COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGAIZACIONAL

NECESIDAD DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

E.A.P. GESTION EN TURISMO Y HOTELERIA

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin
La Necesidad de Cambio en las

Organizaciones

Modernas

resume

la

estructuracin tcnica de las relaciones que debe

EQUIPO: Aguirre Arellano, Anddy Hinostroza Jaqui, Jasmin Rios Casaverde, Julissa Huacho - Per
2013

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

DEDICATORIA
Por la razn de nuestra existencia y porque nos acobijaron en su lecho A NUESTROS PADRES que con su apoyo incondicional nos impulsan a seguir con nuestros estudios.

INTRODUCCIN
Hoy en da las organizaciones necesitan cambios cuando surge la

oportunidad de hacer realidad una idea de negocio, nos preguntamos cmo hacerlo? Con qu hacerlo? Para qu hacerlo? Y as muchas interrogantes ms. Abordar el tema del cambio es tocar una realidad que se impone da a da y que a pesar de que sus promotores le presentan como imprescindible, no es nueva. El cambio ha existido, existe y existir, solo que existen pocas en las que ste se presenta con una mayor rapidez que en otras. El siguiente trabajo se realiz con la finalidad de conocer cules son los cambios que intervienen en una organizacin.. Para ello, la presente monografa ha sido desarrollada a la capacidad del estudiante universitario y para su mayor comprensin lo hemos desarrollado en 3 captulos: I. II. III. Aspectos generales Cambios en las Organizaciones Modernas La clave del xito para el Cambio Organizacional

INDICE
CAPITULO I ........................................................................................................................................... 5 ASPECTOS GENERALES..................................................................................................................... 5 1.- CONCEPTO............................................................................................................................... 5 2.- FINALIDADES DEL P.O. ............................................................................................................ 6 CAPITULO II .......................................................................................................................................... 9 LA PRODUCCIN EN UN PLAN DE OPERACIN ............................................................................. 9 1.- OBJETIVOS DE OPERACIONES ................................................................................................. 9 2.- ACTIVIDADES PREVIAS AL INICIO DE LA PRODUCCIN ......................................................... 11 3.- PROCESO DE PRODUCCIN DEL BIEN O SERVIICIO .............................................................. 19 CAPITULO III ....................................................................................................................................... 25 PARTES DE UN PLAN DE OPERACIONES ....................................................................................... 25 1.- PRODUCTOS O SERVICIOS .................................................................................................... 26 2.- PROCESOS ............................................................................................................................ 26 3.- PROGRAMA DE PRODUCCION .............................................................................................. 28 4.- APROVISIONAMIENTO Y GESTION DE EXISTENCIAS ............................................................ 29 CAPITULO IV ....................................................................................................................................... 30 CMO ELABORAR UN PLAN DE OPERACIN? ............................................................................ 30 1.- INTRODUCCION ..................................................................................................................... 30 2.- SUGERENCIAS........................................................................................................................ 31 3.- FACTORES A ANALIZAR EN UN P.O. .................................................................................... 32 CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 36 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 37 ANEXOS38

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES

1. LA ORGANIZACIN: DEFINICIN Las organizaciones son sistemas comerciales diseados para lograr metas y leyes por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Es un Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociologa de la Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una aplicacin particular.

1.1 DEFINICION SEGN ALGUNOS AUTORES Terry: Define la organizacin afirmando que es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Sheldon: La considera como el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se ejecuten sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles Beechler , Carmichael y Sarchet: La definen como la estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos Koontz y O Donnell: Mencionan organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa Petersen y Plowman: Es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos Litterer: Seala es una unidad social dentro de la cual existe una relacin estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de una serie de objetivos o metas.

Nosotros la definimos as organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de una organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes de objetivos sealados. Como se ve, en las definiciones predominan y se combinan dos aspectos: La organizacin como una estructura y como un proceso para realizar aquella. 1.2 SU IMPORTANCIA A) La organizacin, por ser el elemento final de aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles rodo lo que la prevencin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa. B) Tan grande es la importancia de la organizacin que el algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por lo ya visto. C) Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que URWICK llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe ser y lo que es. De ah que muchos, al hacer el estudio de la organizacin, prolonguen su campo hasta los aspectos que corresponden a la integracin: reclutamiento, seleccin, introduccin y aun desarrollo de los trabajadores y jefes. A nuestro juicio, confundir la organizacin con la integracin reviste el peligro de mezclar la teora con la prctica, lo ideal con lo real, con la consecuencia muy frecuente- de que se pierdan de vista las metas, haciendo bajar el nivel tcnico de la administracin en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo que debera ser. Lo anterior no significa que se niegue en forma alguna que la organizacin requiere tomar en cuenta constantemente los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer para adaptarse a ellos, pero creemos que debe precisarse primero cmo debera ser la organizacin, y despus integrar sta, como resulte ms conveniente de acuerdo con los elementos de que se dispone, pero sin perder de vista todo aquello a que debe tenderse. De hecho, as como los elementos de previsin y planeacin tienden mayor relacin, la organizacin y la integracin guardan la mxima conexin, pero 7

parece ms conveniente estudiarlas y realizarlas bajo sus propios principios y de manera separada.

2. LA ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL Organizacin formal es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrn de relacin entre sus componentes, el que conducir al logro eficaz del objetivo. Es resultado de una decisin explicita. Aunque no comprende el sistema organizacional total, constituye un marco general y delinea ciertas funciones prescritas y sus relaciones. La organizacin informal comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados pero que surgen espontneamente en las actividades e interacciones de los participantes. Son vitales para el funcionamiento eficaz de la organizacin. Las personas y sus grupos desarrollan medios espontneos de tratar importantes actividades ms rpidamente, y son eficaces sobre todo para tratar problemas no previstos. La organizacin informal sirve, por tanto. Para funciones innovativas no previstas en la organizacin formal pueden con todo operar en detrimento de los fines. La escuela del comportamiento humano pone su atencin en las relaciones informales; en realidad ambas se mezclan. Es imposible entender la organizacin formal sin investigar las redes de relaciones informales, ni estas puedes ser constructiva sin una organizacin formal, a menos que se trae de un agrupamiento muy reducido y ms bien accidental; de lo contrario, tendr siempre a formalizarse.

CAPITULO II CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

1. INTRODUCCION

Si bien el cambio, en la multiplicidad de factores que rodean a las organizaciones sociales ha estado siempre presente, es el nuevo ritmo de ste, como protagonista importante de la vida social y econmica, que ha hecho de las instituciones burocrticas, organizaciones obsoletas, esclerosadas, inflexibles, incapaces de subsistir en un medio profundamente cambiante, donde segn Warren Bennis, la nica constante que existe es el cambio mismo. Surgen entonces, nuevos enfoques al encuentro de las perspectivas de la Direccin y la Administracin, tales como la Estructuralista y la del Flujo del Trabajo, otras distintas que tratan de asumir este cambio, que al decir de Alvin Tofler se presenta con increble dramatismo y advierte la necesidad de una evolucin tan rpida, dentro de la empresa, tal como se da en su entorno, si se quiere que la primera subsista.

2. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El D.O. es una estrategia educativa, que haciendo uso de las tcnicas de gestin y de la administracin del factor humano, busca la potenciacin de ste a fin de lograr la eficiencia de las organizaciones en un medio profundamente agitado y cambiante. En trminos terico-doctrinarios, el Desarrollo Organizacional es una doctrina y una tecnologa para la implantacin operativa de la filosofa que propone, lo que es un reto a la imaginacin y a la investigacin, para adecuar, con xito, la teora, los principios y las tcnicas ya desarrollados, aplicndolos en nuestro medio, donde en muchos aspectos nos ubicamos todava en una etapa pre-burocrtica, lo que sugiere la necesidad de quemar etapas a fin de optar por el desarrollo del modo ms pronto posible. En trminos prcticos, el Desarrollo Organizacional significa el choque de las organizaciones del ayer con el medio del presente y del maana, acerca del cual no estamos preparados, pues el cambio nos ha sorprendido y amenaza con aniquilar la organizacin social, si no atendemos uno por uno los problemas que nos plantea dicho medio. Es tambin una premonicin de que los cambios sustantivos en la Sociedad, obligan a un cambio para la modernizacin de las organizaciones que sta contiene, cambio que se debe llevar a cabo con una genuina vocacin humanista y democrtica De otro lado nos insina que el proceso de modernizacin aludido, para revertir la burocracia, no evoca solamente el concepto de la Administracin Pblica como una institucin con procedimientos lentos, parsimoniosos, complejos, disfuncionales en fin de cuentas burocratizados, si no tambin aquel modelo de maquinaria perfectamente ensamblada y lubricada que en rigor doctrinario es la burocracia, y que ha devenido en obsoleta por los requerimientos del cambio, incluso en las entidades del sector privado. Conceptualizamos entonces al Desarrollo Organizacional, como un proceso para crear un nuevo tipo de organizacin, tomando en cuenta todos los factores inherentes al cambio y ponderndolos adecuadamente, especialmente, los vinculados con el factor humano, lejos de las orientaciones estructuralistas y del flujo del trabajo, que aunque sumamente importantes, olvidan en la teora y en la prctica, la preeminencia del hombre y del rol que le toca cumplir, en este panorama de un medio profundamente cambiante.

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3. TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES Algunos autores han desarrollado una clasificacin de cuatro tipos de cambio organizacional. Ellos se enfocan en interacciones e interrelaciones. Antes de presentar los diferentes tipos de cambio, ellos enfatizan que el cambio organizacional Segn stos, los 4 tipos de cambio organizacional son: Cambios en los procesos organizacionales. Cambios en las funciones organizacionales, su organizacin, coordinacin y control. Cambios en valores, creencias y comportamientos en trmino de sus relaciones con las normas y prcticas sociales. Cambios en la distribucin del poder y en la forma como las materias organizacionales son influenciadas. De la misma manera, Chiavenato tambin presenta 4 tipos de cambios: Cambios en la estructura organizacional: Por ejemplo, se relaciona con nuevos diseos organizacionales o cambios en la estructura de trabajo. Cambios en tecnologa: Por ejemplo, trata con nuevos equipos y procesos. Cambios en productos y servicios: Por ejemplo, se refiere a nuevos productos, servicios y clientes. Cambios en la cultura organizacional: Por ejemplo, se conecta con nuevas actitudes, percepciones, expectativas, habilidades y resultados. Como puede apreciarse, estos tipos de cambio deben ser manejados por la organizacin si se pretende que las innovaciones que se buscan introducir sean exitosas.

4. LAS BASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Segn Alfred Sloan, el Desarrollo Organizacional se hace indispensable en nuestras instituciones sociales contemporneas y del futuro, por la lucha que tienen que llevar a cabo para sobrevivir en las condiciones del medio que corresponden a un cambio crnico en las instituciones sociales que coordinan los asuntos de casi todos las organizaciones humanas: industriales, gubernamentales, educativas, de investigacin, militares, religiosas, etc., por tanto tiempo conocidas como burocracia, la cual es una invencin social que se perfeccion en el marco de la Revolucin Industrial. Su creacin se justific por la situacin imperante del momento a fin de superar una serie de graves defectos de la direccin, tales como la subyugacin personal,

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el nepotismo, la crueldad en el manejo de personal, los juicios subjetivos y caprichosos, etc. que se dieron como prctica normal de direccin durante los primeros das de dicho proceso social y econmico. La burocracia fue, en muchas actividades, adecuada en el siglo XIX, pero en la actualidad, no puede ya enfrentar con xito las realidades de los ltimos das del siglo XX y el amanecer del siglo XXI. Hay por lo menos cuatro bases en el desarrollo de las organizaciones, que plantean el cambio de las organizaciones profundamente caracterizadas por su temperamento burocrtico: el cambio rpido e inesperado del medio, el aumento de tamao de las organizaciones, la complejidad de la tecnologa moderna y el cambio en el comportamiento de los gerentes. 4.1. Cambio rpido e inesperado La burocracia fue eficaz para tratar lo que era rutinario y previsible en los asuntos humanos, pero basta citar los cambios vertiginosos en diversos campos de la actividad humana para evidenciar su inviabilidad de hoy da. En lo particular, el desarrollo de las Ciencias Administrativas, y de la Administracin como ciencia, est transformando la gestin de las empresas en nuestro pas, y en el mundo entero, de un modo rpido e inusitado, en todas las reas funcionales y con diversas perspectivas conceptuales. La tecnologa puesta al servicio de la Administracin de empresas y de todo tipo de instituciones pblicas y privadas caracteriza de un modo diferente los procesos de gestin. Los cambios en las grandes variables del medio, son ahora en extremo dramticos. La economa, la sociedad, la poltica, la cultura en general, se altera con dimensiones insospechadas, determinando nuevas y desconocidas condiciones para la vida de la empresa. La burocracia, con su escala de mando netamente determinada, sus reglas y sus rigideces, est mal adaptada para el cambio rpido que plantea ahora el ambiente. 4.2. Cambio en el Comportamiento de los Gerentes Sin embargo de la trascendencia de los aspectos antes aludidos, tal vez lo ms importante de todo tenga que ver con el cambio en la filosofa de los gerentes, lo que en definitiva orienta su comportamiento. Es difcil la evaluacin de este cambio, porque no se cuantifica de alguna manera y porque las expectativas estn ms abocadas a observar y a asimilar el cambio en la tcnica y en la tecnologa, en vez de asimilar e impulsar el cambio ms sustantivo en el modo de pensar y de actuar de los gerentes, que en fin de cuentas determina la naturaleza de la cultura administrativa y organizativa.

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Podemos ver el cambio en cuestin en los siguientes rasgos de la cultura administrativa que se van desarrollando en base al mpetu del cambio medio ambiental que obliga a las organizaciones modernas: Un nuevo concepto del hombre: basado en el conocimiento de sus complejas y cambiantes necesidades, que reemplaza una idea del hombre demasiado simplista, inocente y autmata. Un nuevo concepto de la autoridad: basado en la colaboracin y la razn que reemplaza a un modelo de autoridad basado en la coercin y la amenaza. Un nuevo concepto de los valores organizacionales: basado en ideales humanstico-democrticos, que reemplaza al sistema de valores de la burocracia, despersonalizada y mecanicista. Un nuevo concepto del poder: basado en la interrelacin de los factores de la produccin que surte efectos para adentro y para afuera de la empresa, hallando eco en la sociedad y en el conjunto de la economa. El cambio es pues, en este sentido, una respuesta de la organizacin, a los requerimientos del medio. Si no hay cambio se producen los trastornos derivados del autoritarismo, la prepotencia, el sectarismo, la intolerancia, el avasallamiento y las actitudes y posiciones arrogantes.

5. PROBLEMA QUE ENFRENTA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL El problema principal que se enfrenta, es el cambio en la circunstancia de la organizacin y la necesidad imperativa de vencer una serie de obstculos o problemas derivados del presente y del futuro, sin lo cual no es posible que la organizacin pueda desarrollarse adecuadamente. Los problemas derivados son de: Integracin, Influencia Social, Colaboracin, Adaptacin, Identificacin y Revitalizacin.

5.1. La Integracin El problema de Integracin se refiere a la unin de las necesidades individuales de todos los que trabajan en una organizacin, con los objetivos y metas organizacionales.

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Este problema no es abordado por la perspectiva de una organizacin burocrtica, porque segn ella, sencillamente no existe. En la prctica predomina an en ella el principio de Fayol los intereses individuales deben subordinarse a los intereses de la empresa, es decir a los intereses del empresario, lo cual es repudiado, por lo menos en lo terico, por las nuevas corrientes humanistas existentes. Si bien la burocracia supera la concepcin del hombre como una extensin de la mquina presentada por los clsicos estructuralistas de la administracin, su fro planteamiento del factor humano, su formalismo y despersonalizacin, hacen que se olvide la atencin que se debe a las personas y la funcin que stas desempean. La respuesta del Desarrollo Organizacional a este problema tiene que ver con el nacimiento de las Ciencias Humanas y la comprensin de la complejidad del hombre, as como de sus aspiraciones crecientes y con un culto a los valores humanstico-democrticos. 5.2. La Influencia Social El problema de Influencia Social alude a la distribucin del poder y las fuentes del poder y la autoridad. La burocracia ha tenido una confianza explcita en el poder legal-racional-formal, por lo que de hecho usa el poder coercitivo y en todo caso de una mezcla ambigua de competencia, coercin y cdigo legal. El Desarrollo Organizacional plantea un medio en el cual la gerencia debe estar separada de la propiedad, lo cual es extensivo a todo tipo de instituciones sociales. El medio evidencia as mismo una creciente organizacin y difusin de las Relaciones Laborales y de la educacin en general, como respuestas justificadas a la coercin que es objeto el factor humano. 5.3. La colaboracin El problema de la Colaboracin tiene que ver con la creacin de mecanismos para el control y el tratamiento de los conflictos. Para la perspectiva burocrtica el problema se resuelve a travs de la Regla de Jerarqua y la Regla de Coordinacin. La primera, para los conflictos entre distintos niveles de la autoridad formal, imponindose siempre un rango superior, con lo cual se niega en la prctica la existencia del problema. La segunda sirve para resolver conflictos entre grupos del mismo nivel jerrquico y reduce la solucin del problema de un modo simplista a mecanismos de armonizacin formal, todo lo que puede ser un complejo fenmeno de interaccin social dentro del grupo.

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El medio que advierte el Desarrollo Organizacional, es el de profesionalizacin y una creciente necesidad de interdependencia. Se ve a la jefatura como una funcin demasiada compleja para la direccin de un solo hombre. Por lo tanto, la lealtad es primera hacia uno mismo y hacia los ms cercanos a uno, y en el largo plazo tiende a orientarse por la preexistencia de un conjunto de valores normativos y principios permanentes de vida y de conducta forjados por la accin del proceso educativo. 5.4. La adaptacin El problema de Adaptacin tiene que ver con respuestas adecuadas de la organizacin, a los cambios provocados en el ambiente. Con relacin a este problema, para la burocracia, las actividades son rutinarias; la adaptacin al cambio ocurre de modo casual, por todo lo cual abundan las consecuencias imprevistas. Para el Desarrollo Organizacional, el medio es turbulento, agitado y cambiante, en todos los rdenes de cosas. El cambio se encuentra presente en el mismo desarrollo de una planta cuando para tener que ser planta la semilla que le antecede tiene que cambiar y dejar de ser lo que es, de manera que pueda crecer y desarrollarse; del mismo modo el ser humano en su desarrollo natural cambia sus estructuras y sus sistemas orgnicos, stos van transformndose continuamente para adaptarse a las nuevas exigencias.

5.5. La resistencia al cambio Aparentemente no resulta fcil adaptarse a cambios fsicos e innovaciones tecnolgicas; no obstante, los cambios sociales y metodolgicos son an ms difciles de enfrentar. Se ha llegado a decir que es ms sencillo llevar una nave espacial a miles de kilmetros de la tierra que cambiar un solo hbito, actitud o creencia que alguien haya mantenido por mucho tiempo. Ms an, todos podemos dar ejemplos de personas que no gustan de los cambios y que incluso los desprecian. Varios autores buscan explicar las razones de esta resistencia al cambio. Al respecto Rodrguez (1995) seala "aparentemente la resistencia al cambio proviene: De la necesidad de seguridad, que Maslow demostr se puede traducir en una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido. De los intereses particulares que podran verse amenazados. De la falta de visin y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio.

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 De la inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo. De la interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos, etc. De la falta de recursos, que pueden hacer difcil o imposible- la mantencin de una innovacin. De las envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y departamentos de una organizacin se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos." El psiclogo Kurt Lewin abord a mediados del siglo XX el estudio del fenmeno del cambio en las personas y en las organizaciones, lo haca desde la perspectiva de un proceso de descongelamiento de pautas conductuales pasadas, adquisicin de nuevas conductas y recongelamiento de las nuevas formas de actuacin. Si el cambio es lo de ayer, lo de hoy y ser lo del maana y si es tan natural entonces por qu cuesta tanto cambiar cuando es necesario hacerlo? Por qu las personas y las organizaciones no quieren cambiar y se aferran a pautas de comportamiento obsoletas que dieron resultado ayer pero que no garantizan el resultado para el maana? Se debe cambiar? Cmo poder iniciar un cambio? stas son algunas de las preguntas a partir de las que el presente texto se desarrolla con breves respuestas que toman un carcter reflexivo.

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CAPITULO III LA CLAVE DEL XITO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

1. LA NECESIDAD DEL CAMBIO Los cambios transforman al mundo de generacin en generacin y el ser humano habitante de esta tierra est habilitado para adaptarse a los mismos y ejercer su creatividad de modo que pueda satisfacer sus necesidades a pesar de las circunstancias. Las organizaciones surgen precisamente como producto de la unin entre los seres humanos para satisfacer las necesidades de sus creadores y de la sociedad en general. Esta es la razn por la que la misin de toda organizacin es: lograr la mxima satisfaccin de quienes reciben el bien o servicio y de quienes trabajan o dependen de ella (Urbina, A. en Pen J., 1986:1). En la actualidad nadie duda de la gran cantidad de cambios que se dan en las organizaciones: reestructuraciones, nuevos productos, nuevos pblicos, tecnologa, telecomunicaciones, estndares de desempeo, redefinicin de procesos, etc.

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Es posible decir que se vive en una cultura del cambio ya que ste se acelera cada vez ms debido a dos razones: la diversidad de elementos existentes y la capacidad transformadora del ser humano (Novoa, 2002). Para las organizaciones actuales el cambio ha llegado a ser un sinnimo de xito y la habilidad para iniciar e instrumentar cambios es algo que stas demandan a sus integrantes, al grado que se entiende que el que no cambia no sobrevive y aunque pueda parecer exagerado es una realidad que adems hemos vivido. Sin embargo es cierto que muchas organizaciones no tienen conciencia del cambio y no estn dispuestas ni siquiera a visualizarlo, estn cmodas en su situacin y lo mismo pasa a sus integrantes. Del mismo modo que el cambio para la organizacin significa xito y crecimiento, el cambio para el individuo significa madurez y desarrollo, si bien este ltimo trmino es aplicable tanto a organizaciones como a individuos ya que el ciclo natural de todo ser viviente implica un desarrollo con transformacin continua. Pero el cambio implica prdida de control, desechar lo existente, renovacin y nueva creacin; implica un reto y si bien muchas organizaciones lo emprenden planeada ment con una visin definida y orientada al desarrollo organizacional algunas lo evaden as como sus integrantes pues prefieren conservar su equilibrio y defienden fuertemente su deseo a permanecer en su falso sentido de seguridad. Sin embargo el cambio de todos modos va a venir y lo que va a suceder es que no estarn preparadas para enfrentarlo de modo que pierden su oportunidad para poder adaptarse exitosamente y seguir avanzando.

2. ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO EN LA ORGANIZACIN Para que las organizaciones y los seres humanos que en ellas trabajan logren una adecuada adaptacin a los diversos ambientes que enfrentan, necesitan aprender nuevas pautas de conducta, retomar lo til de la experiencia acumulada (aprender a aprender) y estar al tanto del impacto y efecto que sus acciones estn provocando, en el aprendizaje mismo est el cambio y nadie puede evadir el mismo. As, la mejor alternativa para el desarrollo en la organizacin y en el individuo, est en el cambio: hacer que las cosas sean diferentes (Gonzlez, A. 2000:175). En estas condiciones el estudio del cambio organizacional es importante y los lderes y administradores deben estar al tanto de cmo sacar provecho de las fuerzas y factores positivos o negativos que pueden favorecer o impedir la adaptacin y el ajuste; al mismo tiempo que se dan a la tarea de desarrollar las habilidades necesarias para el abordaje planeado del cambio de manera que no les sorprenda, para su manejo y el manejo de las resistencias al mismo que naturalmente surgirn en su entorno de trabajo.

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Pero no es posible cambiar una organizacin si no cambian sus integrantes puesto que son individuos los que la forman. No es posible pensar que la organizacin debe cambiar pero yo no tengo por qu cambiar, al menos no debiera serlo. Contrariamente a este pensamiento, todos los integrantes deben comprometerse con un cambio interno, en vez de quejarse por lo que est mal y eternizar un problema, los individuos deben de dejar de exaltar el problema y volverse parte de la solucin que ellos mismos estn buscando. Formar parte de la solucin y no del problema. Sin embargo, pesa mucho lo viejo y la renovacin implica un precio pero si no optamos por ella tambin pagamos precio. Stephen Coney (1996) en su obra As dez chaves para uma era de mudanzas presenta 10 claves a tomar en cuenta en la organizacin para el proceso de transformacin: 1. Tomar conciencia de la necesidad de cambiar. 2. Involucramiento alineando los objetivos de la organizacin a los individuales. 3. Construir un sentido de seguridad interior frente al cambio 4. Legitimacin del cambio reconociendo su necesidad y su precio. 5. Adoptar una responsabilidad por los resultados, el individuo es responsable de desarrollar sus competencias personales y debe preguntarse hasta qu punto el desarrollo le corresponde a la organizacin o a l mismo? 6. Enterrar lo viejo rechazando lo obsoleto 7. Seguir el nuevo camino con una visin positiva. 8. Contar con una actitud de apertura o lo que llama espritu abierto. 9. Practicar la sinergia unindose a otros que estn en el mismo proceso. 10. Propsito trascendental, los intereses generales deben prevalecer sobre los particulares. Covey enfatiza el papel del lder como promotor del cambio y menciona que: los lderes eficaces son aquellos que transforman personas y organizaciones, promueven cambios en sus mentes y en sus corazones, amplan su visin y su comprensin, aclaran las metas, vuelven congruentes y consonantes los comportamientos con las creencias, los principios y los valores e implementan transformaciones permanentes que se perpetan y cuyo mpetu e intensidad es cada vez mayor.

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Por lo anterior es posible decir que el cambio es un proceso natural pero tambin puede ser un proceso planeado, impulsado para lograr mejoras al interior de las organizaciones. En la actualidad es un proceso que debe ser buscado como el artista busca la perfeccin en su obra, as las organizaciones y sus integrantes deben buscar la perfeccin no slo en lo que hacen sino bsicamente en lo que son, ya que lo que yo soy determina lo que yo hago y lo que yo hago es lo que realmente empieza a cambiar la realidad que vivo y me convierte en parte de la solucin deseada. Pero la resistencia al cambio se hace presente, Audirac (1994) menciona en su obra el ABC del desarrollo organizacional que ante esta realidad existen 4 posibilidades de abordaje: El caso de quien se resiste al cambio porque no sabe, entonces hay que informarle. El que no puede, en este caso hay que habilitarlo y proporcionarle herramientas. El que no cree, es necesario involucrarle para que participe. Finalmente el que no quiere, ante lo cual no hay nada que hacer, pues no hay cambio. As, no est dems agregar que el ser humano tiene libre albedro y puede ejercerlo a lo largo, a lo ancho, a lo alto y con la profundidad que desee en su realidad, es tan libre que puede decidir quedarse como est exaltando a su hombre viejo haciendo a un lado la renovacin que implica desechar lo obsoleto y morir para dar vida y construir un hombre nuevo, as como la semilla muere para dar paso a un nuevo ser que es la planta.

3. LAS IMPLICANCIAS DEL CAMBIO Para afrontar la dramtica necesidad de institucionalizar los cambios, la administracin moderna ha creado estrategias de desarrollo organizacional, que permiten a las instituciones planificar y afianzar las innovaciones requeridas, especialmente en los mbitos sociolgicos y metodolgicos. Estos cambios implican una nueva cultura organizacional y pueden ser operados desde distintos niveles. As, por ejemplo, algunos autores se refieren a los niveles: Estructural Tecnolgico del Comportamiento. Son notorios los cambios estructurales que han ido experimentando las organizaciones, para adecuarse a la dinmica interna y social de sistemas centralizados, caracterizados por la presencia de un administrador responsable de la gestin general concentrando todo el poder y la toma de decisiones, se ha avanzado a estructuras organizacionales descentralizadas, cuyos ejecutivos poseen responsabilidad completa en el rea que se le ha asignado. 20

Estos ltimos sistemas, conservan una jefatura central para las decisiones que conciernen a la organizacin en su conjunto; pero, junto con permitir un desarrollo y comportamiento equilibrado, presentan la ventaja de poder dar respuestas oportunas y adecuadas de la organizacin a los fenmenos y demandas del medio. La administracin pblica, y especficamente el sistema educacional, son una muestra clara de esta evolucin en el nivel estructural. En cuanto a los cambios de nivel de personas y de sus comportamientos, estos pueden operarse en diferentes instancias: Instancia individual o personal: Se refieren a cambios en la relacin del individuo con su rol. Instancia interpersonal: Se refieren a cambios que deben suscitarse en las relaciones informales de los miembros. Instancia grupal: Se refieren a cambios que deben ocurrir en los grupos estructurados formalmente en la organizacin. Instancia directiva o gerencial: Se refiere a cambios que deben operarse en los niveles directivos, para alcanzar relaciones armnicas con y entre los niveles anteriores.

4. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO En esta parte se revisaran y analizarn algunas estrategias sugeridas por diversos autores para manejar el cambio de forma eficiente.

4.1. Directrices de Denton Segn Denton, existen tres directrices para el cambio: La primera directriz que Denton describe es crear confianza y adhesin. Para ello, el lder o agente de cambio necesita estar completamente convencido de los beneficios que el cambio aportar a la organizacin y de esa forma promocionarlo como el objetivo ms deseado a cumplir. Adems se debe utilizar cada oportunidad para demostrar sus beneficios y el compromiso adquirido con el cambio. Tambin favorece mantener abiertos los canales de comunicacin, una actitud positiva, ser flexible y aceptar retroalimentacin. La segunda directriz, el autor recomienda desarrollar redes de apoyo de lo que l llama discpulos o seguidores, a modo de incorporar a todos en la iniciativa de cambio. Adicionalmente sugiere lograr acuerdos acerca de los cambios que se requieren, estructurar equipos de trabajo y focalizar todos los esfuerzos en los cambios acordados. Estos equipos de trabajo ayudarn a disminuir la resistencia a los cambios hacindolos ms abordables. 21

Medir y monitorear el cambio es la tercera directriz entregada por Denton quien aconseja evaluaciones a cada una de las etapas. Esto permitir corregir los mtodos y procesos en caso de que los cambios no se produzcan de la forma en que estaban planificados. Mediante la deteccin oportuna de eventuales problemas y desviaciones se puede ahorrar tiempo, energa y recursos

4.2. Tcnicas de Koontz y Weihrich Koontz y Weihrich tambin sugieren algunas tcnicas para introducir cambios a la organizacin. En su opinin, un proceso de cambio consiste de tres pasos principales: descongelacin, movimiento o cambio y recongelacin. La primera fase busca crear una actitud positiva hacia el cambio. Las personas que no estn plenamente conformes con la situacin actual pueden ayudar a desarrollar una disposicin favorable. La segunda fase se caracteriza por la aplicacin del cambio. Se puede lograr mediante el aprendizaje de nueva informacin, la adquisicin de nuevos conceptos y el desarrollo de nuevas perspectivas o puntos de vista . El cambio alcanza estabilidad en la tercera fase. Resulta esencial que el cambio que se desea introducir sea compatible con los objetivos de la organizacin, sus valores y comportamientos. De lo contrario existe el riesgo de perder la aceptacin del mismo y, en consecuencia, su eficacia.

4.3. Enfoques de Robbins. Robbins, presenta los enfoques para gestionar el cambio. A travs de este mtodo se puede gestionar el cambio de forma ordenada siguiendo cinco pasos ntimamente relacionados: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. Durante el diagnstico se recopila informacin acerca de aquello que preocupa a quienes forman parte de la organizacin, sus problemas y necesidades. En la etapa de anlisis, se estudia la informacin recolectada tratando de establecer prioridades, dimensionando los problemas y diseando posibles cursos de accin.

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En la fase de retroalimentacin, las personas que estn involucradas en el proceso de cambio deben ayudar a ofrecer posibles soluciones. En consecuencia, es conveniente compartir con ellos los datos recogidos e involucrarlos en la bsqueda de soluciones. Al momento de pasar a la accin, los equipos de trabajo deben emprender acciones especficas que intenten dar respuesta a los problemas identificados. Finalmente, en la etapa de evaluacin se debe valorar con regularidad el impacto del o de los cambios introducidos a fin de determinar si han sido eficientes y en qu grado o extensin. Se sugiere utilizar la informacin recogida para establecer estndares y puntos de referencia. De acuerdo a lo que plantea Robbins, la investigacin accin ofrece dos importantes beneficios. El primero es que facilita el focalizarse en el problema. Una vez que se logra determinarlo, se disea la mejor manera de abordarlo y superarlo. El segundo beneficio es que la investigacin accin involucra a mucha gente, como resultado se facilita el desarrollo de un fuerte compromiso con la innovacin lo que reduce significativamente los niveles de resistencia al cambio.

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CONCLUSIONES
Los procesos de cambio normalmente implican una buena cuota de planeacin, esfuerzo y sacrificio. Los encargados de gestionar el cambio deben poner de manifiesto su voluntad de compartir con todos y cada uno de los miembros de la organizacin, indistintamente de su rol dentro de ella, los costos que demanda la iniciativa. As ser ms fcil persuadir a todos que los potenciales beneficios del cambio valen la pena el esfuerzo.

En una poca de avances e innovaciones rpidas y constantes, no se puede desconocer la relacin cambio-organizacin. Es as como se ha enfatizado el manejo del cambio y el fenmeno de la resistencia al mismo. Como se ha visto, las razones de la resistencia al cambio son mltiples y de variada ndole. Generalmente van a depender de las circunstancias. Cualquier percepcin que implique la posibilidad de perder un cierto nivel o influencia, un tratamiento injusto la adopcin de nuevas tecnologas o innovaciones difciles de manejar, puede generar resistencia.

Los procesos de cambio normalmente implican una buena cuota de planeacin, esfuerzo y sacrificio. Los encargados de gestionar el cambio deben poner de manifiesto su voluntad de compartir con todos y cada uno de los miembros de la organizacin, indistintamente de su rol dentro de ella, los costos que demanda la iniciativa. As ser ms fcil persuadir a todos que los potenciales beneficios del cambio valen la pena el esfuerzo.

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BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml CHIAVENATO, IDALBERTO (1999): Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc Graw Hill, Colombia ROBBINS, STEPHEN P. (1999): Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Pearson, Mxico.

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ANEXOS

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