneigung und Interesse fr diese positive Einstellung belohnt wird. 3) Soziale Funktion: Einstellungen knnen zur Identittsbildung beitragen. Durch den Ausdruck von Vorstellungen und berzeugungen definiert eine Person ihr Selbstbild und damit gestaltet und verndert sie auch ihre sozialen Beziehungen und ihre Gruppenzugehrigkeiten. Diese Funktion wird auch als Werteausdruck bezeichnet, der sich hufig in der Wahl der Gruppe uert, der sich eine Person anschliet bzw. deren Werte sie teilt. 4) Aufrechterhaltung des Selbstwertgefhls: Durch die Abgrenzung und Distanzierung von allgemein als negativ gesehenen Einstellungen (wie bspw. Faulheit) kann der Selbstwert ebenso erhht werden, wie durch die offenkundige Ausrichtung (Parallelisierung) der eigenen Einstellung auf eine allgemein als positiv angesehene Einstellung. Diese Funktion trgt auch den Namen Ich-Verteidigung im Sinne einer Projektion von als nicht wnschenswert empfundenen Attributen auf eine Gruppe und die damit verbundene eigene Entlastung (bspw. Nicht ich bin faul, die Auslnder sind faul). (vgl. Gasser 2004, S. 32 f.) Aufgrund dieser vier Funktionen ist es durchaus plausibel, dass Menschen gezielt Informationen aufsuchen und akzeptieren, welche die eigene Einstellung zum jeweiligen Objekt besttigen. Dieses Vorgehen gewhrleistet

68 hufig die Vermeidung von Widersprchen und Dissonanzen. (vgl. Gasser 2004, S. 32) 4.1.2.3 Einstellungskonzept

4.1.2.3.1 Orientierungen Einen berblick ber das Einstellungskonzept gebend, fhrt Wilpert (1989, S. 178 ff.), neben den unterschiedlichen Auffassungen zu den Einstellungen als psychologischen Forschungsgegenstand und den vielen Definitionsversuchen, zwei grundlegende Orientierungen in der Auseinandersetzung mit diesem Konzept auf: 1) eine behavioristische Orientierung und 2) eine kognitivistische Orientierung. Die Behavioristen sehen Einstellungen als Reaktionsweisen (responses) [], d. h. () die meist verbalen Reaktionen auf ein Einstellungsobjekt als eigenstndiges Verhalten. [Auslassung und Klammer im Original, Auslassung in eckiger Klammer vom Verf.] (Eyferth und Kreppner 1968, S. 1342, zit. in: Wilpert 1989, S. 178). Gem ihrer Schulrichtung richten Behavioristen den Fokus auf die Verhaltensebene. Sie verstehen das menschliche Verhalten als eine Reaktion auf Reize aus der Umwelt. Demnach ist die von einer Person gezeigte Reaktion auf ein Einstellungsobjekt also das konkrete Verhalten als Einstellung zu verstehen. Somit ist die Einstellung beobachtbares Verhalten. Im Rahmen der kognitivistischen Orientierung werden Einstellungen verstanden als erlernte, relativ berdauernde Wahrnehmungsorientierungen und Reaktions- bzw. Handlungsbereitschaften; sie sind verhaltenswirksam und dabei explizit evaluativ, d. h. bewertend auf eine Klasse sozialer Aspekte bezogen () In beiden Fllen stehen fr die empirische Forschung die (bewertenden) Reaktionen des Individuums gegenber dem Einstellungsobjekt im Blickpunkt, aus dem die sozialen Einstellungen entweder erschlossen oder direkt erfasst werden [Auslassung und Klammer im Original] (Stapf 1982, S. 78-79, zit. nach Wilpert 1989, S. 178). Diese Orientierung fasst die Einstellung als ein hypothetisches Konstrukt auf, welches nicht beobachtbar ist. Laut kognitivistischer Sicht lsst sich die Einstellung vielmehr als intervenierende Variable zwischen Reiz und Reaktion auffassen. Reaktionen einer Person auf einen Reiz geben also nur Hinweise auf die Einstellung der Person. Gedanken, Gefhle und Verhaltensweisen, die in der Reaktion zum Ausdruck kommen, dienen als Hinweise oder Indizien fr das Vorhandensein einer bestimmten Einstellung. 4.1.2.3.2 Einstellungskomponenten Wie schon in Abschnitt 4.1.2.1 in den Definitionen deutlich wurde, bestehen Einstellungen aus drei Komponenten: 1) einer affektiven Komponente: Diese bezieht sich auf die emotionale Haltung gegenber dem Einstellungsobjekt bzw. die gefhlsmige positive oder negative Bewertung dieses Objekts, welche sich bei

69 Sympathie in Zuwendung und dem Wunsch nach Nhe und bei Antipathie in Misstrauen und Abneigung ausdrcken kann. 2) einer behavioralen (verhaltensbezogenen) Komponente: Das konkrete Verhalten gegenber dem Einstellungsobjekt. Bei Sympathie knnte ein freundliches und zugewandtes Verhalten gezeigt werden, bei Antipathie hingegen Diskriminierung oder Vermeidung des Kontakts. 3) einer kognitiven Komponente: Diese beinhaltet alle Informationen, Meinungen und Argumente ber ein Einstellungsobjekt. Es handelt sich hierbei um meist bewusste, verbalisierbare und rationale Objektbewertungen. Bei Sympathie fr ein Einstellungsobjekt kann die Person Grnde angeben, warum sie das Einstellungsobjekt sympathisch findet (z. B.: Person war in frheren Situationen hilfsbereit und freundlich zu mir). Neben der Betrachtung dieser drei Aspekte als einzelne Komponenten, also Bestandteile, der Einstellung, kann man bei der Bildung von Einstellungen davon ausgehen, dass eine dieser drei Komponenten einen bedeutenderen Einfluss darauf hat. So knnen Einstellungen, also Bewertungen, auch

affektiv basiert, konativ (verhaltensbezogen) basiert oder kognitiv basiert

entstehen. Diese Unterscheidung beschreibt die urschlich vordergrndige Komponente, die die Einstellungsbildung begnstigte. So kann eine Bewertung von knstlerischen Werken stark gefhlsmig (affektiv) beeinflusst sein. Bei schwacher oder mehrdeutiger Einstellung gegenber einem Objekt ziehen Personen hufig das eigene, in der Vergangenheit gezeigte Verhalten (konativ) als Indiz dafr heran, welche Bewertung des Objektes/der Situation nun vorgenommen werden sollte. Schlielich basieren die Einstellungen von Personen hufig auch auf ganz rationalen Informationen, die diese Person zu dem jeweiligen Einstellungsobjekt zur Verfgung hat (kognitiv). Insbesondere bei wichtigen Entscheidungen versuchen Personen viele Informationen zu dem jeweiligen Einstellungsobjekt zu sammeln, bevor sie eine Entscheidung fr oder wider dieses Objekt treffen. 4.1.2.3.3 Explizite und implizite Einstellungen Die Unterscheidung in explizite und implizite Einstellungen ist insbesondere im Rahmen der Messung von Einstellungen relevant. Whrend explizite Einstellungen als bewusste, erfassbare und erfragbare Bewertungen von Einstellungsobjekten verstanden werden und direkt erhoben werden knnen, handelt es sich bei den impliziten Einstellungen um unbewusste und automatische Bewertungen von Objekten, die den Probanden bei der direkten Befragung nicht zugnglich sind. Werth & Mayer (2008) beschftigen sich ausfhrlich mit der Unterscheidung von expliziter und impliziter

70 Einstellung und der Bedeutung dieser Unterscheidung fr die Messung von Einstellungen. Bedeutend wird die Unterscheidung von expliziter und impliziter Einstellung im Zusammenhang mit Einstellungen gegenber schwierigen und heiklen Themen, wie zum Beispiel Vorurteilen gegenber Minderheiten. Kennzeichnend fr diese Themen ist die uerung einer sozial erwnschten expliziten Einstellung (bspw. in Befragungen), wohingegen die implizite (tatschliche) Einstellung hufig von der expliziten abweicht. Werth & Mayer (2008) widmen dem Thema Vorurteile ein ganzes Kapitel, zusammenfassend erlutern sie in einem Exkurs Explizite und implizite rassistische Einstellungen im Entwicklungsverlauf (ebd., S. 208) die Bedeutung dieser Unterscheidung anhand einer Untersuchung: Auf automatischer Ebene (IAT) zeigten in einer Studie von Baron und Banaji (2006) bereits Sechsjhrige (weie Amerikaner) eine Pro-Wei/Anti-Schwarz-Tendenz. Whrend sich diese Tendenz auf automatischer Ebene unverndert sowohl bei Zehnjhrigen als auch bei Erwachsenen zeigt, gibt es Unterschiede in den explizit geuerten Einstellungen: Die Sechsjhrigen weisen noch eine deutliche Bevorzugung ihrer eigenen Rasse auf, wohingegen dies im Alter von zehn Jahren abnimmt und bei den Erwachsenen gnzlich verschwindet. Ein direktes Verfahren zur Erhebung expliziter Einstellungen ist beispielsweise der Fragebogen bzw. die Befragung von Probanden, indirekte Verfahren hingegen eignen sich fr das Schlieen auf die implizite Einstellung, wie zum Beispiel die Messung der Leistung der Probanden in Reaktionszeitverfahren, physiologische Messungen des Hautwiderstandes, der Pupillenreaktion etc., Verhaltensbeobachtungen oder Lgendetektortests. (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 264 f.) 4.1.2.4 Strukturmodell der Einstellung

Auf der Grundlage der vorangegangenen Ausfhrungen zum Einstellungsbegriff und der Konzeptualisierung von Einstellungen wird nun das Strukturmodell dargestellt. Die bereits in Abschnitt 4.1.2.3.2 erluterten Komponenten von Einstellungen werden spter als das Drei-Komponenten-Modell der Einstellung verstanden. G. W. Allport (1935) definierte Einstellungen wie folgt:
Eine Einstellung ist ein mentaler und neuraler Bereitschaftszustand, der durch die Erfahrung strukturiert ist und einen steuernden und/oder dynamischen Einfluss auf die Reaktion eines Individuums gegenber allen Objekten und Situationen hat. (G. W. Allport 1935; zit. nach Fischer & Wiswede 2009, S. 285)

In dieser Definition sucht man die drei Dimensionen noch vergebens. Die den Einstellungen heutzutage unterstellte Handlungstendenz wird durch die Formulierung steuernden und/oder dynamischen Einfluss auf die Reaktion angedeutet, die aus dem Bereitschaftszustand der Person resultiert. Die Strukturierung durch die Erfahrung der Person weist darauf hin, dass Einstellungen erlernt werden (vgl. Fischer & Wiswede 2009).

71 Dieses zeitige Verstndnis von Einstellungen wird spter durch die Operationalisierung des Begriffes von Rosenberg & Hovland (1960, zit. nach Fischer & Wiswede 2009) besttigt und darber hinaus zu dem weit verbreiteten Drei-Komponenten-Modell (dreidimensionales Modell) ausgearbeitet. Weiterentwicklungen gab es in den achtziger und neunziger Jahren unter anderem von Breckler (1984) und Eagly & Chaiken (1993) (vgl. Hnze 2002, S. 55 ff.).
Nach dieser Struktur der Einstellung lst das Einstellungsobjekt eine Bewertung aus, die aus einer affektiven, einer kognitiven und einer verhaltensbezogenen Komponente besteht (vgl.

Abb. 23). Wie oben bereits beschrieben ist die emotional positive oder negative Bewertungskomponente der affektive Teil der Einstellung. Kognitive Anteile sind Meinungen, Gedanken und Informationen, die zu dem Einstellungsobjekt be- bzw. entstehen. Verhaltensbezogene Aspekte sind Verhaltensweisen, die das Einstellungsobjekt betreffen. Es kann eine Zu- oder Abwendung von dem Objekt betreffen oder auch die Art und Weise des Umgangs mit dem Einstellungsobjekt.

Abb. 23:

Darstellung der Struktur von Einstellungen nach Rosenberg & Hovland (1960; hier dargestellt nach Fischer & Wiswede 2009, S. 286)

Neben dieser dreidimensionalen Betrachtung der Einstellungen vertreten verschiedene Autoren auch Auffassungen, die Einstellungen als ein- oder zweidimensionales Konstrukt verstehen. Bei den eindimensionalen Modellen wird von einer Bewertung des Einstellungsobjektes ausgegangen, ohne eine Differenzierung dieser Bewertung vorzunehmen. Herkner definiert Einstellungen beispielsweise als Die Einstellung einer Person zu einem Objekt ist ihre (subjektive) Bewertung des Objektes. (Herkner 1991, zit. nach Fischer & Wiswede 2009, S. 286). Herkner stellt hier auf den Bewertungsaspekt ab, differenziert diesen jedoch nicht weiter. Meist wird die Bewertungskomponente gegenber dem Einstellungsobjekt im Rahmen dieser Modelle als Affekt verstanden.

72 Als Kompromiss zwischen dreidimensionalen Modellen und der Eindimensionalitt gelten die zweidimensionalen Modelle, die den Einstellungen eine affektive und eine kognitive Komponente zusprechen. Meinungen, Haltungen und Vorstellungen (kognitiv) und die Bewertung dieser (affektiv) seien, so das Selbstverstndnis dieser Modelle, die zentraleren Themen in der sozialpsychologischen Literatur. Der ohnehin schwer erklr- und nachweisbare Bezug zur Verhaltenskomponente wird bei diesen Modellen ausgeblendet bzw. nicht thematisiert. (vgl. Fischer & Wiswede 2009, S. 286) Fischer & Wiswede (2009) weisen im Zusammenhang mit der Dimensionalitt des Modells darauf hin, dass die Entscheidung fr eines der drei dargestellten Modelle stark vom jeweiligen Forschungsinteresse beeinflusst wird. Eindimensionale Modelle schrnken den Geltungsbereich der Aussagen ein, sind dafr aber wesentlich einfacher empirisch zu erheben. Das dreidimensionale Modell beansprucht einen umfassenden Geltungsbereich, lsst sich jedoch nicht lckenlos empirisch belegen. (vgl. Fischer & Wiswede 2009, S. 286 f.) 4.1.2.5 Entstehung und nderung von Einstellungen

Woher stammen die Einstellungen einer Person? Antworten, wie: darber habe ich lange nachgedacht und mir eine Meinung gebildet, die habe ich im Elternhaus erworben oder die waren einfach da sind durchaus denkbar und realistisch. Die Herkunft der Einstellungen lsst sich fr die betreffende Person nicht oder nur selten genau bestimmen. (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 212) Im Folgenden werden in Anlehnung an Werth & Mayer (2008, S. 212 f.) verschiedene Mechanismen aufgefhrt, die an der Entstehung und nderung von Einstellungen beteiligt sein knnen. Diese Mechanismen sind auch als Quellen der Bildung und nderung von Einstellungen zu verstehen. 4.1.2.5.1 Genetische Beteiligung Mit Bezug auf verschiedene Befunde weisen Werth & Mayer (2008, S. 213) auf den Einfluss von Genen/Vererbung auf die Einstellungsbildung hin. Nachvollziehbar ist das bspw. bei dem genetischen Einfluss auf bestimmte Verhaltensweisen, wie der Bereitschaft zu aggressivem oder prosozialem Verhalten. Eineiige Zwillinge weisen eine hhere Korrelation zwischen ihren Einstellungen auf als zweieiige Zwillinge. Dieser Effekt ist auch vorhanden, wenn die Zwillinge zeitig voneinander getrennt wurden und somit eine unterschiedliche Entwicklung und Lerngeschichte durchlebten. Bei der Wahl von Lebenspartnern und Freunden gleichen sich die Zwillinge insofern, als dass sie unter anderem in Bezug auf die sozialen Einstellungen und die soziodemografischen Faktoren hnliche Personen auswhlen (Rushton & Bons 2005, zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 213). Weitere Befunde stellen Gemeinsamkeiten bei der Berufswahl und dem Ausma ehrenamtlichen Engagements fest. Bei affektiv basierten Einstellungen, wie Musik- oder Nahrungsprferenz, tritt eine hhere berein-

73 stimmung auf, als bei kognitiv basierten Einstellungen, wie Einstellungen gegenber alltglichen Konsumprodukten. Einstellungen mit genetischer Beteiligung sind vermehrt kognitiv zugnglich und werden leicht automatisch aktiviert. Sie sind entsprechend schwerer fr den Betreffenden zu verndern sowie resistenter gegenber sozialer Beeinflussung. (Tesser 1993, zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 214). Daraus leiten Olson et al. (2001, zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 214) eine hhere Vorhersagekraft fr das Verhalten ab. 4.1.2.5.2 Lernprozesse Im tglichen Kontakt mit den Mitmenschen werden ebenfalls Einstellungen erworben und verndert. Werth & Mayer (2008) stellen drei wesentliche Lernprozesse dar, die im Rahmen des Einstellungserwerbs und der Einstellungsnderung bedeutsam sind:

das evaluative Konditionieren, das operante/instrumentelle Konditionieren und das Modelllernen.

Das evaluative Konditionieren wird als Lernen auf der Basis von Assoziationen verstanden. Es meint die Paarung eines neutralen Stimulus mit einem valenten Stimulus, wodurch sich die Valenz (der Wert) des valenten Stimulus auf den neutralen Stimulus bertrgt. Eine wiederholte Kombination des neutralen mit einem valenten Reiz fhrt zu einer Verknpfung der jeweiligen Valenz mit dem neutralen Reiz. Ein Kind, das erlebt, dass ein Elternteil, wann immer es einen Hund sieht, mit versteinerter Miene reagiert, wird eine entsprechende ablehnende Einstellung gegenber Hunden erwerben. Bereits wenn es den Reiz als solchen, also den Hund, sieht, wird es zuknftig ablehnend sein (in Assoziation der ablehnenden Miene des Elternteils). Zugrunde liegender Prozess ist, dass im Gedchtnis eine Assoziation gebildet wird zwischen Zielreiz (hier: dem Hund) und affektiver Reaktion (hier: Ablehnung). (Werth & Mayer 2008, S. 214) Im Gegensatz zum sog. klassischen Konditionieren ist es beim evaluativen Konditionieren nicht erforderlich, dass der neutrale Reiz (Hund) Vorhersagewert fr die ablehnende Reaktion des Elternteils hat. Zur Bildung der Einstellung ist es ausreichend, dass er mit der affektiven Reaktion Ablehnung assoziiert wird. Des Weiteren ist es fr den Erfolg der Konditionierung irrelevant, ob der valente Stimulus bewusst oder subliminal (unterschwellig, unterhalb der Wahrnehmungsschwelle) dargeboten wird (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 215 f.). Eine Sonderform dieser evaluativen Konditionierung ist der spreading attitude-Effekt, den Werth & Mayer (2008) an folgendem Beispiel anschaulich darstellen:

74
Stellen Sie sich vor, Sie htten zwei Kommilitonen, die Sie schon oft zusammen gesehen haben und denen Sie neutral gegenber stehen d. h., Sie haben weder etwas gegen die beiden noch mgen Sie sie besonders. Nehmen wir weiter an, Sie shen eines Tages einen der beiden im freundschaftlichen Gesprch mit einer dritten Person, die Sie persnlich berhaupt nicht leiden knnen. Vermutlich werden Sie nun auch die beiden zuvor neutralen Kommilitonen negativer bewerten, da Sie sie von nun an mit der abgelehnten Person assoziieren. (Werth & Mayer 2008, S. 216)

Der spreading attitude-Effekt besagt also, dass die Paarung eines Zielreizes mit einer nicht gemochten Person, nicht nur die Bewertung der zuvor neutralen Person beeinflusst, sondern sich auch auf Individuen ausbreiten kann, die ebenfalls nur in einer assoziativen Verbindung zum Zielreiz stehen, jedoch nicht Gegenstand der Paarung sind. (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 217 f.) Das operante/instrumentelle Konditionieren ist bekannt unter den Namen Lernen durch Verstrkung oder Lernen durch Belohnung und Bestrafung. Dieser Lerntheorie zufolge beeinflussen positive oder negative Reaktionen der Umwelt auf das freiwillig gezeigte Verhalten einer Person ihr zuknftiges Verhalten. Positive Reaktionen oder Belohnungen dienen dabei als Verstrker des Verhaltens und die Person wird dieses Verhalten erneut zeigen. Negative Reaktionen oder Bestrafungen hingegen haben eher zuknftiges Vermeiden zur Folge. Werth & Mayer (2008, S. 217 f.) fhren Einstellungen gegenber Schule, Klassenkameraden oder Ethnien an, die Kinder durch die Eltern erwerben. Das Kundtun dieser Einstellung des Kindes wird durch das Loben der Eltern begnstigt. Hufiges Resultat sind Kinder, die bereits im Kindergartenalter die Einstellungen ihrer Eltern vertreten und dadurch auffallen, dass diese Einstellungen atypisch fr junge Kinder sind. Das Modelllernen gilt als weitere, fr den Erwerb von Einstellungen bedeutende Lerntheorie. Albert Bandura entwickelte diese Lerntheorie, in der er das Nachahmen und Aneignen von Verhalten (und Einstellungen) beschrieb, welches Personen bei Modellen oder Leitbildern sehen. Verstrkt wird das Modelllernen durch die beobachteten Konsequenzen, die der Beobachter (lernende Person) bei seinem Modell in Folge des betreffenden Verhaltens wahrnimmt. Voraussetzung fr diesen Lernprozess ist die weitgehende Identifikation des Lernenden mit dem Modell. Als Modell fungieren neben Eltern, Lehrern und Vorgesetzten auch Gleichaltrige (peer group) oder Prominente. 4.1.2.5.3 Selbstwahrnehmung und Bodyfeedback Bezglich des Zusammenhangs zwischen Einstellung und Verhalten wird hufig von einer kausalen Beziehung ausgegangen: Ich zeige dieses Verhalten (Wirkung), weil ich jene Einstellung (Ursache) zu dem Objekt X habe. Die Einstellungsforschung zeigt jedoch, dass auch ein umgekehrt kausaler Zusammenhang mglich ist und das Verhalten die Ursache fr eine bestimmte Einstellung ist. Dies ist insbesondere der Fall, wenn bezglich der

75 Einstellung gegenber einem Objekt (a) Unsicherheit herrscht, (b) die Einstellung schwach ausgeprgt oder mehrdeutig ist oder es (c) keine anderen Erklrungen fr ein Verhalten gibt. Schlussfolgerungen auf Einstellungen werden durch viele Hinweisreize ermglicht. Zu den bekanntesten gehren die Schlussfolgerungen auf der Basis der Selbstwahrnehmung unseres Verhaltens, bei denen aufgrund der Beobachtung des eigenen Verhaltens auf die zugrunde liegenden Einstellungen und Gefhle geschlossen wird. So kann die Einstellung zum Thema Mlltrennung beispielsweise ber das konkrete Mlltrennungsverhalten in den letzten Wochen erfragt werden und dem Probanden wird erst durch das Reflektieren des eigenen Verhaltens deutlich, welche Einstellung er diesem Thema gegenber vertritt. (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 220) Whrend sich die Selbstwahrnehmung auf die gespeicherten Informationen des gezeigten Verhaltens bezieht, bercksichtigt das Bodyfeedback die krperlichen Zustnde in der jeweiligen Situation. Rckmeldungen aus dem Krper an das Gehirn beeinflussen diesem Ansatz zufolge die Informationsverarbeitung und die Stimmung, ohne dass bewusste Schlussfolgerungsprozesse erfolgen. Diese Rckmeldungen zur Krperhaltung (postural feedback) und zum Gesichtsausdruck (facial feedback) knnen das Erleben affektiver Reaktionen strken oder schwchen. (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 221) 4.1.2.5.4 Mere exposure - die wiederholte Darbietung Ein weiterer Mechanismus, der einen Einfluss auf die Bildung und nderung von Einstellungen ausbt, ist der sog. mere exposure-Effekt. Die wiederholte Darbietung eines Reizes bzw. das wiederholte Einem-ReizAusgesetztsein bewirkt eine positivere Einstellung gegenber diesem Reiz. Unerheblich ist hierbei, ob der Reiz bewusst oder unterschwellig dargeboten wurde oder die Probanden ihn vergessen bzw. nicht gut verarbeitet haben (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 223). Auch das bloe Nachdenken ber ein Einstellungsobjekt, also das gedankliche Ausgesetztsein, kann zu einer Einstellungsnderung fhren (sog. mere thought) (Sadler & Tesser 1973; Tesser 1978; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 224). Der mere exposure-Effekt verfgt jedoch nur ber einen begrenzten Wirkungskreis:
Zum einen wirken zu hufige, zu offensichtliche Wiederholungen negativ (umgekehrte UFunktion; [], Bornstein et al., 1990; Zajonc et al., 1972), zum anderen funktioniert der Effekt nur mit neutralen und positiven Stimuli (Zajonc, 1968). Bei schon vorhandener negativer Haltung gegenber einem Stimuli verstrkt hufige Darbietung die ablehnende Einstellung eher (Swap, 1977). [Auslassung vom Verf.] (Werth & Mayer 2008, S. 224)

76 4.1.2.5.5 Konsistenzbestreben Die Entstehung und nderung von Einstellungen kann auf dem menschlichen Streben nach Konsistenz basieren. Menschen empfinden es als positiv und angenehm, wenn sich ihre Einstellungen und die Einstellungskomponenten in einem spannungsfreien, konsistenten Zustand befinden (vgl. Festinger 1954, zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 225).
Es fhlt sich gut an, eine positive Einstellung zum Umweltschutz zu haben, sich dieser Einstellung bewusst zu sein und bei gutem Wetter das Rad zu nutzen, statt mit dem Auto zu fahren.

Werth & Mayer (2008) verdeutlichen an folgendem Beispiel, wie verschiedene Einstellungen konsistent oder inkonsistent zueinander sein knnen:
Nehmen wir einmal an, eine Person namens Roland mag eine andere Person namens Anna. Beide segeln gern, d. h., sie haben eine positive Einstellung zum Segeln. Fr das Konsistenzverhltnis spielen hier eine Rolle: die Einstellung von Person A (Roland) zu Person B (Anna) sowie die jeweiligen Beziehungen der Personen zu dem Einstellungsgegenstand Segeln. Jede dieser Beziehungen kann entweder positiv oder negativ sein. Multipliziert man diese miteinander und erhlt ein positives Produkt (+), so spricht man von einer balancierten Triade. Dies wre im oben genannten Beispiel der Fall: Die Beziehung zwischen Anna und Roland ist positiv (Anna - Roland =+), Roland segelt gerne (Roland - Segeln = +) und Anna segelt ebenfalls gerne (Anna - Segeln = +). Multipliziert man die drei Vorzeichen (+) miteinander, ergibt sich ein positiver Wert. Eine balancierte Triade knnte sich auch anderweitig ergeben, nmlich aus zwei (-) und einem (+). Dies wre der Fall, wenn beispielsweise Roland gerne segeln wrde (+), Anna jedoch nicht (-) und Roland gleichzeitig eine negative Einstellung zu Anna htte (-). Ergibt sich ein negatives Produkt (-), so liegt eine unbalancierte Triade vor. Dies wre der Fall, wenn Anna eine positive Einstellung zu Roland hat, d. h. (Anna - Roland = +), Anna sehr gerne segelt (Anna - Segeln = +), Roland jedoch nicht (Roland - Segeln = -). Multipliziert man hier die Vorzeichen (zwei (+), ein (-)), ergibt sich ein negativer Wert. Unbalancierte Triaden lsen einen unangenehmen Zustand aus, der beispielsweise dadurch gelst werden kann, dass entweder Roland oder Anna ihre Einstellung zum Segeln verndern oder aber Anna ihre positive Einstellung zu Roland berdenkt - in jedem Fall lge eine Einstellungsvernderung vor (sog. Balance-Theorie von Heider, 1958). (Werth & Mayer 2008, S. 225; Hervorh. im Original)

zeigt balancierte und unbalancierte Triaden mit den positiven bzw. negativen Einstellungen zu den einzelnen Objekten.

77

Abb. 24:

Beispiele fr eine unbalancierte Triade (li.) und zwei unterschiedliche 2 balancierte Triaden (Mi. u. rechts). (Werth & Mayer 2008, S. 226)

Als sehr angenehme Konstellation wird empfunden, wenn sich beide Personen mgen und sich hinsichtlich der Bewertung des Objekts einig sind. Aber es gibt auch unbalancierte Beziehungen bzw. Unstimmigkeiten zwischen Einstellungen von Personen (interpersonal), aber auch innerhalb des Denkens und Handelns einer Person (intrapersonal). Wenn zwischen Handeln und Kognition einer Person keine bereinstimmung besteht, erlebt diese Person einen unangenehmen Zustand, eine Art inneren Konflikt. Dieser Zustand wird als kognitive Dissonanz beschrieben. (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 226)
Kognitive Dissonanz entsteht beispielsweise bei Rauchern, die hchst wahrscheinlich wissen, dass das Rauchen gesundheitsschdlich und krebsfrdernd ist und dennoch weiterrauchen. Neben diesen negativen Folgen des Rauchens fhren Raucher gern auch die positiven Effekte (Entspannung, Geselligkeit etc.) an und fhren Beispiele auf, in denen Raucher 100 Jahre und lter wurden und sich bester Gesundheit erfreuten.

Raucher, die so oder hnlich handeln, betreiben das, was Sozialpsychologen als Dissonanzreduktion bezeichnen. Die Reduktion des inneren Konflikts ist das Ziel dieser Personen, jedoch passen sie nicht ihr Verhalten den Kognitionen an, sondern sie versuchen Kognitionen zu finden, die das Verhalten rechtfertigen (bspw. 100jhriger Raucher bei bester Gesundheit). Kognitive Dissonanz wird jedoch nicht nur von Rauchern erlebt. Werth & Mayer (2008) zeigen in ihrem Exkurs Selbstversuch zur Dissonanz (2008, S. 227; siehe Abb. 25), dass wir hufig Dissonanz erleben. Wenn man den Aussagen auf der linken Seite mit hohen Werten zustimmt und zugleich einen Teil der Aussagen rechts verneinen muss, erlebt man selbst kognitive Dissonanz.

1 2

Linke Darstellung; negatives Produkt der Beziehungsvorzeichen (symbolisiert durch das eingekreiste Minuszeichen in der Mitte). Darst. (mi./re.); positive Produkte der Beziehungszeichen (siehe Pluszeichen i. d. Mitte).

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Abb. 25:

Exkurs Selbstversuch zur Dissonanz (Werth & Mayer 2008, S. 227)

Die Annahme der Dissonanztheorie ist, dass zwei Kognitionen in irrelevanter Beziehung (Ich rauche und Ich mag keine Volksmusik) oder in relevanter Beziehung (Ich rauche und Rauchen verursacht Lungenkrebs) stehen knnen. Dissonanz wird durch Kognitionen erzeugt, die in einer relevanten Beziehung zueinander stehen und nicht in Einklang (miteinander vereinbar) sind.

Zur Reduktion der Dissonanz dienen die direkte und die indirekte Strategie. Die direkte Strategie verndert auf verschiedenen Wegen die Einstellungs-Verhaltens-Diskrepanz. Die indirekte Strategie hingegen versucht lediglich, das aus der Dissonanz resultierende unangenehme Gefhl zu beeinflussen, beispielsweise durch die Erzeugung positiver Gefhle im Zusammenhang mit dem Verhalten. Die direkte Dissonanzreduktion wird durch verschiedene Manahmen in drei unterscheidbaren Kategorien erreicht (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 228): 1) nderung eines oder mehrerer Elemente der dissonanten Beziehung:

durch nderung des eigenen Verhaltens (Rauchen unterlassen!), eine nderung der Wahrnehmung (Gesundheit ist nicht alles) oder

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eine Vernderung in der Wahrnehmung des eigenen Verhaltens (Person raucht 2 Schachteln am Tag, lenkt Wahrnehmung aber darauf, dass er nun gerade die erste Zigarette in dieser Woche raucht)

2) Hinzufgen neuer, konsonanter Kognitionen:

Hinzufgen (Addition) neuer, konsonanter Kognitionen (Wenn ich rauche, habe ich die besten Ideen; Rauchen ist fr mich die beste Entspannung) Rationalisierung (Ich rauche eigentlich nur, um mein Gewicht zu halten), dem dissonanten Verhalten wird nachtrglich ein rationaler Sinn gegeben

3) Vermindern der Bedeutung/Trivialisierung der dissonanten Elemente bzw. der Inkonsistenz/Diskrepanz:

Subtraktion dissonanter Kognitionen (Zigaretten sind weniger schdlich als Gras oder Andere rauchen doch viel mehr als ich) Minimierung der Wichtigkeit des Konflikts (Es macht mir nichts aus, wenn ich frher sterbe lieber ein kurzes, dafr aber intensives Leben) Reduzierung der wahrgenommenen Wahlfreiheit (Es wre unhflich gewesen, die angebotene Zigarette abzulehnen)

ber eventuelle Manahmen hinaus meiden Personen, die Dissonanz erfahren, alle Situationen und Informationen, welche die Dissonanz vergrern knnten. Raucher schenken einem Zeitungsartikel ber die gesundheitlichen Folgen des Rauchens weniger Aufmerksamkeit und nehmen die Warnhinweise auf den Zigarettenpackungen im Gegensatz zu Nichtrauchern kaum wahr. (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 229) 4.1.2.5.6 Persuasion die berzeugungsarbeit Unter Persuasion wird das Bemhen anderer verstanden, die Einstellungen einer Person durch den Einsatz gezielter Botschaften zu verndern. Der lateinische Begriff persuadere bedeutet berreden. Werden bestimmte Merkmale von Kommunikator, Botschaft und Rezipienten (Empfnger) bercksichtigt, hat die persuasive Kommunikation und damit auch die auf diesem Weg forcierte Einstellungsnderung Chancen auf Erfolg. a) Merkmale des Kommunikators

Zunchst werden die Merkmale des Kommunikators betrachtet. Dieser hat einen gewichtigen Einfluss auf die Wirkung der Persuasion. Zu den zentralen Aspekten auf der Seite des Kommunikators zhlen: 1) Glaubwrdigkeit: Kommunikatoren, die glaubwrdig erscheinen, sind persuasiver, also berzeugender. Ursache der Glaubwrdigkeit kann die Expertise als

80 Experte oder auch nur der Anschein sein, dass die Person wei, wovon sie redet. (vgl. Hovland & Weiss 1951; Petty et al. 1997; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 240) 2) Paraverbale Merkmale (z. B. Sprache, Stimme, Sprechgeschwindigkeit): Einer Person werden abhngig von ihrer Stimme unterschiedliche Eigenschaften und Gefhle zugeschrieben (vgl. Bond et al. 1987; Gregory 1990; Scherer 1987, 1988; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 240). Tiefe Stimmen haben beispielsweise eine souverne Wirkung. Auch die Sprechgeschwindigkeit einer Person ist relevant fr ihre Persuasionswirkung: Redner mit hohem Sprechtempo werden als kompetenter, intelligenter und glaubwrdiger beurteilt, als Redner mit einem langsamen Sprechtempo (vgl. MacLachlan 1979; Mehrabian & Wiener 1967; Miller et al. 1976; Smith & Shaffer 1995; Smith et al. 1975; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 240). Die folgende Untersuchung aus Werth & Mayer (2008) zeigt, inwiefern paraverbale Anteile der Kommunikation Einfluss auf die (persuasive) Wirkung der Person haben:
Auch der Sprachstil einer Person beeinflusst, fr wie fhig die Person gehalten wird, beispielsweise wie sie als Fhrungskraft akzeptiert wird und welche Charaktereigenschaften ihr zugeschrieben werden (Wiley & Eskilson, 1985): Nach fingierten Bewerbungsgesprchen mit einer potenziellen Fhrungskraft schtzten die Teilnehmer einer Studie die Bewerber, die sich eines machtvollen, sicheren Sprachstils ohne Zweifeln, Zgern und Floskeln bedienten, positiver ein im Vergleich zu Bewerbern mit einem unsicheren, machtlosen Sprachstil (z. B. hm, so in etwa, lassen Sie mich nachdenken , ich glaube ). Fr Bewerber mit unsicherem Sprachstil sagten die Teilnehmer knftig weniger Erfolg und Akzeptanz als Fhrungskraft, nicht jedoch eine geringere Beliebtheit vorher als fr die sicheren Mitbewerbern [sic!] und schrieben den unsicher sprechenden im Vergleich zu den sicher sprechenden Bewerbern auch weniger Intelligenz, Verantwortungsgefhl und andere Eigenschaften zu, die eine Fhrungskraft erfolgreich machen. [Hervorh. im Original, Anmerk. v. Verf.] (Werth & Mayer 2008, S. 240 f.)

3) Attraktivitt: Die Ausfhrungen von Werth & Mayer (2008) verdeutlichen den Aspekt der Attraktivitt kurz, stichhaltig und verweisen auf Autoren und Forscher, die diese Aussagen empirisch belegen:
Attraktive Menschen [berzeugen] ein Publikum leichter als unattraktive (Chaiken, 1979; Hovland & Weiss, 1951), ihnen werden mehr positive Eigenschaften wie Begabung, Ehrlichkeit oder auch Intelligenz zugeschrieben (Dion et al., 1972; Eagly et al., 1991), und sie haben einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gegenber weniger attraktiven Personen (Mack & Rainey, 1990; Schuler & Berger, 1979).

Doch nicht nur der Kommunikator selbst wird besser beurteilt und wirkt berzeugender, seine Attraktivitt wird auch auf den Gegenstand der Persuasion (z. B. ein Produkt) bertragen: Kurzaufstze werden als qualitativ hochwertiger beurteilt, wenn sie einem attraktiven Autor zugeschrieben

81 werden als einem durchschnittlich aussehenden oder unattraktiven (Landy & Sigall, 1974). Mnner, die eine Werbeanzeige fr ein Auto betrachten, schtzen das Auto als schneller, ansprechender, teurer wirkend und besser designt ein, wenn in der Anzeige zustzlich eine verfhrerische Frau abgebildet war (Smith & Engel, 1968) - nach dem Motto sex sells. (Werth & Mayer 2008, S. 241; Einfgung: vom Verf.) 4) Sympathie: Sympathie (etwa die Zuneigung durch gefhlsmige bereinstimmung) fr eine Person oder ein Objekt beeinflusst in erheblichem Mae das menschliche Verhalten, somit ist auch die Sympathie ein wichtiger Aspekt im Rahmen der persuasiven Kommunikation. Ein Sympathieempfinden kann beim Rezipienten durch Attraktivitt (des Kommunikators oder des Gegenstandes, siehe 3.) oder durch hnlichkeit erzeugt werden. hnlichkeiten, oder hnliche Ausprgungen desselben Merkmals, verbinden. hnlichkeiten zwischen Kommunikator und Rezipient knnen beispielsweise in Bezug auf demographische Merkmale, Religionszugehrigkeit oder die politische Einstellung bestehen. Aber auch hnliche Konsumgewohnheiten oder Markenprferenzen (bspw. Zigarettenmarke, Automarke) werden (hufig vom Kommunikator) angesprochen oder aufgezeigt, um sympathisch auf den Rezipienten zu wirken. Diese Strategie wird hufig im Vertriebsbereich angewandt: Vertriebsmitarbeiter wirken auf potenzielle Kunden ein, indem sie hnlichkeiten und Gleichheiten in Ansichten, Meinungen, Einstellungen und Konsumgewohnheiten zur Sprache bringen. b) Merkmale der Botschaft

Parallel zu den Merkmalen des Kommunikators haben auch Merkmale und Rahmenbedingungen der Botschaft selbst einen Einfluss auf die Persuasionswirkung: 1) Beeinflussungsabsicht: Menschen sind Informationen offener gegenber und lassen sich eher berzeugen, wenn sie nicht davon ausgehen, dass berzeugung die Intention des Kommunikators ist. 2) Reihenfolge der Argumente: Die Reihenfolge der verwendeten Argumente fr ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein anderes Einstellungsobjekt wirkt sich ebenfalls auf die berzeugung des Rezipienten und somit auf die Wahrscheinlichkeit der Einstellungsnderung aus. Dieser Aspekt zielt also auf die Redegliederung bzw. die Vorbereitung des Kommunikators oder auf die von ihm verwendete Strategie ab. Hufiger Diskussionspunkt ist in diesem Zusammenhang die Frage, an welcher Stelle das wichtigste, zentrale und berzeugende Argument platziert werden soll. Werth & Mayer (2008) stellen den Nachhaltigkeitsaspekt eines Arguments in den Vordergrund, der aufgrund der Arbeitsweise unseres Gedchtnisses geschlussfolgert werden

82 kann. Zwei bekannte Effekte sind der primacy-effect und der recencyeffect. Diesen Effekten zufolge ist einerseits die erste Information einer Informationskette besonders wichtig, da diese ins Langzeitgedchtnis berfhrt werden kann ohne durch vorherige Informationen negativ beeinflusst zu werden (primacy-effect). Andererseits kann auch die letzte Information einer Informationskette von hoher Relevanz sein, da diese nicht durch folgende Informationen in der Verarbeitung behindert wird (recencyeffect). Welcher dieser Effekte die strkere Wirkung auf den Rezipienten hat, hngt von der Relevanz des Einstellungsobjektes und den Erwartungen des Rezipienten bezglich der Reihenfolge der dargebotenen Informationen/Argumente ab (vgl. Werth & Mayer 2008, S. 241 f.). Diese Effekte werden ganz bewusst in der Werbewirkung genutzt: In Werbeblcken der Fernsehanstalten sind jeweils die ersten und letzten Sekunden die wertvolleren (teurer), als die Platzierung eines Spots im mittleren Bereich eines Blocks. 3) Zweiseitigkeit: Die Zweiseitigkeit bezieht sich auf die Darlegung der Argumente fr oder gegen ein Einstellungsobjekt. Es ist also zur Beeinflussung von Personen und die nderung ihrer Einstellung zu einem Gegenstand oder einer Person durchaus wirksam sowohl PRO als auch CONTRA dieses Objektes aufzuzeigen. Natrlich sollten bei dem Ziel, beim Rezipienten eine positive Einstellung zu erzeugen, auch die Argumente fr das jeweilige Objekt berwiegen. Dennoch ist es hilfreich auch die Contra-Seite in der Argumentation aufzugreifen. In der Kommunikationspsychologie wird dieser Aspekt gern durch die Technik der Einwandvorwegnahme bercksichtigt. Sprichwrtlich nimmt man der Gegenseite also den Wind aus den Segeln, in dem man deren Argumente selbst anspricht und auf diesem Weg sehr glaubwrdig auf den Rezipienten wirkt (im Sinne von: Ja, diese Sicht hat auch diesen oder jenen Nachteil, dennoch kommt man aufgrund der vielen pos. Argumente zu dem Schluss XY). c) Merkmale des Rezipienten

Neben den Merkmalen des Kommunikators und der Botschaft sind auch einige Merkmale des Rezipienten fr das Gelingen der Persuasion von Bedeutung. Bei Werth & Mayer (2008) werden insbesondere die folgenden vier Faktoren aufgefhrt: 1) Ablenkung: Die Ablenkung auf der Seite des Rezipienten ist fr den Kommunikator, der durch persuasive Kommunikation auf den Rezipienten einwirkt, durchaus zutrglich: Abgelenkte Personen sind beeinflussbarer, als Personen, die dem Thema/Gegenstand/Objekt die volle Aufmerksamkeit schenken. Grund dafr ist, dass Ablenkung die tiefe Verarbeitung von Informationen behindert. Auf diesem Weg werden sowohl positive als auch negative kognitive Reaktionen (untersttzende Gedanken und Gegenargumente) unterbunden. Auch wenn sich abgelenkte Personen besser durch persuasive Kommunikation beeinflussen lassen, stellt sich die Frage nach der

83 Stabilitt der Einstellungsnderung. Werth & Mayer (2008) verweisen an dieser Stelle auf weitere Autoren, die Forschungsarbeiten zu diesem Thema vorlegten. 2) Intelligenz und Bildungsgrad: Menschen mit geringerer Intelligenz neigen dazu, beeinflussbarer zu sein, da sie schlichtweg die Informationen schlechter durchschauen (Rhodes & Wood 1992; zit. nach Werth & Mayer 2008, S. 244). 3) Alter: Jugendliche und junge Erwachsene (etwa von 18-25 Jahren) sind besonders empfnglich fr Beeinflussungsversuche, da sie sich gerade in der Findungs- und Ausprgungsphase stabiler Einstellungen befinden. 4) Kultureller Hintergrund: Werth & Mayer (2008) stellen beim kulturellen Hintergrund des Rezipienten auf Werbung in Bezug auf Weltkulturen ab (Individualismus in der westlichen Welt, Kollektivismus im asiatischen Raum). Auf das organisationale Setting bezogen, kann das auch eine Kultur des Unternehmens oder des jeweiligen Standortes sein. Noch feingliedriger betrachtet, kann sich dies auch auf die Kommunikationskultur einer Abteilung oder eines Teams beziehen. Besondere Relevanz kommt diesem Rezipientenmerkmal tatschlich dann zu, wenn es sich um ein interkulturelles Team oder Unternehmen handelt, indem versucht wird, eine neue oder andere Einstellung zu einem Einstellungsgegenstand durch Persuasion zu erzeugen. 4.1.3 Zusammenfassung

Die Konzepte der Werte und Einstellungen bilden eine Grundlage zum Verstehen des menschlichen Verhaltens im betrieblichen Kontext. Die ausfhrliche Behandlung der Werte-Konzeption dient dem Verstndnis und der Sensibilisierung dafr, dass die Ziele menschlichen Verhaltens sehr heterogen seien knnen.
Plane ich also Vernderungsprozesse in einem organisationalen Kontext, bin ich mir der Tatsache bewusst, dass fr den Einzelnen ein individuelles Wertesystem gilt. Dieses muss ich kennenlernen und erkunden, um auf die Einstellungen des Mitarbeiters einzuwirken. Vergleichbar ist das mit den im Personal- oder Business-Coaching blichen Aspekten vom IST und SOLL. Die Auseinandersetzung mit den Werthaltungen der Mitarbeiter entspricht dabei in etwa der Erhebung des IST-Zustandes auf der personellen Ebene. Nachdem der SOLL-Zustand formuliert ist, knnen dann die relevanten Einstellungen der Mitarbeiter verndert werden. Zur Erreichung dieser Einstellungsnderung wurden im Abschnitt 4.1.2.5 verschiedene Wege aufgezeigt.

84

4.2

Arbeitszufriedenheit

Seit den 1950er und 1960er Jahren (USA, in Europa: 1970er) ist das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit ein in der arbeitspsychologischen Fachwelt stark umworbenes Bettigungsfeld. Weinert (1987) spricht von etwa vierbis fnftausend verffentlichten Forschungsarbeiten sowie unzhligen, um berblick bemhten, Zusammenfassungen dieser Arbeiten in den vergangenen vier Jahrzehnten. Trotz dieser groen Anzahl wissenschaftlicher Arbeiten kritisiert Weinert (1987), dass das Verstndnis fr Begriff und Zusammenhnge der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei der Arbeit in dieser Zeit kaum erweitert wurde. Weinert (1987) trgt unter Berufung auf eine Vielzahl von Autoren eine Reihe von Grnden zusammen, weshalb das Forschungsinteresse im Bereich der Arbeitszufriedenheit dennoch so ppig war. Im Verlauf dieser nunmehr etwa 50-jhrigen Auseinandersetzung mit dem Forschungsgegenstand hatte der jeweils zum Zeitpunkt der Forschung aktuelle Stand der Organisationstheorien und der jeweilige Blick auf den Menschen als arbeitendes Wesen, also das Menschenbild, einen groen Einfluss auf Forschungsfragen, Untersuchungsdesign und Datenauswertung. Im Folgenden nun eine bersicht der sechs wesentlichen Grnde fr das groe Interesse an der Arbeitszufriedenheit nach Weinert (vgl. 1987, S. 286): 1) Die Annahme eines direkten Zusammenhangs zwischen Produktivitt und Arbeitszufriedenheit, 2) die Annahme (und der sptere Beleg) eines negativen Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit einerseits und Fehlzeiten und Kndigungshufigkeiten andererseits, 3) die Annahme einer Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Organisationsklima, 4) eine wachsende Sensibilitt auf Seiten der Organisationsleitung, fr die Wichtigkeit der Attitden und Gefhle ihrer Mitarbeiter gegenber Arbeit, Fhrungsstil, Vorgesetzten und der gesamten Organisation, 5) eine zunehmende Bedeutung der Information ber Attitden, Wertvorstellungen und Ziele der Mitarbeiter fr die Personalarbeit, da anzunehmen ist, dass unterschiedliche Mitarbeitergruppen verschiedene Zielvorstellungen am Arbeitsplatz haben (z. B. Frauen vs. Mnner; Stadtbevlkerung vs. Landbevlkerung; deutsche vs. auslndische Mitarbeiter), 6) und die zunehmende Gewichtung der Qualitt des Arbeitslebens als Teil der Lebensqualitt. Die Arbeit stellt die strkste, zeitlich breiteste und physisch, kognitiv und emotional am meisten fordernde und beeinflussende Einzelaktivitt im menschlichen Leben dar. Es kann deshalb angenommen werden, dass die Art der Arbeitszufriedenheit auch andere Facetten des menschlichen Lebens in starkem Mae beeinflusst:

85 Arbeitszufriedenheit als Einflussgre fr die Lebenszufriedenheit berhaupt. (vgl. Weinert 1987, S. 286) Diese nunmehr teilweise besttigten und teilweise widerlegten Annahmen und Faktoren sind bzw. waren in den vergangenen Jahrzehnten laut Weinert (1987) wesentliche Treiber oder Ursachen fr intensive Theoriebildung und Forschung zur Arbeitszufriedenheit. Im Folgenden wird der Begriff Arbeitszufriedenheit nher betrachtet. 4.2.1 Definition und begriffliche Diskussion

Lutz von Rosenstiel (2003, S. 422) stellt einleitend in das Kapitel Arbeitszufriedenheit die Frage, welchem Oberbegriff dieses Konstrukt berhaupt zuzuordnen sei. In Anlehnung an das organisationspsychologische Werk Organisational structure and climate von R. Payne und D. S. Pugh (1976) nutzen von Rosenstiel et al. deren als Facettenanalyse bezeichneten Ausfhrungen zur Unterscheidung von Organisations- und Betriebsklima zur Auseinandersetzung mit der Arbeitszufriedenheit. Sie charakterisieren Arbeitszufriedenheit danach als Konstrukt mit diesen drei beteiligten Elementen:

die Analyseeinheit Individuum, das Analyseelement Arbeit und die Art der Messung Beschreibung/Bewertung. (v. Rosenstiel 2003, S. 422)

Es besteht ein direkter Bezug zum Individuum, welches die zu analysierende Einheit ist. Das zu analysierende Element ist im Rahmen der Arbeitszufriedenheit natrlich die Arbeit selbst. Schlielich interessiert sich die Arbeitszufriedenheitsforschung nur fr den Arbeits- bzw. Betriebskontext, weniger fr die privaten Gegebenheiten und Faktoren im Umfeld des Individuums. Durch Datenerhebungen beschreiben und bewerten die Individuen nun das Analyseelement und lassen Aussagen ber Wichtigkeit und Bedeutung einzelner Aspekte zu, die einen messbaren Teil der Arbeitszufriedenheit erklren. Von Rosenstiel (2003) erklrt diese Einteilung mit der Tatsache, dass es sich nicht primr um das einzelne Individuum handelt, dessen Zufriedenheit oder Unzufriedenheit von besonderer Relevanz ist, sondern vielmehr die Mittelwerte und Streuungen aus anonymen Massenumfragen (ebd., S. 422) Aussagen darber zulassen, wie hoch die Arbeitszufriedenheit in Abteilungen, Standorten oder ganzen Organisationen ist. Eine allgemeingltige Definition des Begriffes sucht man bei von Rosenstiel (2003) vorerst vergeblich. Vielmehr ist eine Orientierung je nach Anliegen oder Fragestellung sinnvoll. Daher umreit von Rosenstiel (2003) das Gebiet der Arbeitszufriedenheit zunchst mit verschiedenen anderen Begriffen, die in der Alltagssprache flschlicherweise synonym verwendet werden. Allem voran wird das Konzept Einstellung zur Arbeit erlutert,

86 welches als eine weit verbreitete Sicht auf die Arbeitszufriedenheit anerkannt ist.

Einstellung zur Arbeit: In diesem Kontext ist die Arbeitszufriedenheit zu verstehen als direkt zusammenhngend mit der Einstellung zur Arbeit und den zur Arbeitssituation gehrenden Merkmalen, also eine Wertung der Teilaspekte. Von Rosenstiel betont die in der Psychologie verbreitete Sicht, dass ein Zufriedenheitsbegriff in direktem Zusammenhang mit der Motivationskonzeption stehen msse, da sich aus der Bedrfnisbefriedigung eine Zufriedenheit ableiten liee. Aus dieser Sicht resultiert eine fehlende Stabilitt der Arbeitszufriedenheit, welche dann lediglich an die zeitlich begrenzte Bedrfnisbefriedigung gekoppelt wre. Durch die Verknpfung der Arbeitszufriedenheit mit dem Einstellungskonzept bleibt zwar der Bezug zur Motivation gewahrt, jedoch wird ihr dadurch eine grere zeitliche Stabilitt zugesprochen.
Auch wenn man die Arbeitszufriedenheit an das Einstellungskonzept annhert, bleibt der Bezug zur Motivationstheorie gewahrt. Einstellungen stehen im Dienste der Bedrfnisbefriedigung: Wir haben positive Einstellungen gegenber solchen Objekten, denen wir eine positive Instrumentalitt im Zuge der Bedrfnisbefriedigung zuschreiben; wir haben entsprechend negative Einstellungen gegenber jenen Objekten, denen wir eine negative Instrumentalitt fr die Bedrfnisbefriedigung attribuieren. (von Rosenstiel 2003, S. 424; Hervorh. im Original)

Moral (Arbeitsmoral): Arbeitszufriedenheit kann auch stark an die Moral/Arbeitsmoral angelehnt sein, auch wenn dieser Begriff eher in der amerikanischen Literatur zu finden ist. Obwohl es sich bei der Arbeitszufriedenheit auch hier um einen emotional positiven Zustand der Mitarbeiter handelt, unterscheidet sich diese Konzeptualisierung in zwei Gesichtspunkten von der vorherigen: Erstens handelt es sich um ein sozialpsychologisches Konzept, welches sich auf Arbeitsgruppen, Teams und Belegschaften bezieht. (Es ist sicher auch vertrauter von Arbeitsmoral in Gruppen oder Abteilungen zu sprechen, als von der Arbeitsmoral des einzelnen Mitarbeiters). Zweitens ist dieses Konzept auch durch einen Leistungsbezug gekennzeichnet, und zwar durch die explizite Ausrichtung auf Ziele der Organisation (oder der Abteilung/ des Teams). Die Arbeitszufriedenheit im Rahmen der Moral bzw. der Arbeitsmoral kann als (...) die bereinstimmung der Arbeitszufriedenheit innerhalb des Betriebes [verstanden werden]. [Hinzuf. v. Verf.] (von Rosenstiel 2003, S. 425). In diesem Sinne spielen dann tatschlich hufiger die Mittelwerte und Streuungen eine Rolle und weniger die individuellen Ausprgungen.

Betriebsklima: Dieser in Deutschland sehr verbreitete Begriff eignet sich laut von Rosenstiel (2003) nur bedingt fr eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Arbeitszufriedenheit, da er recht schwammig (ebd., S. 425) ist. Von Rosenstiel (2003) schlgt daher zur Przisierung des Betriebsklimas vor, dieses als () Wahrnehmung und Bewertung von Organisationsgegebenheiten auf der Ebene der Belegschaft () zu begreifen (ebd., S. 425).

87

Identifikation mit der Arbeit: Die Identifikation mit der Arbeit ist laut von Rosenstiel (2003) als Voraussetzung fr bestimmte Formen der Arbeitszufriedenheit zu verstehen, darf jedoch nicht mit ihr gleichgesetzt werden. Im amerikanischen Sprachgebrauch entspricht das job involvement am ehesten der Identifikation mit der Arbeit. Diese Identifikation ergibt sich inhaltlich aus der Tatsache, dass der Mitarbeiter auf positiv bewertete Bedingungen mit starker Zufriedenheit und andererseits auf negative Bedingungen mit starker Unzufriedenheit reagiert. Eine daraus resultierende Verbundenheit zwischen Mitarbeiter und Organisation lsst sich des Weiteren aus der bereinstimmung der Ziele von Organisation und Individuum erklren. Das Identifikationskonzept bezieht sich im Wesentlichen auf inhaltliche Aspekte der Arbeit, die Arbeitszufriedenheit lsst sich jedoch nur teilweise mit den Arbeitsinhalten erklren weitere mit dem Arbeitsplatz zusammenhngende Variablen spielen ebenso eine Rolle. (vgl. von Rosenstiel 2003, S. 425)

Diese und weitere Aspekte knnen als Betrachtungsweisen aufgefasst werden, wie Arbeitszufriedenheit insbesondere in der Praxis verstanden bzw. interpretiert wird. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Arbeitszufriedenheit fordert hingegen ein hheres Ma an Genauigkeit und Trennschrfe, schon bei der Definition und Begriffsklrung. Locke (1976) definiert Arbeitszufriedenheit als angenehmen oder positiven emotionalen Zustand (...), der sich aus der Bewertung der eigenen Arbeit oder der Arbeitserfahrungen ergibt. Diese hufig zitierte Definition aus dem bereits 1976 von E. A. Locke verffentlichten Beitrag The nature and causes of job satisfaction findet auch in den Ausfhrungen von Lutz von Rosenstiel (2003) Anklang, insbesondere im Kontext der Einstellung zur Arbeit. Von Rosenstiel (2003) geht davon aus, dass sich Zufriedenheit aus der Erfllung unserer Bedrfnisse oder aber aus der Antizipation dieser Erfllung [ergibt]; Unzufriedenheit ist entsprechend eine Folge der realen oder antizipierten Frustration. [Hinzuf. v. Verf.] (ebd., S. 424) Verschiedene Autoren (neben v. Rosenstiel auch Nerdinger, Six und Kleinbeck) beziehen sich auf Lockes Aussage von 1976, dass es zur Arbeitszufriedenheit bis zu diesem Zeitpunkt etwa 3.500 Verffentlichungen gab. Da dieses psychologische Forschungsinteresse nicht nachlie, aber auch keine nennenswerten Fortschritte im Sinne einer einheitlichen Definition oder eines einheitlichen Begriffsverstndnisses brachte, wird die Arbeitszufriedenheitsforschung vielfach als unendliche Geschichte beschrieben. (von Rosenstiel 2003, S. 426) 4.2.2 Inhaltliche Akzente

Lutz von Rosenstiel (2003) unterscheidet vier inhaltliche Akzente oder Schwerpunkte in der Arbeitszufriedenheitsforschung: 1) physisch-konomischer Schwerpunkt,

88 2) sozialer Schwerpunkt, 3) selbstverwirklichungsorientierter Schwerpunkt und 4) persnlichkeitsorientierter Schwerpunkt. (ebd., S. 426) Der physisch-konomische Schwerpunkt bercksichtigte insbesondere die ueren Arbeitsbedingungen und die finanzielle Entlohnung. Mit diesem Teil der Arbeitszufriedenheit beschftigte sich bereits Taylor um 1911. Der soziale Schwerpunkt schenkte den zwischenmenschlichen Beziehungen groe Aufmerksamkeit und sah in diesen Beziehungen die Grnde fr die Arbeitszufriedenheit. U. a. Elton Mayo und Fritz Jules Roethlisberger haben um 1930 diese Human-Relations-Bewegung (vgl. Abschnitt 2.3) vorangetrieben. Der selbstverwirklichungsorientierte Schwerpunkt wurde in den Jahren um 1950 und 1960 von der humanistischen Psychologie, insbesondere von A. Maslow, D. McGregor und F. Herzberg (vgl. Abschnitt 2.7.2), vertreten. Arbeitszufriedenheit wurde in dieser Sicht verstanden als die Mglichkeit des Einzelnen, sich in der Arbeitsttigkeit selbst zu verwirklichen. Der persnlichkeitsorientierte Schwerpunkt ist ein Blick auf die Arbeitszufriedenheit aus jngerer Zeit. Persnlichkeits-, Sozial- und Klinische Psychologie legen nahe, dass Arbeitszufriedenheit und Optimismus vom Kontext unabhngige Persnlichkeitsmerkmale sind. Diese moderne Betrachtung der Arbeitszufriedenheit wird von E. A. Locke, T. Judge und A. B. Weinert in den vergangenen Jahrzehnten (1990-2000) vorangetrieben. 4.2.3 Theoretische Anstze

Lutz von Rosenstiel (2003) schlgt eine Klassifikation der theoretischen Anstze und Konzepte vor, die im Rahmen der Arbeitszufriedenheitsforschung relevant sind, rumt selbst aber ein, dass jede andere Einteilung der theoretischen Konzepte ebenfalls mglich wre: 1) bedrfnistheoretische Anstze, 2) anreiztheoretische Anstze, 3) gleichgewichtstheoretische Anstze und 4) humanistische Anstze. (ebd., S. 427) Die bedrfnistheoretischen Anstze gehen von einem homostatischen und physiologischen Motivationsmodell aus, also einem Modell des inneren Gleichgewichts. Wenn dieses innere Gleichgewicht gestrt wird, entstehen Bedrfnisse, die eine Handlung mit dem Ziel der Bedrfnisbefriedigung und somit der Wiederherstellung des inneren Gleichgewichts

89 auslsen sollen. Das innere Gleichgewicht ist als Zufriedenheitszustand zu verstehen, eine Strung dessen als Unzufriedenheitszustand. Von Rosenstiel (2003) stellt bei diesem Konzept die Frage, ob als Ausgangsbzw. Zielzustand (inneres Gleichgewicht) ein Ideal- oder Normalwert angenommen wird. Im Rahmen einer Ist- und Soll-Wert-Betrachtung ist es laut diesem Autor relevant, ob der Soll-Wert ein Normal- oder ein IdealZustand ist. Ziel dieses Ansatzes ist im Wesentlichen die Optimierung bzw. Wiederherstellung eines normalen/idealen Zustandes. Den anreiztheoretischen Anstzen liegt zumeist eine hedonistische Haltung zugrunde. Ziel ist also das Lustgefhl, welches durch die Bedrfnisbefriedigung erreicht wird je strker, desto besser. Arbeitszufriedenheitsforschung befasst sich im Rahmen dieser Anstze mit Merkmalen der Organisation, die fr das Individuum einen hohen Anreizwert haben und die somit die Arbeitszufriedenheit besonders stark und andauernd beeinflussen. Diese Anstze beschftigen sich also mit der Maximierung der Zufriedenheit und weniger mit der Herstellung des bereits bekannten oder erlebten Optimums (siehe bedrfnistheoretische Anstze). Die gleichgewichtstheoretischen Anstze verstehen sich als kognitives Konzept. Individuen streben danach, () einen mit der wahrgenommenen Umwelt bereinstimmenden kognitiven Plan zu entwerfen (von Rosenstiel 2003, S. 427). Dabei ist von einem kognitiven Gleichgewicht auszugehen und nicht (wie bei den bedrfnistheoretischen Anstzen) von einem physiologischen. Ein Ungleichgewicht oder Spannungen entstehen, wenn die Beziehung zwischen wahrgenommener Umwelt und per Kognition entwickelter eigener Rolle nicht bereinstimmen. Diese Spannungen lsen Unzufriedenheit als emotionale Reaktion aus, ein Abbau der Spannungen hat Zufriedenheit als emotionale Reaktion zur Folge. Beispielsweise wre Zufriedenheit dann gegeben, wenn die wahrgenommenen Bedingungen des Arbeitsplatzes mit der wahrgenommenen eigenen Rolle der Person optimal bereinstimmen. Anforderungen und Eignung, Leistung und Entlohnung etc. sollen einander entsprechen. (von Rosenstiel 2003, S. 428) Die humanistischen Anstze formulieren als Ziel des menschlichen Handelns die Selbstverwirklichung und das geistige Wachstum. Demnach entsteht Zufriedenheit nicht etwa durch die (Wieder-)Herstellung eines Gleichgewichts oder den Abbau von Spannungen, sondern durch das Suchen neuer Anforderungen, die neue Erfahrungen und neue Sinnbezge gewhrleisten. Trotz schwieriger Operationalisierbarkeit aufgrund humaner Fragestellungen, wie Daseinsbewltigung und Lebenserfllung, finden diese Anstze durchaus Interesse in der Arbeitsplatzgestaltung und der Aufbau- und Ablauforganisation. Lutz von Rosenstiel (2003) unterstreicht die Bedeutung dieser theoretischen Hintergrnde. Wichtig sei es, zu wissen wie andere Zufriedenheit definieren bzw. theoretisch fundieren. Insbesondere in der Praxis gbe es groe Unterschiede zwischen den Zufriedenheiten der theoretischen Anstze: Bei bedrfnis- und gleichgewichtstheoretischen Konzeptionen hat Zufriedenheit bspw. eine eher geringe Aktivitt zur Folge, bei anreiztheo-

90 retischen und humanistischen Anstzen ist hingegen davon auszugehen, dass Zufriedenheit zu neuen Aktivitten fhrt. (ebd., S. 428) 4.2.4 4.2.4.1 Theorien und Modelle der Arbeitszufriedenheit Konzept der Arbeitszufriedenheit nach Locke (1976)

Locke (1976) beschreibt in seiner Konzeption die Arbeitszufriedenheit als ein Produkt aus der tatschlichen oder der wahrgenommenen Ist-SollDiskrepanz, sowie der vom Individuum zugeschriebenen Bedeutsamkeit des jeweiligen Aspektes.

AZ = f [(Ist-Soll-Diskrepanz) x Bedeutsamkeit] IST Arbeitsaufgaben physikalische Bedingungen Bezahlung Karrierechancen Fhrungsstil der Vorgesetzten Kolleginnen und Kollegen Struktur der Organisation
Tab. 15: Ist- und Soll-Aspekte der Arbeitszufriedenheit nach Locke (1976)

SOLL zeitliche Bedrfnisse Stabilitt individuelle Bezugssysteme Werte und Normen

Der Ansatz von Locke wurde wiederholt in Feldexperimenten berprft. Es traten Korrelationen zwischen der Arbeitszufriedenheit und der gemessenen Arbeitsleistung, der personellen Fluktuation am Arbeitsplatz, verschiedenen gesundheitlichen Aspekten wie z. B. dem Auftreten psychosomatischer Strungen sowie den Fehlzeiten am Arbeitsplatz auf. 4.2.4.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Herzberg beschreibt die Leistungsmotivation innerhalb einer Organisation mit Hilfe der Zweifaktorentheorie, die er auch die Theorie der Arbeitszufriedenheit nennt. Herzberg unterscheidet Motivatoren und Hygienefaktoren (vgl. Abschnitt 3.1). Die Motivatoren sind intrinsische Motivatoren (Expansionsbedrfnisse), die Hygienefaktoren sind hingegen extrinsische Motivatoren (Defizitbedrfnisse). (vgl. Herzberg et al. 1959)

91 Als Motivatoren werden Aspekte der Arbeitsinhalte (Gefordert-Sein, Verantwortung, Aufstiegsmglichkeiten, Anerkennung des Geleisteten, bereinstimmung der eigenen Ziele und Interessen mit denen der Organisation) aufgefasst. Zu den Hygienefaktoren zhlen Aspekte der Arbeitsumwelt (Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzte, Organisationsklima, Rahmenbedingungen). Zentrale Aussage von Herzbergs Theorie ist die Mehrdimensionalitt der Zufriedenheit. Der Gegenpol zur Zufriedenheit ist demnach keine Zufriedenheit und der Unzufriedenheit steht keine Unzufriedenheit gegenber. Folgende Darstellung aus der Personalentwicklungspraxis veranschaulicht diese Mehrdimensionalitt treffend:

Abb. 26:

Aspekte der Arbeit und deren Auswirkungen auf die Dimensionen Zufriedenheit und Unzufriedenheit

4.2.4.3

Facet-Satisfaction Modell nach Lawler

Lawler (1973) bietet ein Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit an, welches als bedeutend fr die weitere Arbeitszufriedenheitsforschung eingeschtzt werden kann (vgl. Weinert 1998). Unter den Determinanten der Person wird z. B. verstanden: Fhigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Bemhung, Alter, Training, Ausbildung, Loyalitt und Arbeitsleistungen. Als Arbeitscharakteristika knnen gelten: Hierarchieebene, Schwierigkeitsgrad der Arbeit, Unabhngigkeit, Selbstndigkeit und Verantwortung.

92 Lawlers primres Anliegen bestand darin, die Arbeitszufriedenheit mit vielen inhaltlichen Aspekten (facets) der individuellen Arbeitsttigkeit zu verknpfen. Zentral ist bei Lawler die Annahme, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit durch einen Soll-Ist-Vergleich der Belohnung (z. B. Einkommen, Befrderung, Anerkennung) im Arbeitskontext beeinflusst werden. Arbeitszufriedenheit resultiert demnach daraus, was als angemessene Belohnung der eigenen Arbeitsleistung wahrgenommen wird. Arbeitsunzufriedenheit entsteht, wenn die Belohnung niedriger als erwartet ausfllt. Schuldgefhle entstehen, wenn die Belohnung als zu hoch fr die eigene Arbeitsleistung eingeschtzt wird. Aufgrund dieses Dissonanzzustandes (im Falle einer hheren Belohnung) ordnet Weinert (1998) das Modell von Lawler auch den Dissonanztheorien zu. Bei jeglichem Ungleichgewicht zwischen der als angemessen erwarteten Belohnung und der tatschlich erhaltenen Belohnung entsteht demnach Arbeitsunzufriedenheit. Lawlers Annahmen werden durch einige empirische Befunde gesttzt (vgl. Weinert 1998). Die Abb. 27 zeigt Lawlers Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit:

Abb. 27:

Facet-Satisfaction-Modell von Lawler (1973)

93 4.2.4.4 Das Modell von Bruggemann

Das von Bruggemann et al. (1975) entwickelte Modell der Arbeitszufriedenheit kommt der Forderung nach, neben den Ausprgungen auch die Entstehungsbedingungen der Arbeitszufriedenheit zu bercksichtigen. Dem Modell von Bruggemann et al. zufolge ist bei dem Soll-Ist-Vergleich die Dynamik des eigenen Anspruchsniveaus zu beachten. Aus diesem variierenden Anspruchsniveau knnen unterschiedliche Ausprgungsformen bzw. Qualitten von Arbeitszufriedenheit resultieren. Nach Bruggemann et al. (1975, S. 132) sind folgende Erlebnisverarbeitungsprozesse an der Genese verschiedener Qualitten von Arbeitszufriedenheit beteiligt: 1) Befriedigung bzw. Nicht-Befriedigung der Bedrfnisse und Erwartungen zu einem gegebenen Zeitpunkt. Zugrunde liegt hier die Annahme, () dass sich situationsspezifische Bedrfnisse und Erwartungen herausbilden, wenn ein Arbeitender erfhrt, inwiefern die Merkmale der Arbeitssituation seine allgemein gegebenen Bedrfnisse betreffen. Daraus ergibt sich ein mehr oder weniger bewusster Soll-Wert fr konkrete Befriedigungsmglichkeiten aus dem Arbeitsverhltnis. Die tatschlichen Befriedigungsmglichkeiten entsprechen dem Ist-Wert. Der abwgende Vergleich zwischen Ist- und Soll-Wert fhrt zu einem Urteil auf der Skala befriedigend-unbefriedigend bzw. zufrieden- unzufrieden. (Bruggemann et al. 1975, S. 132) 2) Erhhung, Aufrechterhaltung oder Senkung des Anspruchsniveaus als Folge von Befriedigung oder Nicht-Befriedigung; 3) Problemlsung, Problemfixierung, Problemverdrngung im Falle der Nicht-Befriedigung.

94

Abb. 28:

Formen von Arbeitszufriedenheit als Ergebnisse von Abwgungs- und Erlebnisverarbeitungsprozessen (Bruggemann et al. 1975, S.134 f.)

Laut Bruggemann et al. (1975) fhrt die Person einen Soll-Ist-Vergleich von Erwartungen und Bedrfnissen und den gegebenen Arbeitsbedingungen durch. Bei einem positiven Soll-Ist-Vergleich entsteht stabilisierende Arbeitszufriedenheit.

95 Mit der Erfahrung der bisherigen weitgehenden Zielerreichung geht nun eine Erhhung des Anspruchsniveaus (Soll-Wert im Sinne hher gesteckter Ziele/Erwartungen) einher. Aus der Erhhung des Soll-Werts auf den Arbeitskontext resultiert progressive Arbeitszufriedenheit. Im Falle der Beibehaltung bzw. Erweiterung des Anspruchsniveaus auf andere Lebensbereiche kommt es zur stabilisierten Arbeitszufriedenheit. Bei einem ungnstigen Resultat des Soll-Ist-Vergleichs entsteht nach Bruggemann et al. (1975) diffuse Unzufriedenheit. Besteht die Problembewltigungsstrategie in der Senkung des Anspruchsniveaus, resultiert daraus resignative Arbeitszufriedenheit. Bei der Beibehaltung des ursprnglichen Anspruchsniveaus knnen je nach Art des Umgangs mit dem Problem drei verschiedene Formen von Arbeitszufriedenheit entstehen: Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit entsteht, wenn die Person motiviert ist nach neuen Lsungen zu suchen. Ohne die Umsetzung neuer Lsungsversuche, resultiert fixierte Arbeitsunzufriedenheit. Eine verzerrte Situationswahrnehmung oder die Verdrngung des Problems uert sich in Pseudo- Arbeitszufriedenheit. Die unterschiedlichen Ausprgungsformen von Arbeitszufriedenheit wirken ihrerseits durch Vernderungen hinsichtlich der Merkmale der Arbeitssituation und/oder der eigenen Bedrfnisse/Erwartungen auf die Abwgungsund Verarbeitungsprozesse zurck. 4.2.4.5 Zusammenfassung: Modelle der Arbeitszufriedenheit

Die hier dargestellten Theorien und Modelle zur Arbeitszufriedenheit sind nur als kleiner Ausschnitt einer Vielzahl an Modellen aufzufassen. Viele Konzeptionen aus dem Motivations- und Handlungsbereich (bspw. Maslow, Herzberg, Vroom) finden sich in Ausarbeitungen zur Arbeitszufriedenheit wieder. Darber hinaus leisten die Modelle von Locke (1976), Lawler (1973) und Bruggemann (1975) wichtige Beitrge fr die weitere Auseinandersetzung mit der Arbeitszufriedenheit. Auf die Darstellung der (zu jedem Modell in umfassendem Mae vorhandenen) Kritik wird an dieser Stelle verzichtet. Diese bezog sich meist auf die Operationalisierung und Messung der gesamten, oder einzelner Teile der Arbeitszufriedenheit. 4.2.5 Messung der Arbeitszufriedenheit

Nach Weinert (2004, S. 257) bezieht sich die Messung der Arbeitszufriedenheit auf folgende acht Dimensionen: 1) Die Arbeit selbst (Inhalt, Aufgaben, Kontrolle, Interesse, Erfolgsmglichkeiten, Variation); 2) Supervision bzw. Fhrungsstil (human relations); 3) Organisation/Organisationsleitung (Interesse fr Mitarbeiter etc.); 4) Befrderungsmglichkeiten (Basis fr Fairness);

96 5) Mitarbeiter (Kompetenz, Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit); 6) Arbeitsbedingungen (physisch und psychisch); 7) Finanzielle und nicht finanzielle Be- und Entlohnung (Gehalt etc.); 8) Anerkennung (Feedback, verbale Anerkennung fr Geleistetes) Zur Messung dieser Aspekte der Arbeitszufriedenheit kommen verschiedene Methoden zum Einsatz. Neben mndlichen und schriftlichen Befragungen knnen auch Beobachtungsmethoden oder Produkt-Analysen eingesetzt werden. Die gngigen Instrumente sind in der Regel schriftliche Fragebgen. Bei diesen lassen sich verschiedene Arten unterscheiden. Im Folgenden werden drei bekannte Verfahren dargestellt. Darber hinaus gibt es weitere Fragebgen und auch andere Methoden, auf deren Darstellung hier zugunsten der bersichtlichkeit verzichtet wird. 4.2.5.1 Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)

Die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) wurde zu Beginn der 1970er Jahre von Fischer und Lck entwickelt. Sie war eine der ersten Skalen dieser Art im deutschsprachigen Raum und misst vor allem die Zufriedenheit mit der Ttigkeit selbst. Die SAZ sollte als handlicher, verbaler Test mit vorgegebenen Antwortmglichkeiten fungieren und dabei folgende Anforderungen erfllen (vgl. Fischer 1993, S. 69):

branchenbergreifender Einsatz, gruppendiagnostisch verwendbar, verschiedene konstitutive Aspekte der Arbeitszufriedenheit bercksichtigen, Formulierungen der Items sollen realistisch, verstndlich und ansprechend sein.

Zudem sollten in der SAZ alle relevanten Aspekte der Arbeitszufriedenheit bercksichtigt werden (vgl. Fischer 1993, S. 70):

Mglichkeiten zur persnlichen Entwicklung, Verhltnis zu den Kollegen, Verhltnis zu den Vorgesetzten, Aufstiegsmglichkeit, Verhaltensweisen des Managements und der Firmenfhrung, Bezahlung, Bedingungen am Arbeitsplatz,

97

die Ttigkeit selbst.

Die ausfhrliche Form des SAZ umfasst 36 Fragen. Eine Kurzform mit lediglich 8 Fragen, die mit der langen Form hoch korreliert (r=.90), wurde nachtrglich entwickelt. Die SAZ ist im Format der Likert-Skalen aufgebaut, also werden zu jeder Frage fnf bis sieben Antwortmglichkeiten in einer Skala von sehr gut bzw. richtig bis sehr schlecht bzw. falsch gegeben. Anstelle dieser verbalen Formulierungen knnen auch nichtverbale Skalen (Thermometer-Skala, Kunin-Gesichter) verwendet werden. Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch einige Fragen aus der SAZ (vgl. Neuberger 1974b, S. 98 f.).

Abb. 29:

Auszug aus der SAZ von Fischer und Lck (hier dargestellt nach: Neuberger 1974b, S. 99)

Die Gewichtung der Antwortmglichkeiten erfolgt folgendermaen: die positiven Extremwerte werden mit 5 gewichtet, die negativen mit 1. Alle dazwischen liegenden Antworten werden entsprechend mit 2, 3 oder 4 gewichtet (ebd., S. 99). 4.2.5.2 Arbeits-Beschreibungs-Bogen (ABB)

Neuberger (1974b) entwickelte den Arbeitsbeschreibungs-Bogen (ABB) mit 79 Items, welche eine Bewertung der folgenden sieben Aspekte der Arbeitssituation ermglicht:

meine Kollegen, mein Vorgesetzter, meine Ttigkeit, meine Arbeitsbedingungen, Organisation und Leitung,

98

meine Entwicklung und meine Bezahlung

Hinzu kommt noch die Bewertungsmglichkeit der Arbeitszeit, der Sicherheit des Arbeitsplatzes und der Allgemeinen Lebenszufriedenheit. Neuberger (1974b) orientierte sich dabei stark an dem Job Descriptive Index (JDI) von Smith et al., erweiterte diesen aber um zwei Dimensionen der Arbeitszufriedenheit und verwendete eine andere Skalierung (vgl. Fischer 1993, S. 68). Die einzelnen Facetten der Arbeitszufriedenheit sind unabhngig voneinander, so kann bspw. ein Mitarbeiter mit seinen Vorgesetzten zufrieden sein, aber unzufrieden mit seinen Kollegen oder seiner Bezahlung. Der ABB ist folgendermaen aufgebaut: Die jeweiligen Aspekte bilden Subskalen mit je 7-13 Attributen; anhand dieser soll der Befragte eine Bewertung vornehmen (siehe Abb. 30). Zustzlich kommt die Kunin-Gesichterskala zum Einsatz, um die Gesamtzufriedenheit innerhalb der Subskala zu erheben.

Abb. 30:

Auszug aus dem ABB: Subskala Bezahlung (Neuberger 1976; hier dargestellt nach Fischer 1993, S. 69)

4.2.5.3

Das Porter-Instrument

Nach Porter entsteht Arbeitszufriedenheit durch die Differenz zwischen der als angemessen wahrgenommenen Belohnung und der tatschlich erhaltenen Belohnung. Er entwickelte auf der Grundlage der Bedrfnistheorie von Maslow einen Fragebogen mit 15 Items. Zu den Bedrfnissen von Maslow fgt Porter das Autonomiebedrfnis hinzu und verzichtet auf das physiologische Bedrfnis (Weinert 2004, S. 257).

99
Pro Item werden folgende drei Fragen gestellt: 1. Wieviel dieses Merkmals ist gegenwrtig in Ihrer Stellung vorhanden? 2. Wieviel dieses Merkmals sollte in Ihrer Stellung vorhanden sein? 3. Wie wichtig ist dieses Merkmal fr Sie? (vgl. Weinert 2004, S. 257 f.)

Abb. 31:

Beispiel fr das Porter-Instrument (Weinert 2004, S. 258 f.)

Die Arbeitszufriedenheit ergibt sich aus den summierten und gewichteten Differenzen zwischen tatschlichen und erwarteten Charakteristika (also: b a). Je grer die Differenz, desto unzufriedener ist der Befragte. Somit ergibt sich theoretisch eine maximaler Differenzwert von 6. Problematisch am Fragebogen von Porter ist die Interpretation der Differenzwerte. Was wird wirklich durch das Diskrepanzma gemessen? hinterfragt Fischer (1993, S. 66) kritisch. 4.2.6 4.2.6.1 Korrelate der Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung

Trotz der immer wieder formulierten Hypothese eines Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung, lsst sich dieser nicht oder nicht im erhofften Ausma besttigen. Bruggemann et al. (1975) fhren als mgliche Erklrung an, dass sich eine hhere Arbeitszufriedenheit mglicherweise in Maslows Bedrfnispyramide auf der Ebene der sozialen Kontakte zu uern vermag, wodurch

100 das Ausbleiben einer Leistungssteigerung durchaus erklrt wre. Andererseits liee sich eine Leistungssteigerung sehr wohl dann auf demselben Weg herleiten, wenn durch die Steigerung des Anspruchsniveaus Bedrfnisse nach Anerkennung und Selbstaktualisierung entstehen und im Zusammenhang mit der Arbeit Mglichkeiten zur Befriedigung gesehen werden. (vgl. Bruggemann et al. 1975, S. 137) Die direkte Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung scheint eine illusionre Korrelation zu sein. Logisch-intuitiv msste ein Zusammenhang bestehen, jedoch lsst sich dieser mit einer Korrelation von maximal r=.30 (hufig niedriger) nicht nachweisen. (vgl. Bruggemann et al. 1975) Geschmlert wird dieser Zusammenhang mglicherweise durch besondere Arbeitsbedingungen (z. B. streng reglementierte Arbeit von Hilfsarbeitern hngt weniger von deren Zufriedenheit ab, als Ttigkeit von Angestellten, die mehr Autonomie und Eigenverantwortung erlaubt). Die Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters korreliert zwar niedrig mit seiner Leistung, aber die Gesamtzufriedenheit eines Betriebes und die Betriebsleistung korrelieren dagegen relativ hoch. Diskutiert werden kann an dieser Stelle jedoch, ob nicht eher die hohe Leistung zu Stolz, Selbstvertrauen, hherem Selbstwert und damit auch zu hherer Arbeitszufriedenheit fhrt. (vgl. Bruggemann et al. 1975) 4.2.6.2 Arbeitszufriedenheit und Absentismus

Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und dem Fernbleiben vom Arbeitsplatz korreliert mit r=.00 bis .40. Grnde fr den fehlenden Zusammenhang knnen die teilweise wenig sinnvollen Indikatoren fr Absentismus sein, welche nicht im geringsten einen Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit aufweisen (z. B. Fehlen aufgrund Unfllen oder aus sozialen Grnden). Ein Mangel an Reliabilitt wird sowohl dem Ma fr Arbeitszufriedenheit als auch dem Ma fr Absentismus zugeschrieben, auerdem weisen alle Zusammenhnge eine sehr groe Streuung auf. (vgl. Bruggemann et al. 1975) 4.2.6.3 Arbeitszufriedenheit und Fluktuation

Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation ist mit r=.25 ebenso verschwindend gering. Schwer erfassbar wird ein Zusammenhang aufgrund der unterschiedlichen Grnde fr Fluktuation und Variabilitt zwischen den Branchen. Neben einer Differenzierung der Fluktuation nach freiwillig vs. unfreiwillig, funktional vs. dysfunktional (Wechsel in hhere Position vs. Ausscheiden aus der Firma) bzw. unvermeidbar vs. kontrollierbar, ist auch die Suche nach einem Merkmal sinnvoll, welches die Fluktuation strker aufklrt, als die Arbeitszufriedenheit. Vorgeschlagen wird hier unter anderem das Commitment. (vgl. Bruggemann et al. 1975)

101

4.3

Organisationales Commitment

Commitment ist als Begriff aus dem Werbe- und Konsumentenbereich bekannt. Commitment bedeutete in diesem Zusammenhang, sich als Konsument zu einem Produkt oder einer Marke gehrend zu bekennen. Auch zwischenmenschlich geben wir ein Commitment bspw. durch das ffentliche Zeigen des Beziehungspartners in diesem Fall ein sehr ffentliches Commitment. Selbst das Eingehen einer zwischenmenschlichen Beziehung ist ein Commitment, allerdings nur dem Anderen gegenber. Das Commitment wird im arbeits- und organisationspsychologischen Kontext verwendet, um das Ausma zu beschreiben, in dem sich ein Mitarbeiter mit seiner Organisation verbunden fhlt. Mitarbeiter, die einen hohen Grad an Commitment ausdrcken, sind gern in dem Unternehmen beschftigt und mchten sich fr das Unternehmen anstrengen und engagieren, also einen aktiven Beitrag dazu leisten und nicht nur aus einer passiven Haltung heraus von der Organisation profitieren. Das Commitment lsst Aussagen ber die Loyalitt des Mitarbeiters dem Unternehmen gegenber zu. Dabei ist das Commitment als fortlaufender Prozess zu verstehen, der Grad des Commitment kann sich im Laufe der Zeit ndern. 4.3.1 Einfhrung und Definition

Das Organisationale Commitment beschreibt, inwiefern sich ein Mitarbeiter zu seiner Organisation zugehrig und mit ihr verbunden fhlt. Somit versucht das Commitment-Konzept gegenber dem ArbeitszufriedenheitsKonzept eher die emotionale Bindung der Mitarbeiter abzubilden. Wie Ofenloch & Madukanya (2007) mit Verweis auf Meifert (2005) aufzeigen, ist die Commitment-Forschung in den vergangenen 20 bis 30 Jahren sehr stark im anglo-amerikanischen Raum gewachsen. Der mitteleuropischen Organisationspsychologie mangelt es noch bis heute an umfassenden und aussagekrftigen empirischen Studien. Da man nicht davon ausgehen kann, dass sich die anglo-amerikanischen Ergebnisse aus der Forschung direkt in den hiesigen Kulturraum bertragen lassen, sind die Europer noch etwas von einem eigenstndigen Commitment-Konstrukt entfernt, obwohl kleinere Untersuchungen die in diesem Kapitel formulierten Auffassungen besttigten. 4.3.2 Organisationale Identifikation

Neben dem Commitment nimmt der spezifische Identifikationsaspekt eine wichtige Rolle ein. Ein dem Commitment hnlicher, jedoch nicht synonym zu gebrauchender Begriff ist die Identifikation mit dem Unternehmen. Die Schnittmengen und Unterschiede zwischen Identifikation und Commitment werden von unterschiedlichen Autoren auf sehr differenzierte Art und Weise beleuchtet. Dieser psychologischen Konstrukt-Debatte soll sich an dieser Stelle nicht angeschlossen werden. Im Folgenden wird die organisa-

102 tionale Identifikation in der Form dargestellt, dass sie im Konsens mit den wichtigsten Konzeptualisierungen namhafter Autoren steht. Die organisationale Identifikation bezeichnet die ganzheitliche Bindung an die Organisation. Dazu gehrt, dass die Mitarbeiter: 1) wissen, dass sie Mitglied einer bestimmten Organisation sind, 2) mit diesem Wissen auch Gefhle verbinden (bspw. Stolz, Freude) und 3) sich dementsprechend auch wie Mitglieder verhalten, also die Organisation nach auen verteidigen. Die organisationale Identifikation kann auf verschiedene Ziele ausgerichtet sein, bspw. auf den Beruf, die Organisation, die Arbeitsgruppe, Personen, aber auch Kontexte, in denen die persnliche oder aber die soziale Identitt im Vordergrund steht. Zur Beschreibung des Identifikationsprozesses mit Organisationen beziehen sich Autoren, wie bspw. Riketta in seiner meta analysis der organisationalen Identifikation, verffentlicht im Journal of Vocational Behaviour im Jahr 2005, meist auf die in den Sozialwissenschaften schon etablierten Identittsanstze fr Persnlichkeiten, wie der Social Identity Theory (SIT) von Tajfel (1982) bzw. Tajfel & Turner aus den spten 1970er Jahren (vgl. Abschnitt 5.3.4). Diese Theorie geht davon aus, dass Personen nicht nur eine personale Identitt besitzen, sondern parallel dazu eine soziale Identitt entwickeln. Diese soziale Identitt beinhaltet dann quasi alle Eigenschaften und Haltungen, welche fr die Mitgliedschaft in der jeweiligen Gruppe notwendig sind. Tajfel befasst sich dann insbesondere mit der sozialen Identitt, weniger mit der personalen. Diese soziale Identitt ist ein Teil des Selbstkonzepts einer Person und wird stark von dem emotionalen Wert beeinflusst, welchen die Person dieser Gruppenzugehrigkeit beimisst. Frhere berlegungen bzw. den Grundstein fr die Auseinandersetzung mit dem Identifikations-Konstrukt legte bereits Sigmund Freud 1922, als er sich mit der personenorientierten Identifikation beschftigte. Nach Freud ist die Identifikation etwa zu verstehen als emotionale Verbindung mit einer anderen Person. Bhm (2008) betont in seinem berblick ber die Meilensteine der Auseinandersetzung und Forschung auf dem Gebiet des organisationalen Commitments und der Identifikation, dass die zeitigen Freudschen berlegungen keinesfalls auf Organisationen oder Gruppen bezogen waren, sondern einzig und allein auf Bindungen oder Beziehungen zu einzelnen, anderen Personen. Erste gezielte Arbeiten in Bezug auf die organisationale Identifikation datiert Bhm (2008, S. 30) auf Footes Bemhungen mit seiner Identification as the basis for a theory of motivation in den 1950er Jahren und Browns Identification and some conditions of organizational commitment Ende der 1960er Jahre.

103 Folgen wir den einschlgigen Autoren (vgl. Tajfel 1978, Tajfel & Turner 1979, van Dick 2004; berblick bei Bhm 2008), dann mssen wir beim Identifikationskonstrukt mehrere Dimensionen voneinander unterscheiden. Die Dimensionen stellen nicht zwingend eine Reihenfolge oder einen Denk- oder Handlungsablauf dar. Es kann auch sein, dass nur eine oder zwei Dimensionen sichtbar sind. Dimensionen organisationaler Identifikation Bei der organisationalen Identifikation lassen sich vier Dimensionen unterscheiden. Die erste Dimension ist der kognitive Anteil des Identifikationsprozesses, welcher zwingend an erster Stelle stehen muss, da die Wahrnehmung zu einer Gruppe/Organisation zu gehren, gegeben sein muss. 1) Kognitive Dimension Wahrnehmung bzw. Feststellung einer Person, dass sie Mitglied einer bestimmten Organisation ist (Selbstkategorisierung), erforderliche Voraussetzung fr die kommenden Dimensionen; ist abhngig vom sozialen Kontext (Bsp.: Organisation wird mit anderer Organisationen verglichen) 2) Evaluative Dimension Es erfolgt eine Bewertung der Organisation; Grundlage fr diese Bewertung sind die Attribute, die der Gruppe von auen zugeschrieben werden. Diese Dimension hat demnach auch kognitive Anteile, aber zur Bewertung der Gruppe/Organisation ist auch ein affektiver Teil notwendig. 3) Affektive Dimension Nach der kognitiven Selbstkategorisierung und parallel zur evaluativen Dimension erfolgt die affektive, also emotionale Bewertung der Gruppenmitgliedschaft. Die Person kann auf der Grundlage der Bedeutung und der emotionalen Bindung ein Gefhl dafr entwickeln, wie wichtig oder bereichernd diese Organisation oder Gruppe fr sie ist, jedoch ohne ihr einen primren Nutzwert zuzuschreiben, sondern eine emotionale Bewertung. In diesem Zusammenhang spielen Stolz, Respekt, Enthusiasmus oder ein Gefhl der Zugehrigkeit eine groe Rolle. Bis zu dieser dritten Dimension herrscht weitgehend Konsens in der Fachliteratur. Van Dick (2004) fgt diesen drei Dimensionen noch eine vierte hinzu, nmlich die konative, also die verhaltensbezogene Dimension. 4) Konative Dimension Diese Dimension beschreibt, dass man bzw. wie sehr man sich auch im Verhalten fr die Werte und Ziele der Gruppe einsetzt, mglicherweise sogar sein Verhalten anpasst. Dann wrde die Person ihrer personalen Identitt im Sinne der Theorie der sozialen Identitt nach Tajfel (vgl. Abschnitt 5.3.4) eine geringere Bedeutung beimessen, als der sozialen Identitt.

104 Diese Erweiterung ist plausibel und nachvollziehbar. Die bisherigen Dimensionen bercksichtigen die intrapersonale Komponente, also das Denken und Fhlen der Person selbst. Van Dick (2004) schafft mit dieser vierten Dimension die Mglichkeit, gem dieser Gedanken und Gefhle zu handeln. Dieser interpersonale Aspekt ist dann fr die Gruppe oder Organisation wahrnehmbar, das Handeln der Person als Effekt fr die Organisation nach einem erfolgten Identifikationsprozess sichtbar. 4.3.3 4.3.3.1 Das Commitment-Konstrukt Das moderne Drei-Komponenten-Modell

Das organisationale Commitment beschreibt, inwieweit sich Menschen ihrer Organisation zugehrig fhlen. Es besteht nach Meyer & Allen (1991) aus drei verschiedenen Komponenten:

dem affektiven Commitment: Das bezieht sich auf die emotionale Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen (er bleibt, weil er mchte). dem normativen Commitment: Der Mitarbeiter fhlt eine moralischethische Verpflichtung, im Unternehmen zu verbleiben (er bleibt, weil er sollte). dem fortsetzungsbezogenen (kalkulativen) Commitment: Das bezieht sich auf die Kalkulation des Mitarbeiters, welche Kosten bei einem Verlassen des Unternehmens entstehen wrden (er bleibt, weil er muss).

Das Commitment ist in erster Linie als affektive, gefhlsmige Einstellung gegenber der Organisation zu sehen. Es lsst sich als relativ berdauernder, graduell sinkender oder steigender Zustand verstehen. Nicht auer Acht gelassen werden sollte die Tatsache, dass es sich bei der dritten Komponente/Dimension (fortsetzungsbezogenes Commitment) um einen sehr kognitiven Aspekt handelt. Meyer & Allen (1991) haben in ihrer Konzeption lediglich bestehende Auffassungen des Commitment-Begriffs zusammengefhrt und damit ein Drei-Komponenten-Modell geschaffen. Grundlage fr dieses Zusammenfhren waren eindimensionale Konzeptionen, die im Folgenden kurz dargestellt werden. 4.3.3.2 Ein-Komponenten-Modelle als Vorlufer

Vorherige bzw. auch heute noch koexistierende, eindimensionale Modelle beleuchteten jeweils nur eine der drei oben aufgefhrten Dimensionen, was dazu fhrte, dass der Begriff Commitment nicht vollstndig durch die jeweilige Konzeption erklrt wurde oder dass es in der empirischen Praxis Phnomene (bspw. Verhaltensweisen oder Gedanken der Probanden) gab, die mithilfe des eindimensionalen Modells und der dadurch begrenzten Tragweite oder Bedeutung des Commitment nicht ausreichend aufgeklrt werden konnten.

105 4.3.3.2.1 Affektive Komponente Hufig wurde in der Literatur an dem Ansatz festgehalten, dass es sich beim Commitment ausschlielich um die affektive, emotionale Bindung an die Organisation handele. Nach Mowday et al. (1979) sind (dieser begrifflichen Auffassung zufolge) diese drei Aspekte charakteristisch fr diese Form des Commitment: (1) ein starker Glaube des Mitarbeiters an die Organisation, sowie die Akzeptanz deren Ziele und Werte, (2) die Bereitschaft, sich fr die Organisation einzusetzen und (3) das ausgeprgte Bedrfnis des Mitarbeiters, in der Organisation zu verbleiben. Affektives Commitment ist nach dieser Ansicht also weit mehr als nur passive Loyalitt des Mitarbeiters gegenber der Organisation. Commitment bedeutet hier Aktivitt und engagierter Einsatz des Mitarbeiters. (vgl. Ofenloch & Madukanya 2007) 4.3.3.2.2 Normative Komponente Ein weiterer Ansatz setzt den normativen, verpflichtenden Anteil in den Mittelpunkt der Betrachtung. Demnach ist Commitment die normative Pflicht des Mitarbeiters in der Organisation zu verbleiben. Unter anderem Wiener (1982) legt in seinem Ansatz a normative view dar, dass Mitarbeiter ein bestimmtes Verhalten nicht zu ihrem eigenen Vorteil zeigen, sondern weil sie glauben, dass es richtig und moralisch sei. Ofenloch & Madukanya (2007) verstehen dieses Verhalten als ein Resultat aus der Sozialisation. Internalisierte Normen, die bereits vor Eintritt in die Organisation bekannt gewesen sein knnen oder sich erst nach dem Eintritt entwickelt oder gezeigt haben knnen, sind bei diesen Personen die wesentliche Verhaltensgrundlage. Die Treue zeigt der Mitarbeiter also nicht, weil er persnliche Vorteile darin sieht, sondern aufgrund eines Gefhls der Verpflichtung. Das Ausscheiden aus der Organisation wird dieser Mitarbeiter normativ fr falsch halten und aus diesem Grund auch davon absehen, nicht jedoch aus der berzeugung heraus, dass es fr ihn vorteilhaft sei im Unternehmen zu bleiben. 4.3.3.2.3 Kalkulative (fortsetzungsbezogene) Komponente Ein letzter Ansatz eindimensionaler Art gehrt der Dimension fortsetzungsbezogenen Commitments an. Becker (1982) erklrt seine Auffassung von Commitment mit Seitenwetten (side bets). Nach Becker ist Commitment das Ergebnis einer Kalkulation. Dieser Mitarbeiter verbleibt nicht wegen der offensichtlichen Vergtung in der Organisation, sondern wegen der so genannten Seitenwetten, die neben der eigentlichen Entlohnung fr die Ttigkeit existieren. Das kann die Betriebsrente, der Rabatt auf organisationseigene Produkte oder das im Laufe der Jahre entstandene soziale Netzwerk sein. Der Begriff Kalkulation soll verdeutlichen, dass dieser Mitarbeiter die von ihm in der Vergangenheit erbrachten Investitio-

106 nen gegen die beim Verlassen des Unternehmens entstehenden Kosten rechnet. 4.3.3.2.4 Zusammenfassung Diese eindimensionalen Konstrukte lieen sich im Laufe der Zeit durch entwickelte Fragebgen nachweisen und validieren. Fr die affektive Komponente wurde beispielsweise von den Autoren um Mowday et al. (1979), konkret von L. W. Porter, im Laufe der 1970er Jahre ein kurzer Fragebogen entwickelt, der das Ausma oder die Strke des Commitments erheben sollte. Das Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) basierte auf dem Ansatz des Organisationalen Commitments von Porter et al. (1970, 1974, 1976) bzw. Porter, Mowday & Steers (1979, 1982), welche ausschlielich die affektive Komponente bercksichtigte.
Die drei relevanten Aspekte im Rahmen der affektiven Komponente waren (1) die Akzeptanz der Werte der Organisation, (2) die Bereitschaft zu einem Engagement ber das Verlangte hinaus und (3) das Bedrfnis in der Organisation zu verbleiben.

Diese drei Aspekte werden mithilfe der 15 Items im OCQ erhoben. Die Mitarbeiter haben die Mglichkeit, die im Fragebogen formulierten Aussagen, wie z. B. Ich bin bereit, mich mehr als ntig zu engagieren, um zum Erfolg der Behrde/Organisation beizutragen., auf einer siebenstufigen Skala (1-7) zu gewichten. Neun von den fnfzehn Items sind positivwertende Formulierungen, sechs haben eher einen negativen Charakter. Auf diese Weise setzte sich die Organisationspsychologie insbesondere mit der affektiven Komponente auseinander. Um die anderen beiden Komponenten (normativ und fortsetzungsbezogen) gab es hnliche Bemhungen zu empirischen Nachweisen. Leider wiesen diese Untersuchungen nur kleinere Zusammenhnge zwischen bspw. mglichen Ursachen und dem Commitment als Wirkung oder auch dem Commitment als Ursache und daraus resultierenden Wirkungen nach. Im Folgenden wird es berblickartig um Bedingungen gehen, die Commitment entstehen lassen, und um mgliche Folgen und Konsequenzen von Commitment. Die groe Bedeutung der affektiven Komponente wird im Folgenden besttigt, gefolgt vom normativen Commitment. Das fortsetzungsbezogene Commitment nimmt eine fragwrdige Rolle ein, da die empirischen Ergebnisse zeigen, dass es sowohl Ursachen als auch Konsequenzen zuzuordnen ist, die nur schwer mit der vorangegangenen Commitment-Definition vereinbar sind. 4.3.3.3 Entstehungsbedingungen von Commitment

Verschiedene Arbeits-, Organisations- und Personenmerkmale haben einen Einfluss auf das Commitment. Auf die drei Komponenten (affektiv, normativ, fortsetzungsbezogen) wirken jeweils unterschiedliche Faktoren mit unterschiedlich starken Einflssen. Die strksten Zusammenhnge lassen sich mit der affektiven Commitment-Komponente nachweisen. Faktoren, die diese Art von Commitment bedingen, sind hufig Merkmale der

107 Arbeit selbst bzw. Arbeitserfahrungen, also im weitesten Sinne die inhaltliche Ausgestaltung des Arbeitslebens. Des weiteren (..) spielen neben der wahrgenommenen Kompetenz, organisationaler Untersttzung und organisationaler Gerechtigkeit vor allem interessante Arbeitsaufgaben, der Fhrungsstil des Vorgesetzten und Zufriedenheit mit der Kommunikation fr die Entwicklung affektiven Commitments eine groe Rolle (Ofenloch & Madukanya 2007, S. 11). Demographische Merkmale haben dagegen einen eher geringen Einfluss auf das affektive Commitment. Das normative Commitment wird von hnlichen Bedingungen beeinflusst, unterscheidet sich aber vom affektiven Commitment durch deutlich geringere Strke der Zusammenhnge. Das forsetzungsbezogene Commitment wird hingegen durch andere Einflsse bedingt. So korrelieren die Menge wahrgenommener JobAlternativen, der Fhrungsstil des Vorgesetzten und die wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit negativ mit dieser CommitmentKomponente. Schwache positive Zusammenhnge lassen sich mit den Bedingungen Dauer der Betriebszugehrigkeit sowie mit dem Gehalt feststellen. (vgl. Ofenloch & Madukanya 2007, S. 11) 4.3.3.4 Konsequenzen von Commitment

Fr die unternehmerische Praxis von ebenso groer Bedeutung sind neben den Entstehungsbedingungen auch die Konsequenzen des Commitment. In diesem Kapitel werden exemplarisch einige, empirisch belegte Konsequenzen aufgezeigt. Im Bereich der Commitment-Forschung herrscht Einigkeit darber, dass alle drei Commitment-Komponenten negativ mit Kndigungsabsicht und Kndigung korrelieren, also Mitarbeiter mit starkem organisationalem Commitment schlicht und einfach weniger zur Kndigung des Beschftigungsverhltnisses neigen (vgl. Mathieu & Zajac 1990; Meyer et al. 2002; zit. nach Ofenloch & Madukanya 2007, S. 11). Auch bei diesen Korrelationen weist das affektive Commitment erneut die strksten Zusammenhnge auf. Unterschiedliche Zusammenhnge lassen sich zwischen den einzelnen Commitment-Komponenten und der Arbeitsleistung, dem Organizational Citizenship Behavior3 (OCB), sowie dem Absentismus feststellen. Fr Arbeitsleistung und OCB weist erneut das affektive Commitment, gefolgt vom normativen Commitment, die strksten positiven (beim Absentismus entsprechend negative) Korrelationen auf. Fr das fortsetzungsbezogene Commitment zeigen sich keine oder gar negative Zusammenhnge mit diesen wnschenswerten Verhaltensweisen der Mitarbeiter.

Individuelles Verhalten, welches nicht Gegenstand der Arbeitsrolle ist und nicht vertraglich festgelegt wird. Organizational Citizenship Behavior wird hufig mit freiwilligem Arbeitsengagement ins Dt. bersetzt.

108 Meyer et al. (2002) zeigten einen weiteren interessanten Zusammenhang zwischen Commitment und (im weitesten Sinne) der Gesundheit der Mitarbeiter, gemessen am Arbeitsstress auf. Von einem negativen Zusammenhang berichteten diese Autoren fr das affektive Commitment, positiv wirkte jedoch das fortsetzungsbezogene Commitment auf den Arbeitsstress, begnstigt also den wahrgenommenen Stress des Mitarbeiters. Ofenloch & Madukanya ziehen daraus den Schluss, dass man das affektive Commitment als die zentrale Komponente des Gesamtkonzeptes betrachten kann, da sich fr diese die strksten und konsistentesten Zusammenhnge in Bezug auf Ursachen bzw. Entstehungsbedingungen und positive und wnschenswerte Konsequenzen feststellen lassen (vgl. Ofenloch & Madukanya 2007, S. 11). Es kann in der betrieblichen Praxis mit den Zusammenhngen zwischen Commitment und weiteren Merkmalen gearbeitet werden, sofern eine These bzw. Fragestellung zugrunde liegt, die sich mit den Ausfhrungen begrnden bzw. beantworten lsst. Das Commitment als messbare Gre kann als Faktor interessant werden, um

es zu verstrken, also um bspw. Unternehmensziele gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erreichen und ein neues Gefhl der Zusammengehrigkeit zu erzeugen oder auch schlicht und einfach die formulierten Konsequenzen oder Folgen als wnschenswerten Zustand zu erreichen (Steigerung der Arbeitsleistung und Senkung des Absentismus als zentrale Ziele eines Vernderungsprozesses). Foki4 von Commitment

4.3.3.5

Insbesondere Ofenloch & Madukanya (2007) weisen auf die Bedeutung der Foki des Commitment hin. In der organisationspsychologischen Forschung, die sich auch dem organisationalen Commitment widmete, wurde nach Meinung der Autorinnen in seltenen Fllen zu den Foki Stellung bezogen. Hufig wurde die Organisation oder Firma als Konstrukt skizziert, zu dem der einzelne Mitarbeiter zu einem Zeitpunkt eine Einstellung hat. Ofenloch & Madukanya nennen A. E. Reichers (1985) als einen der ersten Autoren, der sich mit multiplen Commitments innerhalb einer Organisation intensiver auseinandersetzte. Schlielich ist es gerade im Bereich grerer Organisationen durchaus denkbar, dass Mitarbeiter unterschiedlich starke Commitments gegenber einzelnen Gruppen, Abteilungen, Teams, Standorten und weiteren Arbeitsaspekten ausbilden. Jedes Subjekt, Objekt oder Gruppe knnte somit Bezugspunkt fr das jeweilige Commitment sein, also beeinflussen, wie stark sich der Mitarbeiter an diesen Teil der Organisation gebunden fhlt.

Lt. Duden ist die Mz. v. Fokus: Fokusse; Orientierung in diesem Lehrbrief: lat./engl. Plural: foci, in Anlehnung an Ofenloch & Madukanya (2007).

109 Reichers betont in seiner Review and Reconceptualization of Organisational Commitment (1985), dass diese Personen oder Gruppen jeweils eigene Ziele und Werte haben, die mit denen der Organisation weitgehend kompatibel (Ofenloch & Madukanya 2007, S. 12) sind, aber auch mit ihnen in Konkurrenz treten oder ihnen sogar widersprechen knnen. Damit begrndet Reichers auch die Bedeutung der Foki des Commitment:
Das Commitment eines Mitarbeiters kann demnach nicht adquat erklrt werden, wenn nur das Commitment gegenber der Organisation als Gesamtes erfasst wird. (Ofenloch & Madukanya 2007, S. 12)

Meyer et al. (2001, 2002) schildern, dass dabei das Verhltnis der Foki zueinander durchaus relevant ist. Teilweise katalysieren und komplementieren sich verschiedene Foki, andererseits knnen sie auch in einem widersprchlichen, konfliktusen Verhltnis zueinander stehen.

Reflexionsaufgabe 11 Stellen Sie sich vor, Sie sind als Fhrungskraft ttig und ein Kollege (ebenfalls eine Fhrungskraft) lsst sich whrend der Mittagspause ber seine Mitarbeiter aus. Er benutzt stndig die Begriffe Werte und Einstellungen in Bezug auf seine Mitarbeiter und deren Arbeitshaltung. Als er weiter redet, gebraucht er beide Begriffe immer wieder synonym und teilweise sogar total falsch. Sie entscheiden sich die Sache anzusprechen, schon allein um ihn vor weiteren peinlichen Situationen zu bewahren. [In Prsenzphasen Rollenspiele o. . dazu mglich] a) Bereiten Sie eine berzeugende, kurze Rede vor, in der deutlich wird, dass Werte und Einstellungen nicht dasselbe sind und warum! Sie wollen ihn berzeugen, berlegen Sie sich wenige Merkmale bzw. Argumente, wie Sie das schaffen, ohne dass er Ihre Sicht womglich in Frage stellt. Nennen Sie ihm ruhig ein paar Beispiele von Ihren Mitarbeitern, so dass er von Ihren Argumenten berzeugt ist und sich mithilfe Ihrer Beispiele etwas darunter vorstellen kann. b) Der Kollege lsst Sie mglw. gar nicht erst in einen Monolog einsteigen, sondern fllt Ihnen je nach Typ oder Erregungsgrad stndig ins Wort und ist aufgebracht, dass Sie sich als Oberlehrer aufspielen. Fr den Fall, dass es hierzu kommt, bereiten Sie sich auch auf diese dialogische Form vor. Nehmen Sie seine Perspektive ein, welche Argumente kann er fr seinen Standpunkt vorbringen. Wie kriegen Sie diesen Standpunkt berhaupt erst heraus? Versuchen Sie diese imaginre Situation durch gute Vorbereitung unbeschadet zu berstehen. Reflexionsaufgabe 12 Werte und Werteorientierungen ndern sich im Laufe der Zeit, zumindest behaupten dass einige Autoren (Klages, Noelle-Neumann) und beziehen sich dabei auf Datenerhebungen, die ebenfalls dieses Bild zeichnen. Da Sie ein kleines produzierendes Traditionsunternehmen beraten und dieses vielen Jugendlichen einen Ausbildungsplatz bietet, sollten Sie das Thema Werte/Wertewandel gut durchdenken, bevor Sie kommende Woche mit dem betagten, traditionellen Geschftsfhrer darber sprechen. Schlielich erwartet der von Ihnen eine gewisse Sensibilitt fr seine ganz spezielle Situation und ein tiefergehendes Verstndnis fr dieses Thema.

110
[Machen Sie sich eigene Gedanken - gespickt mit den Inhalten aus dem Lehrbrief zu diesem Thema: Basteln Sie sich erneut einen argumentativen Leitfaden fr das Gesprch oder beginnen Sie doch ganz vorn und machen ein Brainstorming zum Thema Werte/ Wertewandel! Stellen Sie Thesen auf, wo die Extreme von Wandel vs. kein Wandel dieses Unternehmen hinfhren knnte!] Reflexionsaufgabe 13 Im Abschnitt 4.1.2.5 geht um die Wege zur Entstehung und nderung von Einstellungen. Im Lehrbrief selbst werden insgesamt 6 Mglichkeiten zur nderung der Einstellung aufgezeigt. Bitte beschreiben Sie drei verschiedene Situationen, in denen es um eine Einstellungsnderung fr eine Person geht. Nutzen Sie drei unterschiedliche Wege zur Beschreibung dieses Vorganges. Die Beispiele sollten mglichst aus Ihrer beruflichen Praxis sein oder zumindest in dieser gut vorstellbar/realistisch sein. Reflexionsaufgabe 14 Was ist Organisationales Commitment? Wie entsteht es? Welche unterschiedlichen Komponenten gibt es? Und warum? Erklren Sie das Commitment-Konstrukt! Reflexionsaufgabe 15 Das Konzept der arbeitsbezogenen Werthaltungen von Anna-Maria Hetze (2008) besteht aus drei Teilen/Bereichen. Nennen und erlutern Sie bitte diese Bereiche mit eigenen Worten.

5 5.1

Gruppenarbeit im Unternehmen Begriffliche Grundlagen

Im Zuge der durch die Hawthorne-Studien ausgelsten Human-RelationsBewegung kam es zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den bis dahin vorherrschenden tayloristischen Prinzipien der Arbeitsorganisation. Es wurde deutlich, dass die Arbeitsleistung und das Verhalten von Mitarbeitern in nicht unbedeutendem Mae durch soziale Faktoren wie Gruppenzugehrigkeit und die Qualitt der Gruppenbeziehungen beeinflusst werden. Weitere magebliche Forschungen (die Studien des TavistockInstituts im englischen Kohlebergbau) fhrten zu der Erkenntnis, dass eine Umstellung von Gruppen- auf Einzelarbeit zu einer Verschlechterung der Arbeitsmotivation, zu einer Erhhung von Fehlzeiten und Fluktuation sowie zu hufigeren Unfllen fhren knnte. Diese Erkenntnisse bildeten die Grundlage fr die Entwicklung des soziotechnischen Systemansatzes [vgl. Abschnitt 2.4], der die besonderen Beziehungen und Wechselwirkungen sozialer und technischer Komponenten der Arbeitsorganisation bercksichtigt und die Vorteile der Gruppenarbeit als sich selbst regulierende Organisationsform betont. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 401)

111 5.1.1 Gruppen, Arbeitsgruppen und Teams

Eine Gruppe bilden bereits zwei oder mehr Menschen, die ber einen gewissen Zeitraum miteinander interagieren und sich auf der Basis ihrer individuellen Motive gegenseitig beeinflussen, wodurch eine gewisse Interdependenz entsteht (vgl. Aronson et al. 2004, S. 320). Winterhoff-Spurk (2002, S. 95) ergnzt, dass einer Gruppe zwischen drei und zwanzig Personen angehren, die im Laufe der Zeit gemeinsame Werte, Normen sowie differenzierte Rollenmuster entwickeln. Darber hinaus nehmen sich die Mitglieder einer Gruppe auch als solche im Sinne eines Wir-Gefhls wahr. Antons (2000, S. 296) meint, dass es viele Definitionen fr das Phnomen Gruppe gibt; in jedem Fall ist die Gruppe aber mehr als die Summe der Persnlichkeiten ihrer Mitglieder. Die Gruppe, so Antons (ebd.) weiter, ist eine soziale Einheit, die eigenen Gesetzen unterliegt. Es sind vier grundlegende Voraussetzungen notwendig, damit man von einer Gruppe sprechen kann: 1) Eine Gruppe hat drei bis 12 Mitglieder; darber zerfallen Gruppen in Untergruppen; mehr als 12 Mitglieder sind fr ein Gruppenmitglied nicht mehr berschaubar. Die optimale Gruppengre ist von der Gruppenaufgabe abhngig. 2) Ohne Gruppenziel kommt es kaum zur Bildung oder lngerem Bestand einer Gruppe. 3) Gruppenbindung, Engagement und Identifikation entstehen durch lngerfristigen Bestand einer Gruppe. 4) Die Mitglieder der Gruppe sind durch wechselseitige Beziehungen miteinander verbunden. Diese allgemeinen Charakterisierungen des Begriffes Gruppe reichen fr die Beschreibung von Arbeitsgruppen jedoch nicht aus: ber die genannten Elemente hinaus ist noch eine gemeinsame Aufgabe notwendig. Von einer Arbeitsgruppe kann man demnach dann sprechen, wenn (a) mehrere arbeitende Personen (b) gemeinsam eine Aufgabe bzw. einen Auftrag erfllen, (c) dabei als Gruppe gemeinsame Ziele verfolgen, (d) die Zusammenarbeit eine Ordnung aufweist und (e) die Mitglieder der Gruppe miteinander kommunizieren. (vgl. Hacker, 2006; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 403) Auch um den Begriff Team zu definieren, wird eine hnliche Abgrenzung zum Begriff der Gruppe vorgenommen: Gruppen und Teams sind nicht dasselbe (vgl. Winterhoff-Spurk 2002, S. 102), wiewohl die zwischenmenschlichen Prozesse, die in ihnen ablaufen, identisch sind. Der Unterschied zwischen Gruppen und Teams hat nach Winterhoff-Spurk (ebd.) etwas mit Arbeit bzw. der von Teams zu erbringenden Leistung zu tun. Ein Team ist eine kleine Gruppe mit komplementren Fhigkeiten, die einander verantwortlich halten fr gemeinsame Zwecke (), Ziele und Anstze

112 bzw. Vorgehensweisen (Weinert 1998, S. 396 f.; zitiert nach WinterhoffSpurk 2002, S. 102). Whrend Gruppen aus dieser Sicht nicht viel mehr als Ansammlungen von interagierenden und in gegenseitiger Abhngigkeit stehenden Individuen sind, die Informationen austauschen und ein Gruppenziel erreichen, zeichnen sich Teams durch Synergieeffekte aus, wodurch die Teamleistung hher ist als die Summe der Einzelleistungen. Dieser eindeutige Leistungsbezug unterscheidet Teams von Gruppen. Das Team ist daher als eine Sonderform der Gruppe anzusehen, bei der der Leistungsgesichtspunkt berwiegt. (vgl. Winterhoff-Spurk 2002, S. 102)

5.2

Formen von Gruppenarbeit

Antoni (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 116) unterscheidet folgende Formen von Gruppenarbeit:

Abb. 32:

Formen der Gruppenarbeit nach Antoni (1996; hier dargestellt nach Kals 2006, S. 116)

Im Folgenden soll nher auf drei sehr wichtige Arten von Arbeitsgruppen eingegangen werden Qualittszirkel, Projektgruppen und teilautonome Arbeitsgruppen. 5.2.1 Qualittszirkel

Nachdem das Qualittszirkel-Konzept in seinem Herkunftsland Japan entscheidend zum nachhaltigen Erfolg der japanischen Wirtschaft im internationalen Vergleich beigetragen hatte, wurde es Anfang der 80er Jahre auch in vielen westlichen Lndern, darunter Deutschland, bernommen. Das Konzept findet heute in allen Branchen Verwendung, allerdings lsst sich eine besonders starke Verbreitung in der Industrie feststellen. Bis Mitte der 90er Jahre stieg die Verbreitung von Qualittszirkeln, danach stagnierte sie bzw. wurde mancherorts durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) abgelst. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 406)

113 Der grundlegende Ansatz der Qualittszirkel besteht in der Annahme, dass sich die Qualitt der Arbeitsergebnisse entscheidend verbessern kann, wenn die ausfhrenden Mitarbeiter selbst in die Lsung von Problemen einbezogen werden. Die Arbeitsweise eines Qualittszirkels folgt dabei schematisch in etwa den folgenden Schritten: Eine kleine Gruppe von Mitarbeitern (fnf bis zehn Personen) trifft sich regelmig (etwa alle zwei bis vier Wochen), um Probleme bzw. Verbesserungsbedarf aus dem unmittelbaren Arbeitsumfeld der Teilnehmer zu analysieren und Lsungsvorschlge zu erarbeiten. Dabei fungiert ein Gruppenmitglied als Moderator (bspw. der Meister oder ein gewhltes Gruppenmitglied; der Moderator sollte entsprechend geschult werden). Die Auswahl der Themen wird normalerweise durch den Qualittszirkel selbst vorgenommen, und auch die Umsetzung der Lsungsvorschlge sowie die Erfolgskontrolle sollten in der Verantwortung des Zirkels liegen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 406)

Abb. 33:

Grundstzliche Arbeitsweise eines Qualittszirkels in 6 Schritten (zitiert bzw. dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 407; dort dargestellt nach Strasmann 2006)

Bei der Einfhrung von Qualittszirkeln sind folgende Punkte in besonderer Weise zu beachten (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 406 f.): 1) Auf Leitungs- bzw. Managementebene sowie bei den unmittelbar am Zirkel Beteiligten ist eine grundstzliche Akzeptanz des QualittszirkelKonzeptes notwendig. Da Qualittszirkel neben den regulren Organisationsstrukturen arbeiten, verpufft ihre Wirkung, wenn das Management nicht kontinuierlich (insbesondere am Anfang!) Interesse und Untersttzungsbereitschaft zeigt. 2) Die Einfhrung von Qualittszirkeln kann mitunter heftige Konflikte auslsen, da eine Delegierung von Gestaltungsspielrumen bzw. die Einbeziehung von Mitarbeitern der ausfhrenden Ebenen eine Aufwertung derselben bedeutet und aus Sicht des mittleren Managements nicht selten als Gefhrdung oder Angriff aufgefasst wird. 3) In Unternehmen mit zentralisierten Entscheidungsstrukturen, starker Funktionsteilung und hierarchischer Fhrungskultur knnen Qualittszirkel schnell ins Leere laufen. Die Einfhrung solch eines Konzepts sollte daher in eine umfassende Management-Strategie eingebunden

114 sein und im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses eingefhrt werden (Nerdinger et al. 2008, S. 407). 5.2.2 Projektgruppen

Projektgruppen bestehen zumeist aus Angehrigen bzw. Experten verschiedener Fachrichtungen und werden hufig fr eine bestimmte Zeit mit der Bearbeitung einer oder mehrerer komplexer Aufgaben betraut. Whrend man in Qualittszirkeln mehr an selbstgewhlten Themen und Zielstellungen arbeitet, werden die Ziele von Projektgruppen durch die Unternehmens- bzw. Bereichsleitung vorgegeben. Hingegen ist der Handlungsspielraum von Projektgruppen grer als der von Qualittszirkeln:
Mitglieder von Projektgruppen sind weniger Personen der unteren Hierarchieebenen, sondern in erster Linie Mitglieder der mittleren Fhrungsebene. Projektgruppen knnen im Vergleich zu Qualittszirkeln einen greren Kontroll- und Handlungsspielraum haben, etwa wenn verbindliche Vorschlge durch das Projektteam erarbeitet werden sollen. Das hngt natrlich wiederum von der Art des Arbeitsauftrags ab, der in der Regel eher einmalig, klar von anderen Vorhaben abgrenzbar, meist komplex und neuartig sowie mehr oder weniger dringlich ist. (Nerdinger et al. 2008, S. 408)

Die Arbeitsauftrge, zu deren Bearbeitung Projektgruppen gebildet werden, lassen sich wegen ihres zumeist einmaligen bzw. innovativen Charakters nicht in die etablierten Ablufe einer Organisation einfgen, weshalb geeignete Mitarbeiter fr einen gewissen Zeitraum ganz oder teilweise von ihren sonstigen Aufgaben entbunden werden, um sich der Projektaufgabe zu widmen. Die Erwartungen an die Projektgruppe drcken sich nicht nur in der Formulierung des Projektziels aus, sondern auch in der Bemessung von zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 408) Die Qualitt der Zusammenarbeit und der Erfolg der Teamarbeit werden mageblich durch die Zusammensetzung der Teams, den Fhrungsstil und die Kommunikationsdichte (Hufigkeit des aufgabenbezogenen Informationsaustauschs) beeinflusst. Um die Arbeitsprozesse in Teams effektiv zu gestalten ist es darber hinaus hilfreich, wenn sich die Teammitglieder dem Projektziel verpflichtet fhlen, ein hnliches Fhigkeitsniveau und ein gewisses Ma an sozialer Kompetenz mitbringen. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 408) 5.2.3 Teilautonome Arbeitsgruppen

In den 70er Jahren waren verschiedene Pilotprojekte und -programme (wie etwa das Programm Humanisierung der Arbeit, vgl. Abschnitt 2.5) mit dem Ziel einer menschengerechteren Arbeitsgestaltung und mehr Selbstbestimmung am Arbeitsplatz gestartet worden. Teil dieser Programme war auch die Erprobung so genannter teilautonomer Arbeitsgruppen. Bis auf wenige Ausnahmen waren die Bemhungen des HdA-Programms trotz immensen Aufwands nicht von nachhaltiger Wirkung. Als in den 90er Jahren jedoch der Druck auf die Unternehmen bezglich der Erhhung von

115 Qualitt, Produktivitt und Flexibilitt stieg, rckte das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen wieder ins Zentrum des Interesses, weil diese Organisationsform den Vernderungen, die mit dem Einsatz neuer Technologien und einer verstrkten Kundenorientierung einhergehen, sehr entgegenkommt. Im Laufe der 90er Jahre fand das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen starke Verbreitung in der Industrie. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 409 f.)
Im Gegensatz zu Qualittszirkeln und Projektgruppen sind teilautonome oder sich selbst regulierende Arbeitsgruppen als Bestandteil der regulren Arbeitsorganisation verankert. Eine kleine Gruppe von Mitarbeitern, die konstant zusammenarbeitet, ist mehr oder weniger verantwortlich fr die Erstellung eines kompletten (Teil-)Produktes oder einer Dienstleistung. Durch die Integration von indirekten Ttigkeiten, wie z. B. die Qualittskontrolle, kleine Wartungs- oder Reparaturarbeiten, Materialdisposition oder Transportarbeiten, handelt es sich fr die Mitarbeiter nicht nur um eine quantitative Arbeitserweiterung ('job enlargement'), sondern auch um eine qualitative Arbeitsbereicherung ('job enrichment'). Innerhalb der Gruppe findet ein regelmiger Wechsel zwischen den verschiedenen Arbeitspltzen statt ('job rotation'). Dieser flexible Einsatz der Mitarbeiter setzt eine entsprechende Qualifizierung sowohl fr direkte als auch indirekte Ttigkeiten voraus. (Nerdinger et al. 2008, S. 410 f.)

Entscheidend fr den Einsatz teilautonomer Arbeitsgruppen ist, den Handlungs- bzw. Ttigkeitsspielraum (vgl. Abschnitt 3.5.1) der Gruppenmitglieder tatschlich zu vergrern. Das bedeutet, dass die Planung, Steuerung und Ergebniskontrolle der Arbeitsaufgaben (zumindest teilweise!) durch die Gruppe selbst durchgefhrt wird. Bei der Durchfhrung der Arbeitsaufgaben bedarf es also einiger tatschlicher Freiheitsgrade. Aus dem soziotechnischen Systemansatz (vgl. Abschnitt 2.4), mit dem das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen eng verknpft ist, ergeben sich darber hinaus einige Hinweise zur Gestaltung teilautonomer Arbeitsgruppen: (1) Aufgrund von mglichen Schwankungen des Systems sollten sich die einzelnen Gruppen weitgehend selbst regulieren und voneinander relativ unabhngig sein. (2) Fr eine tatschliche Erweiterung des Handlungsspielraums sollten die in einer Gruppe zusammengefassten Aufgaben auch inhaltlich zusammenhngen. (3) Die Gruppen sollten darber hinaus produktorientiert gebildet werden.

5.3

Die Psychologie der Gruppe

Das Handeln von Personen in Unternehmen bzw. im Gesamtkontext der Wirtschaft wird nicht unerheblich von Prozessen in und zwischen Gruppen beeinflusst. Die folgenden Abschnitte betrachten Gruppenprozesse (teilweise in Anlehnung an die Darstellungen von Kerschreiter et al. 2005, S. 131 ff. sowie die einschlgigen Abschnitte in Nerdinger et al. 2008, S. 104 ff.) aus vier Perspektiven: (1) Beschreibung von Wesensmerkmalen von Gruppen, (2) Darstellung wichtiger Prozesse innerhalb von Gruppen, (3) Erluterung zweier Modelle der zeitlichen Entwicklung von Gruppen und Teams sowie (4) Beschreibung von Prozessen zwischen Gruppen.

116 5.3.1 Wesensmerkmale von Gruppen

ber die oben bereits genannten definitorischen Merkmale von Gruppen (Gruppengre, Gruppenziel, Dauer und wechselseitige Beziehungen) hinaus gibt es eine Reihe von Wesensmerkmalen, die allen Gruppen gemeinsam sind. Diese Wesensmerkmale ergeben sich aus der sozialen Interaktion der Gruppenmitglieder ber einen lngeren Zeitraum. Drei dieser Wesensmerkmale sollen im Folgenden nher beschrieben werden Kohsion, Normen und Rollendifferenzierung. Kohsion: Die Definition des Begriffes Kohsion geht auf den Sozialpsychologen Festinger (1950; hier dargestellt nach Kerschreiter et al. 2005, S. 131) zurck. Kohsion kann als die Summe aller Krfte, die zu einer Bindung an eine Gruppe fhren (Kerschreiter et al. 2005, S. 131) definiert werden und besteht aus drei Komponenten: (1) Attraktivitt der Gruppe fr ihre Mitglieder, (2) Sympathie zwischen den Mitgliedern einer Gruppe und (3) Attraktivitt der Gruppenaufgabe fr die Mitglieder einer Gruppe. Alle drei Komponenten stehen in einem positiven Zusammenhang zur Gruppenleistung. Normen: Gruppen entwickeln Spielregeln fr das Gruppengeschehen. Diese Normen knnen sowohl implizit (unausgesprochen) als auch explizit (ausgesprochen) ausgehandelt werden. Auf welche der beiden Arten und Weisen die Spielregeln auch entstehen je ausgeprgter die Kohsion ist, desto strker wird auch die Orientierung der Gruppenmitglieder an den Gruppennormen. Werden die Normen befolgt, reagieren andere Gruppenmitglieder positiv, whrend sie bei Regelversten Gruppendruck erzeugen und ggf. mit Sanktionen drohen. (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 131 f.) Rollendifferenzierung: Der Begriff Rollendifferenzierung bezeichnet den Prozess der bernahme von bestimmten Funktionen und Aufgaben in einer Gruppe durch einzelne Personen. Es werden formale Rollen (bspw. Abteilungsleiterin oder Mitarbeiter) von informellen unterschieden. Dieser Unterschied besteht vor allem darin, dass formale Rollen Ausdruck der formalen Struktur der Gruppe sind (Kerschreiter et al. 2005, S. 132) und informelle Rollen eher durch Interesse oder aufgrund von besonderen Fhigkeiten (bspw. die Rolle des Moderators im Rahmen von Arbeitstreffen) bernommen werden. (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132) Das formale Rollensystem muss nicht mit dem informellen Rollensystem bereinstimmen. Bei der Analyse von Gruppensituationen kann die Betrachtung beider Rollensysteme bzw. etwaiger Widersprche zwischen ihnen hilfreiche Informationen liefern. Zwei der wichtigsten Grundstze des Human-Relation-Ansatzes besagen, dass sich (1) die Identitt eines Mitarbeiters in Bezug auf das Unternehmen bzw. seine Integration in die Organisation hauptschlich aus den Beziehungen zu anderen Menschen speisen und dass (2) die informelle Organisationsstruktur mchtiger ist als die formalen Kontrollinstrumente der Organisation. (vgl. Winterhoff-Spurk, 2002, S. 95)

117
Soziale Systeme neigen dazu, sich durch Aufgaben- und Machtteilung zu strukturieren: Es entstehen Stellen, und zwar zunchst unabhngig von den Menschen, die mglicherweise diese Stellen besetzen werden. Der Stelle ist normalerweise ein Platz in einer hierarchischen Rangfolge zugewiesen. Wir sprechen dann von einer Position, die mit bestimmten Kompetenzen verbunden ist. Jede Position ist mit einem bestimmten Status (Ansehen, Prestige als Ausdruck der Wertschtzung der brigen Systemmitglieder) verbunden. An das Verhalten des Positionsinhabers werden nun von 'den Andern' des sozialen Systems (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Kunden als Rollensender) ganz bestimmte Erwartungen geknpft (...). Dieses Set oder diese Kombination von Erwartungen bezeichnen wir als Rolle. (Steiger, 2008, S. 47)

Abb. 34:

Der Rollenbegriff (vgl. Steiger 2008, S. 47)

Wenn eine Person eine bestimmte Rolle in einer Gruppe bernommen hat, so kann sie mit dieser Rolle auf zweierlei Art und Weise in Konflikt kommen: Wenn mit einer Rolle widersprchliche oder nicht vereinbare Erwartungen verbunden sind, so spricht man von einem Intra-Rollenkonflikt. Ein Inter-Rollenkonflikt liegt hingegen vor, wenn eine Person verschiedene Rollen innehat und sie diese nicht in Einklang bringen kann. (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132)

118 Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurden umfangreiche Forschungen zur Rollendifferenzierung angestellt. Im Folgenden sollen zwei der dabei gefundenen Rollenbeschreibungen wiedergegeben werden. Teamrollen nach Belbin (1993)
Rollenmuster Koordinator Beschreibung der Merkmale der Rolle als Fhrungskraft mitarbeiterorientiert, hat die Teamziele im Auge, kann dominant auftreten, wird im Team akzeptiert, nicht der beste Ideengeber als Fhrungskraft aufgabenorientiert, hohe Leistungsmotivation und Zielorientierung, motiviert andere, kann herausfordern und provozieren, kann Hindernisse berwinden, kmpft, wird im Extremfall aggressiv, mehrere Macher in einem Team sorgen fr Konflikte zumeist hohe Intelligenz verbunden mit Kreativitt und originellen Ideen, findet unkonventionelle Strategien zur Lsung von Problemen, lsst manchmal Praktisches zu sehr auer Acht, keine Fhrungsperson groe Strke im Schaffen von Verbindungen und Netzwerken, sucht und findet Handlungsmglichkeiten, verfolgt Ideen enthusiastisch, hat aber selbst kaum Ideen, verliert zuweilen schnell das Interesse, umgngliche und untersttzende Art kann zuhren und gut mit schwierigen Menschen umgehen, diplomatisch, sorgt fr den Teamgeist, ist selbst hufig unentschieden und nimmt zuweilen zuviel Rcksicht denkt analytisch, urteilt auf der Basis genauer berlegungen, wgt Argumente genau ab, bei wichtigen Entscheidungen besonders wichtig, wirkt allerdings wenig inspirierend, aus der Sicht anderer zuweilen berkritisch und manchmal auch langweilig vor allem praktisch veranlagt, nimmt Ideen und setzt sie um, hoher Grad an Zuverlssigkeit und Disziplin, allerdings insgesamt wenig flexibel, braucht fr neue Ideen Zeit hervorragende Strken: Sorgfalt, Gewissenhaftigkeit, Beharrlichkeit, kann sehr detailorientiert denken und arbeiten, bringt Dinge zu Ende, manchmal sehr zgerlich und nicht gut im Delegieren verfgt meist ber hohes Spezialwissen, arbeitet engagiert, ist aber eher ein introvertierter Einzelgnger, hat nur ein begrenztes Interesse an anderen Menschen und Dingen, die nicht sein Spezialgebiet angehen
Teamrollen nach Belbin (1993; vgl. van Dick & West 2005, S. 27 f.)

Macher

Erfinder

Wegbereiter

Teamarbeiter

Beobachter

Umsetzer

Perfektionist

Spezialist

Tab. 16:

119 Fhrungsrollen in Teams nach Margerison & McCann (1985)

Abb. 35:

Fhrungsrollen in Teams nach Margerison & McCann (1985; hier dargestellt nach Steiger 2008, S. 59; dort dargestellt nach Staehle 1991, S. 376; bersetzung durch T. Steiger)

5.3.2

Gruppeninterne Prozesse

Kerschreiter et al. (2005, S. 132 f.) beschreiben vier grundlegende Prozesse, die die gruppeninterne Informationsverarbeitung und damit das Gruppenverhalten beeinflussen. Die folgende Tabelle beschreibt diese vier Prozesse und ihre Wirkungen jeweils kurz:

120
Prozess Beschreibung und Wirkung Menschen ben in Gruppen sozialen Einfluss aus. Gruppenmitglieder knnen der Sichtweise anderer (a) aufgrund der Einsicht in das ggf. bessere Argument zustimmen oder aufgrund (b) des sozialen Drucks bzw. der Macht der Mehrheit. Gruppeninterne Mehrheiten ben oft Druck (informeller Gruppendruck) auf Meinungsabweichler oder gruppeninterne Minderheiten aus. Normative Einflussnahme in Gruppen kann soweit gehen, dass eine rationale Diskussion trotz dem Gruppenkonsens widersprechender Informationen unmglich wird. Das Streben nach Einmtigkeit ist dann so gro, dass die der Gruppenmeinung widersprechenden Evidenzen systematisch verzerrt oder ausgeblendet werden. Die Gefahr des Gruppendenkens besteht insbesondere in meinungshomogenen Gruppen mit hoher Kohsion unter Zeitdruck und Informationsberlastung sowie beim Fehlen bewhrter Entscheidungsmechanismen. Ein bekanntes Beispiel fr die Wirkungen des Gruppendenkens ist die Entscheidung zur KubaInvasion im April 1961, die klglich gescheitert ist (Schweinebucht). Mit Gruppenpolarisierung wird ein weiterer Prozess des Einflusses von Gruppen beschrieben. Im Zuge von Diskussionen in Gruppen findet eine systematische Verzerrung der Einzelmeinungen hin zu einer Gruppenmeinung statt, und zwar wie folgt: Das Gruppenurteil und der Durchschnitt der Einzelurteile der Gruppenmitglieder fallen nach einer Diskussion extremer aus, und zwar in der Richtung, in die der Durchschnitt der Diskussionsteilnehmer vor der Diskussion tendierte. Wenn also die Mitglieder eines Gremiums zur Beurteilung der Erfolgsaussichten einer Invesitition vor der Beratung einzeln der Ansicht waren, die betreffende Investition verspreche leichte Gewinnaussichten, dann wird das Gremium nach der Beratung hhere Gewinne in Aussicht stellen als die Mitglieder des Gremiums vorher im Schnitt geschtzt haben. Gemeint ist hier die Tendenz von Gruppen, in der Gruppenkommunikation vor allem solche Informationen zu verwenden, die vorher bereits vielen bzw. allen Gruppenmitgliedern bekannt waren. Durch diese Tendenz zu geteilten Informationen kommt es zu einer gewissen Ausblendung anderer, unbekannterer Informationen. Darber hinaus werden vor allem solche Informationen in Gesprche einbezogen, die die bevorzugten Entscheidungsrichtungen der Gruppenmitglieder untersttzen. Diese beiden Tendenzen bergen die Gefahr, dass Gruppen gerade in Situationen, in denen sie potentiell bessere Entscheidungen treffen knnten als Einzelpersonen, mit ihren Gruppenentscheidungen scheitern.

Sozialer Einfluss, Gruppendruck

Gruppendenken

Gruppenpolarisierung

Informationsaustausch in Gruppen

Tab. 17:

Prozesse des gruppeninternen sozialen Einflusses (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 132 f.)

121 5.3.3 Modelle der zeitlichen Entwicklung von Gruppen und Teams

Es gibt zahlreiche Modelle, die versuchen, die Entwicklungsprozesse von Gruppen und Teams in Phasen aufzuteilen. Im Folgenden werden zwei dieser Modelle nher vorgestellt. 5.3.3.1 Das Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman & Jensen (1977)
Beschreibung Das Team tritt zusammen/entsteht. Die Mitglieder sind vor allem unsicher. Verhaltensweisen werden ausprobiert. Phase 1 Forming Die Teammitglieder kennen sich noch nicht. Sie verhalten sich dementsprechend vorsichtig und zurckhaltend. Das Ausma an gegenseitiger Beobachtung ist sehr hoch. Es geht darum, einen eigenen Platz im Team zu finden. Die Teammitglieder orientieren sich noch sehr stark am Gruppenleiter. Aufgaben sind hier vor allem die Klrung von Erwartungen und die Vereinbarung erster Regeln. Unklarheiten bei Rollen und Aufgaben fhren zu Konflikten. Das Team ist hier kaum produktiv. Die anfngliche Zurckhaltung wird aufgegeben und Unterschiede werden deutlicher. Es geht nun offen oder unterschwellig um Status, Rollen, Aufgabenverteilung, Werte und Normen. Insbesondere um Fhrungsrollen wird gekmpft und es entstehen (temporre) Bndnisse. Die Gruppe ist kaum entscheidungsfhig und wenig produktiv. Aufgaben sind vor allem die Entwicklung einer konstruktiven Streitkultur sowie die Verhandlung bzw. Entwicklung geeigneter Teamstrukturen und Teamrollen. Die Teammitglieder finden ihre Rollen; das Team legt Regeln fest und wchst zusammen. Vorausgesetzt, das Team hat die Konflikte der vorangegangenen Phase gelst, knnen sich nun Regeln fr die Zusammenarbeit etablieren und gemeinsame Ziele entwickeln. Die gegenseitige Akzeptanz und die Identifikation mit dem Team wachsen. Arbeitsablufe werden erprobt, und es entstehen erste Routinen. Aufgabe ist hier, das Team unverwechselbar zu machen.

Phase

Phase 2 Storming

Phase 3 Norming

122
Das Team arbeitet stabil mit verteilten Rollen und Aufgaben. Die Produktivitt ist hier am hchsten. Das Team ist ein Ganzes. Die Mitglieder haben ein WirGefhl im konstruktiven Sinne und knnen sich gegenseitig Anerkennung zollen sowie Kritik ben. Es besteht unPhase 4 Performing abhngig von der Leitung ein gemeinsames Aufgabenverstndnis und eine gemeinsam verstandene Verantwortung fr die Erreichung der Ziele. Das Team zeigt hier eine hohe Leistungsfhigkeit. Individualitt und Teamidentitt stellen keinen Gegensatz dar. Entwicklungsaufgabe ist hier, dass eine gewisse Offenheit gegenber der Auenwelt erhalten bleibt. Phase 5 Adjorning
Tab. 18:

Auflsung des Teams (nur bei vorbergehenden Teams)

Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman und Jensen (1977; hier dargestellt nach van Dick & West, 2005, S. 22 f.; siehe auch Nerdinger et al. 2008, S. 105)

5.3.3.2

Das Modell der Entwicklung temporrer Teams nach Gersick (1988)

Gersick (1988; hier dargestellt nach van Dick & West 2005, S. 25) nimmt fr ihr Modell der Entwicklung temporrer Teams nur zwei hauptschliche Phasen an. Temporre Teams beginnen demnach gleich nach ihrem ersten Arbeitstreffen mit der Bearbeitung der anstehenden Aufgaben, vorerst jedoch auf einem vergleichsweise niedrigen Leistungsniveau. Nach etwa der Hlfte der Zeit zwischen dem ersten Treffen und der Deadline des Projektes, fr das ein bestimmtes Team zusammengesetzt wurde, kommt es zu einem Aufwachen des Teams (Tansition). Die Teammitglieder werden sich der Deadline bewusst und arbeiten fortan auf einem deutlich hheren Leistungsniveau. Das Leistungsniveau ist kurz vor dem Projektende noch einmal steigerungsfhig. Gersick hat das Modell auf der Basis von Gesprchsprotokollen entwickelt. Es gilt fr die vergleichsweise hufige Form temporrer Teams, wie sie bspw. im Marketing-Bereich zur Entwicklung neuer Produkte oder im Wahlkampf zur Realisierung einer Kampagne vorkommen. (vgl. van Dick & West 2005, S. 25)

123

Abb. 36:

Das Modell der Entwicklung von temporren Teams nach Gersick (1988; vgl. van Dick & West 2005, S. 25)

5.3.4

Prozesse zwischen Gruppen

Das Minimalgruppen-Paradigma nach Sherif Das Minimalgruppen-Paradigma postuliert, dass bereits die Kategorisierung von Menschen in zwei soziale Gruppen ausreicht, um bei den Mitgliedern der einen Gruppe diskriminierendes Verhalten gegenber den Mitgliedern der anderen Gruppe hervorzurufen. In Experimenten hat man nachgewiesen, dass die Unterteilung in Gruppen nach beliebigen Kriterien und vllig zufllig erfolgen kann allein der Umstand der Kategorisierung ist ausreichend (daher der Begriff des Minimalgruppen-Paradigmas). Ein tatschlicher Konflikt ist zur Entstehung diskriminierenden Verhaltens nicht zwingend notwendig, wirkt aber, wenn es ihn gibt, ggf. noch verstrkend auf die Kategorisierung bzw. das diskriminierende Verhalten. (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 133) Ging man frher noch davon aus, dass die Beziehung zwischen zwei Gruppen (z. B. Konflikt) die Verhltnisse zwischen den Gruppen reguliert. Besteht beispielsweise zwischen zwei Gruppen ein Interessenkonflikt, so resultiert daraus Abwertung und Benachteiligung der Fremdgruppe sowie Aufwertung und Bevorzugung der Eigengruppe (Kerschreiter et al. 2005, S. 133). Mssen hingegen die Gruppen fr die Erreichung ihrer Ziele zusammenarbeiten, so wachsen Kooperation und gegenseitige Untersttzung. Spter fand man jedoch Belege dafr, dass die Eigengruppe auch unter kooperativen Bedingungen bevorzugt wird. Darber hinaus knnen nicht nur objektiv vorliegende (bspw. Konflikte um die Verteilung von Projektbudgets zwischen verschiedenen Teams), sondern auch subjektiv wahrgenommene bzw. unterstellte Konflikte (bspw. Die Kollegen aus der Abteilung X wrden unseren Bereich doch am liebsten bernehmen.) Ei-

124 gengruppenbevorzugung und Fremdgruppendiskriminierung hervorrufen. (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 133) Die Theorie der Sozialen Identitt nach Tajfel Auch die Theorie der Sozialen Identitt geht davon aus, dass bereits eine Kategorisierung in eine Eigen- und eine Fremdgruppe ausreicht, um die Fremdgruppe diskriminierendes und die Eigengruppe bevorzugendes Verhalten hervorzurufen. Als Ursache vermutet Tajfel ein Bedrfnis nach positiver sozialer Identitt. Durch soziale Vergleiche wird ein positiver Kontrast zwischen der eigenen Gruppe und Fremdgruppen geschaffen, wobei die Vergleichskriterien so gewhlt (oder uminterpretiert) werden, dass sich die eigene Gruppe positiv von der Vergleichsgruppe abhebt. Die Theorie der Sozialen Identitt liefert geeignete Mglichkeiten zur Erklrung vieler Konflikte zwischen Gruppen und ist deshalb gut auf verschiedene Bereiche der Wirtschaft anwendbar:

Erklrung von Konflikten zwischen Arbeitsgruppen in Unternehmen Erklrung von Abschottungstendenzen in Abteilungen oder Teams und Entwicklung von Mglichkeiten, gegenzusteuern Entwicklung von Ideen zur Frderung der Unternehmensidentitt Erklrung von Kauf- bzw. Kundenbindungsverhalten: der Kauf eines Produktes als Zeichen fr eine bestimmte Identitt verbunden mit einer bestimmten Exklusivitt (vgl. Kerschreiter et al. 2005, S. 133 f.)

Reflexionsaufgabe 16 Angenommen, Sie bekommen die Aufgabe, unternehmensintern eine Schulung zum Thema Gruppenprozesse vorzubereiten. Welche Inhalte sind aus Ihrer Sicht unbedingt einzubeziehen und wie wrden Sie diese Inhalte erlutern? Reflexionsaufgabe 17 Recherchieren Sie bitte im Netz und/oder in einschlgigen SozialpsychologieLehrbchern (bspw. Aronson et al. 2004) genauer zur Theorie der Sozialen Identitt nach Tajfel. berlegen Sie nun, welche praktischen Beispiele aus Ihrem eigenen Erleben sich gut mit der Theorie der Sozialen Identitt erklren lassen. Whlen Sie eines dieser Beispiele aus und erlutern Sie dieses Beispiel anhand der Theorie der Sozialen Identitt nher. Reflexionsaufgabe 18 Welche der Teamrollen nach Meredith Belbin passt am besten auf Sie persnlich? Und warum? Ggf. ist es nicht leicht, sich selbst nur einer Teamrolle zuzuordnen. Differenzieren Sie Ihre Antwort dann bitte situationsspezifisch und schildern Sie jeweils ein Beispiel.

125
Reflexionsaufgabe 19 Angenommen, Sie sollten ein Projektteam fr die Dauer von acht Monaten fhren. Welche praktischen Schlussfolgerungen ziehen Sie im Hinblick auf Ihre Fhrungsaufgabe aus dem Modell der Entwicklung temporrer Teams von Gersick? Reflexionsaufgabe 20 Stellen Sie die psychologischen Wesensmerkmale einer Gruppe bzw. eines Teams dar und wenden Sie diese auf ein praktisches Beispiel aus Ihrem eigenen Erleben an: Wie haben sich die einzelnen Wesensmerkmale dargestellt? Woran knnen Sie die Wesensmerkmale erkennen? Vertiefend knnen Sie noch die in Tab. 17 dargestellten gruppeninternen Prozesse kurz beschreiben und ebenfalls auf das Beispiel anwenden.

Fhrungspsychologie

Nachdem sich dieser Lehrbrief mit der Entstehung und Entwicklung der Betriebspsychologie (Abschnitt 1) beschftigte, anschlieend intrapersonale Aspekte der Arbeitsttigkeit (Abschnitt 3 und 4) ausfhrlicher betrachtete und im vergangenen Kapitel interpersonalen Merkmalen und der Gruppenarbeit (Abschnitt 0) eine grere Aufmerksamkeit schenkte, ist dieses letzte Kapitel den psychologischen Aspekten im Rahmen der Fhrung gewidmet. Die Psychologie versteht sich als Theorie- und Methodenrepertoire zur Beschreibung, Erklrung und bestenfalls der Vorhersage des Erlebens und Verhaltens von Menschen und Gruppen. Die Fhrungspsychologie ist sowohl ein Teilgebiet der Psychologie als auch der verhaltensorientierten Betriebswirtschaftslehre und beschftigt sich einerseits mit Prozessen der Wahrnehmung, des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, in denen andere Personen in der Fhrungsrolle Einfluss auf sie ausben, und andererseits mit dem Erleben und Verhalten der Fhrungskrfte selbst. Im Rahmen der psychologischen Schulrichtungen und der einzelnen Disziplinen ordnet Wiswede (1990) die Fhrungspsychologie und die Fhrungsforschung mehrheitlich der Sozialpsychologie zu, obwohl er gleichsam den interdisziplinren Charakter zwischen der Psychologie, der Soziologie und der konomie betont. Er begrndet seine Fokussierung auf die sozialpsychologischen Arbeiten mit den Tatsachen, dass: a) sich die konomische Forschung zwar mit Fhrungsthemen auseinandersetzte; die Modelle und Konzepte, welche spter als gute Literatur fr erfolgreiche Unternehmensfhrung verlegt und verkauft wurden, stammten jedoch aus der sozialpsychologisch orientierten Fhrungsforschung und der Kleingruppenforschung. der Kleingruppenaspekt von den Soziologen ebenfalls an die Sozialpsychologie delegiert wurde. Die intensive Auseinanderset-

b)

126 zung mit den in der Soziologie blichen Mikrovariablen und Verhaltens-parametern (Wiswede 1990, S. 2) sowie die Abwendung von den Kleingruppen und sozialen Kontextvariablen als Einflussgren fhrte schlielich dazu, dass die soziologischen Bemhungen im Rahmen der Fhrungsforschung weniger wahrgenommen wurden und die Sozialpsychologie sich als strkste Disziplin in der Fhrungspsychologie etablierte (vgl. Wiswede 1990, S. 2 f). Neben der Sozialpsychologie lsst sich die Fhrungspsychologie auch zu Teilen der Persnlichkeitspsychologie, der Motivationspsychologie und in starkem Mae auch der Kommunikationspsychologie zuordnen. Im Folgenden wird neben den Grundbegriffen der Fhrung auf das Menschenbild und das Verhalten der Fhrungskraft eingegangen. Im Anschluss werden die unterschiedlichen Funktionen der Fhrung betrachtet. Die unterschiedlichen Fhrungsstile sowohl klassische als auch moderne werden zeigen, mit welchen stabilen Verhaltensmustern es Fhrungskrfte schaffen, die zuvor formulierten Funktionen zu erfllen bzw. diesen gerecht zu werden. Einen weiteren Themenbereich bilden die Kriterien der erfolgreichen Fhrung, also sowohl intra- und interpersonale, als auch organisationale Faktoren, die den Erfolg oder Misserfolg der Fhrungskraft beeinflussen. In den letzten Abschnitten dieses Kapitels soll es um die Bedeutung von Fhrungskonzepten gehen und ausgewhlte Fhrungskonzepte werden nher betrachtet.

6.1

Grundbegriffe der Fhrung

Bei grober Klassifikation lsst sich die Fhrungsaufgabe in Unternehmen in zwei Bereiche teilen: Unternehmensfhrung und Mitarbeiterfhrung, wobei sich die Fhrungspsychologie eher dem Fhren und Gefhrtwerden von Mitarbeitern widmet. Die personale Fhrung also die Fhrung von Menschen durch Menschen lsst sich als ein unmittelbarer, absichtlicher und zielgerichteter Einfluss von Personen (i.d.R. Vorgesetzten) auf andere Personen (i.d.R. Untergebenen) in Organisationen verstehen (vgl. Weinert 1989). Drei Aspekte stellt Weinert einleitend in den Vordergrund, um sich dem Begriff der Fhrung zu nhern. Diese drei Merkmale der Fhrung dienen der Schrfung des einheitlichen Verstndnisses vom Fhrungsbegriff. (1) Fhrung ist ein Gruppenphnomen (das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschliet); (2) Fhrung ist intentionale, soziale Einflussnahme (wobei es wiederum Differenzen darber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausbt und wie dieser ausgebt wird); (3) Fhrung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen (vgl. Weinert 1989, S. 555).

127
Die Organisationspsychologie weist in Theorien, empirischen Untersuchungen und den daraus resultierenden Handlungsempfehlungen hufig auf das asymmetrische Verhltnis und die Unausgewogenheit dieser sozialen Einflussnahme hin, welche der zweite Aspekt beinhaltet. (Der Vorgesetzte wird weitgehend als beeinflussender Akteur, der ihm unterstellte Mitarbeiter hingegen als Beeinflusster angesehen.) In der unternehmerischen Praxis wird dieser Sicht weitgehend zugestimmt bzw. wird diese Sicht befrwortet. Von Rosenstiel nennt im Gegensatz dazu Anstze von R. Wunderer aus den 1990er Jahren, die sich mit der lateralen Fhrung und der Fhrung von unten beschftigen, allerdings gingen diese Anstze von spezifischen situativen Bedingungen aus und eignen sich somit nicht fr generalisierbare Sichtweisen in der Fhrungspsychologie. (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003, S. 328)

Von Rosenstiel et al. (2003) fhren in ihrer Antwort auf die Frage, was denn Fhrung nun konkret sei, das Phnomen an, dass jede Person, die fhrt, auch wei was Fhrung ist. Gerade dieses Selbstverstndnis von Fhrungskrften welches hufig nicht oder nur unzureichend reflektiert und wenig bedacht (ebd. S. 4) ist soll an dieser Stelle der Anlass sein, sich nher mit dem Fhrungsbegriff zu beschftigen. Zunchst wird der folgende Passus als ansatzweise Definition, zumindest jedoch als grobe Beschreibung der Fhrung, festgehalten:
Fhrung ist als eine zielgerichtete Beeinflussung zu verstehen; das geht bereits aus den Ausfhrungen von Weinert (1989) hervor und wird von weiteren Autoren gesttzt (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003; Jung 2008). In diesem Prozess geht es darum, den Mitarbeiter dazu zu bringen ein Ziel zu erreichen, welches sich direkt oder indirekt aus den Unternehmenszielen bzw. den Zielen der Organisation ableiten lsst. Beispiele hierfr sind eine Steigerung des Umsatzes, die Verbesserung des Betriebsklimas oder auch die genaue Prfung der eigenen Arbeitsergebnisse zur Einhaltung hoher Qualittsstandards.

Wie diese Beeinflussung des Mitarbeiters ausgebt wird, ist in der Praxis extrem unterschiedlich. Von Rosenstiel et al. (2003) schlagen eine grobe Einteilung in die Fhrung durch Strukturen einerseits und die Fhrung durch Menschen andererseits vor, wobei diese sich nicht gegenseitig ausschlieen. 6.1.1 Fhrung durch Strukturen

Die Fhrung durch Strukturen ist dadurch gekennzeichnet, dass keine Person einen Einfluss auf den Mitarbeiter ausbt, sondern die Vorgaben, Regeln und Strukturen des Unternehmens das Verhalten des Mitarbeiters beeinflussen. Diese Art von Fhrung beginnt bei Organigrammen und Stellenbeschreibungen sowie Vorschriften, geht ber Anreizsysteme (Pr-

128 mien, Boni) und Personalentwicklungsprogramme bis hin zur konkreten Gestaltung des Arbeitsplatzes. Darber hinaus fhren von Rosenstiel et al. (2003, S. 4f) weitere berzeugende Beispiele an, die erkennen lassen, dass die Fhrung durch Strukturen ein in der Praxis weit verbreitetes Konzept ist:

Handelsketten mit Filialen in verschiedenen Stdten, die nicht nur ein sehr hnliches Sortiment haben, sondern deren Warenprsentation auch nahezu identisch ist; der Hamburger einer Schnellrestaurant-Kette wird egal wo wir ihn zu uns nehmen identisch (oder zumindest sehr hnlich) schmecken, da die Zutaten, Gewrze etc. per Regeln und Normierung festgelegt sind; das Hotelzimmer derselben Hotelkette ob in Rom oder Kalifornien wird hnlich oder gar gleich aussehen, da die Hotelkette die Ausstattung genormt hat.

Diese Normierung und Reglementierung lsst kaum Gestaltungsspielraum fr die einzelnen Mitarbeiter und die Fhrungskrfte treten erst dann in Erscheinung und greifen ein, wenn im standardisierten und geplanten Ablauf Strungen entstehen. Von Rosenstiel et al. (2003) beschreiben hier eine Annherung an das Ideal der brokratischen Organisation, also die ausschlieliche Fhrung durch Strukturen, nicht durch Menschen (ebd., S. 5). Durch eine kritische Betrachtung der von v. Rosenstiel et al. (2003) formulierten Beispiele und Anmerkungen (insbes. letzte Zitate) wird schnell klar, dass wir nicht auf die Fhrung durch Strukturen verzichten knnen. Diese Regeln und Normen helfen nicht nur, indem sie Organisation und Ablauf vereinfachen, sondern sie sind auch hufig Bestandteil der Marke (also identittsbildend) oder ein patentiertes Produkt; mglicherweise sind die stark von Normierung und Reglementierung geprgten Unternehmen auch einfach nur fr ihre flchendeckende Verbreitung und ein nahezu identisches Sortiment bekannt (Discounter). Insofern haben diese Regeln und Normen sehr wichtige Aufgabe im Rahmen der Unternehmensfhrung bzw. der Markenfhrung. 6.1.2 Fhrung durch Menschen

Bei der Fhrung durch Personen wird der Mensch betrachtet, der in die Rolle der Fhrungskraft schlpft. Auch wenn Normen und Regeln augenscheinlich starr und rigide sind, kann sich die Fhrungskraft als eine Fhrungspersnlichkeit herausstellen. Von Rosenstiel et al. schreiben dazu:

129
Am Fhrenden wird es meist liegen, ob trotz der bzw. mit den Vorschriften flexibel und kreativ gearbeitet oder Dienst nach Vorschrift ausgebt wird. Das Verhalten des Vorgesetzten, seine Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gesprche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren, wird zum zentralen Bestandteil der Fhrung, die sich dann als zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten durch Vorgesetzte mit Hilfe der Kommunikationsmittel definieren lsst. (von Rosenstiel et al. 2003, S. 5)

Zwei praxisrelevante Fragen, die von Rosenstiel et al. (2003, S. 5) im Zusammenhang mit der Fhrungsaufgabe stellen, sind die Selektionsfrage und die Personalentwicklungsfrage (auch: Modifikationsfrage). Beide Fragen dienen dem Ziel, die Fhrung erfolgreicher zu machen. Das ist zuerst einmal die Frage nach dem: Wer?, also wer fhrt erfolgreich, wen sollen wir einstellen, befrdern etc. (Selektion). Die Personalentwicklungsfrage ist die Frage nach dem Wie?, also wie fhrt man erfolgreich, welches Verhalten sollen wir schulen, trainieren, weiterbilden. Weiterhin stellen von Rosenstiel et al. (2003, S. 5) auf die groe Bedeutung ab, die der Art und Weise der Fhrungskraft im Umgang mit den Mitarbeitern zukommt. Als Beleg fhren sie Untersuchungen an, die zu dem Schluss kamen, dass hufig das Verhalten des Vorgesetzten Auslser fr Enttuschung, Frustration und rger beim Mitarbeiter war. Insbesondere wenn der Faktor Fhren durch Personen im Unternehmen wichtiger ist als das Fhren durch Strukturen, hat die Art und Weise also das konkrete Verhalten des Vorgesetzten einen greren Stellenwert, als wenn die Strukturen selbst die Oberhand htten und salopp gesagt: das Unternehmen (die Ablufe) auch ohne ein stndiges Einwirken der Fhrungskraft funktionieren wrde(n).

6.2

Menschenbild und Fhrungsverhalten

Anknpfend an den Schlussgedanke des letzten Abschnitts werden wir uns mit dem Verhalten des Fhrenden auseinandersetzen. Dabei ist dieser Abschnitt neben dem konkreten Verhalten der Fhrungskraft in alltglichen Situationen auch dem individuellen Menschenbild gewidmet, welches als Werthaltung der Fhrungskraft verstanden werden kann und ihrem Verhalten zugrunde liegt. Anders als Helmut Geiselhart (2008), der in Die neuen Grundlagen der Fhrung die gesamte Entwicklung der Menschenbilder in Unternehmen betrachtet und auf ein neues Menschenbild im lernenden Unternehmen hinarbeitet, werden wir uns hier auf einen bndigen berblick ber einige Menschenbilder im Fhrungskontext beschrnken. Bereits in Abschnitt 2.7 hatten Sie es mit Menschenbildern zu tun; dieses Thema wird im folgenden Abschnitt erneut aufgegriffen. Hier handelt es sich jedoch nicht um ein historisch und gesellschaftlich bedingtes, allgemein gltiges Bild, welches man von einem Durchschnittsmitarbeiter haben kann, sondern im Rahmen der Fhrungspsycho-

130 logie geht es uns um die individuelle Werthaltung der einzelnen Fhrungskraft bezglich der Gefhrten oder der (in naher Zukunft) Zu-Fhrenden; letzteres wre bspw. in Personalauswahlgesprchen relevant. 6.2.1 Die Menschenbilder nach McGregors X- und Y-Theorie

Douglas McGregor zhlt zu den Vertretern der Human-RelationsBewegung, also zu einer Sicht, die dem Mitarbeiter und den Mitarbeiterbeziehungen einen hheren Stellenwert auch auf den Unternehmenserfolg bezogen beimisst. McGregor baute mit seinen Arbeiten auf den motivationstheoretischen berlegungen von Abraham Maslow auf, die aus klinischen Untersuchungen hervor gingen. Die Idee von McGregor war die Integration dieser berlegungen in die Betriebswirtschaftslehre. Obwohl die motivationstheoretischen Anstze im Organisationskontext zunchst daran scheiterten, dass die Bedrfnisbegriffe aus Maslows Bedrfnishierarchie nicht operationalisierbar waren, stellte Douglas McGregor 1960 im Rahmen seiner Professur am Massachusetts Institute of Technology (MIT) sein Buch The Human Side of Enterprise vor, in dem er zehn Prinzipien fr Manager formulierte, die dazu dienten ein wohlwollendes und positivfrderliches Arbeitsklima zu schaffen, so dass die Mitarbeiter motiviert, engagiert und selbstbestimmt ihren Aufgaben nachgehen konnten. Im Rahmen dieser Schrift unterschied McGregor zwei wesentliche Grundhaltungen, die ein Mensch seiner Arbeit gegenber einnehmen kann: Die Theorie X, ein weniger positives Bild eines Mitarbeiters, wie es aus vorherigen Management- und Fhrungsanstzen bekannt war. Die Theorie X war die Grundlage fr die bis dahin existierenden Managementtheorien, welche davon ausgingen, dass der Mitarbeiter kontrolliert, angewiesen und gelenkt werden muss. Der Mensch der Theorie X ist von Natur aus faul, trge und muss erst zur Arbeit bewegt werden. Dies geschieht meist durch Belohnungsanreize und die Androhung negativer Sanktionen bei Unterlassen (vgl. Holling & Kanning 2004, S. 63). Von Rosenstiel (2003) kennzeichnet Mitarbeiter, die sich der X-Theorie zuordnen lassen wie folgt:

Der Mensch hat einen angeborenen Widerwillen gegen die Arbeit und versucht sich zu drcken; Deshalb mssen die meisten Menschen kontrolliert werden und somit fremdbestimmt ihren Beitrag zum Erreichen der Organisationsziele leisten; Der Mensch mchte Verantwortung vermeiden und bevorzugt es daher, von anderen gefhrt zu werden. Er hat wenig Ehrgeiz und wnscht in erster Linie Sicherheit. (v. Rosenstiel 2003, S. 137)

McGregor stellt der Theorie X die Theorie Y gegenber. Diese versteht sich Pendant und sieht den Durchschnittsmenschen als eine Person mit Entwicklungspotenzial und Verantwortungsbereitschaft zur direkten Verwirklichung organisationaler Ziele (..). (Holling & Kanning 2004, S. 63)

131 Lutz von Rosenstiel (2003) charakterisiert den Durchschnittsmenschen nach der Y-Theorie mit folgenden Merkmalen:

Der Mensch sieht in seiner Arbeit ein wichtiges Feld seiner Selbstverwirklichung. Wenn er sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind Kontrollen von auen berflssig, weil Selbstkontrolle und eigene Initiative von ihm entwickelt werden. Nicht die finanziellen Anreize sind fr ihn entscheidend, sondern die Befriedigung seiner Ich-Bedrfnisse und seines Strebens nach Selbstverwirklichung. Einfallsreichtum, Kreativitt und Verantwortungsfreude sind weit verbreitete Eigenschaften, die jedoch in den meisten Organisationen kaum aktiviert werden. (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 137)

Lutz von Rosenstiel (2003) versteht diese beiden Menschenbilder als implizite Persnlichkeitstheorien. Die Dynamik dieser Theorien besteht darin, dass sie sich zu einer sich selbst erfllenden Prophezeiung entwickeln kann:
Sind Manager der Auffassung, dass die von ihnen Gefhrten im Sinne der Theorie X funktionieren, so werden sie ihnen kaum Verantwortung delegieren und sie zugleich eng kontrollieren. Die Reaktion der so Gefhrten drfte dann langfristig so aussehen, dass sie der Theorie X entspricht. (v. Rosenstiel 2003, S. 137)

Von Rosenstiel (2003) meint mit impliziten (S. 138) Persnlichkeitstheorien scheinbar i. w. S. laienhafte Perspektiven oder Auffassungen, denen er die Persnlichkeitstheorien gegenberstellt, auf die sich Organisationspsychologen explizit berufen und auf die sie ihre Arbeit grnden (...) (S. 138). Auf diesem Weg soll vermutlich gezielt auf die wissenschaftliche Fundierung der expliziten Persnlichkeitstheorien hingewiesen werden, um damit eine Abhebung von Annahmen, Erfahrungen und Heuristiken des einzelnen Laien zu schaffen. 6.2.2 Klassifikation der persnlichkeitstheoretischen Anstze

Fr die Betrachtung der Menschenbilder und des Verhaltens von Fhrungskrften werden im Rahmen der expliziten Persnlichkeitstheorien vier Klassen unterteilt, die zwar alle die Persnlichkeiten des Fhrenden und des Gefhrten betrachten, jedoch jeweils einen anderen Fokus haben und aus dem gezeigten Verhalten unterschiedliche Konsequenzen ziehen (v. Rosenstiel 2003):

132 1) phnomenologische Persnlichkeitstheorien auf philosophisch-anthropologischer Grundlage, 2) auf psychoanalytischer Basis entwickelte Persnlichkeitsmodelle, 3) lerntheoretisch orientierte Persnlichkeitskonzepte und 4) faktorenanalytische Modelle der Persnlichkeit. (ebd., S. 138) 6.2.2.1 phnomenologische Theorien

Zu den phnomenologischen Theorien, also der Orientierung an sichtbarem und erscheinendem Verhalten, zhlen bspw. auch humanistische Persnlichkeitskonzepte (Maslow, McGregor). Ein Organisationspsychologe versteht die philosophisch-anthropologische Grundlage als eine Basis, die ihm Sollvorstellungen verleiht, wie die menschliche Persnlichkeit strukturiert ist und welche organisationalen Rahmenbedingungen ntig sind, um sich bestmglich zu entfalten. Er wird versuchen, ein hohes Ma an Selbstverwirklichung fr den Einzelnen zu gewhrleisten. In Organisationen, in denen Mitarbeiter monotone Ttigkeiten ber sich ergehen lassen mssen, sieht dieser Psychologe am ehesten die Behinderung der Entwicklungsmglichkeiten des Mitarbeiters. (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 138) 6.2.2.2 psychoanalytische Theorien

Die psychoanalytischen Anstze beschftigen sich weniger mit dem Inhalt der Arbeitsttigkeit und der Struktur der Organisation, vielmehr interessieren sich psychoanalytisch orientierte Organisationspsychologen fr Verhaltensstrungen der einzelnen Mitarbeiter und Konflikte zwischen den Organisationsmitgliedern. Findet der Psychoanalytiker Verhaltensstrungen oder Konflikte, werden diese nicht als Reaktion auf die Arbeitsumwelt, sondern als Folgen sehr zeitiger (hufig innerfamilirer) Erfahrungen in der Entwicklung der Person aufgefasst. Analog zur psychoanalytischen Praxis wird auch im Organisationsrahmen eine Aufarbeitung durch Beratung und Therapie angewandt, um zu einer hheren Lebenszufriedenheit fr den Einzelnen bzw. zu grerer Effektivitt fr die Organisation zu gelangen. (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 138 f.) 6.2.2.3 lerntheoretische Modelle

Die lerntheoretischen Persnlichkeitskonzepte hinterfragen die vergangenen und gegenwrtigen Stimulusbedingungen sowie den Konsequenzen im Verhalten der Mitarbeiter. Ziele der lerntheoretisch orientierten Organisationspsychologen sind:

das Verstrken von erwnschtem Verhalten: Entwicklung von Trainingsprogrammen, die ein Verhalten im Sinne der Organisationsziele frdern, wozu nicht nur Leistungs-, sondern auch Humanziele zhlen; und

133

die Modifikation von unerwnschtem Verhalten: Konsequenzen, die auf das Verhalten eines Einzelnen folgen, mssen konsistent sein und drfen nur die erwnschten Verhaltensweisen bekrftigen, nicht jedoch die unerwnschten Verhaltensanteile. Sanktionen wren ein weiterer Schritt, um den Mitarbeiter dazu zu bewegen vom unerwnschten Verhalten abzusehen.

Die Belohnungen knnen als verbale Anerkennung oder als materielle Belohnungen erfolgen. Von Rosenstiel (2003) spricht bei diesem Ansatz vom management by reinforcement (S. 139), also dem Management durch Verstrkung (des erwnschten Verhaltens). Diese Verhaltensbeeinflussung soll eine zgige Anpassung des einzelnen an die Organisation ermglichen und die Sozialisation in der Organisation optimieren. (v. Rosenstiel 2003, S. 139) 6.2.2.4 faktorenanalytische Modelle

Die faktorenanalytischen Persnlichkeitsmodelle bilden die letzte der vier Gruppen in der Klassifikation der persnlichkeitstheoretischen Anstze. Diese Modelle gleichen sich lediglich im verwendeten Verfahren zur Datenreduktion (Faktorenanalyse) mit dem Ziel, ein Persnlichkeitsmodell zu entwickeln. Namhafte Autoren wie H. J. Eysenck, Raymond B. Cattell und J. P. Guilford glichen sich lediglich in der Verwendung der Faktorenanalyse, um ihrem Ziel nher zu kommen. Inhaltlich hatten sie maximal konstruktive Kritik freinander brig. Organisationspsychologen, die sich den faktorenanalytischen Persnlichkeitsmodellen verschrieben haben, sind vermutlich psychodiagnostisch oder speziell eignungsdiagnostisch ttig. Sie verwenden die gezielte Messung und Erfassung von stabilen Persnlichkeitseigenschaften, um das fr das Individuum typische Verhalten zu prognostizieren.
Die Persnlichkeitstheorien, die implizit oder explizit beim Laien oder beim Psychologen in einer Organisation vertreten werden, sind also von erheblicher unmittelbarer Relevanz fr die betroffenen Menschen in der Organisation. (v. Rosenstiel 2003, S. 139)

6.2.2.5

Zusammenfassung und Ausblick

Menschenbilder in Organisationen sind Ausdruck auf die Sichtweise zur Natur des Menschen. Sie beeinflussen u. a. auch das Verhalten von Fhrungskrften gegenber ihren Mitarbeitern. Menschenbilder sind als Ansichten der Arbeitswelt zu verstehen, die mit der technologischen Entwicklung, den Arbeitsstrukturen und -gegebenheiten sowie dem Verstndnis von funktionierenden Organisationen einhergehen. Sie sind insbes. in Zeiten der Vernderung besonders wirksam und erkennbar. Im Rahmen von Vernderungen bzw. der (1) (Re-) Organisation von Strukturen, (2) der (Neu-) Gestaltung von Prozessen und Arbeitsablufen, bei der (3) nderung der Gegebenheiten von Macht, Einfluss und Kontrolle sowie bei der (4) Vernderung der Mitbestimmungsrechte in einer Organisation zeigen gerade Fhrungskrfte, welches Menschenbild sie vertreten. Als Initiato-

134 ren von Vernderungen macht ihr Verhalten, insbes. das Kommunikationsverhalten deutlich, welches Bild sie von ihren Mitarbeitern haben.
Die formale und inhaltliche Darstellung der Theorien und Modelle aus der Persnlichkeitsforschung soll nur ein Grundstein darstellen. Die Klassifikation lsst sich beliebig erweitern, ndern oder es kann ganz auf eine Einteilung verzichtet werden. Sehen Sie eine bestimmte Gesellschafts-, Wirtschafts- oder Wissenschaftsinstanz nicht ausreichend reprsentiert? Haben Sie andere Kritikpunkte im Zusammenhang mit existierenden, in diesem Skript aufgezeigten oder bisher noch nicht erwhnten Menschenbildern? Beschftigen Sie sich ausfhrlich mit der Persnlichkeitspsychologie! Schauen Sie, was sich hinter den Namen der in diesem Skript genannten (und nicht ausfhrlich zitierten) Autoren verbirgt! Halten Sie sich mithilfe der neuen Medien auf dem Laufenden, welche interessanten Ergebnisse uns die aktuelle Forschung in der kommenden Zeit offenbart!

1) Eine der bekanntesten Theorien ist Theorie X nach McGregor (homo eoconomicus). Tayloristische Arbeitsstrukturen (Taylorismus), die Organisationen als Maschinen betrachten, sind mit dem Bild des "economic man" oder homo oeconomicus verbunden. 2) Theorie Y umschreibt den sozialen Menschen, der nicht nur durch materielle Anreize gesteuert wird. Ausgehend von den berhmten Tavistock-Untersuchungen wurde ein anderes Bild des Menschen entworfen: der "social man" Leistung und Leistungsmotivation werden v.a. von den sozialen Beziehungen beeinflusst. 3) Ab den sechziger Jahren wurde dieses Bild v.a. von Maslow von dem Bild des "self actualizing man" abgelst, der Selbstverwirklichung und Autonomie anstrebe. Humane Arbeitsinhalte und Arbeitsgestaltung (v. a. Job Enlargement, Job Enrichment, Gruppenarbeit) rckten in den Vordergrund, die durch Anregung, Untersttzung und Frderung den Menschen eine Weiterentwicklung ermglichen sollten. 4) Schlielich wurde das Bild vom "complex man" propagiert, wonach kein vereinfachendes Menschenbild gltige Handlungsanweisungen geben kann. Bedrfnisse und Motive sind von Person zu Person anders strukturiert und wechseln auch je nach Situation oder Lebensphase. 6.2.3 Fhrungsverhalten

Mit den Ausfhrungen zu Menschenbildern in Bezug auf das Fhrungsgeschehen wurde aufgezeigt, dass Fhrungskrfte Grundhaltungen gegenber ihren Mitarbeitern haben. Auerdem haben Sie einige Hinweise zu den Ausprgungen dieser Menschenbilder erhalten, mit denen Personen mit Fhrungsverantwortung an konkrete Entscheidungssituation herangehen. Nun werden wir uns mit der Verhaltensebene beschftigen, also der eigentlichen Handlung und dem Geschehen im Hier und Jetzt.

135 Da wir uns bisher mit den Werthaltungen von Fhrenden auseinandersetzten, welche (wie bereits aus Abschnitt 4.1.1.1 bekannt) ber spezifische Situationen hinausgehen und verhltnismig stabil sind, ist es nun notwendig sich konkrete Situationen vorzustellen, in denen ein Fhrender agiert bzw. reagiert. Um Ihnen zu zeigen, dass dies tatschlich unterschiedliche Ebenen sind, finden Sie in der Abb. 37 erneut die Wertepyramide von Rokeach aus Abschnitt 4.1.1.2.1, jedoch ergnzt um zwei Vermerke, die darstellen inwiefern wir die Ebene der instrumentellen Werte (Menschenbilder) verlassen und uns dem Verhalten der Fhrungskraft zuwenden.

Abb. 37:

Wertepyramide von Rokeach mit hinzugefgten Elementen (1968; dargest. nach Strack 2004, S. 175; Hinzuf. v. Verf.)

6.2.3.1

Die Eigenschaftentheorie der Fhrung

Ausgehend von der Annahme, dass die persnlichen Eigenschaften der Fhrungskraft ein wichtiger Faktor fr den Fhrungserfolg sind, haben vorrangig Persnlichkeitspsychologen ihre Forschungsttigkeit aufgenommen, um nachzuweisen dass es Merkmale der Person gibt, die fr eine erfolgreiche Ttigkeit als Fhrungskraft stark ausgeprgt sein mssen. So verglichen Psychologen in erster Linie Eigenschaften, wie bspw. die sog. Big Five der Persnlichkeit. Dieses Fnf-Faktoren-Modell, welches auf die bereits 1936 erschienene Studie Trait-names: A psycho-lexical study von Allport & Odbert zurckgeht, machte die Merkmale Extraversion, Neurotizismus, Offenheit, Vertrglichkeit und Gewissenhaftigkeit als die fnf groen Persnlichkeitsmerkmale aus. Das Modell baut auf einen psycho-lexikalischen Ansatz auf, der davon ausgeht, dass die Begriffe einer Sprache ausreichen mssten, um interindividuelle Unterschiede zu reprsentieren. Daraufhin wurden 17.953 Begriffe aus dem "Webster's International Dictionary" durch Faktorenanalyse auf 35 Variablencluster reduziert, welche sich wiederum auf fnf bipolare Dimensionen reduzieren lieen. P. T. Costa & R. R. McCrae entwickelten mit dem NEO-FFI auf dieser Grundlage ein international gebruchliches Inventar fr das Modell der fnf Faktoren, welches valide, objektiv, reliabel ist. Das NEO-FFI

136 wurde von P. Borkenau & F. Ostendorf in den 1990er Jahren ins Deutsche bertragen. Ziel der Untersuchungen an Mitarbeitern, die eine Fhrungsposition erreicht hatten im Vergleich zu Mitarbeitern, die dies nicht erreichten, oder an erfolgreichen Fhrungskrften im Gegensatz zu Fhrungskrften, bei denen der Erfolg ausblieb, war der Nachweis, dass vorher vermutete, positive Eigenschaften tatschlich zum Erfolg fhren wrden. Das gbe durchaus Impulse fr die Organisationen und ihre Personalabteilungen:

Zuerst erfolgt die Analyse der kennzeichnenden Eigenschaften fr erfolgreich Fhrende, dann werden Testverfahren entwickelt, um die genannten Eigenschaften gezielt messen zu knnen und letztendlich wrden Bewerber fr Fhrungspositionen mit dem entwickelten Test untersucht und die Kandidaten mit den besten Testergebnissen versprechen mit der groer Wahrscheinlichkeit den eintretenden Fhrungserfolg (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003)

Die Befunde zu jenen Persnlichkeitsmerkmalen, die mit dem Fhrungserfolg korrelieren, sind in Anlehnung an von Rosenstiel et al. (2003) im Folgenden gruppiert dargestellt:

Befhigung (Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originalitt, Urteilskraft); Leistung (Schulleistung, Wissen, sportliche Leistung); Verantwortlichkeit (Zuverlssigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivitt, Selbstvertrauen, Wunsch sich auszuzeichnen); Teilnahme (Aktivitt, Soziabilitt, Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfhigkeit, Humor); Status (soziokonomische Position, Popularitt). (ebd. 2003, S. 7)

Von Rosenstiel et al. (2003) knnen diese Zusammenhnge nachvollziehen und halten sie auch fr plausibel. Problematisch wird es erst bei genauerer Betrachtung. Die Autoren machen am Beispiel der Intelligenz (Fhrungseigenschaft) deutlich, was fr viele untersuchte Merkmale gilt: Verhltnismig geringe Korrelationen und zu groe Streuungen. Im Falle der Intelligenz kann man auf 15 durchgefhrte Studien blicken und die hchste Korrelation lag bei r = .90. Erschreckend sind dabei die geringe durchschnittliche Korrelation mit r = .26 (!) und die niedrigste Korrelation, in der es einen negativen Zusammenhang gab (r = -.14). (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003; Daten von Stogdill 1948) Von Rosenstiel et al. (2003) sehen die Hauptprobleme dieser verwirrenden Ergebnisse zum einen in der nicht trennscharf vorgenommenen Operationalisierung des Fhrungserfolges und zum anderen in der Tatsache, dass es sich um sehr unterschiedliche Fhrungskontexte handelte und

137 nicht ausschlielich um Unternehmen selbst Schulen und Freizeitorganisationen waren beteiligt. Somit konnten auch nicht alle Probanden dieselben Ziele haben, teilweise wurde nicht differenziert, wer zu welchen Zielen fhren sollte. (vgl. v. Rosenstiel et al. 2003) Im Ergebnis gab es teilweise die Annahme, dass ein sehr starker Zusammenhang zwischen Fhrungserfolg und dem jeweiligen Persnlichkeitsmerkmal bestnde, andererseits brachte einen die schwache negative Korrelation wieder weit von diesem Gedanken weg. Die widersprchlichen Untersuchungsergebnisse geraten neben den bereits angefhrten Kritikpunkten auch in das Visier begrndet. Das Fehlen einer konkreten Fhrungssituation in den Untersuchungen bewerten von Rosenstiel et al. (2003) als recht ungnstig. Der Einfluss einer Eigenschaft auf das Verhalten einer Person mag bestehen, dennoch ist vorhergesagt, dass diese Person sich in jeder Situation verhlt, wie es (gem dem Zusammenhang) zu erwarten war. 6.2.3.2 Weitere theoretische Anstze

Neben der thematisierten Eigenschaftentheorie (Trait Approach) entstammen Fhrungstheorien auch aus anderen Forschungsrichtungen. Gerade die Tatsache, dass die Eigenschaftentheorie nicht vollends mit ihren Erkenntnissen und Ergebnissen berzeugen konnte, veranlasste die Fhrungsforschung Ende der 1940er Jahre zu anderen Perspektiven und Fragestellungen. So stellten Verhaltenstheorien (Behavioral Approach) weniger die Frage danach, welche Eigenschaften eine gute Fhrungskraft besitzen msse, sondern vielmehr welches Verhalten eine erfolgreiche Fhrungsperson zeigt. Auf diesem Wege fanden Fragen, wie die nach dem richtigen Verhalten in einer konkreten Situation oder dem Zusammenhang zwischen Ttigkeit der Person und ihrem Fhrungserfolg, Beantwortung. Eine weitere Gruppe theoretischer Bemhungen sind die sog. Situationstheorien (Situational Contingency Approach). Diese versuchen zu kompensieren, was die Verhaltenstheorien nicht leisten konnten: Situationsabhngige Aussagen ber das Verhalten der Fhrungskraft zu treffen. Verhaltensanstze waren bspw. nicht in der Lage zu erklren, warum autoritre Fhrungskrfte von Grogruppen eher akzeptiert wurden, als von Kleingruppen. Die Situationstheorien beziehen nun aktuelle, situative Faktoren oder den aktuellen Kontext mit ein. So spielt bei der Bestimmung des richtigen Fhrungsverhaltens auch die aktuelle Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern eine gewichtige Rolle. Wir kommen im Abschnitt 6.6 noch auf die im Rahmen der Situationstheorien formulierten Kriterien erfolgreicher Fhrung zu sprechen. Einen weiteren wichtigen Forschungszweig machen die Interaktionstheorien aus. Diese Fokussieren nicht ausschlielich das Verhalten des Vorgesetzten, sondern unterstellen eine wechselseitige Beeinflussung zwischen Fhrungsperson und Mitarbeiter. C. A. Gibb hat bereits 1969 in der Verffentlichung Leadership ein kompliziertes Konstrukt wechselseitigen Einflusses abgebildet und relevante Faktoren fr den Fhrungserfolg be-

138 nannt, die im Wesentlichen (1) die Persnlichkeit der Fhrungskraft, (2) die Persnlichkeiten der Mitarbeiter, (3) Struktureigenschaften und Funktionen sowie Normen der Gruppe und letztendlich (4) die spezifische Situation, in der sich die Gruppe befindet, bercksichtigen. (vgl. Jung 2008, S. 420) Bevor insbesondere Situations- und Interaktionsanstze im Rahmen der Kriterien erfolgreicher Fhrung nochmal zur Sprache kommen, fahren wir nun mit grundstzlichen Fhrungsfunktionen und einem anschlieenden berblick ber ltere und jngere Fhrungsstilkonzeptionen fort.

6.3

Fhrungsfunktionen

Wie viele andere Begriffe im Management- und Fhrungskontext, weist auch der Terminus Fhrungsfunktionen viele Mglichkeiten der Deutung auf. Je nach Konzept, Theorie oder praktischer Ausrichtung wird Unterschiedliches unter den Funktionen der Fhrung verstanden. Wir orientieren uns an einem Standardwerk aus der Personalfhrung, der Personalwirtschaft von Prof. Jung (2008). Grund dafr ist ein schlssiges und berzeugendes integratives Modell, in dem neben den Fhrungsfunktionen auch die Fhrungsaufgaben als kleinere, untergeordnete Einheit und die Fhrungsstile ihren Platz finden. Zunchst einmal lassen sich im Arbeitsalltag einer Fhrungskraft nach Jung (2008) Sachaufgaben, also inhaltliche Ttigkeiten in Abhngigkeit von der Branche und dem Geschftsfeld des Unternehmens, und andererseits in Fhrungsaufgaben. Da wir uns mit dem Fhrungsaspekt auseinandersetzen, betrachten wir hier auch lediglich die Fhrungsaufgaben, welche sich folgendermaen darstellen lassen (Abb. 38):

Abb. 38:

Fhrungsfunktionen (Jung 2008, S. 441)

139 Die Hauptfunktionen der Fhrung sind laut Jung (2008) zu differenzieren nach Funktionen, die sich im Bereich der Willensbildung befinden und solchen, die sich quasi als Willensdurchsetzung bezeichnen lassen demnach eine planerisch-kognitive und eine ausfhrend-nachhaltende Komponente. Die Funktionen einerseits der Willensbildung (Zielsetzung, Planung) und andererseits der Willensdurchsetzung (Realisation, Kontrolle) sieht Jung (2008) getrennt durch die fnfte Funktion, nmlich die Entscheidungsphase. Somit lauten die Fhrungsfunktionen:

Zielsetzung Planung Entscheidung Realisation Kontrolle (vgl. Jung 2008).

Diese fnf Funktionen sind als umfassende Prozesse zu verstehen und weniger als gezielt konkrete Handlungen. Auf der Grundlage des konomischen Prinzips handelnd, beginnt der mehrstufige Zielbildungsprozess in einem Unternehmen durch die Formulierung eines Ziels, welches nicht automatisch und ohne personelle Handlungen der Fhrungskrfte und Mitarbeiter eintritt. Zu diesem Zielbildungsprozess gehren nach der Zielsuche die Zielabstimmung, die Zielformulierung (konkrete Sachziele mit Zielinhalt, -ausma, Zeitpunkt, Festlegung des rumlichen Geltungsbereiches) sowie die Zielverbindlichkeitserklrung. Diese vier Phasen des Zielbildungsprozesses sind notwendig, um den Mitarbeitern eine klare Zielvorgabe machen zu knnen, welche als neue Handlungsgrundlage im Rahmen der Beschftigung dient. Planung ist nach Jung (2008, S. 444) in etwa zu definieren als Gesamtheit aller berlegungen und der Einsatz von Mitteln zur Erreichung der festgelegten Ziele. Das Durchdenken der (Teil-) Ziele, Manahmen, Mittel und Wege zur Erreichung der erklrten zuknftigen Ziele des Unternehmens gehren zu dieser Phase. Als wichtige Prinzipien fr die Planungsphase nennt Jung (2008):

das Prinzip der Vollstndigkeit, das Prinzip der Genauigkeit, das Prinzip der Kontinuitt, das Prinzip der Flexibilitt und das Prinzip der Wirtschaftlichkeit.

Die Entscheidungsphase ist beinhaltet das Fllen einer Entscheidung, meist im Sinne einer Auswahl aus verschiedenen Handlungsalternativen.

140 Die Psychologie befasst sich seit langem mit diesem menschlichen Phnomen des Entscheidens. Grundlage sind nicht nur rationale Informationsverarbeitung, sondern natrlich auch die eigene Weltanschauung, die Kultur sowie politische und soziale Normen, die man seinem Handeln zugrunde legt. Je nach Entscheidung ist das Risiko, also die Wahrscheinlichkeit etwas Falsches zu tun, mal kleiner und mal grer. Bei hohem Risiko ist ein systematischer Entscheidungsprozess mit mehreren Personen empfehlenswert, um auszuschlieen, dass man aufgrund individueller Disposition in dieser Situation zu schnell, zu unvernnftig, zu risikoreich oder zu vorsichtig agiert. Das Abschtzen und Benennen von der Anzahl und der Qualitt mglicher Handlungsalternativen, ihren Konsequenzen und dem jeweiligen Risiko ist wichtiger Bestandteil dieses Prozesses. Die Realisation ist die Umsetzung und Durchfhrung des bislang als Ziel formulierten und geplanten Inhalts. Die Realisation besteht aus zwei Aspekten: der Organisation der Realisierungsphase und dem direkten Einwirken (Veranlassen, Unterweisen, Einweisen). Auf diese Unterteilung im Rahmen dieser Funktion soll hier nicht weiter eingegangen werden. Abschlieende und letzte Funktion der Fhrung ist die Kontrollphase. Whrend vorangegangene Funktionen eher mit dem Herbeifhren und Steuern neuer Betriebsprozesse beschftigt waren, regelt nun die Kontrollphase auch die reibungslose und konsequente Umsetzung. Durch Soll-Ist-Vergleiche und die Analyse der Abweichungen kann korrigierend in den Prozess eingegriffen werden, um die zu Beginn formulierte Zielvorgabe trotzdem zu erreichen. Viele der unternehmerischen Prozesse lassen sich in diese fnf Phasen unterteilen und nacheinander bearbeiten. Das Einhalten eines solchen Schritts sichert das strukturierte und kontrollierte Vorgehen eines Unternehmens, ohne der situativen Willkr einer Fhrungsperson ausgeliefert zu sein. Dies ist kein Garant fr die 100%ige Vermeidung von Fehlern, aber eine erhebliche Reduktion des Risikopotenzials. In Anlehnung an Jung (2008) bernehmen wir die Darstellung dieser fnf Funktionen im Managementkreis (Abb. 39):

141

Abb. 39:

Der Managementkreis (Jung 2008, S. 442)

Damit soll deutlich werden, dass es sich bei diesen fnf Funktionen sowohl um ein bergreifendes Handlungsmodell fr Fhrungskrfte handelt, welches aber auch als zeitliche Abfolge dient, um bspw. Vernderungsprozesse zu planen, einzuleiten und umzusetzen. Diesen Funktionen untergeordnet sind einzelne Fhrungsaufgaben, die in ihrer Gesamtheit zur Erfllung der Funktionen im Sinne der dauerhaft erfolgreichen Fhrungsttigkeit fhren sollen. Dazu zhlen unter anderem die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern, die Delegation von Aufgaben und Kompetenzen in Bezug auf den jeweiligen Betriebsprozess, wie auch die Weisungserteilung, die Problemlsung, die Information der Mitarbeiter und weitere Ttigkeiten, wie Anerkennung, Kritik und Konfliktsteuerung. Dennoch ist auch fr die Erfllung einzelner Aufgaben das Fnf-Funktionen-Modell hilfreich. Jede Aufgabe im Fhrungsalltag lsst sich durch diese Abfolge strukturieren. Insofern sollten Fhrungskrfte sowohl im Rahmen der Erfllung einzelner Aufgaben als auch bei der Gestaltung ihrer gesamten Fhrungsttigkeit von diesem Modell Gebrauch machen. (vgl. Jung 2008) Im folgenden Abschnitt lernen Sie verschiedene Fhrungsstilkonzeptionen kennen. Versuchen Sie bereits beim Lesen diese Stile mit Personen aus ihrem ehemaligen oder aktuellen beruflichen Umfeld zu assoziieren. Das erleichtert das Behalten und auch das Auseinanderhalten der unterschiedlichen Stile enorm.

142

6.4

Fhrungsstile

Ein Fhrungsstil ist nach Rahn (2000, S. 56) als Instrument zu verstehen, welches die Grundhaltung zeigt, mit der eine Fhrungskraft auf ihre Mitarbeiter einwirkt und diese beeinflusst. Mit dem Fhrungsstil wird ein idealtypisches Verhaltensmuster des Vorgesetzten beschrieben. (ebd. S. 56, Hervorh. im Original) Als Determinanten fr die Anwendung eines Fhrungsstils sind Persnlichkeiten, Macht und Erfahrung von Fhrungskraft und Mitarbeiter sowie die jeweilige Fhrungssituation zu bercksichtigen. Durch unterschiedliche theoretische Anstze, verschiedene Betrachtungsweisen der Person in der Organisation und die Entwicklung und Vernderung der Arbeitswelt gibt es unterschiedliche Fhrungsstilkonzeptionen, die sich teilweise verndert haben und miteinander mischen. Zu unterscheiden sind im Wesentlichen diese Gruppen von Fhrungsstilen:

klassische Fhrungsstile tradierende, idealtypische Fhrungsstile, richtungsbezogene Fhrungsstile, dimensionale Fhrungsstile und gruppenbezogene Fhrungsstile. Klassische Fhrungsstile (Kurt Lewin)

6.4.1

Der Sozialpsychologe Kurt Tsadek Lewin (1890-1947) unterscheidet folgende drei Fhrungsstile aufgrund seiner empirischen Forschungsarbeiten vor 1940 zu den Auswirkungen des Fhrungsverhaltens von Vorgesetzten:

den autoritren Fhrungsstil, den kooperativen Fhrungsstil und den Laissez-faire-Fhrungsstil (vgl. Rahn 2000). Autoritrer Fhrungsstil

6.4.1.1

Der Vorgesetzte, der diesen Stil verwendet, gestaltet betriebliche Prozesse und Aktivitten selbst, ohne seine Mitarbeiter zu beteiligen. Entscheidungen trifft er selbst, Befehl und Gehorsam ist die Devise dieses Stils. Bei Fehlern von Mitarbeitern wird diesen nicht geholfen, sondern sie werden bestraft. Die Arbeit der Mitarbeiter muss durch den Vorgesetzten kontrolliert werden, daher wird als zentraler Bestandteil dieses Stils hufig die Fremdkontrolle genannt.

143 Vorteilhaft ist bei der Verwendung dieses Stils die hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, welche daraus resultiert, dass kein weiterer Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung eingebunden wird. Neben der Gefahr von Fehlentscheidungen durch berforderte Vorgesetzte sieht Rahn (2000) einen weiteren Nachteil in der mangelnden Motivation der Mitarbeiter. 6.4.1.2 Kooperativer Fhrungsstil

Der kooperative Fhrungsstil hingegen setzt auf das Zusammenwirken von sich als Vorgesetztem und den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse einbezogen und die Fhrungskraft erfhrt Untersttzung durch ihre Belegschaft. Fehler sind kein Anlass die Mitarbeiter zu bestrafen, sondern veranlassen die Fhrungskraft vielmehr dazu, Hilfe und Untersttzung anzubieten. Das Arbeitsklima ist angenehm und frdert gute Ergebnisse. Die im Rahmen des autoritren Fhrungsstils relevante Fremdkontrolle wird (teilweise) durch die Selbstkontrolle der Mitarbeiter abgelst. Vorteile des kooperativen Stils sind das hohe Ma an Mitarbeitermotivation und die Entlastung der Fhrungskraft durch die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Insbesondere die Mitarbeiter werden durch diesen Stil in ihrer Entwicklung gefrdert. Eine zu starke Kooperation kann sich negativ auf die Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen auswirken. 6.4.1.3 Laissez-faire Fhrungsstil

Im Laissez-faire-Fhrungsstil werden die Mitarbeiter (...) als isolierte Individuen gesehen (..) (Rahn 2000, S. 58). Motivation der Mitarbeiter soll in diesem Stil durch Freiheitsgrade bewirkt werden. Die Mitarbeiter haben also nicht nur einen Handlungsspielraum, sondern sind in Bezug auf ihre Arbeitsorganisation weitgehend sich selbst berlassen, Informationen flieen eher zufllig und bei Fehlern wird weder bestraft noch geholfen. Die Fhrungskraft lsst sich als gleichgltig beschreiben. (vgl. Rahn 2000, S. 58) Die Freiheitsgrade fr die Mitarbeiter scheinen auf den ersten Blick vorteilhaft zu sein. Die Faktoren Selbstbestimmung und ein groer Handlungsspielraum knnen sich motivierend auf die Mitarbeiter auswirken. Jedoch knnen diese Freiheitsgrade bei unreifen und berforderten Mitarbeitern zur Gefahr werden: Mangelnde Disziplin, Unordnung und Desorientierung sind hufige Folgen der Anwendung dieses Fhrungsstils. (vgl. Rahn 2000) 6.4.1.4 Zusammenfassung der Stile nach Kurt Lewin

Am strksten hat sich in der heutigen Zeit der kooperative Fhrungsstil durchgesetzt. Dieser ist nicht nur sehr sympathisch, sondern ein guter Kompromiss zwischen Autoritt und Gleichgltigkeit. Anteile aus dem autoritren Stil sind insbes. in Krisensituationen und schweren Zeiten ntig. In diesen Fllen sollten Fhrungskrfte in der Lage sein, das Boot zu steuern. Auch bei neuen oder weniger reifen Mitarbeitern kann auf stren-

144 ge Fhrungselemente nicht verzichtet werden. Der Laissez-faire-Fhrungsstil ist im heutigen Fhrungsalltag aufgrund seiner zentralen Eigenschaft der Nicht-Fhrung eher von geringer Bedeutung. 6.4.2 Tradierende, idealtypische Fhrungsstile (Max Weber)

Auf den deutschen Soziologen Maximilian C. E. Weber (1864-1920) und seine drei Herrschaftsformen (legal, traditionell und charismatisch) lassen sich die tradierenden, idealtypischen Fhrungsstile zurckfhren. Witte bertrug Max Webers Herrschaftsformen auf Unternehmen und entwickelte hierfr vier Fhrungsstile: den patriarchalischen, den charismatischen, den autokratischen und den brokratischen Fhrungsstil. Diese tradierenden Stile beziehen sich auf Gegebenheiten in Unternehmen, die in der Vergangenheit vorzufinden waren. In der heutigen Fhrungspraxis sind sie eher von geringer Bedeutung kommentiert Rahn diese Klassifikation (2000, S. 58). In Tab. 19 werden die vier Fhrungsstile bersichtlich dargestellt. Alle vier Stile sind als Formen der autoritren Fhrung zu verstehen, da der Mitarbeiter weniger in das Geschehen einbezogen wird. (vgl. Rahn 2000, S. 59)

patriarchalischer Bei diesem Fhrungsstil wird das Leitbild in der Autoritt und Gte des Vaters in der Familie gesehen. Die GefhrFhrungsstil ten haben jederzeit unmittelbaren Zugang zum Patriarchen. Die Verpflichtung der Untergebenen beschrnkt sich auf gehorsames Verhalten. Der Herrschaftsanspruch des Patriarchen wird in seinem Alters-, Wissens- und Erfahrungsvorsprung gegenber den Untergebenen begrndet. Der Herr-im-Hause-Standpunkt passt aber nicht mehr in die heutige Zeit. charismatischer Fhrungsstil Hier wird der Untertan zu unbedingtem Gehorsam verpflichtet. Charisma bedeutet Gnadengabe, d. h. die als gttliche Fgung empfundene Fhigkeit durch Ausstrahlungskraft andere Menschen zu fhren. Von den Gefhrten kann jedes Opfer verlangt werden, ohne dass der Fhrende ihnen gegenber in irgendeiner Weiseverpflichtet wre. Die Untergebenen werden damit vom Fhrenden abhngig. Dieser Stil ist vom Alleinherrscher geprgt, der praktisch unbegrenzte Machtflle besitzt und auch als autoritrer Fhrungsstil bezeichnet wird. Autokratische Fhrer bentigen einen streng gegliederten Fhrungsapparat, in dem der Untertan zu unbedingtem Gehorsam verpflichtet ist. Die Autokratie entbehrt der Wrme des Patriarchats und der Begeisterung des Charismas.

autokratischer Fhrungsstil

145
brokratischer Fhrungsstil Reglementierung und brokratische Instanzen werden strker betont. Przise Beschreibungen der Dienststellenbefugnisse und vorgegebene Verwaltungsablufe sind typisch. Eine beherrschende Fhrungspersnlichkeit gibt es hier nicht. Die Mitarbeiter erhalten vielfach lebenslange Versorgungsansprche. Diesem Fhrungsstil fehlt es an Flexibilitt und Effizienz.

Tab. 19:

Tradierende Fhrungsstile (Rahn 2000, S. 58 f.)

6.4.3

Richtungsbezogene Fhrungsstile

Bei den richtungsbezogenen Fhrungsstilen wird das Fhrungsverhalten in Bezug auf zwei Dimensionen betrachtet: Sachorientierung und Personenorientierung. Entweder steht also bei der jeweiligen Handlung oder Ttigkeit (a) die Aufgabe oder (b) der Mitarbeiter im Vordergrund. Daraus ergeben sich der sachorientierte Fhrungsstil und der personenorientierte Fhrungsstil. 6.4.3.1 Der sachorientierte Fhrungsstil

Im Fokus der Betrachtung fr die Fhrungskraft ist hier die Erfllung von unternehmerischen Zielen, Terminen und Vorgaben, wie beispielsweise Produktions-, Absatz- und Umsatzzahlen. Leistungsdruck wird hierbei auf die Mitarbeiter ausgebt, um diese Kennzahlen zu erzielen. Diese Fhrungskraft ist sehr konsequent, ergebnisorientiert und tadelt Fehlleistungen und mangelhafte Arbeit, um Fehler in der Zukunft zu vermeiden. 6.4.3.2 Der personenorientierte Fhrungsstil

Die Mitarbeiter werden als Partner angesehen und die Aufgabe wird in Zusammenarbeit bewltigt. Diese Fhrungskraft erkennt seine Mitarbeiter als Personen und fr ihre Leistungen an. Sie pflegt ein gutes Verhltnis zu ihnen und gibt ihnen nicht das Gefhl Untergebener zu sein. Eine solche Fhrungskraft ist zugnglich fr ihre Mitarbeiter, setzt sich fr sie ein und wird als loyaler Vorgesetzter wahrgenommen. 6.4.4 Dimensionale Fhrungsstile

Bei den dimensionalen Fhrungsstiltheorien handelt es sich um Konzeptionen, in denen verschiedene Eigenschafts- bzw. Verhaltensdimensionen bercksichtigt und miteinander in Verbindung gebracht werden. Folgende Arten der Dimensionalitt sind zu unterscheiden:

146

Abb. 40:

Dimensionale Fhrungsstile (Rahn 2000, S. 60)

6.4.4.1

Eindimensionale Fhrungsstile

Eindimensionale Anstze sind dadurch gekennzeichnet, dass die Systematik der Fhrungsstile anhand eines einzigen Beurteilungskriteriums erfolgt, wobei die beiden Extreme der Beurteilung die Endpunkte eines eindimensionalen Kontinuums darstellen, zwischen denen mehrere Abstufungen bestehen. Eine strkere Ausprgung in Richtung eines Fhrungsstils bedeutet somit unweigerlich eine entsprechend schwchere Ausprgung des anderen Fhrungsstils. Groe Verbreitung hat in diesem Zusammenhang die Kontinuumtheorie von Tannenbaum und Schmidt (1958) gefunden. Im Gegensatz zu Kurt Lewin gehen die beiden Autoren davon aus, dass zwischen dem autoritren und dem kooperativen Fhrungsstil (als Endpunkte einer Dimension) fnf weitere Fhrungsstile zu finden sind, die sich durch das relative Ausma der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter (bzw. das Ausma der Autoritt des Vorgesetzten) unterscheiden. (vgl. Rahn 2000, S. 60)

Abb. 41:

Kontinuumtheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958; hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 60)

147 Die sieben, sich in diesem Kontinuum befindenden Fhrungsstile (1-7) lassen sich wie folgt beschreiben: (1) Der Vorgesetzte entscheidet autoritr, d. h. er whlt die harte Durchsetzung ber den Weg des Befehls. (autoritr) (2) Der Vorgesetzte entscheidet autoritr, aber in abgeschwchter Weise. Der Mitarbeiter wird z. B. berredet (patriarchalisch) (3) Der Vorgesetzte erbittet Stellungnahmen zu seinen Entscheidungen. Er fragt die Mitarbeiter nach ihrer Meinung. (beratend) (4) Der Vorgesetzte trifft die vorlufige Entscheidung und lsst nderungsvorschlge zu. Er informiert seine Mitarbeiter. (konsultativ) (5) Der Vorgesetzte weist auf das Problem hin, er bittet die ganze Gruppe um Lsungsvorschlge, entscheidet aber allein. (partizipativ) (6) Der Vorgesetzte fixiert den Entscheidungsspielraum und erlaubt der Gruppe innerhalb dieses Rahmens zu entscheiden. (delegativ) (7) Der Vorgesetzte erlaubt der Gruppe, sich innerhalb des von hheren Instanzen vorgegebenen Spielraums autonom zu entfalten, er koordiniert lediglich (demokratisch). (vgl. Rahn 2000, S. 61) Tannenbaum und Schmidt sind der Auffassung, dass keiner der sieben Fhrungsstile grundstzlich zu bevorzugen ist. Sie nennen stattdessen einige Faktoren, die bei der Wahl des richtigen Fhrungsstils zu bercksichtigen sind (vgl. Rahn 2000, S. 60):

Charakteristika des Vorgesetzten: Wertesystem, Vertrauen in die Mitarbeiter, Fhrungsqualitten, Sicherheitsempfindungen in einer bestimmten Situation. Charakteristika der Mitarbeiter: Erfahrung, fachliche Kompetenz, Problemengagement, Ansprche im Hinblick auf die berufliche und persnliche Entwicklung. Charakteristika der Situation: Art der Organisation, Eigenschaften der Gruppe, Art des Problems, zeitlicher Abstand zur Handlung.

Die Kritik an der Kontinuumtheorie bezieht sich hufig auf die Eindimensionalitt, also die Tatsache, dass lediglich das Merkmal Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter bercksichtigt wurde. Weitere Fhrungsstilmerkmale, wie Kontrollform oder Informationspolitik, mssen der bestehenden Einteilung in sieben Stile zugeordnet werden. Bezogen auf die Kontrollform hiee das, dem autoritren Vorgesetzten wird die ausfhrliche sachliche Kontrolle bis ins Detail zugeordnet (Fremdkontrolle) und dem demokratischen (auch: kooperativen) Vorgesetzten wird im Sinne der Selbstkontrolle der Mitarbeiter ein geringeres Kontrollniveau zugeordnet. (vgl. Jung 2008, S. 424 f.)

148 6.4.4.2 Zweidimensionale Fhrungsstile

Der zweidimensionale Stil bezieht sich auf zwei Dimensionen, die bis zu diesem Zeitpunkt fr einander ausschlieende Merkmale gehalten wurden: Die Mitarbeiterorientierung (consideration) und die Aufgabenorientierung (initiating structure). Bevor Fleishman et al. im Jahr 1973 ihre groangelegten Fhrungsstudien durchfhrten, wurden die beiden Dimensionen fr einander ausschlieend gehalten, hnlich dem Verstndnis im Rahmen der eindimensionalen Kontinuumtheorie: Autoritrer und kooperativer Fhrungsstil schlieen sich gegenseitig aus. Nachdem durch die 1973 erfolgten Ohio-Studien eine umfassende Datensammlung zur Verfgung stand, konnte nachgewiesen werden, dass die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung nicht vllig gegenstzlich ausgeprgt sind, wenngleich auf der Verhaltensebene hufig nur der Ausdruck eines der beiden Merkmale mglich ist. (vgl. Jung 2008, S. 425 f.) Das Verhaltensgitter Das Managerial Grid, das sog. Verhaltensgitter der Fhrung, wurde 1964 von Robert R. Blake & Jane Mouton entwickelt und betrachtet das jeweilige Fhrungsverhalten unter dem Aspekt einer starken bzw. schwachen

Betonung des Menschen bzw. des Mitarbeiters und einer Betonung der Arbeitsleistung bzw. der Aufgaben.

Blake & Mouton sehen ihre Dimensionen Menschenorientierung und Sachorientierung als voneinander unabhngig. Im eigentlichen Verhaltensgitter, also der Darstellung beider Dimensionen in einem Koordinatensystem, entstehen durch jeweils neunstufige Skalen theoretisch 81 unterschiedliche Kombinationen aus der Menschen- und der Sachorientierung. (vgl. Rahn 2000, S. 60 f.; Jung 2008, S. 430)

149

Abb. 42:

Managerial Grid von Blake & Mouton (1964; hier dargestellt nach Schreygg & Koch 2009, S. 270)

Jede der Dimensionen ist durch neun Ausprgungsgrade gekennzeichnet, wobei der Wert 1 jeweils die niedrigste und der Wert 9 die hchste Ausprgung ist. Theoretisch lassen sich aus dieser Darstellung 81 Fhrungsstile ableiten, von denen Blake & Mouton lediglich die besonders stark bzw. schwach ausgeprgten sowie einen zentralen (in der Abb.) Fhrungsstil nher charakterisieren. (vgl. Rahn 2000, S. 62 f.) Die von Blake & Mouton charakterisierten Fhrungsstile werden nun kurz skizziert (vgl. Rahn 2000, S. 61 f.): Fhrungsstil 1.1 Fhrungskrfte, die diesen Stil anwenden, sind weder auf die Aufgabenorientierung noch auf die Personenorientierung ausgerichtet. Apathie und Resignation knnen Folgen einer dauerhaften Verwendung dieses Stils sein. Dieser Stil entspricht in etwa der Laissez-faire-Haltung bei Kurt Lewin. Die Wertung dieses Stils von Rahn (2000, S. 61): unmglicher Fhrungsstil.

150 Fhrungsstil 1.9 Er ist durch minimale Betonung der Sachaufgaben aber spannungslose, freundliche Atmosphre gekennzeichnet (Zufriedenheit hat eindeutigen Vorrang vor Aufgabenerfllung/Zielerreichung). Die Mitarbeiter geraten nicht unter Leistungsdruck, da dies ja das Klima beeintrchtigen knnte. Der Grundtenor dieses Fhrungsstils ist: Seid nett zueinander. Die Wertung dieses Stils von Rahn (2000, S. 61): zu idealistischer Fhrungsstil. Fhrungsstil 5.5 Dieser Stil versteht sich als Kompromiss zwischen aufgabenorientierter und personenorientierter Fhrung. Er ermglicht nur ausreichende Leistungen, schafft es im Gegensatz zu dem vorangegangenen Fhrungsstil jedoch nicht, eine positive Beziehung zu seinen Mitarbeitern herzustellen und zu halten. Die Gratwanderung zwischen Aufgabenorientierung einerseits und Sympathie gegenber den Mitarbeitern andererseits fhrt hufig zu einem Pendeln zwischen beiden Polen. Blake & Mouton beschreiben diesen Stil als normales Fhrungsverhalten. Die Wertung dieses Stils von Rahn (2000, S. 62): unpraktischer Fhrungsstil. Fhrungsstil 9.1 Hohe Arbeitsleistungen sind das zentrale Ziel dieses Stils, ohne dass auf menschliche Bedrfnisse geachtet oder Rcksicht genommen wird. Konflikte werden beim diesem, dem autoritren Stil bei Lewin hnelnden Fhrungsverhalten unterdrckt. Rahn (2000, S. 62) wertet diesen Stil als: pessimistischen Fhrungsstil. Fhrungsstil 9.9 Dieser Fhrungsstil ist auf hohe Arbeitsleistung und auf hohe Mitarbeiterzufriedenheit gerichtet. Die Ziele der Mitarbeiter und des Unternehmens werden verwirklicht oder zumindest bercksichtigt. Der Fhrungsstil ist in dieser Form immer ein kooperativer Stil (Kurt Lewin) und wird hufig als das erstrebenswerte Ideal gesehen. Rahn (2000, S. 62) wertet diesen Stil als: anzustrebenden Fhrungsstil. Neben der Charakterisierung dieser fnf Fhrungsstile und der gezielten Empfehlung des Stils 9.9 nennen Blake & Mouton auch Faktoren, welche die Wahl des Fhrungsstils beeinflussen.

Organisation, in der ein Mitarbeiter ttig ist, Situation, in der er sich befindet, Fhrungsvorstellungen des Fhrenden, Persnlichkeit des Fhrenden und

151

Gelegenheit des Vorgesetzten, erlerntes Verhalten auf konkrete Fhrungssituationen anzuwenden. (vgl. Rahn 2000, S. 61f.)

Das Verhaltensgitter erfreut sich aufgrund seiner bersichtlichen Darstellung und dem breiten Spielraum mglicher Fhrungsstile groer Beliebtheit. Gerade im Bereich der Fhrungskrftetrainings wird auch heute gern mit diesem Konzept gearbeitet. Rahn (2000, S. 62) weist kritisch darauf hin, dass beim Verhaltensgitter ein Fhrungsstil fr allgemeingltig und universell anwendbar empfohlen wird, nmlich der Fhrungsstil 9.9. In unterschiedlichen Kontexten ist mglicherweise gar keine Orientierung am Menschen und seinen Bedrfnissen gefragt, sondern ein rein sachlichrationaler Kontext. hnlich wie Rahn (2000) und Jung (2008), beziehen sich die meisten Kritiker auf Institutionen, die nach dem Befehl-undGehorsam-Prinzip funktionieren. Insbesondere dort ist die idealtypische Umsetzung des Stils 9.9 vermutlich schwierig bis unmglich. Unabhngig von der Tatsache, dass mit diesem Argument die Allgemeingltigkeit der Theorie schwindet, sollte das Verhaltensgitter als Modell gewrdigt werden, da die damit verbundenen Erkenntnisse aus den OhioStudien durchaus als zukunftsweisend bezeichnet werden knnen. 6.4.4.3 Dreidimensionale Fhrungsstile

Bei den dreidimensionalen Fhrungsstilen kommt neben den bereits bekannten Dimensionen Aufgaben- und Personenorientierung noch eine dritte hinzu: Die situationsbezogene Dimension, aber in unterschiedlichen Facetten. Unterschieden werden im Rahmen dreidimensionaler Modelle:

die 3-D-Fhrungskonzeption von W. J. Reddin, die reifebezogene Konzeption von Hersey & Blanchard und die mitwirkungsbezogene Konzeption.

6.4.4.3.1 Die 3-D-Fhrungskonzeption von W. J. Reddin Die 3D-Konzeption von Reddin aus dem Jahr 1970 trgt im Original den Titel Managerial Effectiveness und geht davon aus, dass es den generell richtigen Fhrungsstil nicht gibt, sondern dass unterschiedliche Situationen unterschiedliches Fhrungsverhalten erfordern. Die Grundstile, die sich aus der Unterscheidung zwischen Aufgaben- und Beziehungsorientierung ergeben, sind: 1) sich heraushalten/Verfahrensstil (separated), dieser Vorgesetzte verlsst sich primr auf Verfahren, Methoden, Systeme und bevorzugt stabile Umweltsituationen. 2) sich Aufgaben widmen/Aufgabenstil (dedicated), dieser Vorgesetzte betont Leistungsergebnisse und denkt dabei produktivittsorientiert.

152 3) in Verbindung bleiben/Beziehungsstil (related), dieser Vorgesetzte betont gute zwischenmenschliche Beziehungen und bercksichtigt Mitarbeiterbedrfnisse. 4) integrieren/Integrationsstil (integrated). dieser Vorgesetzte strebt nach gleichgewichtiger Beachtung von Mensch und Aufgabe.

Abb. 43:

Reddins vier Fhrungsstile auf zwei Dimensionen (Reddin 1977, S. 44)

Die Bercksichtigung der Dimension Effektivitt (neben Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung) verleiht diesem Ansatz den dreidimensionalen Charakter. Reddin befasst sich also mit den Dimensionen:

Aufgabenorientierung (hoch oder niedrig ausgeprgt), Beziehungsorientierung (hoch oder niedrig ausgeprgt) und Effektivitt (hoch oder niedrig ausgeprgt). (vgl. Rahn 2000, S. 64)

Reddin beschreibt weiterhin je nach Ausprgung der dritten Dimension (Effektivitt) vier besonders ineffektive und sehr effektive Stile. Ineffektive Stile sind mit folgenden Vorgesetzten verbunden: 1) Geflligkeitsapostel: Er glaubt, dass zufriedene Mitarbeiter auch mehr leisten werden und vernachlssigt die Aufgabenerreichung. 2) Kneifer: Er beharrt auf Regeln und Vorschriften, wo die Situation flexible Anpassung erfordert. 3) Kompromissler: Er meidet die Konfrontation, zeigt entscheidungsscheues Verhalten und versucht es allen recht zu machen.

153 4) Autokrat: Er berfordert die Mitarbeiter und pocht auf die Amtsautoritt des Vorgesetzten. Effektive Stile sind etwa die folgenden vier Vorgesetzten: 1) Frderer: Er delegiert, soviel und soweit es die Situation erlaubt und sieht in der Mitarbeiterentwicklung keinen Selbstzweck. Er erwartet langfristig eine bessere Aufgabenerfllung. 2) Verwalter: Er beherrscht die Routineprozesse durch straffe Organisation und disziplinierte Regelbeachtung (Brokrat). 3) Integrierer: Er entscheidet und fhrt kooperativ, motiviert und frdert seine Mitarbeiter zielorientiert. 4) Macher: Er setzt realistische und anspruchsvolle Ziele und berzeugt durch Expertenwissen. Abb. 44 zeigt nun die 3-D-Konzeption mit allen drei Dimensionen: Aufgabenorientierung, Beziehungsorientierung und Effektivitt.

Abb. 44:

Darstellung der 3-D-Konzeption nach Reddin (1970; hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 64)

Das situationsangemessene, effektive Verhalten bildet sich aus Stiltreue und Stilflexibilitt. Einflusselemente auf das Fhrungsverhalten knnen andere Mitarbeiter, Arbeitskollegen, Vorgesetzte, die Organisation selbst und sogar die Arbeitsanweisung sein.

154 6.4.4.3.2 Situative, reifebezogene Fhrungskonzeption Mit dem Modell der reifebezogenen Fhrung knpfen die Autoren Hersey und Blanchard an die zuvor dargestellte 3-D-Konzeption an. Auch bei dieser Theorie geht es um die drei Dimensionen:

Mitarbeiterbezogenes Verhalten der Fhrungskraft, Aufgabenbezogenes Verhalten der Fhrungskraft und effektives und ineffektives Fhrungsverhalten (Rahn 2000, S. 65).

Bei diesem Konzept beeinflusst der Reifegrad des Mitarbeiters mageblich das jeweils gezeigte Fhrungsverhalten. Dieser Reifegrad wird durch folgende vier Aspekte bestimmt: (1) Leistungsmotivation, (2) Bereitschaft und Fhigkeit zur Verantwortungsbernahme, (3) aufgabenspezifische Ausbildung und (4) Erfahrung. (vgl. Rahn 2000, S. 66) Die Wahl des Fhrungsstils hngt allein vom Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters ab:
(M1) Bei geringer Mitarbeiterreife, d. h. bei mangelnden Fhigkeiten und wenig Motivation, ist primr aufgabenorientiert zu fhren. (M2) Bei miger Mitarbeiterreife, d. h. bei mangelnder Fhigkeit, aber strkerer Motivation, muss aufgabenorientiert gefhrt werden. (M3) Bei hherem Reifegrad, d. h. mangelnder Motivation bei gegebenen Fhigkeiten, erfolgt mehr Mitarbeiterorientierung als Aufgabenorientierung. (M4) Bei dem reifen Mitarbeiter, der sich fhig und willig zeigt, ist Delegation mglich. Der Vorgesetzte kann ihn selbststndig arbeiten lassen. Es ergibt sich die Glockenkurve. (Rahn 2000, S. 66)

155

Abb. 45:

Die Glockenkurve der reifebezogenen Konzeption (Rahn 2000, S. 66)

Die in Abb. 45 dem Reifegrad des Mitarbeiters zugeordneten Fhrungsstile lauten in der Reihenfolge von M1 bis M4 (vgl. Rahn 2000, S. 67):

M1: autoritativer Stil stark aufgaben- und wenig mitarbeiterbezogen

M2: Integrationsstil stark aufgaben- und stark mitarbeiterbezogen

M3: Partizipationsstil stark mitarbeiter- und wenig aufgabenbezogen

156

M4: Delegationsstil wenig mitarbeiter- und wenig aufgabenbezogen

Hersey und Blanchard haben mit der Hervorhebung des Reifegrades einen wichtigen Einflussfaktor des Fhrungserfolges beschrieben. Daher zeigen sich, wie in der Literatur unter anderem bei Wunderer und Grunwald (1980) besttigt wurde, insbesondere leistungsorientierte Fhrungskrfte einverstanden mit dieser Konzeption (vgl. Rahn 2000, S. 67). 6.4.4.3.3 Die mitwirkungsbezogene Konzeption Lutz v. Rosenstiel integrierte neben der Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung in dieser Konzeption die Mitwirkungsorientierung, also die Mglichkeit zur Partizipation der Mitarbeiter, als dritte Dimension (vgl. von Rosenstiel et al. 2002, S. 36ff.). Sehr qualifizierte Mitarbeiter werden dem Ansatz nach an Arbeitsmotivation verlieren, wenn der Vorgesetzte sie bei wichtigen Entscheidungen und Prozessen nicht um Rat fragt oder nicht mitwirken lsst.

Abb. 46:

Wrfel der mitwirkungsbezogenen Fhrungskonzeption (hier dargestellt nach: von Rosenstiel et al. 2002, S. 40)

Aus dieser Darstellung (Abb. 46) lassen sich laut von Rosenstiel et al. (2002) die folgenden sechs Fhrungsstile ableiten (vgl. von Rosenstiel et al. 2002, S. 40 ff.; Rahn 2000, S. 67 ff.): 1) Die autoritre Fhrung: Der Vorgesetzte ist sehr sachbezogen. Die Mitarbeiter werden nicht gengend in die Sachprozesse einbezogen und der Vorgesetzte bt in erster Linie Druck auf die Mitarbeiter aus. Die Mitwirkungsorientierung ist gering bis gar nicht ausgeprgt und der Vorgesetzte nimmt keine Rcksicht auf persnliche Sorgen, Wnsche

157 und Bedrfnisse seiner Mitarbeiter. Die Abb. 47 zeigt die etwaige Einordnung des autoritren Stils in den drei relevanten Dimensionen dieser Konzeption.

Abb. 47:

Der autoritre Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 67)

2) Die patriarchalische Fhrung: Es geht dem Vorgesetzten in erster Linie um die Sache, also ist die Aufgabenorientierung stark ausgeprgt. Aber dieser Stil nimmt im Gegensatz zum autoritren auch Rcksicht auf Besonderheiten und Wnsche seiner Mitarbeiter und geht auf ihre Eigenarten ein ist also auch stark mitarbeiterorientiert. Geht es jedoch um betriebliche Entscheidungsprozesse beansprucht auch dieser Stil jegliche Kompetenz fr sich. Die Mitwirkungsorientierung ist demnach sehr gering und die Mitarbeiter werden eher wie Kinder behandelt. Die Abb. 48 stellt das Verhalten dieses Stils innerhalb der drei Dimensionen grafisch dar:

Abb. 48:

Der patriarchalische Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 68)

158 3) Die kumpelhafte Fhrung: Dieser Fhrungsstil ist von einer sehr hohen Mitarbeiterorientierung geprgt. Der Vorgesetzte zeigt starkes Interesse an seinen Mitarbeitern, ldt diese auch gern mal zum Essen ein oder pflegt allgemein einen engen Kontakt zu seinen Untergebenen. Diesem Stil fehlt der Bezug zur Aufgabenorientierung im Unternehmen, Nicht-Leistungen oder Schlecht-Leistungen sind die hufige Folge. Die Mitwirkungsorientierung ist nicht ausgeprgt, die Arbeit wird stark vernachlssigt. Die Abb. 49 zeigt die Einordnung dieses Stils innerhalb der Dimensionen:

Abb. 49:

Der kumpelhafte Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)

4) Die Laissez-faire-Fhrung: Dieser Vorgesetzte zeigt sowohl wenig Mitarbeiter- bzw. Aufgabenorientierung als auch wenig Mitwirkungsorientierung. Mitarbeiter, die ihn um Rat fragen, bekommen ausweichende Antworten und werden auch nicht bei ihrer Aufgabenbewltigung untersttzt. Auch gibt es keinen persnlichen Kontakt zu den Mitarbeitern. Es wird schlicht und einfach nicht gefhrt. bersetzt in die bereits gelufige Darstellung (Abb. 50) zeigt sich dieser Stil auf folgende Art und Weise:

Abb. 50:

Der Laissez-faire-Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)

159 5) Die delegative Fhrung: Dieser Vorgesetzte gesteht seinen Mitarbeitern nicht nur das Mitspracherecht zu, sondern bertrgt ihnen ganze Aufgabenbereiche inklusive der dazugehrigen Kompetenzen und der notwendigen Verantwortung die Mitwirkungsorientierung ist also hoch. Die Aufgabenorientierung zeigt hingegen nur eine mittlere Ausprgung. Im Einzelnen ist es nicht erforderlich, dass der Vorgesetzte detaillierte Ziele mit den Mitarbeitern bespricht auch die Mitarbeiterorientierung ist nur mittelmig ausgeprgt. Die Abb. 51 stellt das Verhalten dieses Vorgesetzten wieder grafisch dar:

Abb. 51:

Der delegative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)

6) Die kooperative Fhrung: Bei diesem Fhrungsstil sind alle drei Dimensionen stark ausgeprgt. Dieser Vorgesetzte geht auf seine Mitarbeiter zu, akzeptiert und achtet sie als Personen. Auch die Aufgabenorientierung ist hoch: Der Vorgesetzte vereinbart mit dem Mitarbeiter Ziele und strukturiert die Aufgaben. Der Mitarbeiter kann dabei in hohem Ma mitwirken demnach ist auch die Mitwirkungsorientierung verhltnismig hoch ausgeprgt. Nicht die Zielvorgabe steht im Vordergrund, sondern die Zielvereinbarung. Probleme und Schwierigkeiten werden von Vorgesetzten und Mitarbeitern gemeinsam bewltigt. Die Abb. 52 zeigt das Verhalten dieser Vorgesetzten innerhalb der drei Dimensionen:

160

Abb. 52:

Der kooperative Stil (hier dargestellt nach Rahn 2000, S. 69)

Fr den heutigen Fhrungsalltag sind vorrangig die delegative und kooperative Fhrung bedeutend. Der kooperative Stil zeichnet sich dadurch aus, dass am strksten auf den Mitarbeiter eingegangen wird. Auch die Aufgaben- und Mitwirkungsorientierung sind stark ausgeprgt. Im delegativen Stil hingegen sind Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung nur mig ausgeprgt, was auf die Tatsache zurckzufhren ist, dass ganze Aufgabenbereiche und Entscheidungsspielrume an die Mitarbeiter bertragen werden und eine Prsenz der Fhrungskraft zur Kontrolle oder Beobachtung der Mitarbeiter nicht erforderlich ist. Die Minderausprgungen der Aufgaben- und der Mitarbeiterorientierung sind quasi als Freiheitsgrad und Handlungsspielraum des Mitarbeiters zu verstehen. 6.4.5 Gruppenbezogener Fhrungsstil nach Rahn

Dieser Fhrungsstil richtet sich nach den einzelnen Mitgliedern der Gruppe bzw. nach der Art der ganzen Gruppe. Jeder Mitarbeiter wird entsprechend seinem Knnen, seinem Verhalten und seinem Ansehen behandelt. Demnach ist auch jede Gruppe in ihrer Gesamtheit anders zu fhren. Ziel des Fhrenden ist der gemeinsame Erfolg als Gruppe. Durch den individuellen Umgang mit den Gruppenmitgliedern ist der Gruppenfhrer in der Lage, jedem Mitglied das Verhalten zu zeigen, welches positiv-frderlich fr die Situation und den Erfolg der Gruppe ist. Dazu nutzt der Gruppenleiter sechs verschiedene Fhrungsstile, mit denen er (wie in Abb. 53 dargestellt) etwa 14 Typen bzw. Rollen erreicht, die in Gruppen hufig vertreten sind.

161

Abb. 53:

Fhrungsstile in der gruppenbezogenen Konzeption von H.-J. Rahn

Dieses Modell ist eher an gruppendynamische Prozesse und Erkenntnisse aus der Kleingruppenforschung angelehnt, als an rationale Fhrungsgrundstze. Der Gruppenleiter imponiert seiner Gruppe hufig mit Kompetenz, Ruhe, Gelassenheit und Verstndnis. Durch sein kompetentes Aufden-Gegenber-einstellen berzeugt er als Gesprchspartner und Vorgesetzter. Die Frage nach dem Situationsbezug kann bei diesem Konzept schnell beantwortet werden: Eine starke Situationsorientierung, ohne dabei die Vergangenheit (Wissen ber und Einstellung zu den Mitarbeitern) auszublenden, sofern diese Erfahrungen ntzliche Informationen fr das aktuelle Gruppengeschehen oder den aktuellen Gruppenerfolg hat. Hinter Gruppenerfolg verbirgt sich die eigentliche sachliche Arbeitsleistung. Somit bercksichtigt diese gruppenbezogene Fhrungsstilkonzeption analog zu den vorherigen Modellen die drei Dimensionen: Aufgabe, Mitarbeiter und Situation. Folgende gruppenbezogenen Fhrungsstile werden von Rahn unterschieden:

162 1) Integrieren Neulinge und Auenseiter werden bspw. vorsichtig an die Gruppe herangefhrt und es wird ihnen Hilfe angeboten; Stil wird angewandt um Neulinge einzufhren und eine gewisse Zeit zu betreuen, aber auch um Auenseiter durch persnliche Gesprche und dosiertes Lob (fr erste Integrationsbemhungen) in die Gruppe zu integrieren. Tadel der Auenseiter ist unangemessen, da Kritik zum Rckzug fhren wird. 2) Anspornen Drckeberger, Faule und Leistungsschwache werden durch gezieltes Aktivieren ihrer Leistungsreserven und klar definierte Ziele angespornt, eine Kontrolle kann die Ergebnisse sichern; Mitarbeiter sollen so gefordert werden, dass Bequemlichkeit abgelegt wird; auch bei leistungsschwachen Teams als Ganzes anzuwenden; Autoritt des Fhrenden und die Forderung einer stetigen Leistungssteigerung soll deutlich werden. 3) Frdern Leistungsstarke und Gruppenstars werden durch bertragung von Kompetenzen und Verantwortung weiterhin gefrdert und gefordert; auerdem erwarten Mitarbeiter, die einen hohen Anteil am Erfolg der Gruppe haben, Anerkennung. Den leistungsstarken Mitarbeitern mssen angemessene Aufgaben, Eigenverantwortung und entsprechende Kompetenzen bertragen werden. Eine bermige Herausstellung der Leistungsstarken birgt die Gefahr, dass sich die anderen Gruppenmitglieder zurckgesetzt fhlen. 4) Wertschtzen Frohnaturen, ausgleichende und gesellige Gruppenmitglieder werden durch Anerkennung ihrer Gruppenbeitrge bzw. durch Wrdigung ihrer Gruppenerhaltungsrollen gewertschtzt und entsprechend ihrer Funktion in der Gruppe angemessen dargestellt. 5) Bremsen Freche, Rdelsfhrer, Querulanten, Ehrgeizige, Intriganten, Clowns sollten durch gtige Strenge und Autoritt und das Fokussieren auf die Leistungsziele gefhrt werden; kmpferisches Entgegentreten kann ein guter Gruppenfhrer hufig durch Geschick und Rckhalt in der Gruppe abwenden, darf davor jedoch keine Angst haben. Mitarbeitergruppen mssen durch ein persnliches Gesprch gebremst und in Richtung Leistungsorientierung umgeleitet werden; hier wird meist das Prinzip der kurzen Leine angewandt. 6) Ermutigen Schchternen und Problembeladenen sollte z. B. durch Ermunterung oder aber Verstndnis und Anteilnahme begegnet werden. Bestandteile des Fhrungsstils sind das aktive Zuhren und die Bereitschaft zur Anteilnahme an den Problemen des Mitarbeiters; der Fhrende sollte in angemes-

163 senem Bereich Verstndnis fr die Probleme zeigen, aber zur Zusammenarbeit in der Gruppe und damit auch zum Erreichen der Leistungsziele ermutigen. Stille Gruppen sollten als Ganzes ebenfalls ermutigend gefhrt werden, um ihr Selbstbewusstsein zu strken. 6.4.6 Zusammenfassung zu Fhrungsstilen

Sie haben in den vergangenen Abschnitten verschiedene Fhrungsstilkonzeptionen kennengelernt, die etabliert und allgemein anerkannt sind. Einige dieser Anstze konnten sich mittels statistischer Verfahren belegen lassen, andere wiederum sttzen sich auf vormals etablierte Konzepte und erlangen auf diesem Wege ihre Anerkennung. Ziel ist es nicht, dass Sie sich fr einen dieser Anstze entscheiden und ausschlielich mit dieser einen Konzeption arbeiten. Vielmehr ist in der modernen Unternehmenswelt eine weitblickende Meta-Perspektive ntig, um die komplexen Vorgnge und Prozesse zu erfassen, die fr eine Fhrungskraft keineswegs nur aus der Wahl eines geeigneten Stils bestehen. Die verwendete Klassifikation der Konzepte nach ihrer Richtung bzw. ihrer Dimensionalitt entspricht einem weit verbreiteten Vorgehen, ist jedoch nicht die einzige Mglichkeit der Einteilung. Auerdem wurde hier nur ein Einblick in einige Konzepte gegeben, weitere interessante Anstze sind unter anderem:

die Kontingenztheorie von F. E. Fiedler (1967), der Entscheidungsbaum von V. H. Vroom & Ph. Yetton (1973), das Transaktionale Fhrungsmodell von J. M. Burns (1978) und die Transformationale Fhrung im Konzept des full range leadership von B. Bass und B. Avolio (1994).

Whrend die genannten Anstze verhltnismig konsequent dem Bereich der Fhrungsstilkonzepte zugeordnet werden, finden Sie im folgenden Abschnitt 6.5 Hinweise auf umfassendere Konzepte, Modelle und Prinzipien, die sich nicht nur mit den Fhrungsstilen beschftigen, sondern darber hinaus auch die Elemente Fhrungsfunktionen und Fhrungsaufgaben bercksichtigen.

6.5

Fhrungskonzepte

An dieser Stelle werden Fhrungsmodelle und -prinzipien angesprochen, die fr die Ttigkeit in diesem Handlungsfeld von Bedeutung sind. Da Sie diese hufig eher betriebswirtschaftlichen bzw. management-orientierten5

Vgl. fachliche Diskussion zu Management vs. Fhrung: Fhrung = i. w. S. Menschenfhrung; Management = i. w. S. Fhrung von Systemen ODER: Fhrung von Men-

164 Anstze in anderen Fchern ausfhrlicher thematisieren, weise ich nur auf diese Modelle hin und erlutere sie nicht detailliert und ausfhrlich. 6.5.1 Fhrungsprinzipien

Als Fhrungsprinzipien werden die sicher auch Ihnen bereits bekannten Management-by-Anstze bezeichnet. Diese Prinzipien der Mitarbeiterfhrung sind teilweise recht neu und modern oder wirken zumindest so, merkt Jung (2008, S. 496) an und stellt beleglos in den Raum, dass nicht alle dieser Prinzipien neu und erstmals unter diesem Namen verffentlicht wurden. Schauen wir uns folgende Anstze nher an: 1) Management by Exception (MbE), 2) Management by Delegation (MbD), 3) Management by Objectives (MbO), 4) Management by System (MbS) und 5) Management by Motivation (MbM). 1) MbE Das Management by Exception geht davon aus, dass Fhrung lediglich als Eingriff in Ausnahmefllen verstanden werden sollte. Die Fhrungskraft schreitet nur dann ein, wenn der Mitarbeiter sich aufgrund eines Ausnahmefalles nicht mehr in seinem Handlungsspielraum befindet. Ziel ist zum einen die Entlastung des Vorgesetzten, aber andererseits auch der klar definierte Handlungsspielraum fr den Mitarbeiter. Die prozessuale Abfolge, welche beim MbE immer wieder durchlaufen wird, besteht aus sieben Schritten:

Bestimmung der Messgren Festlegung des Bewertungsmastabes Festlegung der Soll-Gren Durchfhrung Ergebnis Soll-Ist-Vergleich Vorgesetzter entscheidet

Die Kritik an diesem Ansatz bezieht sich im Wesentlichen auf den fehlenden Anspruch, den fehlenden Lernaspekt fr den Mitarbeiter (keine Fehschen und Systemen; Management ist Mitarbeitern distanzierter/fremder als die direkte Fhrungskraft.

165 lersuche, Kreativitt, Geschick ntig), da bei Ausnahmen der Vorgesetzte geholt wird. Dies kann zu demotivierter und verantwortungsloser Grundhaltung fhren. 2) MbD Das Management by Delegation ist ein Fhrungsprinzip, welches mit dem noch folgenden Fhrungsmodell Harzburger Modell korrespondiert, nur beschreibt MbD als Prinzip lediglich einen kleinen Ausschnitt aus dem Fhrungsprozess und das Harzburger Modell das gesamte Fhrungsgeschehen. Die weitgehende Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, um den Vorgesetzten zu entlasten und den Mitarbeiter zur Leistung zu motivieren. 3) MbO Das Management by Objectives ist das Fhren durch Zielvorgaben und wird in der Literatur unterschiedlich interpretiert: Einerseits als reine Fhrungstechnik, bei der Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele erarbeiten und versuchen, diese zu erreichen; andererseits auch als greres Modell, in dem der unternehmerische Zielbildungsprozess das Kernstck bildet. Die Abb. 54 zeigt die Phasen des MbO (fortlaufend durchnummeriert) als Kreislaufschema. Grundgedanke des MbO ist die gemeinsame Zielformulierung von Fhrungskraft und Mitarbeiter und keine Vorgaben oder Vorschriften, wie diese Ziele zu erreichen sind. Hauptaugenmerk des Vorgesetzten ist die gemeinsame Zielformulierung und dann erst wieder die Kontrolle der Zielerreichung; die Wahl von Mitteln und Wegen bleibt vllig dem Mitarbeiter berlassen.

166

Abb. 54:

Management by Objectives als Kreislaufschema (Husler 1977; hier dargestellt nach Jung 2008, S. 500)

4) MbS Auch das Management by System vereint in sich als Ansatz zweierlei: Zum einen beschreibt es eine umfassend computergesttzte Prozessgestaltung. Computer untersttzen durch Informations-, Planungs- und Steuerungssysteme (Management-Informations-System, MIS). Auf diesem Weg wird eine weitgehende Selbststeuerung der Subsysteme (auch Menschen/Mitarbeiter) erreicht. Neben der Orientierung an Computersystemen versteht sich dieser Ansatz viel hufiger als die Anwendung der Systemtheorie auf den Organisationskontext, um auf diesem Weg das Geschehen zu analysieren und Informationen zu gewinnen, um im Endeffekt eine effektive Fhrung u ermglichen. Die Systemtheorie versteht die Welt als eine Zusammensetzung aus verschiedenen Systemen und Subsystemen, die miteinander in Beziehung stehen, sich also gegenseitig beeinflussen. Kybernetische Systeme reagieren auf Einwirkung von auerhalb, zu dieser Art sind auch Unternehmen zu zhlen. Ziel des Ansatzes ist nun die Entschlsselung der Wechselbeziehungen zwischen den Subsystemen, um ein harmonisches, aufeinander abgestimmtes Zusammenspiel zu ermglichen. Dieser ganz-

167 heitliche Ansatz soll der Dynamik der Unternehmen mitsamt seiner Subsysteme gerecht werden und Offenheit fr Anpassung, Vernderung und dadurch im gewissen Sinne auch Lernbereitschaft erzeugen. 5) MbM Das Management by Motivation verfolgt den Gedanke, die Mitarbeiter in erster Linie mit dem richtigen Anreizsystem zu hherer Leistung bewegen zu knnen und auf diesem Weg bisher ungenutzte Ressourcen freizusetzen. Monetre Anreize sind aufgrund ihrer Kurzlebigkeit ungeeignet, daher versucht man im Rahmen dieses Ansatzes die hheren Bedrfnisebenen der Maslowschen Pyramide anzusprechen. Die Mitwirkung in Entscheidungsprozessen, die bernahme von attraktiven Arbeitsaufgaben und von Verantwortung sowie Mglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung sind zentrale Aspekte des MbM. Ausgehend von einem hochmotivierten Mitarbeiter hrt sich das nach einem positiv-wnschenswerten Vorgehen an leider scheitert es zu hufig an der Realitt und der Tatsache, dass nicht jeder Mitarbeiter hochmotiviert ist und nach Selbstverwirklichung strebt. An Fhrungskrfte werden bei diesem Prinzip hohe Anforderungen gestellt: Sie haben die Aufgabe (a) die persnlichen Bedrfnisse der Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen, (b) Instrumente, Methoden und Anreize anzubieten, die eine Befriedigung dieser Bedrfnisse durch die Arbeitsttigkeit ermglichen und (c) damit gleichsam zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.
Diese Fhrungsprinzipien geben Hinweise darauf, welches Spektrum im Umgang mit Mitarbeitern mglich ist und welche unterschiedlichen Perspektiven im Rahmen der Mitarbeiterfhrung eingenommen werden knnen. Keiner dieser Anstze ist voll und ganz kritikfrei als die mustergltige Lsung hervorgegangen. Die Kenntnis dieser Prinzipien ermglicht einen bewussten Einsatz und einen Prinzipienwechsel, wenn die Situation dies erfordert.

6.5.2 6.5.2.1

Fhrungsmodelle Das Harzburger Modell

Das Harzburger Modell stammt aus der Akademie fr Fhrungskrfte der Wirtschaft in Bad Harzburg und entstand unter der Leitung von Reinhard Hhn. Seine Konzeption der Fhrung im Mitarbeiterverhltnis orientiert sich an den heutzutage in Unternehmen bentigten selbstndig denkenden, handelnden und entscheidenden Mitarbeitern. Die Delegation von Verantwortung erfolgt nach folgenden Kriterien:

Aufgabenbereiche mitsamt der Verantwortung fr diesen Bereich; angemessener Handlungsspielraum ermglicht ein freies Arbeiten im umgrenzten Bereich.

168

Auer zur Kontrolle und beim Auftreten von Fehlern darf die Fhrungskraft nicht in den Bereich des Mitarbeiters eingreifen; Schwerpunkt der Fhrung liegt in der Kontrolle.

Fr ein Funktionieren dieses Modells muss die Fhrungsverantwortung bei der Fhrungskraft bleiben, der Mitarbeiter erhlt jedoch Handlungsverantwortung fr den ihm bertragenen Bereich. Stellenbeschreibungen, denen nicht nur Inhalte der Ttigkeit, sondern auch die Kompetenzen zugeordnet werden, sichern die Transparenz und die Nachvollziehbarkeit von Prozessen und Ablufen, auerdem sind dem Mitarbeiter durch diese fundierten Stellenbeschreibungen auch die Anforderungen bekannt, die an ihn gestellt werden. Grundstze und Leitlinien fr das Fhren im Mitarbeiterverhltnis werden festgelegt und in verbindlichen Anweisungen festgehalten, um auch die Beschwerdemglichkeiten fr den Mitarbeiter zu sichern. Im Folgenden wird ein Auszug aus den Grundstzen aufgelistet, um deutlich zu machen welche Aspekte im Rahmen des Harzburger Modells bedeutend sind:

Darstellung des Wesens der Fhrung im Mitarbeiterverhltnis in Gegenberstellung zur autoritren Fhrung, Kennzeichnung der Delegation von Verantwortung als Kernstck dieser Fhrung, sowie Grundregeln ihrer Anwendung, Pflichten des Mitarbeiters gegenber seinem Vorgesetzten und Pflichten des Vorgesetzten gegenber seinem Mitarbeiter, Darstellung der Verantwortung bei einer Fhrung im Mitarbeiterverhltnis, also die Unterscheidung in Fhrungs- und Handlungsverantwortung, weitere Grundstze und Regeln fr Anwendung und Handhabung von bspw. Kritik und Anerkennung, den Informationsfluss sowie Stellvertretungen. (vgl. Jung 2008, S. 507)

Die Tab. 20 zeigt bersichtlich die wesentlichen Vor- und Nachteile des Harzburger Modells. Neben vielen positiven, bereits erwhnten Merkmalen ist dieser Ansatz auch durch eine gewisse Statik und Unfhigkeit zur Anpassung gekennzeichnet. Die fehlende Kooperation und Partizipation entsteht aufgrund der selbstndigen Arbeitsweise der Mitarbeiter (also die fehlende Notwendigkeit der Anwesenheit der Fhrungskraft) und der spteren (teils kritisch-autoritren) Kontrolle durch die Fhrungsperson. Die einzige von der Fhrungskraft auszufhrende Ttigkeit bzw. der einzige Kontakt zum Mitarbeiter besteht neben der Delegation in der Kontrolle der Arbeitsinhalte. Die 315 Organisationsregeln und -grundstze werden hufig fr zu umfangreich und zu brokratisch gehalten. (vgl. Jung 2008, S. 506 f.)

169

Tab. 20:

Vor- und Nachteile des Harzburger Modells (Gusel & Hofmann 1976; hier dargestellt nach Jung 2008, S. 506)

Trotz der Kritik an diesem Konzept wurde es in einigen neueren Fhrungsmodellen teilweise modifiziert aufgenommen. Es begnstigt die Spezialisierung des Mitarbeiters auf ein fachliches Feld und eignet sich aufgrund des Delegationsgedankens insbesondere dann, wenn es sich um viele gleichbleibende, vorher bekannte Ttigkeiten handelt. 6.5.2.2 Das St. Galler Management-Modell

Das Management-Modell wurde in den frhen 1970er Jahren an der St. Galler Hochschule von H. Ulrich entwickelt. Ziel war dabei eine ganzheitliche Sicht der Fhrung im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Systemansatzes, bestehend aus Lehre, Forschung und dem Dienstleistungsbereich. Das St. Galler Management-Modell sieht ein schrittweises Vorgehen vom Allgemeinen zu Speziellen vor. Vier Bereiche werden in diesem Modell voneinander unterschieden: 1) Das Unternehmen: Eine mehrdimensionale Analyse untersucht die Umwelt, die Mrkte und Marktleistungen sowie die Funktionsbereiche, Gestaltungsebenen und Aufgaben des Unternehmens.

170 2) Die Unternehmensfhrung: In der Unternehmensfhrung sind Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse vereint, die das Unternehmen bestimmen. Zur Beschreibung der Aufgaben und Ttigkeiten der Fhrung benutzt dieses Modell drei sich gegenseitig durchdringende Dimensionen und stellt diese wie folgt dar (vgl. Abb. 55):

Abb. 55:

Drei Dimensionen der Unternehmensfhrung (Ulrich & Krieg 1973, hier dargestellt nach Jung 2008, S. 507)

Die Fhrungsstufen beinhalten Unternehmenspolitik, -planung und die Disposition. Die Fhrungsphasen lassen sich in Zielbestimmung (was), die Mittelbestimmung (womit) und die Verfahrensbestimmung (wie) einteilen. Die Fhrungsfunktionen umfassen die Funktionen Entscheiden, Ingangsetzen und Kontrollieren. 3) Die Unternehmensorganisation: Die organisatorische Gestaltung dient dem Erreichen der Unternehmensziele, d. h. sie ist nur Mittel zum Zweck. Vor der Festlegung der konkreten Organisationsstruktur mssen in einem Organisationskonzept folgende Grundsatzfragen beantwortet werden:

Nach welchen Kriterien sollen dezentrale Einheiten gebildet werden? Nach welchen Kriterien soll das Top-Management gebildet werden? Welche Aufgaben und Probleme knnen im Rahmen der dauerhaften Organisationsstruktur nicht oder nur schwer unter Kontrolle gebracht werden?

171

Durch welche Spielregeln und Prozesse sollen alle Einzelteile der Organisation zusammengehalten werden und wie soll ihr Zusammenspiel gestaltet sein?

4) Die Fhrungsbereiche des Vorgesetzten: Dieser Bereich beschftigt sich mit der Fhrungsaufgabe, also im weitesten Sinne der Menschenfhrung. Es geht hierbei um das Fhrungsverhalten und um Verfahren und Hilfsmittel, um das individuelle Fhrungsverhalten zu verbessern. (vgl. Jung 2008, S. 507 ff.) Jung (2008) wrdigt nach Darstellung des St. Galler ManagementModells die Bemhungen um eine ganzheitliche Erfassung der Unternehmensfhrung und das auf diesem Weg entstandene Totalmodell. Eine kritische Haltung nimmt Jung (2008) jedoch gegenber systemtheoretischen Anstzen allgemein ein. Allgemeine Systemtheorie und Kybernetik sei aus unterschiedlichen Grnden (mangelnde Konkretisierung, Unklarheit, sachlicher Inkompetenz etc.) nicht in der Lage, spezifische reale Systeme zu modellieren oder konkrete Entscheidungsprobleme in menschlichen Organisationen zu lsen. (ebd., S. 509) Abschlieend widmen wir uns noch einer Fhrungskonzeption aus dem asiatischen Raum, dem 7-S-Modell. 6.5.2.3 Das 7-S-Modell

Auf der Grundlage der Studien von R. T. Pascale und A. G. Athos zum Japanischen Management wurde das 7-S-Modell entwickelt. Dieses Modell setzt sich zusammen aus drei fhrungstechnischen, harten Elementen (hard elements) und vier menschenbezogenen, weichen Elementen (soft factors). Insgesamt besteht das Modell dann aus 7 Elementen, denen jeweils eine Bezeichnung verliehen wurde, die mit einem S beginnt. Folgende Bereiche werden mit diesen sieben S angesprochen:

Structure: formale Organisation und Struktur, Kompetenzordnung, Delegation, Zentralisation/Organisation, Strukturtypen, Systems: Fhrungsprozesse; Planung, Kontrolle, Steuerung, Anreizsysteme, Informationssysteme etc., Strategy: Unternehmenspolitik; Strategie, Marktverhalten, Sortimentspolitik etc., Style: Fhrungsstil; Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung, Umgang mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern etc., Staff: Aufbau und Pflege der Humanressourcen; Attraktivitt auf dem Arbeitsmarkt; Wertung des Mitarbeiters etc., Skills: Entwicklung der Fhigkeiten der Mitarbeiter; Management Developement, Schulung etc., Shared Values: Unternehmenskultur; gemeinsam getragene Werte, Normen und Wissensbestnde

172 Die folgende Darstellung (Abb. 56) zeigt die Unterscheidung von harten und weichen Faktoren im Rahmen des 7-S-Modells:

Abb. 56:

Elemente des 7-S-Modells (Jung 2008, S. 510)

Zentrale Inhalte des 7-S-Modells lassen sich nach Jung (2008) folgendermaen kurz darstellen:

Voraussetzung fr eine erfolgreiche Fhrung ist die angemessene Bercksichtigung aller 7 Elemente mit ihren gegenseitigen Abhngigkeiten. Im Gegensatz zur euro-amerikanischen Art des Managements sollen bei einer erfolgreichen Fhrung die weichen Faktoren einen hheren Stellenwert einnehmen als die harten Faktoren. Der Unternehmenskultur (Shared Values) kommt bei der Fhrung eine zentrale Bedeutung zu. Sie ist das tragende Element der Fhrung. (Jung 2008, S. 510)

Das Modell lsst sich ebenfalls als Totalmodell bezeichnen, da es sowohl die fhrungstechnischen Aspekte, den Fhrungsinhalt als auch die Menschenfhrung thematisiert. Jung (2008, S. 510) sagt dem Modell eine gewisse Unverbindlichkeit nach, da es sich lediglich mit diesen sieben Aspekten beschftigt, lediglich das Unternehmensinterne thematisiert wird und da es keine Untersttzung in der Handhabung dieser sieben Aspekte gibt. Die Autoren machen keine Aussagen ber vorteilhafte oder wnschenswerte Ausprgungen der einzelnen Bereiche. Sie geben lediglich die Empfehlung, den weichen Faktoren eine grere Beachtung zu schenken, als den harten Faktoren. Das Anliegen der Autoren, die einzelnen Elemente in Wechselwirkungsbeziehungen zueinander darzustellen, ist sicher nicht verkehrt.

173 Dennoch bleibt auch das Infrage stellen der folgenden Abb. 57 von Jung nachvollziehbar (vgl. Jung 2008, S. 510 f.), schlielich zeigen die verbindenden Linien lediglich eine Beeinflussung irgendeiner Art, ohne auf bestimmte Korrelationen einzugehen.

Abb. 57:

Das 7-S-Modell (Jung 2008, S. 511)

In einem letzten, kurzen Abschnitt soll es um die Kriterien erfolgreicher Fhrung gehen.

6.6

Kriterien erfolgreicher Fhrung

Die Suche nach den Kriterien, die Menschen erfolgreich sein lassen oder erfolgreich erscheinen lassen, ist schon alt. Frhere Anstze gingen davon aus, man msse nur an einer Stelle nach den Kriterien suchen. So beschftigte man sich lange ausschlielich mit dem Fhrenden, ohne die Umwelt und andere an Prozessen Beteiligte zu involvieren. Misserfolge auf diesen Wegen haben eine grere Vorsicht der Organisationspsychologen zur Folge, da diese immer weniger daran glauben, dass man es noch schaffen wird, 100 % des Erfolges von Fhrungskrften aufzuklren bzw. zu erklren.

174 Ein weit verbreitetes Modell, welches lediglich einen berblick ber relevante Kriterien im Fhrungsgeschehen gibt, beinhaltet prinzipiell die Aspekte, die einen mehr oder weniger starken Einfluss auf den Erfolg der Fhrungskraft haben knnten. Normative und allgemein gltige Aussagen lassen sich nur sehr begrenzt machen, da wir selbst bei dem Aufdecken eines Zusammenhangs nicht zweifelsfrei sagen knnen, welches Merkmal ist Ursache und welches Merkmal ist die Wirkung. Die Abb. 58 zeigt drei Kategorien einzelner Kriterien, die (i. d. Abb. nach oben) auf den Erfolg wirken. Je nach Situation, umgebender Gruppe oder Persnlichkeit des Vorgesetzten variiert entweder der Erfolg oder wenn dieser konstant bleibt werden sich die Einflussfaktoren gegenseitig bedingen.

Abb. 58:

Kriterien des Fhrungserfolges (Jung 2008, S. 419)

An dieser Stelle verzichten wir auf das populistische Aufzeigen einzelner Studien, die mglw. exotische Zusammenhnge finden konnten und deren Quelle nicht einsehbar oder zugnglich ist.

175
Reflexionsaufgabe 21 Definieren Sie den Fhrungsbegriff und gehen Sie dabei auch auf den Unterschied zwischen Fhrung durch Menschen und Fhrung durch Strukturen ein. Erlutern Sie die Fhrung durch Strukturen anhand eines Beispiels. Reflexionsaufgabe 22 Erlutern Sie bitte Sie bitte die beiden Menschenbilder nach McGregor. Welche Ableitungen ergeben sich aus diesen Menschenbildern fr die Fhrungspraxis oder: Wie wrde ein Mitarbeiter des ersten bzw. der des zweiten Menschenbildes gefhrt werden? Reflexionsaufgabe 23 Was sind Fhrungsstile? Welche Bedeutung haben sie? Definieren und erlutern Sie bitte den Begriff und geben Sie anhand einer klassischen Fhrungsstiltheorie (Kurt Lewin oder Max Weber) einen berblick ber die zu unterscheidenden Stile. Reflexionsaufgabe 24 Was sind dimensionale Fhrungsstile? Warum gibt es sowohl eindimensionale als auch dreidimensionale Konzeptionen? Gehen Sie auf eine Ihnen bekannte dimensionale Konzeption kurz ein und zeigen Sie ggf. anhand einer Skizze auf, welche Dimensionen in dieser Konzeption eine Rolle spielen. Reflexionsaufgabe 25 Nennen und erlutern Sie kurz die Kriterien erfolgreicher Fhrung.

176

Anhang Literatur
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